建设支持企业长期发展的人才培养体系

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1、建设支持企业长期发建设支持企业长期发展的人才培养体系展的人才培养体系内容1.概述2.培训的过程体系1.需求分析2.设计3.实施4.效果评估3.培训的课程体系1.课程2.方法3.补充:学费资助计划与培训协议4.体系内容4.职业生涯发展1.我是谁?Person2.别人怎么看我?Perspective3.在什么地方工作?Place4.有什么可能性?Possibilities5.如何达到目标?Plan5.培训的管理体系1.培训预算体系2.培训资源3.培训趋势4.培训管理的职责5.培训经理的KPI和胜任能力6.培训政策和流程6.常见问题7.案例人才培养体系管理过程课程内容1.概述2.培训的过程体系1.需

2、求分析2.设计3.实施4.效果评估3.培训的课程体系1.课程2.方法3.补充:学费资助计划与培训协议4.体系定位-万能的培训公司领导行为发展提高员工(辉瑞)发展员工(吉百利)员工是公司最好的财产21世纪_最宝贵培训是最好的投资培训贵,不培训更贵员工入职:公司能为我提供什么培训机会?离职:缺乏发展机会华信惠悦-美国40家上市公司人力资本投入75%股东收益低/负数30%150%定位-无能的培训-公司时间紧张经费紧张公司困境取消取消取消定位-无能的培训-员工迟到早退睡觉休息表现旅游外语定位理论公司需要个人需要观念演变-历史培训绩效提高培训是绩效问题的解决方案培训目的是给员工知识与技能(初级效果)培训

3、部门要实施客户的需要(实施)培训是一种可能的解决方案解决方案的目的是达到可以衡量的策略目标(高级效果)绩效提高部门应问是否需要培训(需求分析)内容1.概述2.培训的过程体系1.需求分析2.设计3.实施4.效果评估3.培训的课程体系1.课程2.方法3.补充:学费资助计划与培训协议4.体系培训的四个阶段需求分析(NEEDSANALYSIS)设计(DESIGN)实施(DELIVERY)评估(EVALUATION)需求分析个人1.绩效分析2.COMPETENCY(胜任能力)分析3.360分析团体需求分析公司,部门1.绩效分析操作程序找出培训需求排列培训需求列出发展途径撰写发展目标优先级法途径_%的学习

4、是在教室之外完成的2.胜任能力分析定义员工完成工作所具备的知识,技能和态度的总合可观察和可衡量的随业务需要发生变化胜任能力的类型知识技能/能力态度体育知识沟通/书面表达能力追求卓越/团队合作胜任能力的结构坚韧性坚韧性未完成目标或者目标没有变更前，决不轻易放弃。行为指标知道目标的严肃性预料到目标完成的难度不断努力,坚持到底借助各种方法,达到目的如何确定胜任能力1.选项和定义2.初选3.澄清4.再选5.汇总6.确认7.更新咨询公司两级主管咨询公司/HR两级主管/高级管理人员咨询公司/HR高级管理人员HR如何衡量胜任能力两级主管判断(可参考员工自评)专家判断客观测验评价中心胜任能力分析-“两级主管判

5、断”举例胜任能力分析-“专家判断”举例客观测验 能力测验一般能力测验能力倾向测验:言语,数量,逻辑,创造GATB特殊能力测验个性测验卡特尔16因素MBTI行为风格SHL OPQ WWW.SHLGROUP.COM评价中心AT&T 1956-1960几百名毕业生8年以后提升到中级主管中,80%被预测到了未提升到中级主管中, 90%被预测到了评价中心 无领导讨论文件筐模拟面谈演讲案例分析角色游戏面谈评价中心-无领导小组讨论4-8人1小时有角色或无角色-无领导内容公司定过程自行安排评价中心-无领导小组讨论沟通组织分析压力逻辑思维评价中心-无领导小组讨论优点“行为”化考察范围广团队化同一时间观察缺点出题

