生产计划及产能分析99页课件

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1、生产计划管理生产计划管理25M1E生产的本质生产的本质运用运用“5M1E”达成达成“Q、C、D”的活动的活动生产生产3生产管理的含义及目的生产管理的含义及目的 广义：对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段。广义：对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段。 狭狭义义：确确立立生生产产计计划划并并控控制制其其生生产产活活动动依依据据计计划划顺顺利利进进行行,以达成生产之目的。以达成生产之目的。 目的目的: A.合乎品质水准合乎品质水准 B.尽可能降低成本尽可能降低成本 C.在一定的期限内完工在一定的期限内完工 D.使资产的周转数量大使资产的周转数量大 E.满足顾客的要求满足顾客的要求 4生产

2、管理的推行原则生产管理的推行原则l计划管理计划管理:生产计划的拟定是生产管理之首要任务；l事前管理事前管理:事前周详考虑以避免生产问题频繁发生；l重点管理重点管理:针对人、机、物人、机、物,考虑其时间及数量；l例外管理例外管理:对生产管理进程中所发生的异常现象采取适当的处理措施；l科学管理科学管理:欲使生产活动合乎经济性,必须收集大量相关数据, 以科学化的数字作精确的整体性分析。5生产生产管理的功能图管理的功能图途程计划途程计划生产管理生产管理生产计划生产计划生产管制生产管制组织功能组织功能控制功能控制功能日程计划日程计划工作调派工作调派进度管理进度管理6生管工作的职掌生管工作的职掌l 确定生

3、产产品、数量、交期产品、数量、交期；l 进行生产前产能及负荷分析产能及负荷分析,并做好工作准备；l 安排生产计划及进度生产计划及进度；l 确实掌握生产所需之各种物料供应物料供应状况；l 分派与协调分派与协调生产工作；l 掌握实际生产状况,协调处理问题；l 负责有关出货之各项联络工作；l 定期召开或参与产销协调会,召开生产会议；l 分析、检讨生产绩效,核对与记录报表；l 参与其他有关的生产活动、检讨会等； 7某一中小企业生管组织及工作职掌说明图某一中小企业生管组织及工作职掌说明图加班及绩加班及绩效管制效管制日报表核对日报表核对生管课长生管课长物管员物管员生管员生管员订单管制员订单管制员资料统计员

4、资料统计员订单登录订单登录出货管制出货管制出货单开立出货单开立顾客服务顾客服务咨讯联络咨讯联络生产计划生产计划拟定拟定进度安排进度安排进度跟催进度跟催生产问题协生产问题协调与处理调与处理用料计划用料计划拟定拟定生产用料生产用料请购请购用料跟催用料跟催库存异常问题库存异常问题协调与处理协调与处理用料分析与用料分析与控制控制生产资料生产资料登录登录各项报表各项报表资料分析资料分析档案管理档案管理加班及绩加班及绩效管制效管制生管课长生管课长物管员物管员生管员生管员订单管制员订单管制员资料统计员资料统计员订单登录订单登录出货管制出货管制出货单开立出货单开立顾客服务顾客服务咨讯联络咨讯联络生产计划生产计

5、划拟定拟定进度安排进度安排进度跟催进度跟催生产问题协生产问题协调与处理调与处理用料计划用料计划拟定拟定生产用料生产用料请购请购用料跟催用料跟催库存异常问题库存异常问题协调与处理协调与处理用料分析与用料分析与控制控制生产资料生产资料登录登录各项报表各项报表资料分析资料分析档案管理档案管理加班及绩加班及绩效管制效管制日报表核对日报表核对生管课长生管课长物管员物管员生管员生管员订单管制员订单管制员资料统计员资料统计员订单登录订单登录出货管制出货管制出货单开立出货单开立顾客服务顾客服务咨讯联络咨讯联络生产计划生产计划拟定拟定进度安排进度安排进度跟催进度跟催生产问题协生产问题协调与处理调与处理用料计划用

6、料计划拟定拟定生产用料生产用料请购请购用料跟催用料跟催库存异常问题库存异常问题协调与处理协调与处理用料分析与用料分析与控制控制生产资料生产资料登录登录各项报表各项报表资料分析资料分析档案管理档案管理加班及绩加班及绩效管制效管制生管课长生管课长物管员物管员生管员生管员订单管制员订单管制员资料统计员资料统计员订单登录订单登录出货管制出货管制出货单开立出货单开立顾客服务顾客服务咨讯联络咨讯联络生产计划生产计划拟定拟定进度安排进度安排进度跟催进度跟催生产问题协生产问题协调与处理调与处理用料计划用料计划拟定拟定生产用料生产用料请购请购用料跟催用料跟催库存异常问题库存异常问题协调与处理协调与处理用料分析与

