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1、主讲主讲: :张耀升张耀升 管理技能与领导力提升管理技能与领导力提升第一讲第一讲认识管理，认识领导认识管理，认识领导3管理内涵管理内涵管理管理管理管理：运用：运用程序程序程序程序整合各种资源去达成整合各种资源去达成企业目标企业目标企业目标企业目标的过程，并协助利益相关者创造价值。的过程，并协助利益相关者创造价值。 “ “运用运用运用运用”的含义：的含义：获取：资源获取：资源调度：人与资源组合调度：人与资源组合利用：资源互补、最高效率利用：资源互补、最高效率开发：提升员工技能开发：提升员工技能企业的目标企业的目标是什么？是什么？论领导论领导 领导领导是影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行动.
2、泰罗(Taylor)领导领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程.斯托格狄尔领导领导是一门促使其部下充满信心,满怀热情来完成任务的艺术. 孔兹领导领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为. 泰瑞(Terry)领导领导是一种说服他人热心于一定目标的能力.戴维斯(Davis)领导领导是在某种情况下,通过信息沟通过程所实施的一种为了达成某个目标或某些目标的人际影响力.R.坦南鲍姆,I.R.威斯勒,F.麻沙瑞克领导领导是影响人们为自动完成群体目标而努力的一种行为.G.R.特纳领导领导是促使其下属充满信心,满怀热情地完成他们的任务的艺术. H.韦力克领导领导是一种说服他人热心于追求一定目标的能
3、力.K.台维斯领导领导是一个影响过程,包括影响他人的一切活动.A.菲尔德曼领导是一门科学，也是一门艺术！领导是一门科学，也是一门艺术！l领导者能提出愿景和使命领导者能提出愿景和使命,并提出振奋人心的目标并提出振奋人心的目标,并有能力吸引追随者并有能力吸引追随者,领导者是被信赖和受尊重的领导者是被信赖和受尊重的.领导者与追随者之间互相信任并双向交流领导者与追随者之间互相信任并双向交流,以实现以实现共同目标共同目标.领领导导者者l从本质上说，领导是一门科学，包含了一些能从本质上说，领导是一门科学，包含了一些能被开发和习得的技能；也是一门艺术，是一种能被开发和习得的技能；也是一门艺术，是一种能清晰描
4、绘组织愿景，不畏风险，带领组织达成团清晰描绘组织愿景，不畏风险，带领组织达成团队目标的合作精神。队目标的合作精神。领导领导l l1 1l l2 2l l3 3l l4 4l l5 5l l6 6l l-领导者领导者l l1 1l l2 2l l3 3l l4 4l l5 5l l6 6l l-管理者管理者研讨：领导者研讨：领导者VSVS管理者管理者管理的五项职能管理的五项职能计划计划组织组织人事人事领导领导控制控制确定目标确定目标制定战略制定战略细化目标细化目标逐步实施逐步实施决定需要决定需要做什么，做什么，怎么做，怎么做，由谁去做由谁去做获得人力资获得人力资源，激励员源，激励员工，控制绩工，
5、控制绩效，开发员效，开发员工潜能工潜能指导和激指导和激励所有参励所有参与者以及与者以及解决冲突解决冲突对活动进对活动进行控制以行控制以确保其按确保其按计划完成计划完成计划职能计划职能计划是管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程。计划可以给出方向，减小变化的冲击，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制。组织职能组织职能确定目标后，为了保证组织目标顺利的实现，必须将实现目标所必须完成的工作进行合理的分配，并将各类任务交由合适的人选来完成，人们在完成各种任务时，相互之间如何协调，这些都是组织必须统筹解决的问题。人事职能人事职能人事职能包括获得人力资源，并把人力整合到组织中，
