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1、流程银行和商业银行组织架构再造 引言引言 2020世世纪纪6060年年代代以以来来，金金融融自自由由化化、金金融融信信息息化化和和金金融融证证券券化化蓬蓬勃勃发发展展，全全球球金金融融业业从从制制度度到到结结构构、从从机机构构到到市市场场、从从工工具具到到服服务务、从从宏宏观观到到微微观观，一一直直出出于于纷纷繁繁复复杂杂的的变变化化之之中中。其其中中最最为为深深刻刻的的变变化化之之一一是是以以存存贷贷业业务务为为主主的的传传统统银银行行业业出出现现了了全全球球性性衰衰退退，“一一直直依依赖赖都都是是山山顶顶上上的的城城市市”的的商商业业银银行行面面临临前前所所未未有有的的压压力力。传传统统银
2、银行行业业的的衰衰退退是是金金融融体体系系的的稳稳定定性性和和货货币币政政策策的的有有效效性性日日益益受受到到影影响响，也也使使得得统统治治银银行行近近五五百百年年的的传传统统经经营营范范式式日日渐渐解解体体，一一场场探探索索未未来来银银行行经经营营范式的再造运动开始兴起。范式的再造运动开始兴起。部门银行与流程银行部门银行与流程银行l银行体系的现状与部门银行的缺陷l部门银行向流程银行转变的必要性和必然性l流程银行的特征l流程银行的优势银行体系的现状银行体系的现状v我国商业银行体系演变史传统银行部门银行流程银行商业银行的第一次再造商业银行的第二次再造目前我国商业银行所处的变革阶段银行体系的现状银
3、行体系的现状v在银行业已开始全方位改革的今天，我国银行业的现状大致可以用“大”、“粗”、“软”三个字来概括。“大”即四大国有银行规模大、机构数量多、影响最力的的“大一统”格局仍未打破；“粗”即银行经营的重心还停留在结构、人员、资产规模的简单扩张上，并未转到强化银行自身实力，提高经营管理效能上来；“软”即指信贷资金运用上的软约束。银行体系的现状银行体系的现状v银行业市场结构-寡头垄断的市场结构v银行业的制度特征所有制特征与高度垄断性官本位制与僵化的治理结构银行集中度和银行绩效的背离银行体系的现状银行体系的现状内部组织结构按照业务种类或产品设置机构设置行政化部门分工不明，职能重叠v外部组织结构机构
4、布局不合理管理成本过高缺乏统一的支付结算体系银行体系的现状银行体系的现状部部门银行行v建立在区域规划的基础上，一般分总行、分行、支行、营业所v按照传统的劳动分工理论为基础，将相同或相似性业务和人员合在一起，形成职能型机构v实行部门间垂直考核机制部门银行的缺陷部门银行的缺陷v我国商业银行普遍采用行长负责制,属于按职能部门划分的、金字塔式的集权控制模式,即“科层式”管理模式。本文将这种银行管理体系称之为“部门银行”。部门银行是计划经济的产物,带有计划经济体制遗留的痕迹,其有两方面的显著弊端,主要体现在:v流程之弊v模式之弊部门银行的缺陷部门银行的缺陷-流程之弊流程之弊v一是输入资源和输出结果往往缺
5、乏对等性和强关联性,例如,营销及IT系统的投入与回报不成比例。v二是经营管理活动结构化、系统性和关联性偏弱,商业银行普遍实行垂直式管理,行长统一领导下的管理部门只需对上面负责,彼此之间缺乏协作与沟通,银行活动往往各自为营,缺乏有效呼应和整合。v三是输出结果创造价值的过程不科学、不稳定。我国银行尚未实施价值链管理,经营活动创造价值的过程缺乏有效运行机制和评估体系来加以规范和保障。v四是顾客导向的理念尚未得到积极有效贯彻,传统经营管理活动中银行导向、账户导向甚至是领导导向的观念仍在相当程度上影响银行的运营及营销等活动。部门银行的缺陷部门银行的缺陷-模式之弊之弊v在部门银行管理体系下,部门负责人只需
6、向行长汇报,职能部门间的有机关联往往被硬性割裂,职能部门各自为营,彼此缺乏有效信息沟通,普遍存在战略不匹配、行动不协同的问题。这使得业务流程难以保持顺畅和连贯,大大降低了银行业务的效率,创造出来的价值也大打折扣。在银行市场化竞争日趋激烈的今天,科层式管理模式的弊端就充分暴露出来了,比如,员工勤于取悦上司,而顾客却可以随意冷落;银行内部易形成利益中心,在利益冲突时部门利益要高于银行利益;银行内部条文繁琐,公文、报告、表格等基础性工作抢占创新与研发精力,降低了运行效率等。部门银行的缺陷部门银行的缺陷v业务流程缺陷分析：审查环节多，流程周期多，流程周期长。国内商业银行业务流程设计的显著特点是分工细，
