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1、管理学管理学 主讲教师段从清主讲教师段从清 华中师范大学经济学院华中师范大学经济学院 华中师范大学经济学院华中师范大学经济学院 工商管理系工商管理系 教授教授 中国社会科学院工业经济中国社会科学院工业经济 研究所研究所 博士后博士后段从清段从清Congqing.duangmail Congqing_duanhotmail 第一章第一章管理与管理学概述 问题导引：问题导引：问题导引：问题导引： 管理是什么？管理是什么？ 管理工作是一种职业吗？管理工作是一种职业吗？ 管理有什么特点？管理有什么特点？ 管理工作要做什么？管理工作要做什么？ 做好管理工作需要掌握什么技能？做好管理工作需要掌握什么技能？
2、 管理学的研究对象与方法是什么？管理学的研究对象与方法是什么？ 第一章管理与管理学概述第一章管理与管理学概述n n第一节管理的概念n n第二节管理的性质n n第三节管理学的研究对象与方法n n第四节管理工作n n附录第一节管理的概念第一节管理的概念n n一、管理的概念n n二、管理的两重性n n三、管理的职能一、管理的概念n n管理就是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他管理就是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境们完成预定目标和任务的工作环境 哈罗德哈罗德孔茨孔茨(Harold Koontz)(Harold Koontz) n n管理就是实行计划、组织、
3、指挥、协调和控制管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制 亨利亨利法约尔法约尔(Henri Fayol)(Henri Fayol)n n管理就是决策管理就是决策 赫伯特赫伯特AA西蒙西蒙(Herbert A. Simon(Herbert A. Simonn n管理就是通过其他人来完成工作。管理就是通过其他人来完成工作。” 约瑟夫约瑟夫梅西梅西(Joseph Massie)(Joseph Massie)n n“管理是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到管理是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。”
4、小詹姆斯小詹姆斯唐纳利唐纳利(James H. Donnely, Jr.)(James H. Donnely, Jr.)n n“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门学科，一种系统化的并到处适用的知器官；管理是一门学科，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化识；同时管理也是一种文化”。 彼得彼得FF德鲁克德鲁克(Peter F. Drucker)(Peter F. Drucker)DCQ DCQ 对管理的理解对管理的理
5、解人人都在做，但未必人人都能做好的一项工作人人都在做，但未必人人都能做好的一项工作人人都在做，但未必人人都能做好的一项工作人人都在做，但未必人人都能做好的一项工作 1.管理的类别 2.管理的类型 自我管理 家庭管理 企业管理 政府管理 国际管理 人类与环境管理 管理实践 管理学术 个人经验与思想 历史经验 管理创新 组织与团队经验 管理理念 管理知识 管理的基本思路管理的基本思路 管理思路 经营 经营自己经营机会 经营资源 管理 法律 政府企业文化 人才 计划 组织 领导 控制 经营管理的共同点是持续创新经营管理的共同点是持续创新 管理的管理的基本问题之一：资源与资源配置基本问题之一：资源与资
6、源配置基本问题之一：资源与资源配置基本问题之一：资源与资源配置l资源的有限性与管理产生资料来源：丹尼尔A雷恩，管理思想的演变，中国社会科学出版社，1986，p9l管理活动与资源配置过程DCQ DCQ 对管理的解释对管理的解释n n管理是社会组织中，为了实现预期的目标，通过决策、计划、组织、指挥、协调和控制等管理职能来合理调配人力、财力和物质资源的过程。n n管理的中心是人、管理的本质是协调、管理的目标是实现预期目标。三、管理职能三、管理职能n n计划计划计划计划: : : :为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标为组织确定任
7、务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。预算。预算。预算。n n组织组织组织组织: : : :根据组织的目标、战略和内外环境设计组根据组织的目标、战略和内外环境设计组根据组织的目标、战略和内外环境设计组根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程。织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程。织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程。织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程。管理职能（续）管理职能（续）n n领导领导:
8、 :对组织成员施加影响，以推动其实现对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程。组织目标的过程。n n控制控制: :衡量和纠正下属活动，以保证事态发衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。展符合计划要求的过程。管理职能的演变与借鉴管理职能的演变与借鉴管理职能的演变与借鉴管理职能的演变与借鉴 年代年代年代年代 职能职能职能职能案例案例案例案例 计划计划计划计划组织组织组织组织 领导领导领导领导 控制控制控制控制 19111911至至至至19341934年年年年 福特公司的福特公司的福特公司的福特公司的职能分工职能分工职能分工职能分工制制制制 对未来的估计对未来的估计对未来的估计