7、用料分析与控制控制生产资料生产资料登录登录各项报表各项报表资料分析资料分析档案管理档案管理8运作程序作业要点应用表单1生产计划产销配合与存货调整物料需求计划(MRP:物料)产能需求规划(CRP:人力、设备)销售计划表生产计划表产能与负荷分析表成品库存表2途程计划产品资料之建立与运用经济制程之设计生技之开发与改善标准材料表（BOM）标准途程表（SOP）标准工时表（ST）标准成本表（SC）3日程计划优先顺序与日程安排经济生产批量之考虑紧急订单之处理基准日程表生产日程表4工作调派生产准备实际生产活动之调配分批成本计算之处理制造令样品制造单制造变更单5进度管制制造过程与数量之掌握进度异常之处理日程计划

8、之调整生产实绩的分析与评价生产日报表在制品移转单成品入库日计表制造令完工联生产管制表生生产产计计划划与与管管制制的的作作业业程程序序表表9生产管理生产管理现场管理现场管理计划计划管制管制组长（课长）组长（课长） 班长（拉长）班长（拉长）生产计划、生产管制与现场进度管理的关系生产计划、生产管制与现场进度管理的关系季生产计划表季生产计划表月生产计划表月生产计划表周生产计划表周生产计划表工作调派工作调派生产确认生产确认生产确认生产确认生产通知单生产通知单负荷计划负荷计划 材料计划材料计划人力准备人力准备治工具材料准备治工具材料准备生产周期报表生产周期报表生产绩效检讨会生产绩效检讨会作业日报表作业日报

9、表工作检讨会工作检讨会产能负荷调整产能负荷调整派工派工交期管制交期管制品质变异处理品质变异处理10产销协调方式产销协调方式客户客户销售部门销售部门计划部门计划部门采购采购/制造部门制造部门订单下达订单下达交期回复交期回复订单通知订单通知交货期确认交货期确认/通知通知交期变更通知交期变更通知交期变更协调交期变更协调/确认确认制造命令制造命令生产变更通知生产变更通知11定期产销协调会议制度定期产销协调会议制度资料准备资料准备会议检讨内容会议检讨内容销售部门销售部门1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2、出货状况、出货状况及客户要求。及客户要求。生产管理部门生产管理部门1、生产计划及生产异动、生产

10、计划及生产异动状况；状况；2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。其他部门其他部门有关人员、设有关人员、设备、材料备、材料等产销事项。等产销事项。1、上一周产量报告；、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。、业务动态情况及协调事宜。12销售与生产运作流程图销售与生产运作流程图订单订单/销售预测销售预测销售部销售部计划部计划部物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/工

11、艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作13生产、销售、库存计划表（范例）生产、销售、库存计划表（范例）产品产品编号编号上上月月底底库库存量存量当月（当月（年年月）月）下月（下月（年年月）月）下下月（下下月（年年月）月）销销售售生生产产库库存存销销售售生生产产库库存存销销售售生生产产库库存存14日常产销工作配合流程图日常产销工作配合流程图客户客户销售销售生产生产产销产销1.产能设定产能设定2.最佳排程最佳排程3.用料计划用料计划4.产销控制产销控制1

12、交期答复交期答复2承订变更协调承订变更协调1订单内容不明反应订单内容不明反应2交期安排、异常反应交期安排、异常反应1生产日报生产日报2异常报告异常报告1订单订单2变更单变更单1销售目标销售目标2产销计划产销计划3订单、变更通知订单、变更通知1生产计划生产计划2生产日程安排、变更生产日程安排、变更3制造通知、修改制造通知、修改15紧急订单的处理紧急订单的处理l紧紧急急订订单单可可区区分分为为可可避避免免与与不不可可避避免免两两种种, ,不不可可避避免免是是指指由由客客户户造造成成的的, ,除除非非不不接接此此类类客客户户所所下下的的订订单单, ,否否则则不不可可避避免免, ,此此种种情情形形只只

13、能能尽尽快快处处理理, ,造造成成延延误误在在所所难难免免; ;另另一一种种紧紧急急订订单单为为工工厂厂内内部部管管理理不不严严造造成成的的, ,此此种种情情形形一一般般可可尽尽量量避避免免, ,处处理理紧紧急急订订单单的的原原则为早期处理则为早期处理. .16紧急订单的处理紧急订单的处理l检讨避免组织不协调造成的紧急订单检讨避免组织不协调造成的紧急订单( (如各业务区域由各人分项处如各业务区域由各人分项处理订单所造成的延误理订单所造成的延误, ,应以业务代理制加以避免应以业务代理制加以避免) )。 l确立确立“期间内生产计划不变更期间内生产计划不变更”之插单原则之插单原则l预留预留3%-5%