7、管理多，强调风险控制有余，讲究运行效率不足。以信贷业务流程为例，一笔贷款从客户提出申请到支用贷款需要经历大大小小的环节不下二十个。部门银行的缺陷部门银行的缺陷 业务业务流程的流程的流程的流程的设计过设计过于于于于讲讲究究究究“ “统统一性一性一性一性” ”和和和和“ “标标准化准化准化准化” ”，缺乏，缺乏，缺乏，缺乏“ “差异性差异性差异性差异性” ”和和和和“ “多多多多样样化化化化” ”。“流程为组织而定”每一个职能性群体所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一部分。从客户的需要来看，完整的业务常常被割裂开来。此外，传统银行的业务流程僵化单一，没有根据不同客户，不同业务的风险高
8、低设计不同的业务流程，而是根据业务金额的大小划分管理权限。部门银行的缺陷部门银行的缺陷 各各各各业务业务流程流程流程流程闭环设计闭环设计，相互冲突。，相互冲突。，相互冲突。，相互冲突。譬如：传统银行虽设有专门的信息部门，但没有建立统一的信息流程，各业务经营和管理部门为了自己自身的需要，都有自己的信息渠道和信息处理流程，前台前台业务业务部部门门有有业务业务信息系信息系统统，后台后台风险风险部部门门有管理信息系有管理信息系统统，会会计计部部门门有会有会计计信息系信息系统统，各流程之间的信息资料不能共享，重复录入，更重要的是各口径的数据不一致，有的甚至差异很大，从而带来判断上的失误和管理上的混乱。部
9、门银行的缺陷部门银行的缺陷机构机构庞大，大，“功能功能”齐全，与全，与现代商代商业银行行经营管理的要求不匹配。管理的要求不匹配。传统银行机构庞大，部门林立，人员众多，是功能齐全的“小部门”，一些管理层如后勤服务等非业务人员在数量上甚至超过了业务人员，与现代商业银行经营管理对人财物的资源配置要求其为不相称。部门银行向流程银行转变的必要性部门银行向流程银行转变的必要性v通通过流程化管理尽快提高整体流程化管理尽快提高整体竞争力争力v同质化竞争是粗放式经营普遍存在的现象,当前,国内银行竞争力较弱的一个突出表现就是同质化竞争,不具备与银行自身资源和特点相适应的竞争能力,其背后是传统的经营管理模式。银行发
10、展的一般规律表明,随着市场的深化和竞争的加剧,产品服务在银行竞争中的地位日益弱化,而内部的经营管理流程成为银行确立竞争优势的主要因素。部门银行向流程银行转变的必要性部门银行向流程银行转变的必要性v通通过流程化管理增流程化管理增强运运营效率和成本控制能力效率和成本控制能力v目前,国内银行的经营管理基本上还是围绕“部门银行”的传统体制来运行。“部门银行”遵循传统的分工理论,以银行自我管理为中心,按照职能分工构建内部组织体系,往往造成流程分割。同时,庞大的分行系统、大量的职能重合,以及部门之间由于资源或权力占有的协调不畅,都会形成过高的交易费用和经营成本。再造流程,建立面向市场、客户导向的组织结构体
11、系,可以使原本分割于不同部门的流程,按照最有利于满足客户需求和创造客户价值的营运流程重新设计和组装,重建完整的业务流程,实现内部运营的高效率,最大限度地简化流程和节省成本。部门银行向流程银行转变的必要性部门银行向流程银行转变的必要性v通通过流程化管理流程化管理强化化风险管理能力管理能力v银行风险管理存在三个层面:一是前提,二是基础,三是方法。前提是公司治理结构,方法是风险计量等技术运用水平,基础是内部管理流程。银行业的开放和竞争的加剧,将促使国内银行面临比过去更为复杂的风险控制环境,包括信用风险、市场风险、操作风险以及各种组合化的风险都将对现行的风险管理能力及其组织体制构成极大的冲击,这也是监
12、管部门极力强化风险监管,在讨论合规风险时提出“流程银行”建设的一个主要缘由。因此,建设扁平化、集中化、专业化的“流程银行”组织模式,辅之以高效的信息管理平台,通过精简管理层次、优化资源配置、集中后台处理等,能够从根本上改变国内商业银行风险管理的制度不足,在制度层面上基本解决银行风险控制的问题。部门银行向流程银行转变的必然性部门银行向流程银行转变的必然性v1.客户需求发生深刻变化。首先,大型企业客户对银行的金融服务需求日益从传统的融资业务向现金管理、理财咨询、财务顾问、个性化金融服务解决方案等综合化、高层次服务发展,由此造成传统优质资产业务市场的萎缩和业务拓展难度的加大。其次,居民消费信贷需求快