9、对未来的估计根据估计而决策根据估计而决策根据估计而决策根据估计而决策以生产为导向以生产为导向以生产为导向以生产为导向 半军事化半军事化半军事化半军事化职能工长制职能工长制职能工长制职能工长制初级的分工化初级的分工化初级的分工化初级的分工化 命令命令命令命令 英雄主义英雄主义英雄主义英雄主义指挥指挥指挥指挥协调协调协调协调 直线式控制直线式控制直线式控制直线式控制全过程控制全过程控制全过程控制全过程控制19351935至至至至19921992年年年年 通用与杜邦通用与杜邦通用与杜邦通用与杜邦的创新的创新的创新的创新 未来可以预测与控制未来可以预测与控制未来可以预测与控制未来可以预测与控制的、的、
10、的、的、 未来是有规律的未来是有规律的未来是有规律的未来是有规律的, ,决策模型化决策模型化决策模型化决策模型化战略管理是根本战略管理是根本战略管理是根本战略管理是根本以经营为导向以经营为导向以经营为导向以经营为导向 金字塔式金字塔式金字塔式金字塔式集权制集权制集权制集权制矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式 指令指令指令指令 部分授权部分授权部分授权部分授权强调权威强调权威强调权威强调权威 关键点控制关键点控制关键点控制关键点控制财务、审计控制财务、审计控制财务、审计控制财务、审计控制委员会管理控制委员会管理控制委员会管理控制委员会管理控制 19931993年年年年至今至今至今至今 北方电讯北方电讯北方
11、电讯北方电讯英特尔英特尔英特尔英特尔可口可乐可口可乐可口可乐可口可乐IBMIBM索尼索尼索尼索尼 未来是不连续的未来是不连续的未来是不连续的未来是不连续的未来不可预测与控制未来不可预测与控制未来不可预测与控制未来不可预测与控制的、决策多元化的、决策多元化的、决策多元化的、决策多元化战术就是战略战术就是战略战术就是战略战术就是战略以客户为导向以客户为导向以客户为导向以客户为导向 扁平化扁平化扁平化扁平化高度分权制高度分权制高度分权制高度分权制适应性组织适应性组织适应性组织适应性组织虚拟化、网络化虚拟化、网络化虚拟化、网络化虚拟化、网络化学习型组织学习型组织学习型组织学习型组织 开放多元化开放多元
12、化开放多元化开放多元化自我领导自我领导自我领导自我领导团队领导团队领导团队领导团队领导激励愿景激励愿景激励愿景激励愿景协商、沟通协商、沟通协商、沟通协商、沟通 创新控制、关键创新控制、关键创新控制、关键创新控制、关键绩效控制、绩效控制、绩效控制、绩效控制、360360度反馈控制、风度反馈控制、风度反馈控制、风度反馈控制、风险底线管理控制、险底线管理控制、险底线管理控制、险底线管理控制、数据与知识管理数据与知识管理数据与知识管理数据与知识管理控制控制控制控制 现在的观念现在的观念现在的观念现在的观念 审势度视审势度视审势度视审势度视以变应变以变应变以变应变以变应变 制定目标，确立方法制定目标，确
13、立方法制定目标，确立方法制定目标，确立方法完成目标的步骤完成目标的步骤完成目标的步骤完成目标的步骤效果优先效果优先效果优先效果优先 分配和安排资源分配和安排资源分配和安排资源分配和安排资源有效配制有效配制有效配制有效配制过程优先过程优先过程优先过程优先 指导影响组织成指导影响组织成指导影响组织成指导影响组织成员有效行动的过员有效行动的过员有效行动的过员有效行动的过程激励优先程激励优先程激励优先程激励优先 确保实际行动与确保实际行动与确保实际行动与确保实际行动与计划相符、计划相符、计划相符、计划相符、风险管理优先风险管理优先风险管理优先风险管理优先 第二节管理的性质第二节管理的性质一、管理本质的
14、两重性：一、管理本质的两重性：一、管理本质的两重性：一、管理本质的两重性：自然属性和社会属性自然属性和社会属性自然属性和社会属性自然属性和社会属性 管理是由许多人进行协作劳动而产生的，是管理是由许多人进行协作劳动而产生的，是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力和社会有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。化大生产相联系的自然属性。管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系和社会制督劳动的意志，因此，它又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。度相联系的社会属性。 二二二二 、管理分析方法的两重
15、性：、管理分析方法的两重性：、管理分析方法的两重性：、管理分析方法的两重性：定性分析和定量分析定性分析和定量分析定性分析和定量分析定性分析和定量分析 三、三、三、三、 管理实践活动的两重性：管理实践活动的两重性：管理实践活动的两重性：管理实践活动的两重性：科学性和艺术性科学性和艺术性科学性和艺术性科学性和艺术性 管理既是一门科学，又是一门艺术。管理既是一门科学，又是一门艺术。管理既是科学又是艺术管理既是科学又是艺术n n部分内容是科学，部分内容是艺术部分内容是科学，部分内容是艺术n n经过系统整理的管理知识是科学；管理知识的经过系统整理的管理知识是科学；管理知识的应用、管理实践是艺术应用、管理
16、实践是艺术管理既是科学又是艺术管理既是科学又是艺术n n认知性的知识认知性的知识 或或或或可编撰的知识可编撰的知识 (Codified knowledge) (Codified knowledge) (Codified knowledge) (Codified knowledge)n n体验性的知识体验性的知识 或或或或意会的知识意会的知识 ( (Tacit knowledge)Tacit knowledge)Tacit knowledge)Tacit knowledge)n n体验性或意会的知识如何学体验性或意会的知识如何学? ?如何教如何教? ?第三节管理学的研究对象与方法第三节管理学的研
17、究对象与方法n n管理学的研究对象管理学的研究对象n n管理学的学科体系管理学的学科体系n n管理学的理论体系管理学的理论体系n n管理学的研究方法管理学的研究方法一、管理学的研究对象 生产力方面生产力方面 生产关系方面生产关系方面 上层建筑方面上层建筑方面二二二二、管管管管理理理理学学学学学学学学科科科科体体体体系系系系行政管理教育管理国土资源管理社会保障管理人力资源管理三三、管管理理学学理理论论体体系系类别理论体系宏观经济营利组织管理非营利组织管理国际经济区域经济经济政策产业组织企业战略金融管理服务管理交通运输管理工程项目管理公共管理城市管理教育管理卫生管理社会科学、哲学理论类技术科学、管