6、难对评价者要求高分组的影响情景的影响评价中心-文件筐1人1小时大量文稿写出处理意见解释原因评价中心-文件筐组织计划分析决策压力评价中心-文件筐优点效度高操作简单缺点成本高行业专家管理专家测验专家评分困难个人评价中心-面谈确定职位所需的知识,技能,能力和态准备问题面试总结两种方法比较绩效分析绩效分析全面全面费用费用准备度准备度胜任能力分析胜任能力分析3.360分析特殊的方法内容:领导行为的行为指标如何解读360结果?最大差距(绝对需求)最重要的方面的最大差距(相对需求)与自我评估的最大差距(自我意识需求)(竞技场)(掩饰区)(盲区)(未知区) 我知道我知道 我不知道我不知道更少更多更少 更多他们

7、他们知道知道他们不他们不知道知道(竞技场)(掩饰区)(盲区)(未知区) 我知道我知道 我不知道我不知道更少更少 更多他们他们知道知道他们不他们不知道知道更多展示(竞技场)(掩饰区)(盲区)(未知区) 我知道我知道 我不知道我不知道更少更少 他们他们知道知道他们不他们不知道知道更多展示更多寻求反馈三种方法适用范围绩效分析胜任能力分析360度个人需求分析的过程员工分析主管审阅(结合专家判断,测验和评价中心)上级主管批准人力资源汇总何时制订个人培训发展计划?年初目标设定时?年末绩效考核时?团体需求分析方法方法团体需求分析的过程1.准备阶段成立小组确定时间表选择方法案头工作(表格,提纲)2.实施阶段发

8、出邀请主持需求分析会议澄清收集资料(记录,参考资料需求分析的过程3.整理阶段小组成员分别汇报分析,形成初步的培训计划与有关人员确认外部资源接触4.审批阶段安排时间介绍日程呈现讨论修改确认日程需求分析的方法存在的问题公司部门培训所能帮助解决的问题年度计划初稿需要的支持预算高层的时间内部培训师下一步时间表如何获得审批高层关心的问题如何获得审批培训有没有用需求分析对不对预算时间以前发生的培训编制培训计划课程计划年度培训计划名称目的对象大纲时间培训师费用培训计划举例课程计划年度培训计划培训的四个阶段需求分析(NEEDSANALYSIS)设计(DESIGN)实施(DELIVERY)评估(EVALUATI

9、ON)培训设计客户化公司需要部门需要BEARWITHTHEENDINMIND以终为始确定评估内容设计评估表格培训的四个阶段需求分析(NEEDSANALYSIS)设计(DESIGN)实施(DELIVERY)评估(EVALUATION)成人的特点对培训的启示自我意识:独立思维经验导向:不选择理论能力特点:记忆力下降,分析能力提高需求明确:解决问题人际沟通:同学重要给时间表达实际操作活动:案例分析方法(能与不能)讨论,游戏.非正式沟通能记住多少?听到的听到的看到的看到的视听的视听的做过的做过的能记住多少?听到的听到的 20%看到的看到的 30%视听的视听的 50%做过的做过的 70%教过的教过的成人

10、培训给课程起一个好名字促销检查教室破冰ICEBRAEKER规则及注意事项注意负面(枯燥,疲劳)信号7/20规律守时奖励总结成人培训参与说明清楚适当的难度乐趣FUN注意权威注意性格最好有演示必须有总结成人培训_Agile敏捷_Reactive被动_Blocked阻塞IF THEY ARENT LAUGHING, THEY ARENT LEARNING;不笑不学不笑不学;IF THEY ARENT LEARNING, THEY ARENT CHANGING.不学不变不学不变.角色的转换教师（Teacher）引导人（Facilitator）区别结果过程利直接经验学生是主体，学会方法，举一反三弊撞运气

11、经验不易复制有趣但收获较少适用知识类，主体会议技能类，态度类培训的四个阶段需求分析(NEEDSANALYSIS)设计(DESIGN)实施(DELIVERY)评估(EVALUATION)培训评估反应反应(REACTION)学生是怎样感受的(满意度)学习学习(LEARNING)在何种程度上学生提高了知识,技能和态度行为行为(BEHAVIOR)在何种程度上学生在工作中改变了行为结果结果(RESULTS)最终结果发生了什么变化(数量,质量,销售,成本,ROI)反应内容教师方法资料设施后勤报名反应问题举例(分项评估)Probabilityyouwilluseideasfromthissessioniny