14、3%-5%的产能以应付急需的产能以应付急需l利用半成品、成品修改利用半成品、成品修改 l利用加班支援等内部协调方式处理利用加班支援等内部协调方式处理 l利用外包、调货等外部资源利用外包、调货等外部资源l采用分批交货、产品修改等客户协调方式采用分批交货、产品修改等客户协调方式17生产计划的标准生产计划的标准作业计划的标准作业计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。制程计划、余力计划的标准制程计划、余力计划的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准日程计划的标准基准日程表；加工及装配批量材料、零件计划的标准材料、零件计划的标准零件构成表及零

15、件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率拟拟定定库库存存计计划划的的标标准准库存管理分区；订购周期； 订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！18负荷计划负荷计划 负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。 为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。19负荷计划的目的和标准负荷计划的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产

16、的适当作业率。二、计划标准1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。20负荷计划的要点负荷计划的要点1、负荷与能力必须取得平衡； 调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高； 工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程别（间）的负荷变动小。 实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。21生产能力的掌握生产能力的掌握能力（人/机） =1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械（台）数人员开工率=出勤率（1-间接作业率）机械开工

17、率=开机率（1-故障率）22生产能力不足时的对策生产能力不足时的对策1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程计划，部分工作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。23负荷计划步骤负荷计划步骤1、依产品别、制程别计算出负荷；2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；4、对负荷、能力进行调整，使之一致。24负荷计算负荷计算l根据制程计划之标准工时资料根据制程计划之标准工时资料, ,计算订单所需之工时计算订单所需之工时, ,即即为各批产品之负荷为各批产品之负荷25产品别负荷计算法：产品别负荷计算法：产品产品批量批量(PCS)制程制程设备设备

18、工时工时(HRS/PCS)负负荷荷数数(HRS)A3001L0.32962M0.24723D0.1648小计小计0.72216B5001L0.331652M0.18903L0.221104D0.28140小计小计1.01505合计合计72126机器别负荷计划法机器别负荷计划法机器设备机器设备产品产品制程制程负荷数负荷数(HRS)1LA196B1165B3110小计小计3712MA272B290小计小计1623DA348B4140小计小计18827产能负荷分析产能负荷分析现状：现状：业务员常挂在嘴边的话:接了订单,却不知何时可以交货,客户没有下订单,老板又施加压力.生管员也有话说,旺季,淡季差异

19、太大,不知如何安排生产,生产安排到底要依据什么标准,明明订单那么多,业务员还拼命接单、插单,怪不得交不出货积积极极的的对对策策是是:利利用用产产能能负负荷荷分分析析资资料料,事事前前化化解解产产销销不不平平衡造成的问题衡造成的问题。28产能的含义产能的含义 产产能能, ,是是指指一一个个生生产产企企业业、一一个个工工厂厂、一一条条生生产产线线、一一个个生生产产部部门门或或工作站工作站, ,某设备或某人某设备或某人, ,在一定时间内之生产能量在一定时间内之生产能量29产能的影响因素产能的影响因素l1 1物料物料: :供应情形、物料搬运方式等供应情形、物料搬运方式等l2 2制程制程: :工厂布置、

20、作业方法、瓶颈现象等工厂布置、作业方法、瓶颈现象等l3 3设备：维护工作安排、故障频率等设备：维护工作安排、故障频率等l4 4品质品质: :不良率、报废率等不良率、报废率等l5 5其他其他: :准备时间、工作环境、效率等准备时间、工作环境、效率等30产能分析目的产能分析目的l近期近期: : 确定生产能力之现况,作为生产安排及接单交货期之决定依据；l远期远期: : 预估市场需求,以对长期内产能需求预做安排,并对前置期较长的设备及机器事先规划订购 分析现行生产方法,利用工业工程手法,提高产能以减少浪费降低成本31产能分析要点产能分析要点l1、确认各生产部门在一定期内之总生产力以及生产某产品之生产能

21、力；l2、为应付业务之需要,生产企业或各生产部应提供多少产能?其产能之利用率如何?l3、若产能不足以应付业务需要,应以何种最经济方式予以补充?l4、各部门之正常剩余能量若干?是否可以有效利用? 32同机台不同工作、不同产品的产能分析方法同机台不同工作、不同产品的产能分析方法工作工作产产能能(PCS/HRS)工工时时(HRS/PCS)总产能总产能内管内管401/40=0.0251/0.042=23.8外管外管601/60=0.017小计小计0.042产品产品产产能能(PCS/HRS)年需求年需求所占比例所占比例加权平均加权平均A型型15.0500012.5%15.012.5%B型型16.3200

22、0050.0%16.350.0%C型型17.0500012.5%17.012.5%D型型17.21000025.5%15.025.0%合计合计4000016.45PCS/HRS33生产线产能分析方法生产线产能分析方法加加工工线线产产能能: :先先分分析析加加工工线线各各机机台台之之产产能能, ,再再取取各各工工作作站站中中之最小产能为该线产能之最小产能为该线产能装装配配线线产产能能: :可可利利用用作作业业编编成成表表取取各各工工作作站站中中之之最最小小产产能能为该线产能为该线产能 图示图示工作站工作站12345产能产能2.02.52.21.82.4其最小产能为其最小产能为:1.8台台/分分3