18、理技术类 自然科学、管理模式类管理学的渊源与内容管理学的渊源与内容管理学的渊源与内容管理学的渊源与内容 管理学的来源 管理学的内容 管理实践总结 管理思想与学术研究 系统知识体系 普及与推广 环境评估 内部环境评估 美国流派 欧洲流派 外部环境评估 计划与战略 日本流派 组织与设计 领导与激励 中国的流派 管理学的流派 整合 控制与反馈 创新 管理学的渊源与内容管理学的渊源与内容管理学的渊源与内容管理学的渊源与内容 （续）（续）（续）（续） .管理学的基础 线性与非线性方法 人文学科 社会科学 自然科学 工程技术科学 思维/方法科学 艺术学 哲学 伦理学 生物学 社会/人类学 美学 政治学/法
19、学 战略与组织学 历史 计算机科学 文学 国际关系学 经济学 心理学 系统方法 复杂性方法 音乐 美术 电影 戏剧四、管理学的研究方法四、管理学的研究方法根据根据哈罗德哈罗德哈罗德哈罗德孔茨孔茨孔茨孔茨管理丛林理论，管理分析的各种方法主要包括：管理丛林理论，管理分析的各种方法主要包括： （1 1）经验法或案例法）经验法或案例法 （2 2）人际行为法）人际行为法 （3 3）群体行为法）群体行为法 （4 4）协作社会系统法）协作社会系统法 （5 5）社会技术系统法）社会技术系统法 （6 6）决策理论法）决策理论法 （7 7）系统法）系统法 （8 8）数学的或）数学的或“管理科学法管理科学法” （9
20、 9）随机制宜或权变法）随机制宜或权变法 （1010）明茨伯格的管理任务法）明茨伯格的管理任务法 （1111）麦肯锡的）麦肯锡的7-S7-S法法 （1212）运筹法）运筹法（1）经验法或案例法n n特征与贡献特征与贡献特征与贡献特征与贡献 通过案例研究经验，鉴别成通过案例研究经验，鉴别成败的因素败的因素n n局限性局限性局限性局限性 对于完全不同的情况并不试对于完全不同的情况并不试图去确定一些原则，由此限图去确定一些原则，由此限制了管理理论发展的价值。制了管理理论发展的价值。失败成功案例情况为什么？（2）人际行为法n n特征与贡献特征与贡献特征与贡献特征与贡献n n注重人际行为、人际注重人际行
21、为、人际关系、领导艺术和激关系、领导艺术和激励的研究励的研究n n以个人心理学为基础。以个人心理学为基础。n n局限性局限性局限性局限性n n不考虑计划组织和控不考虑计划组织和控制制n n心理训练不足以成为心理训练不足以成为一名有效的主管人员一名有效的主管人员研究的重点（3）群体行为法n n特征与贡献特征与贡献特征与贡献特征与贡献n n强调在群体中人的行为，以强调在群体中人的行为，以社会学和心理学为基础。社会学和心理学为基础。n n主要研究群体行为模式。对主要研究群体行为模式。对大型群体的研究常称为大型群体的研究常称为“组组织行为织行为”n n局限性局限性局限性局限性n n往往没有完整的整体管
22、理概往往没有完整的整体管理概念原则、理论和技术。念原则、理论和技术。n n需要更紧密地结合组织结构需要更紧密地结合组织结构设计，配备人员、计划和控设计，配备人员、计划和控制制一个集体的研究群体间相互关系的研究（4）协作社会系统法n n特征与贡献特征与贡献特征与贡献特征与贡献n n从事于把人际行为和群体行从事于把人际行为和群体行为两个方面引导到一个协作为两个方面引导到一个协作系统。把概念扩大到任何一系统。把概念扩大到任何一个有明确目标的协作群体。个有明确目标的协作群体。n n局限性局限性局限性局限性n n对于管理研究的范围过于广对于管理研究的范围过于广泛泛n n忽视许多管理概念、原则和忽视许多管
23、理概念、原则和技术。技术。公共目标组织结构（5）社会技术系统法n n特征与贡献特征与贡献特征与贡献特征与贡献n n技术系统对于社会系统具有技术系统对于社会系统具有巨大影响（个人态度与群体巨大影响（个人态度与群体行为）行为）n n着重在生产办公室业务以及着重在生产办公室业务以及在技术系统和人际之间具有在技术系统和人际之间具有紧密关系的其他方面。紧密关系的其他方面。n n局限性局限性局限性局限性n n只强调蓝领和低层的办公工只强调蓝领和低层的办公工作，忽视更多的其他管理知作，忽视更多的其他管理知识识技术系统个人态度群体行为社会系统办公系统机器（6）决策理论法n n特征与贡献特征与贡献特征与贡献特征
24、与贡献n n强调决策的制定，作决策的强调决策的制定，作决策的人或群体以及决策过程。一人或群体以及决策过程。一些研究把决策看作研究企业些研究把决策看作研究企业活动的出发点。活动的出发点。n n现在对研究范围已无明确界现在对研究范围已无明确界定定n n局限性局限性局限性局限性n n比起决策来，有更多的管理比起决策来，有更多的管理工作。在同一个时间，着重工作。在同一个时间，着重点既过于狭隘又过于广泛。点既过于狭隘又过于广泛。企业活动的全部范围决策理论个人决策决策的价值群体决策决策信息组织结构的性质决策过程（7）系统法n n特征与贡献特征与贡献特征与贡献特征与贡献n n系统概念有广泛适用性。系统概念有
25、广泛适用性。n n认识到研究一个组织和许多认识到研究一个组织和许多子系统内的计划组织和控制子系统内的计划组织和控制的内部关系的重要性。的内部关系的重要性。n n局限性局限性局限性局限性n n各系统与子系统的内部关系各系统与子系统的内部关系的分析以及组织同其外部环的分析以及组织同其外部环境相互关系影响的分析。境相互关系影响的分析。n n几乎不能考虑新的管理方法几乎不能考虑新的管理方法对外部环境开放（8）数学的或“管理科学”方法n n特征与贡献特征与贡献特征与贡献特征与贡献n n管理工作被看成是数学过程、概管理工作被看成是数学过程、概念符号和模型，把管理看成纯粹念符号和模型，把管理看成纯粹的逻辑过
26、程，用数学符号和数学的逻辑过程，用数学符号和数学关系表示。关系表示。n n局限性局限性局限性局限性n n首先要建立数学模型，而管理工首先要建立数学模型，而管理工作的许多方面不能模型化。作的许多方面不能模型化。n n数学只能说是一种工具，很难说数学只能说是一种工具，很难说是一种学派或一种管理方法是一种学派或一种管理方法是否E=F(Xi, Yi)（9）随机制宜方法或权变法n n特征与贡献特征与贡献特征与贡献特征与贡献n n管理实务取决于环境。管理实务取决于环境。n n该理论认识到已知的解该理论认识到已知的解决方法对企业行为模式决方法对企业行为模式的影响的影响n n局限性局限性局限性局限性n n管理
27、人员早已体会到没管理人员早已体会到没有一种可以普遍适用的有一种可以普遍适用的最佳方法最佳方法n n难于确定所有的权变因难于确定所有的权变因素及其关系，原因在于素及其关系，原因在于这些关系可能是非常复这些关系可能是非常复杂的。杂的。人情况原因结果随机设置取决于（10）管理任务法n n特征与贡献特征与贡献特征与贡献特征与贡献n n最初研究是对由最初研究是对由5 5位总经理组成的观位总经理组成的观察对象进行观察，在此基础上确定主察对象进行观察，在此基础上确定主管人员的十项任务合并为三类：管人员的十项任务合并为三类：n n人际关系的人际关系的n n信息的信息的n n决策的任务决策的任务n n局限性局限