6、保持和激励员工对组织的忠诚和积极性，控制绩效，开发员工潜能。领导职能领导职能领导是一种影响力，是指挥或带领、引导或鼓励追随者为实现目标而努力的过程领导的作用指挥作用协调作用激励作用控制职能控制职能控制是监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制过程衡量实际绩效将实际绩效与标准进行比较采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准 从组织结构的金字塔讲起从组织结构的金字塔讲起请思考：请思考：本示意图中各代本示意图中各代表什么层次？表什么层次？中层干部应处于中层干部应处于什么位置？什么位置？层？层？层？层？层？层中层经理的角色定位中层经理的角色定位不同层次人员的工作重心不同层次人员的工作
7、重心决策层决策层管理层管理层执行层执行层强调战略性强调战略性体现方向性体现方向性强调有效性强调有效性体现策略性体现策略性强调技术性强调技术性体现执行力体现执行力不同层次人员的工作重心不同层次人员的工作重心中层是团队的中坚力量中层是团队的中坚力量从决策到执行，从决策到执行，从高管到基层，从高管到基层，中间需要什么？中间需要什么？中层经理是团队的中坚力量中层经理是团队的中坚力量指指挥挥链链报报告告链链中级中级管理层管理层基础基础管理层管理层高级高级管理层管理层管理层管理层执行层执行层决策层决策层组织系统的分层组织系统的分层承上承上参与决策参与决策注意：注意：不同规模的企不同规模的企业中层参与的业中
8、层参与的程度差异程度差异决策层决策层中层管理者中层管理者一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段中层承上启下的基本特点中层承上启下的基本特点启下启下指导操作指导操作中层管理者中层管理者员工执行层员工执行层注意：注意：不同类型不同类型中层管中层管理者理者行使指挥权行使指挥权时的不同特色时的不同特色一般在决策下达之后的具体实施操作阶段一般在决策下达之后的具体实施操作阶段中层承上启下的基本特点中层承上启下的基本特点19中高层管理者的角色定位中高层管理者的角色定位上司面前：服从者、执行者、受训者、 协助者、上司替身、绩效伙伴下属面前：代表公司、代表上级、代表公司、代
9、表上级、 代表企业制度和企业文化代表企业制度和企业文化 计划者、指挥者、监督者、 授权者、培育者、激励者对于同级：内部服务者、支持配合者20中高层管理者管理技能结构中高层管理者管理技能结构自我管理自我管理自我管理自我管理- -影响力影响力影响力影响力角色定位角色定位心智修炼心智修炼时间管理时间管理工作管理工作管理-执行力执行力目标管理目标管理有效授权有效授权有效沟通有效沟通绩效评估绩效评估人员管理人员管理-领导力领导力 员工激励员工激励 员工培育员工培育 团队建设团队建设21 管理者工作八大误区管理者工作八大误区急于行动、疏于计划急于行动、疏于计划目标模糊、计划不详目标模糊、计划不详只顾做事、
10、不重绩效只顾做事、不重绩效行为过程、控制不力行为过程、控制不力缺乏训练、自然淘汰缺乏训练、自然淘汰效能低下、急事急办效能低下、急事急办不善协作、沟通障碍不善协作、沟通障碍归罪于外、推卸责任归罪于外、推卸责任第二讲第二讲管理技能提升专题训练管理技能提升专题训练模块模块1制定有效的目标、计划制定有效的目标、计划对目标管理的观念突破对目标管理的观念突破1.被动接受被动接受2.保守性目标保守性目标3.短期性短期性4.作工作上的仆人作工作上的仆人5.硬性不变目标硬性不变目标6.压迫手段压迫手段7.用危机感驱动用危机感驱动8.照上司意思做照上司意思做9.有形绩效有形绩效10.他人给的压力他人给的压力1.主
11、动开创主动开创2.挑战性目标挑战性目标(Stretch)3.前瞻性前瞻性4.做工作上的主人做工作上的主人5.弹性变动目标弹性变动目标6.激励手段激励手段7.用成就感驱动用成就感驱动8.给部属自主思考给部属自主思考9.兼顾有形无形绩效兼顾有形无形绩效10.自主性承诺自主性承诺以往 Past 现在未来 Future目标管理架构六大要素目标管理的开展步骤经营理念1、为了什么1、发掘组织使命2、形成基本经营方针层别目标2、目标是什么3、确立长期目标4、制定中期整体目标5、层别主要管理目标达成标准3、达到什么程度6、共同设定部门具体目标7、全员参与设定自己的具体目标实现手段4、怎么办8、商讨目标及措施进