13、速增长,对财富管理等高附加值金融产品的需求不断扩大,发展零售业务面临巨大市场机遇。第三,广大中小企业将逐步成为银行业贷款的主要需求者。部门银行向流程银行转变的必然性部门银行向流程银行转变的必然性v2.直接融资加快发展。随着国家鼓励发展基金等新型金融机构、加速推进股权分置改革、推动发展企业债券市场,国内直接融资呈现加速发展势头。同时各类优质企业将越来越多地转向股票市场融资。直接融资的加快发展,导致金融脱媒日趋明显,银行传统存贷业务市场空间面临萎缩,传统业务拓展难度加大。部门银行向流程银行转变的必然性部门银行向流程银行转变的必然性v3.利率市场化迅速推进。利率市场化的迅速推进,使得我国原有经营模式
14、下的银行面临巨大的利润和风险压力。一方面,利差空间逐渐收窄,贷款竞争力下降。特别是大型优质企业,由于议价能力强,市场竞争激烈,对其贷款利率普遍实行下浮。同时,相比短期融资券等其他融资工具,贷款利率又显得“偏高”,产品竞争力下降。另一方面,随着利率市场化的推进,我国商业银行将同时面临逆向选择风险、重定价风险、储蓄分流风险等多重风险,传统经营模式面临严峻考验。部门银行向流程银行转变和必然性部门银行向流程银行转变和必然性v4.金融全面对外开放的要求。中国加人WTO整整五年,这个时间标志着中国向世界承诺的各产业过渡期均已平稳结束,按照加入WTO有关协议,国内银行业将实现全面对外开放,国内商业银行将真正
15、与国际先进同业开展同台竞技。与国际先进同业相比,国内银行不仅在产品、技术、工具上落后,更重要的是在整个经营模式、管理体制,包括公司治理、财务表现、可持续发展能力、客户服务和品牌等方面的全面落后。流程银行的定义流程银行的定义v流程银行是相对于传统的部门银行而言的，它是一种流程型组织，是以银行的各种业务流程为基础来设置部门、决定人员分工，并在此基础上建立和完善组织各项机能的银行。其特点是：弱化原有职能部门的功能设置，以过程为中心、以顾客为导向，通过构建层次扁平的组织结构（理论上不一定是矩阵型结构，但实践中矩阵型结构是主流），广泛应用数据库、远程通信网络以及标准处理系统等信息技术，借助流程小组和信息
16、平台搭建的网络来满足客户需求。流程银行的特征流程银行的特征v根据建筑工程学原理,流程银行的建立需要坚实的基础、合理的架构、充足的保障与科学的资源配置,这就决定了流程银行具有如下的特征(如下图所示):流程银行的具体特征流程银行的具体特征v流程和战略有效对应v以客户为中心v合规部门地位突出v机构扁平化v业务垂直化vIT技术的充分应用流程银行的优势流程银行的优势v流程银行有利于更好地满足客户需求。v流程银行有利于促进创新。v流程银行有利于风险防范。业务流程再造与流程银行业务流程再造与流程银行l银行业务流程再造的演变和理论基础l银行业务流程再造的设计原理l流程银行的具体架构与建设l信贷业务流程再造分析
17、银行再造产生的背景银行再造产生的背景1、金金融融创新新使使商商业银行行面面临的的竞争争越越来来越越激激烈烈， 使使商商业银行行的的经营成成本本不不断断上上升升。迫迫使使商商业银行行寻找降低成本的途径。找降低成本的途径。2、信信息息技技术的的发展展使使商商业银行行的的经营环境境发生生了了较大大的的变化化，促促使使商商业银行行改改变其其经营理理念念，探探讨新的管理模式和新的管理模式和业务流程。流程。3、银行需要有新的企行需要有新的企业文化。文化。银行再造的内涵银行再造的内涵银行行业务流程再造是商流程再造是商业银行在信息化行在信息化浪潮的推浪潮的推动下，下，寻求求银行管理新模式的行管理新模式的实践。
18、它践。它要求要求银行行扬弃弃过去那种按去那种按职能能进行分工，然后行分工，然后组合合经营的管理的管理办法，借助法，借助现代信息技代信息技术，重新，重新设计银行管理模式和行管理模式和业务流程，流程，让银行行实行科学的行科学的减肥，使减肥，使银行集中核心力量，行集中核心力量，获得可持得可持续竞争的争的优势。v流程是流程是银行行业务再造中至关重要的一个概念。流再造中至关重要的一个概念。流程可以看作是一个行程可以看作是一个行动的集合，它将相的集合，它将相应的的输入入变成成输出，是出，是银行运作程序或行运作程序或员工的工作方式。工的工作方式。流程有包括三流程有包括三层意思，意思，v1、整体（一、整体（一
19、级系系统）上，是）上，是资金、信息、人力金、信息、人力资源等要素源等要素输入、加工、入、加工、产出、出、销售的售的过程。程。v2、局部（二、局部（二级系系统）上，是指各种）上，是指各种职能性、能性、业务性流程，如性流程，如财务流程、交易流程跨部流程、交易流程跨部门流程等。流程等。v3、三、三级系系统的流程直至任一的流程直至任一岗位的工作流程。位的工作流程。v总之，流程就是之，流程就是银行的运作程序或行的运作程序或员工的工的工作方式。工作方式。银行是依行是依赖各式各各式各样的流程而运作的，的流程而运作的，银行的每行的每项业务或活或活动的效率，以及的效率，以及银行的整体行的整体经营绩效，包括成本、