28、性局限性局限性n n最初的样本很小，有些活动不属于管最初的样本很小，有些活动不属于管理的范围。活动实际上就是计划、组理的范围。活动实际上就是计划、组织、人事、领导和控制。织、人事、领导和控制。n n一些重要的管理活动却未加考虑（如一些重要的管理活动却未加考虑（如主管人员考核）主管人员考核）管理人员三项人际关系任务三项信息任务四项决策任务主管人员的任务（11）麦肯锡的7-S法n n特征与贡献特征与贡献特征与贡献特征与贡献n n7-S7-S即：即：Strategy, Structure, Strategy, Structure, Systems, Style, Staff, Systems, St
29、yle, Staff, Sharedvalues, SkillsSharedvalues, Skillsn n局限性局限性局限性局限性n n虽然这家富有经验的公司现虽然这家富有经验的公司现在采用在采用7-S7-S结构体系，它类似结构体系，它类似于于19551955年以来由孔茨等发现年以来由孔茨等发现的这一有用体系，在肯定其的这一有用体系，在肯定其实用性同时，应指出其所用实用性同时，应指出其所用专有名词不确定，并且对问专有名词不确定，并且对问题也没有进行深入讨论题也没有进行深入讨论管理人员制度结构作风人员共有价值观技巧策略（12）运筹法n n特征与贡献特征与贡献特征与贡献特征与贡献n n把其他领
30、域和管理方法的概念、原理、把其他领域和管理方法的概念、原理、技术和知识汇聚到一起，旨在发展实技术和知识汇聚到一起，旨在发展实用性的科学和理论。用性的科学和理论。n n这一方法对管理知识和管理职能加以这一方法对管理知识和管理职能加以区分，并围绕计划、组织、人事、领区分，并围绕计划、组织、人事、领导和控制五项管理只能制定出分类体导和控制五项管理只能制定出分类体系系n n局限性局限性局限性局限性n n没有象有些学者那样把没有象有些学者那样把“代表代表”或或“协作协作”看成是一种独立的职能。例看成是一种独立的职能。例如，协作是管理人员的本质并且是管如，协作是管理人员的本质并且是管理工作的目的。理工作的
31、目的。运筹法从上面各种方法中吸取知识把各种方法和实用的科学和理论结合起来第四节管理工作第四节管理工作n n管理工作的关键要素n n管理者的管理技能n n管理者的分类与角色n n管理者的素质一、管理工作：具有共性特征的一、管理工作：具有共性特征的关键要素关键要素 n n管理是为在集体中工作的人员谋划和保持一管理是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境个能使他们完成预定目标和任务的工作环境 n n管理的核心任务是决策管理的核心任务是决策 n n管理是通过别人并与别人一起工作，协调集管理是通过别人并与别人一起工作，协调集体活动以便取得体活动以便取得1+121+12的效
32、果的效果 n n管理工作表现为由计划、组织、协调、领导、控制等工作组成的不断循环的过程 n n管理是变革与创新，是促使组织在动荡环境下得以生存和发展的工具 管理工作：具有共性特征的管理工作：具有共性特征的关键要素（续）关键要素（续） 组织的日常管理工作组织的日常管理工作计划计划组织组织领导领导控制控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）管理工作过程：管理工作过程：PLAN-DO-SEEPLAN-DO-SEE制订目标制订目标形成共鸣形成共鸣制订计划制订计划推进业务推
33、进业务业绩评估业绩评估管理工作职业化管理工作职业化n n美国美国MBAMBA教育：教育： 年沃顿商学院开办。年哈佛年沃顿商学院开办。年哈佛建立商学院。建立商学院。1919-19201919-1920年学年度美国商学学位年学年度美国商学学位授予数量为授予数量为16761676人，人，1939-19401939-1940年学年度达到年学年度达到1972519725人，人，1957-19581957-1958年学年度进一步达到年学年度进一步达到5540455404人。人。 20062006年世界商学院十强年世界商学院十强宾州大学沃顿商学院宾州大学沃顿商学院哈佛商学院哈佛商学院斯坦福商学院斯坦福商学院
34、哥伦比亚商学院哥伦比亚商学院伦敦商学院伦敦商学院芝加哥大学商学院芝加哥大学商学院纽约大学商学院纽约大学商学院达特茅斯学院塔克商学院达特茅斯学院塔克商学院欧洲工商管理学院欧洲工商管理学院麻省理工学院斯隆商学院麻省理工学院斯隆商学院管理工作职业化管理工作职业化n n中国中国MBAMBAMBAMBA教育：教育： 1991199119911991年，经教育部批准，有年，经教育部批准，有9 9 9 9所院校开始招收所院校开始招收MBAMBAMBAMBA学员，学员，全国当年招收了全国当年招收了86868686名学员。到名学员。到2000200020002000年，全国已有年，全国已有62626262所所院
35、校可以招收院校可以招收MBAMBAMBAMBA学员，年所院校可以招学员，年所院校可以招收收MBAMBA学员。现在已超过所。学员。现在已超过所。：；：；：；：；：；：； ：；：；：；：；：；：；：；：；： ；：；：。：；：。 年中国商学院十强年中国商学院十强中欧国际工商学院中欧国际工商学院北京大学光化管理学院北京大学光化管理学院清华大学经济管理学院清华大学经济管理学院长江商学院长江商学院复旦大学商学院复旦大学商学院南京大学商学院南京大学商学院南开大学商学院南开大学商学院中山大学岭南学院中山大学岭南学院MBAMBA中心中心中国人民大学商学院中国人民大学商学院上海交通大学安泰管理学院上海交通大学安泰
36、管理学院管理工作职业化管理工作职业化n n管理工作职业化意味着用规范化、科学化的管理替代经验管理。 n n管理工作职业化意味着管理工作要靠法治而非人治。 n n管理工作职业化意味着要有良好的职业道德。 n n管理工作职业化意味着管理人员应该掌握相当程度的专业技能。二、开展管理工作所需的二、开展管理工作所需的管理技能管理技能 n n概念性技能概念性技能(Conceptual Skill)(Conceptual Skill) 包含着一系列的能力，包括能够提出新的想法和新的包含着一系列的能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力，能够进行抽象思维的能力，能够把一个思想的能力，能够进行抽象思维的能力，