23、4混合方式组成之生产系统产能分析方法混合方式组成之生产系统产能分析方法一般生产工厂多为混合方式之生产形态一般生产工厂多为混合方式之生产形态, ,生产系统是由生产系统是由各工作站利用串联方式组合而成各工作站利用串联方式组合而成, ,串联方式与生产线产串联方式与生产线产能分析方法相同能分析方法相同, ,取最小产能为该串联之产能取最小产能为该串联之产能, ,而并联方而并联方式系以产能相加为并联线之总产能式系以产能相加为并联线之总产能 作业作业1作业作业2作业作业3作业作业4作业作业5半成品半成品零件零件原原料料成成品品35产能负荷分析与管理方式产能负荷分析与管理方式( (产能需求计划产能需求计划CR

24、PCRP之基本架构图之基本架构图) )产能需求计划产能需求计划(CRP)主生产计划主生产计划(MPS)标准工时资料标准工时资料(ST)工作中心资料工作中心资料(workcenter)基准日程资料基准日程资料已生产未入库已生产未入库资料资料自制排程或自制排程或外包排程外包排程36产能负荷分析表产能负荷分析表(范例范例)月份工作天月份工作天制程名称制程名称(机器代号机器代号)产能产能负荷负荷余力余力工时工时比比 率率%工时工时比比 率率%工时工时比比 率率%A100BB/AC1.工时单位:人天、人时、人分工时：（a）产能（A）=每日可用工时工作天数（b）负荷（B）=标准工时计划数量（C）余力（C）

25、=产能（A）-负荷（B）1比率：1产能以100%表示2负荷以B/A表示3余力以（100-B/A）%表示判断:AB余力管理/A负荷负荷产能产能负荷负荷产能产能=负荷负荷状况状况淡季淡季旺季旺季平时平时对策对策(例例)1接单接单2库存法库存法1外包外包2加班加班1维持维持2改善改善说明说明产能负荷管理产能负荷管理:1产能负荷分析产能负荷分析(计划计划/执行执行)2余力分析余力分析(检核检核)3余力调整余力调整(采取对策采取对策)产能负荷管理方式概要表产能负荷管理方式概要表38产能分析与管理的实施产能分析与管理的实施l实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量；实施产能负荷管理必须先建立标准工时或

26、标准产量；l充充分分运运用用产产能能负负荷荷分分析析资资料料,且且重重视视对对策策之之提提出出及及实实施施与与检检讨讨（余力管理（余力管理/外包计划）；外包计划）；l改善产能，提高生产效率改善产能，提高生产效率l调调整整余余力力需需采采取取适适当当对对策策，超超负负荷荷时时,可可以以运运用用加加班班,假假日日上上班班等等方法延长工时方法延长工时 ，负荷不足时，负荷不足时,则提前将预定作业投入生产则提前将预定作业投入生产 l平平时时为为了了使使产产能能维维持持平平衡衡,亦亦需需采采取取适适当当措措施施（设设备备保保养养/备备用用件件/物料安全存量物料安全存量/人员稳定人员稳定/强化生管强化生管/

27、有效管理制度）有效管理制度） l多多品品种种小小批批量量重重复复性性订订货货式式生生产产工工厂厂积积极极推推行行产产能能负负荷荷管管理理方方式式可以解决产销不平衡问题可以解决产销不平衡问题39案例案例 某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划： 客户订单明细表：产品产品ABC数量数量300500200交期交期30天天40产品别、机械别负荷产品产品制程制程使用机械使用机械标准工时标准工时/个个负荷（工时）负荷（工时）A(300)甲甲0.32(H)0.32300=96（H）乙乙0.24(H)0.24 300=72(H)甲甲0.18(H)0.18 300=54(H)丙丙0.15(H

28、)0.15 300=45(H)B(500)乙乙0.34(H)0.34 500=170(H)丙丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲甲0.25(H)0.25 500=125(H)C(200)甲甲0.43(H)0.43 200=86(H)丙丙0.25(H)0.25 200=50(H)说明说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力（单机） =25(天) 8(小时/天) 90%=180(小时)基准能力基准能力:甲机械=3180=540(H)乙机械=1180=180(H)丙机械=2180=360(H)41机械别、制程别负荷机械机械产品产品制程制程负荷（负

29、荷（H）负荷合计（负荷合计（H）甲甲A96361A54B125C86乙乙A72242B170A45丙丙B40135C5042负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力能力)360(负荷负荷)180242(负荷负荷)135(负荷负荷)360(能力能力)A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）甲甲（3台）台）乙乙（1台）台）丙丙（2台）台）43作业：作业：l某企业接到订单明细为A产品400个，B产品600个，要求在30天内交货，A、B产品用到的制程和设备机标准工时如下表：产品产品批量批量