12、度状态5、进度如何9、实施与进度反馈达成评价6、是否很好地完成10、基于绩效的评价与反省目标管理架构目标管理架构企业目标与计划的时间树体系企业目标与计划的时间树体系企业使命企业使命3-5年总体战略目标与计划年总体战略目标与计划2010年度目标与计划年度目标与计划2010年度各部门目标与计划年度各部门目标与计划第一季度第一季度第二季度第二季度第三季度第三季度第四季度第四季度1月月 2月月 3月月4月月 5月月 6月月7月月 8月月 9月月10月月 11月月 12月月星期星期 1 2 3 4星期星期 1 2 3 4星期星期 1 2 3 4星期星期 1 2 3 4计划计划计划就是未来我们要做什么？达
13、到什么目计划就是未来我们要做什么？达到什么目标？怎么做？谁来做？什么时候完成？需标？怎么做？谁来做？什么时候完成？需要哪些信息和资源？要哪些信息和资源？ 计划计划计划计划是一种协调过程，它给管理者和参与者指明方是一种协调过程，它给管理者和参与者指明方向。向。通过促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的通过促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，冲击，以及制定适当的对策，计划计划计划计划可以减小不确定可以减小不确定性。性。 计划计划计划计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。还可以减少重叠性和浪费性的活动。 计划计划计划计划设立了目标和标准以便于进行控制，如果我们设立了目标
14、和标准以便于进行控制，如果我们不清楚要达到什么目标，怎么判断我们是否已经达不清楚要达到什么目标，怎么判断我们是否已经达到了目标呢？没有计划，就没有控制。到了目标呢？没有计划，就没有控制。管理者为什么要做计划？管理者为什么要做计划？ 因为计划可以给出方向，减小变化的冲击，因为计划可以给出方向，减小变化的冲击， 使浪费减至最小，并通过设立标准进行控制。使浪费减至最小，并通过设立标准进行控制。计划的目的计划的目的市场营销部/8月5日校长管理研讨会议资料计划主要三个特点计划主要三个特点 1 1预想性预想性。计划是对未来工作的设想，对可能遇到的新情况，计划实施步骤、完成时间，都带有难以预想性。 2 2指
15、导性指导性。计划一旦成文，就对实践起一种控制和约束作用。 3 3可操作性可操作性。必须定得具体明确，切实可行，符合实际。计划的步骤、措施、要求、时限要写得具体、细致，还要便于检查督促，对照落实。 管理的管理的“主动主动”与与“被动被动”的过程的过程对已经出现的问题进行管理实际上只是对已经出现的问题进行管理实际上只是对事物做出反应，而不是主动采取行动。对事物做出反应，而不是主动采取行动。 是在让外部事件决定何时采取何种决策。是在让外部事件决定何时采取何种决策。计划导向型计划导向型管理，是一个主动的过程。管理，是一个主动的过程。31企业的作业计划企业的作业计划作业计划是对企业日常生产经营任务所作的
16、安排作业计划是对企业日常生产经营任务所作的安排年度计划和作业计划，主要的区别是：年度计划和作业计划，主要的区别是：年度计划是确定实现目标的纲领性文件年度计划是确定实现目标的纲领性文件作业计划是年度计划指导下的执行性文件，是各作业计划是年度计划指导下的执行性文件，是各项职能计划的细化和具体化项职能计划的细化和具体化一般表现为在年度计划以下，以季度、月度、周一般表现为在年度计划以下，以季度、月度、周以至每天每班的作业计划以至每天每班的作业计划战略计划、年度计划和作业计划构成了企业计划战略计划、年度计划和作业计划构成了企业计划管理的完整体系管理的完整体系计划的结构和写法计划的结构和写法1标题。标题。
17、一般包含单位名称、时限、内容和文种，如：一般包含单位名称、时限、内容和文种，如：“万达公万达公司司1995年工作计划年工作计划”，这是一个，这是一个“完整式完整式”标题。标题。也有省略时限也有省略时限(时限不明显或临时的单项工作时限不明显或临时的单项工作)的标题。的标题。加注加注“草案草案”或或“初稿初稿”或或“讨论稿讨论稿”等字样。等字样。计划的结构和写法计划的结构和写法2正文正文(1)前言前言又叫导语又叫导语.内容有：对基本情况的分析，对计划的概括说明，说明制定计划的内容有：对基本情况的分析，对计划的概括说明，说明制定计划的依据、条件。依据、条件。(2)事项事项是计划的主体，包括目标、措施