37、能够把一个组织看成是一个整体的能力，以及能够识别在某一个组织看成是一个整体的能力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。概念领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。概念性技能主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决性技能主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。问题的能力、驾御全局的能力。开展管理工作所需的开展管理工作所需的管理技能（续一）管理技能（续一）n n人际关系技能(Human Skill) 与其他人能够一起有效开展工作的能力。也可以说是一与其他人能够一起有效开展工作的能力。也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领
38、个人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。人际关系技能包括沟通、导的小组中建立起合作的能力。人际关系技能包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。 开展管理工作所需的开展管理工作所需的管理技能（续二）管理技能（续二）n n技术性技能(Technical Skill) 指能够运用特定的程序、方法、指能够运用特定的程序、方法、 技巧处理和解决实际问技巧处理和解决实际问题的能力，也就是说，对某一特殊活动题的能力，也就是说，对某一特殊活动特别是包含特别是包含方法、过程、程序或技术的技能方法、过程、程序
39、或技术的技能的理解和熟练程度。的理解和熟练程度。三、三、管理管理者的分类者的分类n n高层、中层与基层管理者n n综合管理人员和专业管理人员n n决策者和决策支持者 不同层次管理人员的不同层次管理人员的工作差异工作差异高层中层基层计划组织领导控制管理的过程管理的过程计划计划选定目标和达到目标的途径绩效绩效达到目标产品服务效率效果组织组织为要完成的工作指定责任领导领导施加影响力以激励员工控制控制监控活动并且进行修正 资源资源人力资金原材料科学技术信息高层高层管理者管理者资料来源: T.A.Mahoney, T.H.Jerdee, & S.J.Carroll, “The Jobs Of Manag
40、ement”中层中层管理管理者者资料来源: T.A.Mahoney, T.H.Jerdee, & S.J.Carroll, “The Jobs Of Management”基层管理者基层管理者资料来源: T.A.Mahoney, T.H.Jerdee, & S.J.Carroll, “The Jobs Of Management”管理层次与每种职能的管理层次与每种职能的时间分布时间分布组织组织24%24%计划计划15%15%领导领导5151%控制控制10%10%基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者控制控制13%13%计划计划18%18%组织组织33%33%领导领导36%
41、36%计划计划28%28%组织组织36%36%领导领导22%22%控制控制14%14%成功的管理者与成功的管理者与有效的管理者有效的管理者沟通沟通29%29%传统传统管理管理32%32%HRHR20%20%网络网络联系联系19%19%传统管传统管理理13%13%沟通沟通28%28%网络网络联系联系 48%48%HRHR11%11%平均的管理者平均的管理者成功的管理者成功的管理者 沟通沟通 44% 44%HRHR26%26%传统传统管理管理 19% 19%有效的管理者有效的管理者网络联网络联系系 11% 11% 管理层次与管理技能管理层次与管理技能 高层管理人员高层管理人员 中层管理人员中层管理
42、人员 基层管理人员基层管理人员 人际关系技能人际关系技能 概念性技能概念性技能 技术性技能技术性技能四、管理者的角色四、管理者的角色n n人际关系方面：人际关系方面：挂名首脑；领导者；联络者；挂名首脑；领导者；联络者；n n信息传递方面：信息传递方面：监听者；传播者；发言人；监听者；传播者；发言人；n n决策制度方面：决策制度方面：企业家；混乱驾驭者；企业家；混乱驾驭者；资源分配者；谈判者。资源分配者；谈判者。管理者的角色管理者的角色n n在在人人际际关关系系方方面面，经经理理人人员员首首先先要要扮扮演演好好挂挂名名首首脑脑的的角角色色，这这是是一一种种最最基基本本又又最最简简单单的的角角色色
43、。承承担担这这种种角角色色，经经理理要要在在所所有有的的礼礼仪仪事事务务方方面面代代表表其其组组织织。此此外外，经经理理还还要要扮扮演演联联络络者者和和领领导导者者的的角角色色。作作为为联联络络者者，经经理理要要同同组组织织以以外外的的其其他他经经理理和和其其他他人人相相互互交交往往。作作为为领领导导者者，经经理理要要处处理理好好同同其其下下属属的的关关系系，对对组组织织成成员员做做好激励和调配工作。好激励和调配工作。管理者的角色管理者的角色n n在在信信息息联联系系方方面面，经经理理人人员员主主要要扮扮演演信信息息监监听听者者、传传播播者者和和发发言言人人的的角角色色。作作为为监监听听者者，
44、经经理理要要注注意意接接受受和和收收集集信信息息以以便便对对组组织织和和环环境境有有彻彻底底的的了了解解，进进而而成成为为组组织织内内外外部部信信息息的的神神经经中中枢枢。作作为为传传播播者者，经经理理要要把把外外部部信信息息传传播播给给他他的的组组织织，并并把把内内部部信信息息从从一一位位下下属属传传播播给给另另一一位位下下属属。作作为为发发言言人人，经经理理要要把把组组织织的的有有关关信信息息传传递递给给组组织织以以外外的的人人。一一方方面面，要要传传递递给给对对组组织织有有重重要要影影响响的的人人，如如董董事事会会和和更更上上一一层层次次的的管管理理当当局局；另另一一方方面面，要要传传递
45、递给给组组织织之之外外的的公公众众，包包括括供供应应商商、同同级级别别的的人人、政府机构、顾客、新闻媒体以及竞争对手。政府机构、顾客、新闻媒体以及竞争对手。管理者的角色管理者的角色n n在决策方面，经理人员又主要扮演企业家、故在决策方面，经理人员又主要扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色，并相障处理者、资源分配者和谈判者的角色，并相应执行四方面的任务：一是寻找机会，指定方应执行四方面的任务：一是寻找机会，指定方案，从事变革，并对某些方案的设计进行监督；案，从事变革，并对某些方案的设计进行监督；二是在组织面临重大的、未所预料的故障时，二是在组织面临重大的、未所预料的故障时，采取补救措