20、服效，包括成本、服务质量、市量、市场反反应速度速度等，都受其所使用的流程影响。等，都受其所使用的流程影响。银行行经营的同的同质性决定性决定银行之行之间的差的差别在于流程在于流程设计不同。流程是不同。流程是银行运作的生命行运作的生命线，银行行经营转型的最主要内容就是改造旧的流程，型的最主要内容就是改造旧的流程，提高提高经营效益。效益。v银行再造的目的银行再造的目的v银行再造的目的，就是要从根本上重新思考和设计现有的业务流程，根据客户类别，按照最有利于顾客的营运流程重新组建分散在各个职能部门的工作，从而建立以客户为中心的流程组织，以期在成本、质量、客户满意相对市场的反应速度方面有较大突破。商业银行
21、的业务流程再造v从业务流程所改造的对象来看,是非常广泛的,包括成本、质量、服务和速度等;v从业务流程所改造的目的来看,其主要目的是为了“使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境”;v从适用业务流程的企业的范围来看,包括了几乎所有类型的企业。同样,商业银行也可以从BPR中获益。商业银行流程要素与银行业务流程再造商业银行流程要素与银行业务流程再造v从商业银行领域来看,商业银行流程是指为客户或市场提供高质量产品和服务而实施的一系列相互联系的活动总和。按照在提供高质量产品和服务中发挥的作用不同,商业银行流程主要包括下列四种流程:v(1)业务流程,是指高效地为客户提供高质量产品和服
22、务并能直接产生价值的流程,主要包括公司及投资银行业务和零售银行业务两大类,其中公司及投资银行业务按照服务类型又可以分为大型公司、工商企业和金融市场业务;(2)管理流程,是指为业务活动确定目标和实施控制的流程,主要包括预算财务、风险管理和法律合规等流程;(3)支持保障流程,是指为业务流程和管理流程的实现提供支持保障作用的活动,主要包括营运、信息技术、人力资源和行政办公等流程;(4)监督评价流程,是指对业务、管理和支持保障流程进行监督和评价的流程,主要包括审计和监察流程。业务流程的完全再造的环节业务流程的完全再造的环节v业务流程的完全再造要经历4个环节:v自动化:使用计算机来加速现存业务的执行:v
23、流程合理化:标准操作流程的简化和效率化，消除明显的瓶颈制约，以使自动化操作的效率更高;v业务再造:对业务过程作根本性的再设计，减少浪费，消除重复工作和纸化介质的密集工作以降低成本，提高服务质量，与信息技术的收益最v大化相结合:v异化:对业务过程性质和组织性质的根本性再构思。业务流程再造各环节的风险和收益业务流程再造各环节的风险和收益随着以上四个环节的逐步推进，银行的风险逐渐提高，收益也逐次提高。业务流程改进的方式业务流程改进的方式v流程改流程改进有两种方式：有两种方式：v一种是一种是渐进式的式的边际改良或持改良或持续性的改善，性的改善，是是银行在行在现有的流程框架范有的流程框架范围内内寻找提高
24、流程效找提高流程效率的途径，是以更好的方式做原来的事；率的途径，是以更好的方式做原来的事；v另一种是跳另一种是跳跃式的本式的本质性性变革，是抛弃革，是抛弃现有有的流程，在更大范的流程，在更大范围内重建一个最内重建一个最优化流程化流程。银行再造属于后者。行再造属于后者。渐进式再造与跳跃式再造的特点v渐进式再造是以一种相式再造是以一种相对温和的方式来温和的方式来寻求求银行服行服务的提高和盈利水平的上升的提高和盈利水平的上升,从某种程度上从某种程度上讲,其再造的范其再造的范围更多限于成本管理再造。从思路更多限于成本管理再造。从思路上看上看,它更多地通它更多地通过现有状况下有状况下寻求一种合理化的求一
25、种合理化的途径来途径来实施再造施再造,在在银行所引起的震行所引起的震动小小,成效相成效相对也也较小。小。v跳跳跃式再造的特点是范式再造的特点是范围广广,幅度大幅度大,速度快速度快,以美国以美国银行行为代表。代表。这种再造旨在通种再造旨在通过对传统经营方式的反思和方式的反思和彻底底变革革,来来寻求一种新的融合了求一种新的融合了精精细生生产、适、适时制造和柔性服制造和柔性服务等。等。v银行行业务流程再造之流程再造之际必必须先解决下面几个先解决下面几个问题：v我我们为什么要做什么要做这件事？件事？v这件事从件事从顾客的角度来看需要客的角度来看需要吗？v这件事一定要由件事一定要由银行来做行来做吗？v在