18、、要求三项内容，这些被称为计划的是计划的主体，包括目标、措施、要求三项内容，这些被称为计划的“三要素三要素”。目标目标即回答即回答“做什么做什么”的问题，可以是总体目标，也可以是具体任务或指标。的问题，可以是总体目标，也可以是具体任务或指标。措施措施即回答即回答“如何做如何做”的问题，包括组织分工、进程安排、物质保证、方式方法的问题，包括组织分工、进程安排、物质保证、方式方法等。等。要求要求即回答即回答“做得怎样做得怎样”、“如何做完如何做完”之类的问题，主要是质量、数量、时间之类的问题，主要是质量、数量、时间上的要求。上的要求。34计划管理的计划管理的PDCAPDCA循环过程循环过程编制计划
19、编制计划组织执行计划组织执行计划检查完成计划情况检查完成计划情况根据发展变化，修改、调整计划和拟订必要措施根据发展变化，修改、调整计划和拟订必要措施对于每一层次的计划管理过程，都是这四个步骤对于每一层次的计划管理过程，都是这四个步骤, ,这就是计这就是计划管理中的划管理中的PDCAPDCA循环过程循环过程PDCAPDCA管理循环的特点：管理循环的特点： 周而复始、大环带小环周而复始、大环带小环 阶梯式上升、统计的工具阶梯式上升、统计的工具一切一切“掌控在我掌控在我 ” ”l一个一个“受外部影响因素受外部影响因素”过多的计划，过多的计划，不是一个成熟的计划。不是一个成熟的计划。模块模块2做个教练
20、式管理者做个教练式管理者四种领导方式四种领导方式指挥型指挥型教练型教练型支持型支持型授权型授权型教练四步曲教练四步曲理清目标理清目标反映真相反映真相心态迁善心态迁善计划行动计划行动辅导的含义辅导的含义1.1.通常由主管带头；通常由主管带头；2.2.是经常性的工作；是经常性的工作；3.3.以工作为中心；以工作为中心；4.4.是积极的，有改进作用，着重于叮咛、培训、是积极的，有改进作用，着重于叮咛、培训、教导；教导；5.5.是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做；是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做；6.6.目的在于改进工作绩效。目的在于改进工作绩效。工作辅导操作六步骤工作辅导操作六步骤1.1.
21、示范如何操作；示范如何操作；2.2.再示范并解释重点；再示范并解释重点；3.3.让学员尝试；让学员尝试；4.4.提出问题；提出问题；5.5.让学员独立操作；让学员独立操作；6.6.反馈。反馈。模块模块3推进有效沟通推进有效沟通沟通双关图沟通双关图具有沟通意识并具有沟通意识并掌握了沟通能力掌握了沟通能力的人似乎总是好的人似乎总是好运不断运不断. .掌握高品质沟通的精髓和要义掌握高品质沟通的精髓和要义什么高品质沟通什么高品质沟通为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在个人或群体间传在个人或群体间传递，并递，并达成共同协议达成共同协议并并行动行动的过程。的过程。 说明事物
22、、传递信息:由发讯者陈述一些事实，以便影响受讯者的看法、想法。 表达感情和建立关系、树立信誉：由发讯者将自己的感觉、态度表达出来，使受讯者得到感应；建立关系彼此间建立和谐，甚至信赖的关系。 请求或说服对方完成任务：为了工作顺利推展，或者达成某种企图、目的。 高品质沟通的目的高品质沟通的目的沟通方式的比较内容丰富内容明确强弱强弱面对面交流电话电子邮件备忘录、联络单、信件文件、公告、广告沟通的方式沟通的方式攻击式攻击式; ;退让式退让式; ;消极进攻式消极进攻式; ;积极自信式积极自信式。沟通风格沟通风格471.1. 单赢单赢2.2. 双赢双赢 3.3. 多赢多赢沟通利益沟通利益沟通的原理和障碍沟
23、通的原理和障碍沟通的过程沟通的过程编码解码信息信息解码编码反馈反馈特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干扰干扰信息发送者信息接收者实现高效沟通的基本原则实现高效沟通的基本原则以原则降低干扰以原则降低干扰有效沟通的基本步骤有效沟通的基本步骤事前准备确认需求阐述观点处理异议达成协议共同实施性格模式对沟通的影响性格模式对沟通的影响优柔感性率直理性和平型活泼型力量型完美型52沟通与协调对象沟通与协调对象上下左右中如果你想和谐，就别只看差异之处；如果你想和谐，就别只看差异之处；如如果果你你想想沟沟通通顺顺利利，就就别别只只从从自自己己的的角角度度去观察去观察。契合与冲突契合与冲突契合就是意气相合