30、(PCS)制程制程设备设备工时工时(HRS/PCS)负荷数负荷数(HRS)A4001L0.321282M0.24963D0.1664小计小计0.72288B6001L0.331982M0.181083L0.221324D0.28168小计小计1.01606合计合计894l企业有3台L设备，2台M设备， 1台D设备，正常情况下每月上班25天，每天8小时，平均设备故障率为10%l要求：请进行产能负荷分析并做出月生产计划产品产品批量批量(PCS)制程制程设备设备工时工时(HRS/PCS)负荷数负荷数(HRS)A4001L0.321282M0.24963D0.1664小计小计0.72288B6001L

31、0.331982M0.181083L0.221324D0.28168小计小计1.01606合计合计894产品产品批量批量(PCS)制程制程设备设备工时工时(HRS/PCS)负荷数负荷数(HRS)A4001L0.321282M0.24963D0.1664小计小计0.72288B6001L0.331982M0.181083L0.221324D0.28168小计小计1.01606合计合计894产品产品批量批量(PCS)制程制程设备设备工时工时(HRS/PCS)负荷数负荷数(HRS)A4001L0.321282M0.24963D0.1664小计小计0.72288B6001L0.331982M0.181

32、083L0.221324D0.28168小计小计1.01606合计合计89444生产计划的任务生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。45生产计划的用途生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。46生产计划的种类生产计划的种类划分种类划分种类对象对象期间期间期别期别大日程大日程（长期）（长期）长期生产计划长期生产计划产品群产品群23年年季季年度生产计划年度生产计划

33、产品群、产品别产品群、产品别1年年月月中日程中日程（中期）（中期）36月生产计月生产计划划产品别产品别季、半年季、半年周、月周、月月份生产计划月份生产计划产品别、零件别产品别、零件别月月日日小日程小日程（短期）（短期）周生产计划周生产计划产品别、零件别产品别、零件别周周日日日生产计划日生产计划产品别、零件别产品别、零件别日日小时小时47生产计划的内容生产计划的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；48生产计划应满足的条件生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3

34、、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。49各生产相关计划要点各生产相关计划要点产品开发计划产品开发计划考虑样品的试制与考虑样品的试制与小量的试制，产品开发小量的试制，产品开发的进度是日程计划安排的进度是日程计划安排的重要组成部分。的重要组成部分。途程计划途程计划从途程计划中可知从途程计划中可知产能负荷状况，使日程产能负荷状况，使日程计划安排更切实际。计划安排更切实际。人员计划人员计划现场作业人员的掌现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，握，须由现场主管负责，生管只依编制加以计划生管只依编制加以计划安排，但应考虑出勤率。安排，但应考虑出勤率。负荷计划负荷计划在动态当中寻

35、求企在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与业产能与负荷的平衡与统一。统一。库存计划库存计划可调整长短期订单可调整长短期订单及季节性产销变化，是及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部生产计划中极主要的部分。分。出货计划出货计划依交期的优先次序依交期的优先次序编制，是生产日程安排编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目的，生产活动配合的目标。的目标。用料计划用料计划依生产日程计划安依生产日程计划安排，库存情况等而编制。排，库存情况等而编制。外协计划外协计划50途程计划的内容途程计划的内容标准途程（标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员

36、及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定资料，就各项目分别设定51途程计划表途程计划表简图简图工号工号产品产品区分区分CP-16外盖外盖图号图号名称名称人数人数/机机FA-1882人人序号序号工序工序作业内容作业内容机械、工具机械、工具作业人员作业人员准备准备主体主体01画线画线石笔、直尺石笔、直尺10分

37、分1分分02切断切断切断机切断机10分分1分分03切角切角将角切下将角切下(45度度)发角机靠模发角机靠模10分分5分分04弯曲弯曲曲率曲率R8游标尺、弯曲机游标尺、弯曲机5分分4分分05折弯折弯预备折弯预备折弯游标尺、折弯机游标尺、折弯机10分分6分分0607缓急顺序缓急顺序材质材质原料尺寸原料尺寸需用数量需用数量工程分类工程分类工事分类工事分类开始开始完成完成1815角钢角钢L33.52机械机械专用专用52生产的型态分类生产的型态分类一、预估生产型一、预估生产型 为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。二、订货生产型二、订货生产型 每次

38、生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。三、混合生产型三、混合生产型 因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。53 1、作业度安定、成本较低 2、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产； 3、产品的设计在一定时间内是定型的； 4、使用的机械设备大都为专机、单能机； 5、工厂布置基本依产品类型来进行； 6、产品的单位制造周期较短； 7、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高； 8、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。预估生产型的特征预估生产型的特征54 1、依照