26、得到肯定回答后，就需要在得到肯定回答后，就需要审视流程是否有流程是否有改改进的余地，需要有的余地，需要有创意思考，推崇超越自我，意思考，推崇超越自我，突破突破“成本无法再降低成本无法再降低”的思的思维定式束定式束缚，坚持持做到：推崇整合全局；开放式的拿来主做到：推崇整合全局；开放式的拿来主义；创造造性地使用信息技性地使用信息技术；不惧怕；不惧怕暂时的不平衡。的不平衡。v银行行经营的的实质是要解决是要解决银行外部行外部环境、境、银行行经营目目标以及以及银行内部条件行内部条件这三者之三者之间的的动态平衡平衡问题。随着。随着环境的境的变化，化，银行行经营范式也将范式也将发生生变化。从化。从经营范式的
27、全景来看，流程是范式的全景来看，流程是银行行经营战略、略、组织结构、管理制度等交互作用下的构、管理制度等交互作用下的产物。要改造流程，必物。要改造流程，必须重新重新审视经营范式，并范式，并充分考充分考虑外部外部环境、境、经营目目标和内部条件三者之和内部条件三者之间的平衡需要。的平衡需要。银行业务流程再造再造的发展银行业务流程再造再造的发展银行行业务流程再造再造的流程再造再造的历程程 Restructuring Reorganizing Reinventing Reengineering银行再造的诱因银行再造的诱因-传统银行经营范式传统银行经营范式v银行再造运动的兴起是与20世纪70年代以来金融
28、环境的巨大变化直接相关的。银行经营环境剧变，当银行传统经营范式与环境产生不可调和的矛盾时，银行就不得不依托新技术，打破常规，积极创新，实现经营范式的根本性转换。传统银行经营范式的特征传统银行经营范式的特征v1、生、生产型型经营哲学哲学v 经营哲哲学学是是银行行对经营环境境的的一一种种深深层认定定是是银行行经营行行为的的准准则。生生产型型哲哲学学的的基基本本信信条条是是：市市场对银行行产品品和和服服务的的需需求求远大大于于供供给，银行行经营重重点点是是把把市市场需需求求综合合、抽抽象象成成标准准化化产 品品 ， 以以 最最 低低 成成 本本 大大 规 模模 生生 产 (mass producti
29、on)大大 区区 隔隔 营 销 (macro segment marketing)，以，以满足人足人们的可得性。的可得性。这种种经营哲哲v学学是是在在早早期期金金融融业不不发达达，以以及及长期期金金融融管管制制下下产生的，它适生的，它适应市市场需求需求 。传统银行经营范式的特征传统银行经营范式的特征 2、纵向一体化的生向一体化的生产方式方式银行家都崇尚取得行家都崇尚取得垄断地位，断地位，坚持肥水不流外人田，持肥水不流外人田，业务运作追求运作追求纵向一体化、垂直整合。在向一体化、垂直整合。在银行价行价值链上每上每个个环节都追求在都追求在银行自身内部来解决控制行自身内部来解决控制问题，实现增加增加
30、各个各个业务活活动阶段利段利润的目的。的目的。结果在果在组织功能上就要求功能上就要求大而全，或小而全，在大而全，或小而全，在银行行资产上上则力争力争对设备设施的所施的所有有权。这种生种生产方式是在分工不方式是在分工不够深化、技深化、技术不不够先先进的的情况下的一种情况下的一种选择。银行行业是一种是一种劳动密集型密集型产业经营中中涉及众多的涉及众多的劳动者，内部者，内部组织作作为协调劳动者之者之间关系的关系的一种制度安排，其交易一种制度安排，其交易费用要用要优于市于市场方式。同方式。同时也适也适应传统银行行业务运做前后台不可分割性的特点大部分的运做前后台不可分割性的特点大部分的劳动者不可能者不可
31、能进入入产品或服品或服务市市场进行交易，只能被行交易，只能被组织到到银行内部行内部。传统银行经营范式的特征传统银行经营范式的特征3、有型化的运作形、有型化的运作形态在整个工在整个工业化化时代，代，银行行业基本上是一种手工基本上是一种手工业，需要大量的出，需要大量的出纳员、办事事员、分、分拣员，富，富丽堂皇的建筑堂皇的建筑则成了成了银行行实力的象征。力的象征。这种昂种昂贵的的进入成本成了一种自然壁入成本成了一种自然壁垒。传统银行经营范式的特征传统银行经营范式的特征 4、细致的内部分工致的内部分工银行行产品或服品或服务流程被流程被细分分为相相对简单的的许多步多步骤，由分工，由分工细致的致的专业人人