12、ourwork(学以致用的可能性)Contentrelevancetomyjob(与目前工作的相关度)Practicalexamplesandexperience(实战的案例与经验)Speakersknowledgeofsubjectarea(讲师的专业知识)Speakerspresentation/facilitationskills(讲师的演讲和辅导技巧)Speakersabilitytorespondtoquestions(讲师回答问题的能力)Groupparticipation(学员的参与)问题举例(总体评估)Whatdidyoulikemostabouttheprogram?(你最喜

13、欢的部分是什么?)Whatdidyoulikeleastabouttheprogram?(你最不喜欢的部分是什么?)Inwhatwayscouldthisprogrambeimproved?(本课程的哪些方面可以改善?)Wouldyourecommendthiscoursetootherswhoareinterestedinthesubject?(你会将本课程推荐给其他对本课题感兴趣的同事吗?)Whichofthefollowingfeatureswereimportantinyourdecisiontoattend?Rankinorderofimportance(下列哪些因素导致你参加课程?

14、请按顺序排列)几分制?4Excellent(出色)Well(好)Fair(一般)Poor(差)5Excellent(出色)VeryGood(很好)Good(好)Fair(一般)Poor(差)6完全同意很同意同意不同意 很不同意完全不同意7StronglyAgree(完全同意)Disagree(不同意)765432110High(高)Low(低)10987654321反应优势易操作学生无负担与绩效有些相关劣势主观晕轮效应HALO,牛角效应HORN趋中效应CENTROLTENDENCY时间压力建议Tip1:强调目的,强调准确Todeterminethedegreethattheseminarmet

15、yourneeds,wewouldlikeyoutogiveusyourhonestopinion.(为了了解本课程在多大程度上满足了你的需求,我们希望你如实告诉你的想法)Tomakeourfuturesessionsasmeaningfulaspossible,wewouldappreciateyourcandidevaluationofthisprogram.(为了使本课程将来对学员更有意义,感谢你提供你真实的想法)建议Tip2:鼓励“COMMENT”(意见)Tip3:建立可以接受的标准历史数据市场数据实验组(PILOTGROUP)数据Tip4:结合使用“面谈”和“重点小组”Tip5:多主

16、题内容要及时反馈Tip6:结果反馈给_,_学习_学习优势学生有压力老师有压力行为改变的前提劣势紧张效度区分度建议Tip1:充分使用考试非常适合于知识专业新员工主管设定基准对结果要认真对待奖励最终分与进步分建议Tip2:事先设定简报,演示等规则主题时间衡量标准考核者Tip3:沉默是Tip4:好的扮演者未必是好的学习者行为_行为TRANSFEROFTRAINING(培训的可迁移性)只有%课堂培训在工作中起作用必须计划行为优势培训的直接作用被主管及管理层认可提高培训相关度劣势时间配合困难多因多果建议Tip1:小心选择课程行为化商务礼仪职业技能管理技能客户服务(SMILE,RESPONSE)建议Tip

17、2:评估时机与技能显示时机一致Tip3:主管的合作是关键因素报名时即书面承诺互惠简单扼要告知内容Tip4:与培训公司合作找出关键行为设计问卷评估结果分析举例举例1: 职业技能职业技能行动计划告知时间,评估者和方法回去实践评估会议评估者提问并提供反馈举例举例: 职业技能职业技能-评估会议评估会议行动计划(事先阅读)过程与结果(举例)-EX应用的技巧遇到的困难评估者提问并提供反馈?分钟?分钟举例举例2:管理技能管理技能14技能中选出3个每个技能均有相应要求时间和评估者回去实践开始评估前,3取1评估者提问并提供反馈举例举例:领导风格技能领导风格技能举例说明你使用本技能提高与某人关系的有效性)qWha

18、tmotivatedyoutoexaminethestyledifference(你为什么想到检验风格的差异)qWhataretheindications(什么证据表明差异什么证据表明差异)qWhatdidyoufind(发现了什么)qWhatdidyoudotoflexyourstyle(如何去调整你的风格)qWhatweretheresults(结果如何)举例3:时间管理主管填写问卷结果_结果优势最终目的劣势时间技能管理层支持多因多果建议Tip1:选择其他原因较稳定的课程质量培训-废品率安全培训-事故率销售培训-销售额增长率Tip2:使用控制组Tip3:评估时机与结果显示时机一致举例:留住