46、施；三是负责对组织所有的资源进采取补救措施；三是负责对组织所有的资源进行分配，事实上就是作出或批准所有重大的组行分配，事实上就是作出或批准所有重大的组织决定；四是代表组织参加与外界的重要谈判。织决定；四是代表组织参加与外界的重要谈判。 企业中的管理角色企业中的管理角色高高中中小企业管理者小企业管理者大企业管理者大企业管理者发言人资源分配传播者主办者主办者象征性的领导人联络监控干扰处理谈判代表 低低四、管理者的素质要求四、管理者的素质要求 n n“将者，智、信、仁、勇、严也。 ” n n知识 ；经验;能力;n n事业心 n n责任心 n n奉献的精神n n服务的热情 n n合作的意识 讨论与思考
47、讨论与思考n n什么是管理？你所理解的管理是一个什么概念？n n2、管理学的研究对象包括什么内容？n n3、一个有效的管理者应具备哪些管理技能？你认为应如何获得这些技能？n n管理者的工作是否具有普遍性？附录附录n n一、哈佛大学商学院一、哈佛大学商学院MBAMBA课程计划课程计划n n二、麻省理工学院斯隆管理学院二、麻省理工学院斯隆管理学院二、麻省理工学院斯隆管理学院二、麻省理工学院斯隆管理学院MBAMBAMBAMBA课程计划课程计划课程计划课程计划n n三、美国斯坦福大学商学院三、美国斯坦福大学商学院MBAMBA课程计划课程计划一、哈佛大学商学院一、哈佛大学商学院一、哈佛大学商学院一、哈佛
48、大学商学院MBAMBAMBAMBA课程计划课程计划课程计划课程计划 培培培培养养养养目目目目标标标标：培培培培养养养养具具具具有有有有国国国国际际际际观观观观念念念念、企企企企业业业业家家家家精精精精神神神神、以以以以及及及及在在在在革革革革新新新新技技技技 术和电子化学习时代里具备领导责任感的总经理。术和电子化学习时代里具备领导责任感的总经理。术和电子化学习时代里具备领导责任感的总经理。术和电子化学习时代里具备领导责任感的总经理。 基础课程（基础课程（I I）：）： 1. 1.商业模拟商业模拟 2. 2.领导、价值与决策领导、价值与决策 3. 3.数量方法数量方法I 4.I 4.职业培训职业
49、培训 5. 5.商业史商业史 6. 6.应用个人技能与项目管理应用个人技能与项目管理 基础课程（基础课程（）：）： 1. 1.数量方法数量方法 2. 2.市场经济市场经济 3. 3.公司责任公司责任 4. 4.评论思维及个性发展评论思维及个性发展哈佛大学商学院哈佛大学商学院哈佛大学商学院哈佛大学商学院MBAMBAMBAMBA课程计划（续）课程计划（续）课程计划（续）课程计划（续）n n第一、二学期必修课程第一、二学期必修课程 目的目的目的目的: : : :从全面管理的角度审视企业内部的职能运作从全面管理的角度审视企业内部的职能运作从全面管理的角度审视企业内部的职能运作从全面管理的角度审视企业内
50、部的职能运作 1. 1.领导学与组织行为学领导学与组织行为学 2. 2.财务报告与控制财务报告与控制 3. 3.营销学营销学 4. 4.技术与经营管理技术与经营管理 5. 5.企业、政府与国际经济企业、政府与国际经济 6. 6.全面管理全面管理 7. 7.竞争与策略竞争与策略 8. 8.谈判谈判 9. 9.财务学财务学n n第三、四学期选修课程第三、四学期选修课程 目的：从具体管理的角度研究管理活动的过程目的：从具体管理的角度研究管理活动的过程目的：从具体管理的角度研究管理活动的过程目的：从具体管理的角度研究管理活动的过程 1. 1.企业政府和国际经济企业政府和国际经济 2. 2.竞争与策略竞
51、争与策略 3. 3.企业家创业管理企业家创业管理 4. 4.财务学财务学 5. 5.一般管理一般管理 6. 6.会计学与控制会计学与控制 7. 7.市场营销市场营销 8. 8.谈判与决策谈判与决策 9. 9.组织行为学组织行为学 10. 10.服务业管理服务业管理 11. 11.技术与经营管理技术与经营管理 12. 12.组织与市场组织与市场二、麻省理工学院斯隆管理学院二、麻省理工学院斯隆管理学院MBAMBA课程计划课程计划管理核心课程管理核心课程管理核心课程管理核心课程 观念课程观念课程: : 1. 1.企业决策经济分析企业决策经济分析 2.2.数据、模型和决策数据、模型和决策 3. 3.组
52、织过程组织过程 技能课程技能课程: : 1. 1.财务与管理会计财务与管理会计 2. 2.战略管理；战略管理； 3. 3.管理人员沟通管理人员沟通 麻省理工学院斯隆管理学院麻省理工学院斯隆管理学院MBAMBA课程计划（续一）课程计划（续一） 管理方向课程管理方向课程管理方向课程管理方向课程 战略管理与咨询必修课战略管理与咨询必修课: : 1. 1.经济学基础经济学基础 2. 2.行为科学基础行为科学基础 3.3.国际管理、技术战略与创新管理国际管理、技术战略与创新管理 4.4.高级战略管理高级战略管理 5. 5.全球战略与组织全球战略与组织 6.6.管理方式、市场与国际竞争管理方式、市场与国际
53、竞争 7.21 7.21世纪网络公司世纪网络公司 8.8.管理研究、开发和工程的公司战略管理研究、开发和工程的公司战略 9. 9.公司战略动态与实务：战略选择与信息技术。公司战略动态与实务：战略选择与信息技术。 战略管理与咨询深度选修课战略管理与咨询深度选修课: : 1. 1.国际竞争动态国际竞争动态 2. 2.公司重组与复兴公司重组与复兴 3. 3.生产战略与方针生产战略与方针 4. 4.兼并与收购兼并与收购 5. 5.公司管理的环境挑战公司管理的环境挑战 6.6.人力资源开发的国际展望人力资源开发的国际展望 7. 7.技术革新管理技术革新管理麻省理工学院斯隆管理学院麻省理工学院斯隆管理学院
54、MBAMBA课程计划（续二）课程计划（续二） 产品与风险企业开发选修课产品与风险企业开发选修课产品与风险企业开发选修课产品与风险企业开发选修课 1. 1.市场营销相关系列市场营销相关系列 2.2.技术创新相关系列技术创新相关系列 3.3.企业家相关系列企业家相关系列 4.4.生产与运作管理相关系列生产与运作管理相关系列 麻省理工学院斯隆管理学院麻省理工学院斯隆管理学院MBAMBA课程课程（续三续三）战略信息技术选修课战略信息技术选修课战略信息技术选修课战略信息技术选修课 1. 1.开创开创2121世纪的组织世纪的组织 2. 2.战略信息技术管理战略信息技术管理 3. 3.专题研讨专题研讨 4.