32、员各司其各司其职，而且，而且是相是相对独立独立进行，各人完成后交行，各人完成后交给下一部下一部门或个或个人。人。这种抛种抛过墙式的分工是以式的分工是以职能和分工任能和分工任务为中心的，它有利于提高中心的，它有利于提高劳动生生产率，但使率，但使员工缺工缺乏整体乏整体观念，只念，只对本部本部门和上和上级负责，忽略了，忽略了对客客户的服的服务，具有典型的生，具有典型的生产型特征。型特征。这种种细致致的分工是在的分工是在银行行员工素工素质不高的不高的现实状况下的无状况下的无奈奈选择。传统银行经营范式的特征传统银行经营范式的特征 5、金字塔式的科、金字塔式的科层组织为了提高了提高劳动生生产率，率，银行只
33、能运用周密的行只能运用周密的计划和划和协调、强有力的指有力的指挥和控制、和控制、严格的格的监督督与与奖惩来来实现两者的两者的统一。便形成了一。便形成了现在在这种金种金字塔式的管理字塔式的管理组织形式。也形成了形式。也形成了银行特有的按行特有的按部就班型的文化。部就班型的文化。传统银行经营范式的特征传统银行经营范式的特征v6、交叉、交叉补贴的定价的定价结构构v关系定价和一关系定价和一揽子打包定价是疏于子打包定价是疏于对市市场细分的分的结果，果，这使高价使高价值客客户与低价与低价值客客户得以共得以共享享银行服行服务，这是在金融管制下，高价是在金融管制下，高价值客客户别无无选择情况下的情况下的结果。
34、果。传统银行经营范式的特征传统银行经营范式的特征v7、简化的成本核算化的成本核算v银行成本行成本结构构远比一般企比一般企业复复杂，但在金融，但在金融管制的管制的垄断性保断性保护下，下，银行行实际上只有一个上只有一个营运运系系统成本，而且在一定成本，而且在一定时期内是固定的并不随期内是固定的并不随业务量量变化而化而变化。如何辨析分化。如何辨析分摊诸多的共同成本多的共同成本是是银行行经营管理中的关管理中的关键问题。传统上上银行多用行多用变动成本法，将成本分成本法，将成本分为变动成本和固定成本，成本和固定成本，计算算产品或客品或客户的成本只的成本只计算算变动成本，成本，这样提提供的成本信息以及与此有
35、关的供的成本信息以及与此有关的获利能力分析便成利能力分析便成为银行决策的依据。行决策的依据。银行决策的失行决策的失误也就也就难免免。传统银行经营范式的特征传统银行经营范式的特征v1、生、生产型型经营哲学哲学v 经营哲哲学学是是银行行对经营环境境的的一一种种深深层认定定是是银行行经营行行为的的准准则。生生产型型哲哲学学的的基基本本信信条条是是：市市场对银行行产品品和和服服务的的需需求求远大大于于供供给，银行行经营重重点点是是把把市市场需需求求综合合、抽抽象象成成标准准化化产 品品 ， 以以 最最 低低 成成 本本 大大 规 模模 生生 产 (mass production)大大 区区 隔隔 营
36、销 (macro segment marketing)，以，以满足人足人们的可得性。的可得性。这种种经营哲哲v学学是是在在早早期期金金融融业不不发达达，以以及及长期期金金融融管管制制下下产生的，它适生的，它适应市市场需求需求 。传统银行经营范式的特征传统银行经营范式的特征 2、纵向一体化的生向一体化的生产方式方式银行家都崇尚取得行家都崇尚取得垄断地位，断地位，坚持肥水不流外人田，持肥水不流外人田，业务运作追求运作追求纵向一体化、垂直整合。在向一体化、垂直整合。在银行价行价值链上每上每个个环节都追求在都追求在银行自身内部来解决控制行自身内部来解决控制问题，实现增加增加各个各个业务活活动阶段利段利
37、润的目的。的目的。结果在果在组织功能上就要求功能上就要求大而全，或小而全，在大而全，或小而全，在银行行资产上上则力争力争对设备设施的所施的所有有权。这种生种生产方式是在分工不方式是在分工不够深化、技深化、技术不不够先先进的的情况下的一种情况下的一种选择。银行行业是一种是一种劳动密集型密集型产业经营中中涉及众多的涉及众多的劳动者，内部者，内部组织作作为协调劳动者之者之间关系的关系的一种制度安排，其交易一种制度安排，其交易费用要用要优于市于市场方式。同方式。同时也适也适应传统银行行业务运做前后台不可分割性的特点大部分的运做前后台不可分割性的特点大部分的劳动者不可能者不可能进入入产品或服品或服务市市