19、人才课程举例:Wilson&Lawther的发现发现错误$4697-$718953%$7368-$78737%税收增加$2561-$5601118%$5819-$5474-6%印第安那税务局投资回报率培训项目利润/培训成本评估总结色香味脸色红润健步如飞外训如何评估水平1水平2:自我总结/行动计划水平3:行动计划的执行,行为的改变内容1.概述2.培训的过程体系1.需求分析2.设计3.实施4.效果评估3.培训的课程体系1.课程2.方法3.补充:学费资助计划与培训协议4.体系培训的课程体系建设1.课程2.方法3.补充:学费资助计划与培训协议4.课程体系常见培训模块新员工教育新员工教育专业知识/技能培

20、训职业技能培训职业技能培训销售培训管理培训管理培训外语培训电脑培训观念培训新员工入职教育HR主管员工入职前安排员工阅读文件通知员工办理手续通知主管做好准备确保员工信息生成准备设备指定导师准备资料阅读文件办理手续入职日确认员工手续介绍紧急信息告知后续活动介绍相关人员介绍部门简况熟悉公司环境讲解行为准则部门轮转资料签名入职后组织统一入职培训组织其他必需培训监督主管实施状况收集相关表格/信息发放职位说明制定绩效目标开展内部培训进行试用考核制定绩效目标接受内部培训进行自我考核提供反馈意见新员工入职教育常见问题1.频率2.到了部门后3.培训生4.高级管理人员入职教育常见培训模块新员工教育新员工教育专业知

21、识/技能培训职业技能培训职业技能培训销售培训管理培训管理培训外语培训电脑培训观念培训职业技能培训简报PRESENTATION沟通COMMUNICATION谈判NEGOTIATION时间管理TIMEMANAGEMENT解决问题与决策PROBLEMSOLVINGANDDECISIONMAKING客户服务CUSTOMERSERVICE商业写作BUSINESSWRITING团队合作TEAMWORK压力管理STRESSMANAGEMENT冲突管理CONFLICTMANAGEMENT项目管理PROJECTMANAGEMENT系列一:自我管理简报技能1天时间管理1天英语写作1天系列二:他人管理沟通技能1天团

22、队合作1天系列三:客户管理客户服务1天销售技巧专业销售客户管理大客户管理销售管理顾问式销售竞争分析渠道销售常见培训模块新员工教育新员工教育专业知识/技能培训职业技能培训职业技能培训销售培训管理培训管理培训外语培训电脑培训观念培训管理培训初级管理人员中级管理人员高级管理人员初级管理人员-IntelManagingIntelManagingTaskManagingPeople支持公司的快速成长促进管理者现有的以及潜在的领导管理才能通过让所有管理层参与而逐渐营造学习的氛围目的目前的初级主管、团队领导、项目负责人具有管理潜能的员工合资企业经理或同等资格人员计划25个席位，售出50个席位学员资格注重领导

23、能力与人员管理不注重商业管理能力构成：观念、技能与知识能力类型：个人能力、人际能力、管理能力与组织能力能力模式能力模式能力类型能力构成观念能力构成技能能力构成知识个人能力7个习惯（前3个）积极主动以终为始主次分明人际沟通能力7个习惯（后4个）双赢思维知彼解己统和综效不断更新问题解决与决策冲突管理管理能力主管的角色领导风格面试绩效管理激励、辅导会议有效性团队有效性人力资源指南组织能力公司价值与行为变革管理数量满意指数第1部分：8.2/10第2部分：4.1/5第3部分：4.2/5第4部分：4.9/6平均：8.2/10培训反馈质量满意指数出勤率高学员态度积极学员提供大量书面反馈内容：实用性案例简单的

24、理论模式方法：教室讨论，问答，评论个人呈现伙伴互动活动、小组活动、角色扮演他们为什么喜欢本次培训讲师团队：实战人士第1部分：3位集团高管4位当地中层经理1位当地高管第2部分：3位人力资源经理第3部分：3位通过认证的当地高级经理第4部分：1位具有广泛实战经验的外部顾问他们为什么喜欢本次培训开始第1部分结束后第2部分结束后第3部分结束后课程结束后：非培训活动360反馈领导技巧的展示现场测试团队项目360反馈领导技巧的示范学员从14个题目中选出3个实践学员展示1个题目，或进行角色扮演评审员与学员互动，向学员提供反馈团队项目学员按照业务单位组成小组学员发起或接受一个项目学员在人力资源的帮助下计划并完成