55、 4.电信业竞争电信业竞争 5. 5.营销战略营销战略 6. 6.技术战略技术战略 7. 7.战略决策产业经济学战略决策产业经济学 8. 8.价格策略价格策略 9. 9.竞争决策与谈判竞争决策与谈判 10. 10.技术经济战略管理技术经济战略管理 11. 11.服务业管理服务业管理 12. 12.商业政策系统动态商业政策系统动态 13. 13.生产战略生产战略 14. 14.后勤与供应链案例研究后勤与供应链案例研究 15. 15.营销专题研究营销专题研究三、美国斯坦福大学商学院三、美国斯坦福大学商学院三、美国斯坦福大学商学院三、美国斯坦福大学商学院MBAMBAMBAMBA课程计划课程计划课程计
56、划课程计划 一年级必修核心课程一年级必修核心课程一年级必修核心课程一年级必修核心课程： 1. 1.经济分析与政策经济分析与政策 2. 2.财务会计财务会计 3. 3.非市场环境管理非市场环境管理 4. 4.组织行为学组织行为学 5. 5.数据与决策数据与决策 6. 6.成本会计成本会计 7. 7.理财学理财学 8. 8.营销学营销学 9. 9.信息经济学信息经济学 10. 10.人力资源管理人力资源管理 11. 11.战略管理战略管理 13. 13.系统学系统学 二年级选修课程：二年级选修课程：二年级选修课程：二年级选修课程： 1. 1.会计学会计学 2. 2.经济分析与政策经济分析与政策 3
57、. 3.理财与金融学理财与金融学 4. 4.普通学科与跨学科普通学科与跨学科 5. 5.市场营销市场营销 6. 6.政治经济学政治经济学 7. 7.组织行为学组织行为学 8. 8.战略管理战略管理 9.9.国际管理国际管理 10. 10.公共管理公共管理主要参考文献主要参考文献n n1 1、（美）斯蒂芬、（美）斯蒂芬PP罗宾斯著：管理学（第四版）罗宾斯著：管理学（第四版），北京：中国人民大学出版社，北京：中国人民大学出版社，19971997年版。年版。n n2 2、芮明杰主编：管理学、芮明杰主编：管理学现代的观点，上海：现代的观点，上海：上海人民出版社，上海人民出版社，19991999年版。年
58、版。n n3 3、（美）里基、（美）里基WW格里芬著；杨洪兰、康芳仪编译：格里芬著；杨洪兰、康芳仪编译：实用管理学，上海：复旦大学出版社，实用管理学，上海：复旦大学出版社，19891989年版。年版。n n4 4、周三多、陈传明、鲁明泓编著：管理学原理与方、周三多、陈传明、鲁明泓编著：管理学原理与方法法( (第三版第三版) )，上海：复旦大学出版社，上海：复旦大学出版社20032003年版。年版。n n5 5、（英）林德尔、（英）林德尔厄威克编：管理备要，北京：厄威克编：管理备要，北京：中国社会科学出版社，中国社会科学出版社，19941994年版。年版。n n6 6、孙耀君主编：西方管理学名著
59、提要，南昌：江、孙耀君主编：西方管理学名著提要，南昌：江西人民出版社西人民出版社19951995，年版。，年版。主要参考文献（续一）主要参考文献（续一）n n7 7、（美）阿尔弗雷德、（美）阿尔弗雷德DD小钱德勒等著；郭斌主译：小钱德勒等著；郭斌主译：管理学历史与现状，大连：东北财经大学出版社，管理学历史与现状，大连：东北财经大学出版社，20012001年版。年版。n n8 8、郭咸纲著：西方管理思想史，北京：经济管理、郭咸纲著：西方管理思想史，北京：经济管理出版社，出版社，20022002年版。年版。n n9 9、日本产业能率短期大学编；孟起编译：管理者，、日本产业能率短期大学编；孟起编译：
60、管理者，北京：企业管理出版社，北京：企业管理出版社，19851985年版。年版。n n1010、（加拿大）亨利、（加拿大）亨利明茨伯格著：经理工作的性质明茨伯格著：经理工作的性质，北京：中国社会科学出版社，北京：中国社会科学出版社，19861986年版。年版。n n1111、王凤彬、朱克强编著：管理学教学案例精选，、王凤彬、朱克强编著：管理学教学案例精选，上海：复旦大学出版社，上海：复旦大学出版社，19981998年版。年版。n n1212、（美）彼德、（美）彼德FF德鲁克著：管理德鲁克著：管理任务、责任务、责任、实践北京：中国社会科学出版社，任、实践北京：中国社会科学出版社，19871987
61、年版。年版。主要参考文献（续二）主要参考文献（续二）n n1313、（美）斯蒂芬、（美）斯蒂芬PP罗宾斯著：组织行为学，罗宾斯著：组织行为学，北京：中国人民大学出版社北京：中国人民大学出版社20022002年版。年版。n n1414、（美）伊丽莎白、（美）伊丽莎白坎德勒坎德勒格雷厄姆、拉尔夫格雷厄姆、拉尔夫罗罗伯茨著：可口可乐家族，北京：新华出版社，伯茨著：可口可乐家族，北京：新华出版社，19981998年版。年版。n n1515、（日）片山修著：本田兵法，北京：华夏出版、（日）片山修著：本田兵法，北京：华夏出版社，社，19991999年版。年版。n n1616、（美）罗伊、（美）罗伊AA鲍尔
62、、埃米里奥鲍尔、埃米里奥考拉、维克多考拉、维克多唐著：银湖计划唐著：银湖计划IBMIBM的转型与创新，北京：的转型与创新，北京：华夏出版社，华夏出版社，19991999年版。年版。n n1717、马维刚、马维刚马维杰著：世界经济马维杰著：世界经济500500强启示录，强启示录，广州：广东旅游出版社，广州：广东旅游出版社，19981998年版。年版。n n1818、成思危主编：当代中国工商管理案例研究，北、成思危主编：当代中国工商管理案例研究，北京：民主与建设出版社，京：民主与建设出版社，19991999年版年版主要参考文献（续三）主要参考文献（续三）n n、黄速建、黄群慧等著：管理科学化与管理