38、场进行交易，只能被行交易，只能被组织到到银行内部行内部。传统银行经营范式的特征传统银行经营范式的特征3、有型化的运作形、有型化的运作形态在整个工在整个工业化化时代，代，银行行业基本上是一种手工基本上是一种手工业，需要大量的出，需要大量的出纳员、办事事员、分、分拣员，富，富丽堂皇的建筑堂皇的建筑则成了成了银行行实力的象征。力的象征。这种昂种昂贵的的进入成本成了一种自然壁入成本成了一种自然壁垒。传统银行经营范式的特征传统银行经营范式的特征 4、细致的内部分工致的内部分工银行行产品或服品或服务流程被流程被细分分为相相对简单的的许多步多步骤，由分工，由分工细致的致的专业人人员各司其各司其职，而且，而且
39、是相是相对独立独立进行，各人完成后交行，各人完成后交给下一部下一部门或个或个人。人。这种抛种抛过墙式的分工是以式的分工是以职能和分工任能和分工任务为中心的，它有利于提高中心的，它有利于提高劳动生生产率，但使率，但使员工缺工缺乏整体乏整体观念，只念，只对本部本部门和上和上级负责，忽略了，忽略了对客客户的服的服务，具有典型的生，具有典型的生产型特征。型特征。这种种细致致的分工是在的分工是在银行行员工素工素质不高的不高的现实状况下的无状况下的无奈奈选择。传统银行经营范式的特征传统银行经营范式的特征 5、金字塔式的科、金字塔式的科层组织为了提高了提高劳动生生产率，率，银行只能运用周密的行只能运用周密的
40、计划和划和协调、强有力的指有力的指挥和控制、和控制、严格的格的监督督与与奖惩来来实现两者的两者的统一。便形成了一。便形成了现在在这种金种金字塔式的管理字塔式的管理组织形式。也形成了形式。也形成了银行特有的按行特有的按部就班型的文化。部就班型的文化。传统银行经营范式的特征传统银行经营范式的特征v6、交叉、交叉补贴的定价的定价结构构v关系定价和一关系定价和一揽子打包定价是疏于子打包定价是疏于对市市场细分的分的结果，果，这使高价使高价值客客户与低价与低价值客客户得以共得以共享享银行服行服务，这是在金融管制下，高价是在金融管制下，高价值客客户别无无选择情况下的情况下的结果。果。传统银行经营范式的特征传
41、统银行经营范式的特征v7、简化的成本核算化的成本核算v银行成本行成本结构构远比一般企比一般企业复复杂，但在金融，但在金融管制的管制的垄断性保断性保护下，下，银行行实际上只有一个上只有一个营运运系系统成本，而且在一定成本，而且在一定时期内是固定的并不随期内是固定的并不随业务量量变化而化而变化。如何辨析分化。如何辨析分摊诸多的共同成本多的共同成本是是银行行经营管理中的关管理中的关键问题。传统上上银行多用行多用变动成本法，将成本分成本法，将成本分为变动成本和固定成本，成本和固定成本，计算算产品或客品或客户的成本只的成本只计算算变动成本，成本，这样提提供的成本信息以及与此有关的供的成本信息以及与此有关
42、的获利能力分析便成利能力分析便成为银行决策的依据。行决策的依据。银行决策的失行决策的失误也就也就难免免。银行再造的演变路径银行再造的演变路径v银行的信息化是孕育银行再造的主要途径v质量价值银行变革成为银行再造的先导v银行成本管理运动是银行再造的重要起源v银行组织重构推动银行再造v银行的经营创新成为银行再造的重要形式银行信息化银行信息化银行信息化是孕育银行再造的主要途径。所谓银行信息化，就是银行应用信息技术，更新改造和装备银行的各个部门和各个活动领域，从而大大增强银行员工的工作效率、学习效率和创新能力，增强银行整体竞争能力的过程。银行的再造缘起于信息化的标志性阶段。高转变业务的程度低潜在收效高I
43、T引导组织转型的五个层次革命性演进性局部应用内部应用业务流程重新设计经营范围重新设计经营网络重新设计低低银行信息化银行信息化v层次1是指信息技术单独应用于组织的不同部分且各个部分相互隔离的阶段v层次2是指局部应用阶段形成的“自动化孤岛”连接起来的阶段v层次3是指应用信息技术转变银行组织内部的工作方式，而不是简单应用信息技术自动化原有方式v层次4是指用信息技术重新设计组织之间的关系，银行的流程能力开始超越组织界限v层次5是指信息流动路径和方式的改变会导致银行目标市场和和核心竞争力的重新界定v层次3、4、5不是每一个银行都能达到的境界，从层次1、2的向上跃升，则是实现再造的“龙门一跃”。质量价值银
44、行变革运动质量价值银行变革运动质量价值银行变革的核心使命是在银行推行质量价值工程，利用价值工程思想来改造流程，以期提高服务质量、削减成本、缩短工作循环时间。具体贯彻手段：利用流程图、数据模型以及识别改进机会的经验方法等，根据流程图显示出流程的全部步骤，通过去除重复审核和监督环节，发现可以削减等待的时间、理顺部门关系，用相关任务和职责分类等手段来提高流程的效率。银行成本管理运动银行成本管理运动传统的成本管理往往是在各职能部门基础上压缩费用支出，强调有效率把事情做好，减低间接部门的成本。而“再造”型的成本管理强调在梳理、重整银行运作方式的基础上寻求减低成本，强调做有效的事情-必要时候做必要事情，通