25、这一项目学员提交相同格式的报告学员呈现报告评审员与学员互动，向学员提供反馈评级，跟踪EMS项目标题车间流程再造（LTOS）“IDEA咖啡馆”（QD）缩减成本（BFOC）改进客户服务流程（ME/NNPG） 系统订单录入（BCS）BL远景（BL）工作环境（BL）应收帐改进（CPM）售前队伍组成（WNG）沟通渠道（WNG）如何提高业务流程速度（BNG）要素分数（1-7）比重小计理解问题（不论该项目自身资源如何，自发或分配，是否有有效的事实或数据证明这一项目，是否进行合理的效果分析）2采取的措施（诉诸各方面：包括高管、客户、来源于调查报告的数据采集、面试等，现有措施及所花费的时间等除外）2解决方案及业

26、务应用（是否有效的解决方案，如何能被决策者接受，组织接受该解决方案的重要意义何在）4领导力知识,技能和观念的体现（见附件）3学员承诺我了解EMS的目的与内容，并对以下事项作出承诺：首先，我将与我的导师制定合理计划，并确认我将按时出席。任何紧急临时取消都需要业务单位领导的批准。其次，完成一系列活动，包括测评、培训、实践、项目与呈现。缺席任何活动都会导致我没有资格参加下一次的培训。签名：日期：.以上情况确实发生过！以上情况确实发生过！管理培训初级管理人员培训角色目标考核执行面试人力资源知识管理培训中级管理人员培训教练激励情景领导团队建设会议跨部门沟通管理培训初级管理人员培训-辉瑞教练绩效管理情景领

27、导目标选材解决问题和决策管理培训高级管理人员培训战略领导变革管理管理培训高级管理人员培训初级/中级管理人员课程短期课程教中学IhavegonetoCrotonvilleeverytwoweeksfor17yearstointeractwithnewemployees,newmanagersandseniormanagers.(17年来,我每两周去Crotonville与新员工,新经理和高级经理沟通)管理培训-朗讯初级管理人员Learntolead中级管理人员MasterLeadership高级管理人员Leadingbyteaching英语培训-如何坚持下去谁应该参加培训-多少人一个班级-什么是

28、关键因素-看到阶段的进步-不得不做的事情-也可以做的事情-外语培训TOEIC:TestofEnglishforInternationalCommunicationBEC:BusinessEnglishofCanbridgeBULATS:BusinessLanguageTestSystem无体系RangeofBULATSTestsStandardTestListening,ReadingandLanguageKnowledgeSpeakingTestWritingTestComputerTestResultsScoresonstandardizedBULATSScale0-100Level(1-

29、5)Can-doStatementsCanDoStatementLevel 1 Waystage UserAnabilitytodealwithsimple,straightforwardinformationandbegintoexpressoneselfinfamiliarcontextsLevel 2 Threshold UserAnabilitytoexpressoneselfinalimitedwayinfamiliarsituationsandtodealinageneralwaywithnon-routineinformation.Level 3 Independent User

30、Thecapacitytoachievemostgoalsandexpressoneselfonarangeoftopics.Level 4 Competent UserAnabilitytocommunicatewiththeemphasisonhowwellitisdone,intermsofappropriacy,sensitivityandthecapacitytodealwithunfamiliartopics.Level 5 Good UserThecapacitytodealwithmaterialwhichisacademicorcognitivelydemanding,and

31、touselanguagetogoodeffect,atalevelofperformancewhichmayincertainrespectsbemoreadvancedthanthatofanaveragenativespeaker.FeeperPersoninRMBComputerTest275SpeakingTest295WritingTest255电脑培训WORDEXCELPOWERPOINTPROCESSINTERNET分级测试观念培训7Habits(7种习惯)拓展经验式学习游戏讨论总结行动计划经验式学习WhatIhearIforgotWhatIseeIrememberWhatId