39、订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产； 2、接受订单后才进行设计或生产组织； 3、使用的机械设备多广泛通用的机械； 4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行； 5、产品的制造周期较长； 6、对员工的作业熟练程度要求高； 7、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。 8、 物料采购的前置时间较长； 9、 订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。订货生产型的特征订货生产型的特征55订货生产型与预估生产型的比较订货生产型与预估生产型的比较 类型类型项目项目订货生产型订货生产型预估（计划）生产型预估（计划）生产型订货（接单）方订货（接单）方式式按客户的订货生产按客户的订货生产假想不

40、特定多数的顾客需求计划生产假想不特定多数的顾客需求计划生产产品的规格产品的规格按客户的要求，变化多按客户的要求，变化多考虑多数的顾客，事先确定考虑多数的顾客，事先确定生产的反复性生产的反复性因规格等变化多，所以小因规格等变化多，所以小连续性、反复性大连续性、反复性大生产的批量生产的批量通常较小通常较小比较大比较大库库 存存持有原材料、零件，有时持有在制品库持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备生产设备使用通用机械的情形较多使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组

41、生产编组依机械别配置，使之具有通用性依机械别配置，使之具有通用性依加工系列、产品形状的生产线别组成依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多的情形较多56预估（计划）型生产预估（计划）型生产57计划型生产计划程序计划型生产计划程序预测预测销售计划销售计划接单接单库存计划库存计划必须生产的产品及数量必须生产的产品及数量负荷计划负荷计划(调整调整)编制月生产计划编制月生产计划日程计划日程计划各种安排及准备各种安排及准备着手生产着手生产生产能力生产能力负荷基准负荷基准58月份生产计划的拟定月份生产计划的拟定 月份生产计划，虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须每月拟

42、定，以应对可能出现的：1、产品的变更；2、库存的调整；3、销售计划的修订；4、生产能力的变化。59案例：月份生产计划表案例：月份生产计划表项项目目产产品品期初期初库存库存1月月2月月3月月生产生产销售销售库存库存生产生产销售销售库存库存生产生产销售销售库存库存数量数量计划计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计合计802862501162462808227629068负荷负荷工时工时(H)每个产品平均每个产品平均=10(H)生产生产数数2860(H)2460(H)2760(H)生产生产能力能力(H)10(人人)10(H)作

43、业日作业日28天天2800(H)24天天2400(H)27天天2700(H)加班加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部门拟定部门:生产部生产部日期日期:2010年年1月月7日日期间期间:2010年年1月至月至2010年年3月月批准日期批准日期:审核审核:编制编制:60日程计划拟定的原则日程计划拟定的原则（1）产量较大、经常生产的主导产品可在全年内均衡安排或根据订货合同安排（2）进行产品品种的合理搭配，使各车间、季、月、 各工种、各种设备的负荷均衡并得到充分利用（人力、设备）（3）产量少的产品尽可能集中安排，减少各周期生产的产品品种数（4）新产品要分摊到各季度各月出产，要与生产技术准备工

44、作的进度衔接和协调（5）尽可能使各季、月产量为批量倍数（6）考虑原材料、燃料、配套设备、外购外协件对进度的影响61日程计划追求的目标日程计划追求的目标1、缩短生产周期；2、减少在制品；3、作业的稳定及效率的提升；4、对最终产品组合装配的同步化。62日程计划拟定的考量点日程计划拟定的考量点一、以客户要求为中心来确定一、以客户要求为中心来确定1、按客户要求交期的先后顺序；2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。二、以生产效率为中心来确定二、以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。63日程计划的类型日程计划的类型一、同一产品的生产总量做

45、连续生产安排一、同一产品的生产总量做连续生产安排二、同一产品的生产总量做分批次生产安排二、同一产品的生产总量做分批次生产安排64一、同一产品的生产总量做连续生产安排一、同一产品的生产总量做连续生产安排日期日期123456789101112计计划划 产品产品A 1000个个 产品产品B 3000个个 产品产品C 4000个个65二、同一产品的生产总量做分批次生产安排二、同一产品的生产总量做分批次生产安排日期日期123456789101112计计划划产品产品A 产品产品A500个个 500个个 产品产品B 产品产品B 1000个个 1000个个 产品产品C 产品产品C 2000个个 2000个个6

46、6二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排日期日期1234计计划划 A A A50个个 50个个 50个个 B B B 100个个 100个个 100个个 C C C 200个个 200个个 200个个67订货型生产订货型生产68订货型生产计划程序订货型生产计划程序订单订单生产计划生产计划物料管制记录物料管制记录存量记录存量记录产能负荷调整产能负荷调整日程计划日程计划途程计划途程计划69销售别、产品别生产计划表销售别、产品别生产计划表 月别月别项目项目 月月 月月 月月 月月产品产品品名品名批量批量数量数量批量批量数量数量批量批量数量数量批量批量数量数量