24、之意契合就是意气相合之意差异太多，必然造成冲突差异太多，必然造成冲突你只需改变自己就可以达致契合，摹仿对方让自己你只需改变自己就可以达致契合，摹仿对方让自己 与对方相似，成为同类，即与对方相似，成为同类，即“摹仿摹仿”对方。对方。 契合的力量契合的力量模块模块4修炼一流的团队修炼一流的团队世界杯成了全球性的狂欢节世界杯成了全球性的狂欢节,NBA,NBA也广受欢迎也广受欢迎, ,受欢迎程度都远远超过了个体竞技项目受欢迎程度都远远超过了个体竞技项目每个人的能力都有限每个人的能力都有限, ,要有所成就我们要有所成就我们必须借助团队必须借助团队, ,让我们把握团队的定义让我们把握团队的定义Togeth
25、erEveryone AchieveMoreTEAM“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。责。”团队工作更有效率团队工作更有效率? ?平均每一个人可以拉动85公斤7个人组成的小组平均能拉动多少公斤？工作群体工作群体团队工作团队工作管理者管理者执行者执行者领导者领导者团队成员团队成员 群体与团队不同群体与团队不同团队绩效团队绩效工作群体工作群体潜在的团队潜在的团队真正的团队真正的团队表现出色的团队表现出色的团队伪团队伪团队工工作作表表现现高效团队
26、建设的阶段、规律高效团队建设的阶段、规律 团队建设经过的五个阶段团队建设经过的五个阶段第一阶段：团队的形成阶段 第二阶段：团队的磨合阶段 第三阶段：团队正常运作阶段 第四阶段：团队高效运作阶段第五阶段：团队创新阶段团队构成要素团队构成要素为数不多的成员互补的技能 共同的目的和业绩目标共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任模块模块5高效利用时间高效利用时间认识时间认识时间互动环节：时间小测试属于你的有多少?浪费的原因？是什么？时间平均平均8080岁寿命岁寿命我们只有我们只有我们只有我们只有3 3 3 3年的时间去创造价值年的时间去创造价值年的时间去创造价值年的时间去创造价值, , , ,
27、我们如何管理它？我们如何管理它？我们如何管理它？我们如何管理它？1-20、60-80忽略不计，余40 1年为1寸 项目项目项目项目 每天耗时每天耗时每天耗时每天耗时 40404040年耗时年耗时年耗时年耗时 结余结余结余结余睡眠 8 小时 13.3 年 26.7一日三餐 2.5 小时 4.2 年 22.5交通 1.5 小时 2.5 年 20 电话 1 小时 1.7 年 18.3看电视、上网 3 小时 5 年 13.3看报、聊天 3 小时 5 年 8.3刷牙、洗脸、洗澡 1 小时 1.7 年 6.6休假、白日梦休假、白日梦 闹情绪、身体不适闹情绪、身体不适2小时 3.3 年 3.33.3也许这就
28、是你的一生！也许这就是你的一生！更好的完成任务，让我们：更好的完成任务，让我们：记录自己的时间；记录自己的时间；管理自己的时间；管理自己的时间；集中自己的时间。集中自己的时间。认识自己的时间认识自己的时间我们为何忙乱我们为何忙乱? ?电话或突然拜访干扰；会议安排有问题；上司的不定期召见；下属的不断请示和汇报；替下属工作；做事无计划、无目标、无程序；没有轻重缓急和主次之分；只注重细节和小事；不会说“不”；不授权、不放权；喜欢做简单的，不喜欢做重要的；未养成好的习惯。20/8020/80法则法则80%的时间拿来做20%重要的事情将最有效率，而不是将时间平均分配。 80/20的法则认为：原因和结果、
29、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。投入和努力可以分为两种不同的类型：多数，它们只能造成少许的影响；少数，它们造成主要的、重大的影响。时间管理中四个象限时间管理中四个象限 急迫急迫不急迫不急迫重要重要Iw紧急状况w迫切的问题w限期完成的会议或工作IIw w 准备工作，计划w 预防措施w 价值观的澄清w 人际关系的建立w 真正的再创造w 增进自己的能力不不重要重要IIIw 造成干扰的事、电话w 信件、报告w 会议w 许多迫在眉睫的急事w 符合别人期望的IVw 忙碌琐碎的事w 广告函件w 电话w 浪费时间w 逃避性活动思考思考我们大部分的时间落在第几象限？我们大部分的时间落在第几