32、oIknow聆听易于忘记目睹有助记忆实习才能理解培训的课程体系建设1.课程2.方法3.补充:学费资助计划与培训协议4.课程体系方法方法知识知识技能技能态度态度老师控制演讲呈现(简报)录像,图片,FLASH,音乐老师辅导(学员)演讲课堂讨论小组讨论角色扮演老师观察单人练习两人练习小组练习解决问题(沙盘,情景)游戏/拓展培训的方法培训的方法培训的课程体系建设1.课程2.方法3.补充:学费资助计划与培训协议4.课程体系学费资助计划谁?什么?多少?何时付?学费资助计划谁?部分员工,需管理层讨论什么?与业务有关多少?50%-70%,有上限何时付?学期结束培训协议费用学费,书费,注册费,考试费时间考勤成绩

33、服务期限违约责任培训的课程体系建设1.课程2.方法3.补充:学费资助计划与培训协议4.课程体系培训课程体系的特点学生课程方法载体所有员工统一/专业课堂与非课堂学习培训目录培训课程体系的建设第一阶段:从无到有新员工培训技术培训公开课第二阶段:从有到好引进内训成熟课程魅力老师高管参加争取预算培训课程体系的建设第三阶段:从好到用主动提出水平2个别水平3提交效果报告第四阶段:从培训到发展推广多种发展途径(10%VS90%)要求“个人发展计划”监督/考核“个人发展计划”内容4.职业生涯发展1.我是谁?Person2.别人怎么看我?Perspective3.在什么地方工作?Place4.有什么可能性?Po

34、ssibilities5.如何达到目标?Plan5.培训的管理体系1.培训预算体系2.培训资源3.培训趋势4.培训管理的职责5.培训经理的KPI和胜任能力6.培训政策和流程6.常见问题7.案例职业生涯职业生涯高管高管外派外派培训生培训生工种工种1 1工种工种2 2欧洲欧洲: 18: 18年年亚洲亚洲: 10: 10年年生涯发展员工的角色主管的角色人力资源的角色生涯发展Person:WhoamI?我是谁?Perspective:howdoothersseeme?别人怎么看我?Place:Whatistheworldofworklike?在什么地方工作?Possibilities:Whatarem

35、yoptions?有什么可能性?Plan:HowcanIachievemygoals?如何达到目标?Person:Skills(技能)1962年11月8日，在美国定居的爱因斯坦收到以色列总理本古里安的来信。信中正式提请爱因斯坦为以色列总统候选人。因为此前的38年里，爱因斯坦不仅是一位引导着物理革命的科学巨匠，还是犹太人民眼中的和平天使和民族英雄。不过在收到来信的当天晚上，爱因斯坦却婉言谢绝了总理的提请。Person:Skills(技能)专业技能-设计,分析,动手,表达,计算人际技能沟通,简报,解决问题,说服管理技能计划,监控,激励,授权,考核你的成功你的技能强项Person:Interest(

36、兴趣)People:销售,服务,咨询Data:数据,统计Things:设备,硬件,建筑Ideas:想象,发明,创造培训?人力资源?其他?技能兴趣Person:Value(价值观)Advancement:发展提升,权利,影响力,知名度Security:安全稳定性,归属感Autonomy:自由自由,少管,自己安排时间和方法Balance:平衡工作和兴趣,家庭兼顾Challenge:挑战有趣,有难度的工作,较少重复Person:Value(价值观)你的价值观?_PerspectiveWhyWho_How_ARENA(竞技场)FAADE(掩饰区)BLINDSPOT(盲区)UNKNOWN(未知区)我知我

37、知 我不知我不知少展示(EXPOSURE)多少反馈(FEEDBACK)多他知他知他不知他不知职位部门公司行业PlacePlace趋势涵义PossibilityVertical:晋升Lateral:横向发展Enrichment:工作丰富Realignment:回归“自我”Exploratory:继续探索Relocation:换公司Possibility:正视现实可能性12345方案1方案2方案3Plan主动找主管谈话生涯计划生涯发展员工的角色主管的角色人力资源的角色阶段角色结果PersonCoach自我判断PerspectiveAssessor反馈意见PlaceForecaster信息Possi