47、销售别：销售别：内销内销 外销外销 日期：日期： 年年 月月 日日 共共 页第页第 页页说明：说明：1、生产计划周期：、生产计划周期：36个月；个月； 2、编制日期：每月、编制日期：每月25日提出；日提出； 3、批量：订单号、计划批量。、批量：订单号、计划批量。70月份生产计划表月份生产计划表NO批号批号产品产品名称名称数量数量金额金额制造制造单位单位生产日期生产日期预定出预定出货日期货日期备注备注开工开工完工完工本月份工作天数：本月份工作天数： 天天 日期：日期： 年年 月月 日日 共共 页第页第 页页71生产日程表生产日程表序序号号品品名名规规格格单单位位计划计划量量日日 期期123282

48、930部门：部门：月月日至日至月月日日日期：日期：年年月月日日共共页第页第页页72日程计划拟定的原则日程计划拟定的原则（1）按合同规定的时间要求进行生产（2）照顾人力和设备的均衡负荷（3）先安排明确的生产任务，对尚未明确的生产任务按概略的计算单位作初步安排，随着合同的落实逐步使进度计划具体化（4）小批生产的产品尽可能采取相对集中，轮番生产的方式，以简化管理工作（5）因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。73日程计划拟定日程计划拟定1、决定基准日程、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。

49、2、决定生产预定、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。3、安排日程安排日程l按照交期先后安排l按照客户优劣安排l按照制程瓶颈程度大小安排4、前期作业准备前期作业准备 充分的作业准备（如人员、物料的到位）及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。74影响日程计划的因素影响日程计划的因素1.紧急订单的处理；2.客户订单及需求的稳定性；3.长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；5.制造途程的安排；6.生产状况的确实掌握；7.设备、材料、人员的稳定性；8.存货调整的必要性。75基准日程基准日程日程计划的标准日程计划的标准一、基准日程的目的一、基准日程的目的 基准

50、日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。76基准日程基准日程加工日程加工日程宽裕宽裕辅助辅助主体作业时间主体作业时间辅助辅助宽裕宽裕基准日程构成基准日程构成77生产企业物料管理运作图生产企业物料管理运作图订单订单销售计划销售计划生产计划生产计划用料计划用料计划用料标准用料标准采购计划采购计划存量管理基准存量管理基准购备时机购备时机进料验收作业进料验收作业仓储管理仓储管理出、入库作业出、入库作业（控制）（控制）78拟定用料计划的方式拟定用料计划的方式l用料计划通常需事先运用重点管理方式

51、将常用物料分类如下:lA类物料:外购品,价值极高而项目少之内购物料lB类物料:价值较高,项目较少之内购物料lC类物料:价值较低之内购物料,临时采购之物料及间接用料l以上C类物料可通过基准存量进行请订购作业,而A、B类物料则依生产方式而拟定不同产品的物料需求计划,利用订单资料及零件表计算需用量,通常分为:1批批次次生生产物料计划产物料计划 2常备性物料计划常备性物料计划 79专用性物料计划专用性物料计划订单量订单量零件表用量零件表用量预计用量预计用量请购量请购量调整量调整量80常备性物料计划常备性物料计划订单量订单量调整量调整量在途量在途量库存量库存量零件表用量零件表用量产销计划量产销计划量预计

52、用量预计用量净需求量净需求量请购量请购量预测量预测量81采购作业及物料跟催做法采购作业及物料跟催做法 多多品品种种小小批批量量订订货货式式生生产产工工厂厂物物料料管管理理上上较较困困扰扰的的是是协协力力厂厂商商的的配配合合,因因此此必必须须拟拟定定采采购购或或外外包包政政策策以以应应付付生生产产需需求求,避避免免欠欠料料停停工工造造成成交交期期延延误误现现象象,应应付付此此问问题常用的方法为题常用的方法为:l1 运用电脑计算物料需求以掌握时效运用电脑计算物料需求以掌握时效l2 重要零件或较易欠料品由厂内自制重要零件或较易欠料品由厂内自制l3 适当选择协力厂商并进行跟催适当选择协力厂商并进行跟催

53、l4 举行对料会议举行对料会议l5设定预存量以应付急需设定预存量以应付急需 82外包管理外包管理l善用外包作业，不但可以降低生产成本，而且可解决产能不足的问题及应付突发紧急订单，订货式生产工厂之负荷常不稳定，且趋向多品种小批量生产方式，在这种情况上，部分样品式少量订单的计划性外包是顺利交货的利器之一。 83外包原则与方针外包原则与方针l1列明应采取外包的情形列明应采取外包的情形 l2列明应避免外包的情形列明应避免外包的情形 l3列明不应采取外包的情形列明不应采取外包的情形 l4列明协力厂商的选择条件列明协力厂商的选择条件l5列明交住中协力厂商拒绝往来之情形列明交住中协力厂商拒绝往来之情形 84