30、象限？ 为什么为什么? ?模块模块6加强管理绩效控制加强管理绩效控制组织目标分解组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结果与员工讨论。果与员工讨论。时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循
31、环绩效管理循环绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理工作流程图绩效管理工作流程图绩效管理四阶段重点绩效管理四阶段重点绩效计划阶段绩效计划阶段绩效实施与管理绩效实施与管理绩效评估绩效评估绩效改进绩效改进72第三讲第三讲卓越领导力提升卓越领导力提升如果说人力资源是企业的核心资源，那么一支如果说人力资源是企业的核心资源，那么一支有内在驱动力，有决断力，能激发下属，做出成效有内在驱动力，有决断力，能激发下属，做出成效的领导干部梯队就是企业最为核心的资产。的领导干部梯队就是企业最为核心的资产。领导人才仅仅靠引进与空降
32、已被证明不是最好领导人才仅仅靠引进与空降已被证明不是最好的方法，那么开发现有管理者的领导力就是企业的的方法，那么开发现有管理者的领导力就是企业的一项重要任务。一项重要任务。管理是科学，领导是艺术，其实开发领导力就管理是科学，领导是艺术，其实开发领导力就像弹钢琴，首先是科学，然后是艺术。像弹钢琴，首先是科学，然后是艺术。74引引 言言研讨:领导者的特质领导者的特质CMCCCMCC领导素质模型领导素质模型判断力判断力指向方向指向方向性与思维方面的特质性与思维方面的特质推动力推动力指向执行、指向执行、促成结果方面的特质促成结果方面的特质凝聚力凝聚力指向建立指向建立关系、凝聚团队与下属方关系、凝聚团队
33、与下属方面的特质面的特质内驱力内驱力指向个人指向个人特质、态度和观念（涵盖特质、态度和观念（涵盖了品德、个人修养和政治了品德、个人修养和政治可靠等内容）可靠等内容）卓越领导素质模型卓越领导素质模型自我管理是领导他人的前提；领导者最大的挑战在于自我管理；案例分享自我管理与领导他人自我管理与领导他人 首先从有效的沟通开始，然后引向相互的首先从有效的沟通开始，然后引向相互的首先从有效的沟通开始，然后引向相互的首先从有效的沟通开始，然后引向相互的认可，最后则是影响。认可，最后则是影响。认可，最后则是影响。认可，最后则是影响。认认响响影影可可沟沟 通通权力三角权力三角领导力的本质：影响力领导力的本质：影
34、响力领导者的权利领导者的权利1.法定权法定权2.惩罚权惩罚权3.奖励权奖励权4.专长权专长权5.模范权模范权 人们追随的不仅是某个计划，还有能鼓舞他们的领人们追随的不仅是某个计划，还有能鼓舞他们的领导人物。导人物。非权力性影响力的特点非权力性影响力的特点非权力性影响力的特点非权力性影响力的特点 这种影响力是自然的、非强制性的这种影响力是自然的、非强制性的 他不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者在心悦他不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者在心悦诚服的基础上，自觉自愿地接受影响的过程诚服的基础上，自觉自愿地接受影响的过程 领导者与被领导者关系和谐、心理相容领导者与被领导者关系和谐、心理相容非权力性
35、影响更能体现领导力非权力性影响更能体现领导力何谓何谓问题问题？解决问题的六个步骤解决问题的六个步骤意识意识到问题到问题的存在的存在确定与定义问题 寻找可能寻找可能解决方案解决方案选择最选择最佳方案佳方案执行决策执行决策与评估与评估拟订行行动计划划高效授权，领导者的权利延伸高效授权，领导者的权利延伸扩展你的时间;将工作分配给最适合的个人和团队;有效利用拥有你所不具备的知识的专家;帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平;提高你的团队管理作用，改善领导才能.授权不足的原因授权不足的原因不信任他人不放心，认为被授权人没有能力习惯懒惰的团队不愿意告诉别人如何做自己不知道如何完成任务，故不让其他人参与影响授权的因素影响授权的因素下属成熟度组织阶段领导风格任务重要程度时间因素决策代价授权步骤授权步骤第一步：仔细选择工作第二步：仔细选择人选第三步：工作指引第四步：确认理解第五步：跟进演讲完毕，谢谢观看！