38、bilitiesAdvisor方案论证PlanConnector生涯计划生涯发展员工的角色主管的角色人力资源的角色生涯发展结果?原因?什么企业可以做“生涯发展”项目_内容4.职业生涯发展1.我是谁?Person2.别人怎么看我?Perspective3.在什么地方工作?Place4.有什么可能性?Possibilities5.如何达到目标?Plan5.培训的管理体系1.培训预算体系2.培训资源3.培训趋势4.培训管理的职责5.培训经理的KPI和胜任能力6.培训政策和流程6.常见问题7.案例1.培训预算国家规定市场比较美国中国管理每位员工总培训费每位员工培训费占工资比例受训员工比例员工与培训师比

39、例通过班级授课制培训时间百分比通过学习技术方式的培训时间百分比总费用中支付给外部培训公司费用比农业/采矿业/建筑6861.879.9429:186.78.440.6信息科技9432.170.3283:176.811.535.3非耐用品制造业5881.769.8549:174.38.534.8耐用品制造业4881.672.9482:180.19.135.5交通/公共设施10041.986.5206:170.015.824.5贸易4121.969.5743:168.47.216.1财务/保险/房地产7371.970.3220:182.95.922.4服务业5832.172.1434:176.88.

40、626.2保健3451.287.9341:177.19.112.2政府机构5141.570.7635:185.37.126.8美国公司举例中国-2002年一项调查1.5%22.6%辉瑞:7%-13%(2005)每天价格(RMB)培训成本_2.培训资源内部讲师要不要支付报酬?内在动力系统思维机会教学相长提高上课技巧加大影响力体现公司文化拓宽职业生涯外在动力收入名誉衡量外部资源的方法招标品牌客户名单调查旁听招标培训公司参考FranklinCovey(富兰克林柯维)SevenHabitsofHighlyEffectivePeople(高效能人士的七种习惯)TheFourRolesofLeadersh

41、ip(领导的四个角色)TimeManagement(时间管理)010-65942288培训公司参考AchieveGlobal(智越)全球最大成熟课程销售与管理技能TTT培训公司参考WilsonLearning成熟课程与模型销售技能培训公司参考IWillNotComplain(我不再抱怨)户外训练英语能力培训公司参考CEIBS(中欧)国际师资成熟课程知识性培训公司参考AMA(美国管理协会)全球第二大培训协会出版物台湾讲师021-3.培训的趋势主体媒介资源预算衡量培训管理员工-授之鱼,不如授之渔网络内外结合增加行为/结果网络4.责任划分高级管理人员HR/培训经理主管员工培训师责任划分培训前培训中培

42、训后高级管理人员团体需求分析预算审批开头结束语教评价结果审阅数据审阅HR/培训经理主持需求分析年度计划设计或寻找资源主持报名配合培训实施负责Level1评估主持Level3评估数据主管个体需求发展计划审批报名审批预算配合Level3评估员工配合个体需求起草发展计划报名学习配合Level1评估配合Level2评估培训师了解需求/设计课程和评估资料培训实施负责Level2评估判断任务:九项工作按重要性排序(1-最重要)时间:8分钟解释:2分钟裁判标准:内容理解/逻辑关系培训相关工作重要性学员主管讲师培训前培训中培训后培训经理的KPI培训经理的胜任能力培训经理的胜任能力沟通影响力业务培训专业知识信誉

43、5.培训管理政策和流程目的适用范围定义职责政策程序附录内容4.职业生涯发展1.我是谁?Person2.别人怎么看我?Perspective3.在什么地方工作?Place4.有什么可能性?Possibilities5.如何达到目标?Plan5.培训的管理体系1.培训预算体系2.培训资源3.培训趋势4.培训管理的职责5.培训经理的KPI和胜任能力6.培训政策和流程6.常见问题7.案例讨论:40小时人老了,记不住了!MBA热如何处理“培训专业户”好员工没时间培训“培训中心”没课好上了!内容4.职业生涯发展1.我是谁?Person2.别人怎么看我?Perspective3.在什么地方工作?Place4.有什么可能性?Possibilities5.如何达到目标?Plan5.培训的管理体系1.培训预算体系2.培训资源3.培训趋势4.培训管理的职责5.培训经理的KPI和胜任能力6.培训政策和流程6.常见问题7.案例