54、列明应采取外包的情形列明应采取外包的情形l负荷大于产能负荷大于产能l自制成本大于外包价格自制成本大于外包价格l外包可获得较佳品质外包可获得较佳品质l技术无法解决或无特别设备可制造技术无法解决或无特别设备可制造85列明应避免外包的情形列明应避免外包的情形l所供料极昂贵所供料极昂贵l物品易破损或品质易变化物品易破损或品质易变化l体积、重量均大，运杂费多而加工费少体积、重量均大，运杂费多而加工费少l一次发包数量少，且金额不大一次发包数量少，且金额不大l开发中的产品或组件、品质、交期不易掌握开发中的产品或组件、品质、交期不易掌握l外包价格与自制成本相近外包价格与自制成本相近86列明不应采取外包的情形列

55、明不应采取外包的情形l有泄漏特殊技术或机密之考虑l外包品质及交期未能符合要求l外包品之作业及品质有重大影响l对产品检验困难，需作制程管制l外包价格大于自制成本87外包计划处理程序图外包计划处理程序图订单订单预测量预测量产销计划产销计划自制计划自制计划外包计划外包计划购备时间购备时间库存量计划库存量计划外包日程表外包日程表外包单外包单88外包管理工作要项外包管理工作要项l1发包作业 ：决定适当的价格/决定适当的品质/决定适当的交期/决定适当的数量/决定其他交易条件。l2领发料管理：依规定之损耗率及标准料表计算之用量领发料/领、发及退料应依中心工厂规定。l3催料管理：实施事前跟催管理l4验收管理：

56、制定验收管理办法/品质管制/制定外包品进厂检验管理办法/不合格物料处理方法/必要时召开品质协调会/加强验收中心管理l5账务管理：定期盘点管理l6厂商管理：慎重选择并开发协力厂商/成立协力厂商调查小组/建立协力厂商开发与选定处理作业程序89外包管理做法外包管理做法l1培养专业外包厂商，并加以辅导培养专业外包厂商，并加以辅导l2运用流动性外包厂商以调整旺季订单运用流动性外包厂商以调整旺季订单l3引进厂内外包的手法，不但可充分发挥机动性外包引进厂内外包的手法，不但可充分发挥机动性外包厂商生产能力的优点，并可发挥厂内设备运用能力厂商生产能力的优点，并可发挥厂内设备运用能力l4将人力花费高的产品发包生产

57、，厂内仅负责包检工将人力花费高的产品发包生产，厂内仅负责包检工作作l5将交期短、备料时间短的订单分散外包于外包厂分将交期短、备料时间短的订单分散外包于外包厂分批赶工，以分散交期压力批赶工，以分散交期压力l6采取自制与外包的双线作业以符合交期采取自制与外包的双线作业以符合交期l7采取机动性外包做法，中心厂负责供料、品检及取采取机动性外包做法，中心厂负责供料、品检及取货工作，外包厂仅负责生产工作，以确实掌握品质及货工作，外包厂仅负责生产工作，以确实掌握品质及交期交期90生产异常管理生产异常管理l生产异常包括订单内容变更、交期提前、暂缓处理及生产中发生制造异常,机台故障或其他生产因素,已影响到产品品

58、质、数量、交期等,应立即将异常情形提报,适时调整生产计划或协调相关部门以配合客户交货之需求91生产异常的掌握生产异常的掌握建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。92生产异常的反应生产异常的反应订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；其他

59、异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。93生产进度异常因应对策表生产进度异常因应对策表异常项目异常项目异常现象异常现象因应对策因应对策计划不当计划不当(应排未排应排未排)影响生产及交货影响生产及交货1.报告报告/通知相关部门通知相关部门2.依交期管理制度处理依交期管理制度处理应生产未生产应生产未生产影响生产进度影响生产进度1.生产看板反应生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前应至少于排程日前3天具体反应天具体反应应完成未完成应完成未完成应入库未入库应入库未入库影响出货影响出货1.生产看板反应生产看板反应2.发现时即刻反应

60、发现时即刻反应补生产补生产(尾数尾数)影响出货影响出货1.查核在制品状况查核在制品状况2.发出新的生产命令发出新的生产命令94交期延误的原因探讨交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。95交期延误的改善原则交期延误的改善原则1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。96交期延误的改善对策交期延误的改善对策销售部销售部频频变更订单/计划；答应客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握

61、市场需求，无法订立明确的销售预定计划；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。用全局性、综合性的观点指导工作；销售职能运作改善：定期召开产销协调会议，促进产销一体化；生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；销售部门应编制36个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。原因对策97出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；突

62、然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确。交期延误的改善对策交期延误的改善对策研发部研发部原因对策98交期延误的改善对策交期延误的改善对策采购部采购部所采购的材料/零件，滞后入库；材料品质不良/不均，加工麻烦；物料计划不完善，需要的

63、物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量不足进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善原因对策99交期延误的改善对策交期延误的改善对策生产部门工序、负荷计划的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；设备/工具管理不良，致使效率降低；作业的组织、配置不当；合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；确定外协/外包政策；谋求缩短生产周期；加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。原因对策