63、学方法论，北、黄速建、黄群慧等著：管理科学化与管理学方法论，北京：经济管理出版社，京：经济管理出版社，20052005年版。年版。n n2 2、（美）安吉罗、（美）安吉罗. .克尼基、布莱恩克尼基、布莱恩. .威廉姆斯著：管理学基础，威廉姆斯著：管理学基础，梁巧转等译，北京：中国财政经济出版社，梁巧转等译，北京：中国财政经济出版社，20042004年版。年版。n n、（美）凯瑟琳、（美）凯瑟琳M.M.巴托尔、戴维巴托尔、戴维C.C.马丁著：管理学，北京：马丁著：管理学，北京：机械工业出版社，机械工业出版社，19981998年（英文版）。年（英文版）。n n、（加）白洛德编：管理学案例，机械工业
64、出版社，、（加）白洛德编：管理学案例，机械工业出版社，19981998年（英文版）。年（英文版）。n n、（美）迈克尔、（美）迈克尔. .波特著：竞争战略，北京：中国财政经济波特著：竞争战略，北京：中国财政经济出版社，出版社，19891989年版。年版。n n、（美）迈克尔、（美）迈克尔. .波特著：竞争优势，北京：中国财政经济波特著：竞争优势，北京：中国财政经济出版社，出版社，19881988年版。年版。n n、 （美）迈克尔（美）迈克尔. .波特著：国家竞争优势，北京：华夏出波特著：国家竞争优势，北京：华夏出版社版社西方管理学界公认的顶尖学术权威刊物西方管理学界公认的顶尖学术权威刊物1.1
65、.Academy of Management JournalAcademy of Management Journal2.2.Academy of Management ReviewAcademy of Management Review3.3.Administrative Science QuarterlyAdministrative Science Quarterly4.4.American Journal of SociologyAmerican Journal of Sociology5.5.American Sociological ReviewAmerican Sociologic
66、al Review6.6.Journal of Applied PsychologyJournal of Applied Psychology7.7.Journal of International Business StudiesJournal of International Business Studies8.8.Organization Science Organization Science 9.9.Research in Organization BehaviorResearch in Organization Behavior10.10.Strategic Management
67、JournalStrategic Management Journal网络资源站点网络资源站点n n世界银行数据世界银行数据n n :/worldbank.org/data/ :/worldbank.org/data/n n经济合作与发展组织（经济合作与发展组织（OECDOECD）n n :/oecd.org/ :/oecd.org/n n世界银行世界银行 n n :/worldbank.org/ :/worldbank.org/n n美国会计协会美国会计协会n n :/rutgers.edu/Accounting/raw/aaa/ :/rutgers.edu/Accounting/raw/a
68、aa/n n金融时报金融时报 :/ft/index.htm :/ft/index.htm福布斯福布斯 :/forbes/ :/forbes/财富财富 :/pathfinder/fortune/ :/pathfinder/fortune/纽约时报纽约时报 :/nytimes/ :/nytimes/华尔街日报华尔街日报 :/wsj/ :/wsj/n n经济学家经济学家 :/economist/ :/economist/网络资源站点（续）网络资源站点（续）n n哈佛商业评论哈佛商业评论 :/hbsp.harvard.edu/frames/groups/hbr :/hbsp.harvard.edu/f
69、rames/groups/hbrn n管理世界管理世界 :/mwm / :/mwm /n n世界经理人文摘世界经理人文摘 :/cec.globalsources :/cec.globalsourcesn n经济观察报经济观察报 :/eobserver :/eobserver n n中国企业家中国企业家 :/www emag :/www emagn n2121世纪经济报道世纪经济报道 :/nanfangdaily /jj/ :/nanfangdaily /jj/n n商业周刊商业周刊 :/businessweek :/businessweekn n环球企业家环球企业家 :/gemag :/gem
70、ag n n经济参考报经济参考报 :/jjckb.xinhuanet/ :/jjckb.xinhuanet/n n中外管理中外管理 :/zwgl :/zwgl n n中国经济时报中国经济时报 :/cet :/cet n n财经杂志财经杂志 :/caijing :/caijing n nMIT OCWMIT OCW课程课程 :/ocw.mit.edu/index.html :/ocw.mit.edu/index.htmln n中欧国际工商学院中欧国际工商学院 :/ceibs.edu/index_cn.shtml :/ceibs.edu/index_cn.shtmlThank you for your attention! -Stephen.C.Q.Duan