45、过与外部专业服务公司的合作来减低作业环节的成本。银行成本管理运动银行成本管理运动传统的成本管理转向“再造”型的成本管理关键在于四个方面的突破：l意识到流程是节约成本的最后领域l从减低成本走向避免成本l利用外部效率减低成本l成本管理从局部走向全局银行组织重构风潮银行组织重构风潮在组织重构过程中，组织困境的根源在于流程-工作方式失调，务实的组织重构不单单在于改变组织形式和撤并行政部门，而是在于按最优的方式确定和协调整个银行的业务活动，因此组织重构的关键是改变工作方式。例如调整分支机构的组织形式，其实质是使工作方式因事设人而非因人设事，组织扁平化为的是使得员工的工作方式由把对内做事变成对外做事，职能
46、部门的改革目的在于把不同的人组成不同的工作团队，使工作方法更为有效。v组织重构的银行选准改革的切入点并专注于流程，先是考虑工作方式，然后设计组织形式。传统的主要在80年代及90年代初职能管理到流程管理之链90年代末及以后职能型机构职能型/部分是流程驱动流程型机构流程流程流程流程流程流程流程流程银行经营创新银行经营创新银行业中很难找到纯粹的科技产品创新，比较难以区隔产品和流程创新，因此银行经营创新不是一般的产品生产技术发明，更多的是表现在对金融产品或服务的程序的改善和创造。综观银行再造蜕变路径，可以得到如下启示：v银行再造以流程再造为核心v银行的再造成功常常体现为信息技术的创新应用，在银行再造由
47、思想到现实的转变中，信息技术起了一种良好的催化器和功能器的作用v避免将银行再造孤立化、神秘化和庸俗化。银行再造不是包治百病的锦囊妙计，银行再造也并非一味排斥改善，它强调要有破坏的准备，既要该出手时就出手，也绝非为了变化而变化。银行业务流程再造理论演变银行业务流程再造理论演变v银行行业务流程再造理流程再造理论的的发展展经历了两个了两个阶段：段：v第一第一阶段，段，20世世纪60年代年代80年代，主要年代，主要以信息技以信息技术为主主导的内部再造工程。基本理的内部再造工程。基本理论是：是：信息技信息技术的的应用用应以以银行行的的业务流程流程为中心，而非中心，而非仅限于某个部限于某个部门甚至某个甚至
48、某个环节。也即，。也即，再造并非只是整合各个再造并非只是整合各个业务部部门，而是跨部，而是跨部门的，的，涉及涉及组织内部所有的活内部所有的活动。这一理一理论的延伸，便的延伸，便是将整个是将整个组织视为一个流程整体，并一个流程整体，并进而决定而决定组织的整体框架，的整体框架，这样就打破了就打破了长久以来部久以来部门分工分工和官僚体制所造成的和官僚体制所造成的组织机能障碍。机能障碍。银行业务流程再造理论演变银行业务流程再造理论演变v 第第二二阶段段，20世世纪90年年代代，银行行再再造造进入入基基于于战略略联盟盟的的阶段段。更更强调银行行是是一一个个以以资源源为基基础的的虚虚拟组织，从从而而将将整
49、整个个银行行的的运运作作实体体看看作作有有许多多专业化化组织共共同同紧密密连接接的的企企业流流程程运运作作过程程，也也就就是是由由组织内内的的再再造造提提升升为组织间的再造。的再造。v 银行行再再造造的的实质是是以以流流程程为主主导来来探探索索一一种种更更为先先进的的银行行经营模模式式。这是是一一个个介介于于金金融融学学和和管管理理学学之之间的的边缘性性概概念念。银行行再再造造也也可可理理解解为是是为了了显著著的的降降低低成成本本和和提提升升活活动价价值而而充充分分依依托托信信息息技技术和和外外部部专业化化组织，以以流程系流程系统重新重新设计为核心展开的核心展开的银行行经营范式范式转换活活动。
50、主流战略性再造逻辑架构主流战略性再造逻辑架构经营战略经营战略定位定位向谁推销向谁推销什么？什么？（产品市（产品市场群）场群）自己干些自己干些什么？什么？（业务活（业务活动领域）动领域）应具有什应具有什么能力？么能力？（经营资（经营资源群）源群）外包可行性外包可行性这项功能有可这项功能有可能外包吗？能外包吗？这项功能是不这项功能是不是在正确的层是在正确的层次上加以定义次上加以定义？相关的基础设相关的基础设施能不能分离施能不能分离出来？出来？能不能制定足能不能制定足够精确的标准够精确的标准？合格的供应？合格的供应商是否存在或商是否存在或者能不能培养者能不能培养一家供应商？一家供应商？核心能力控制核
51、心能力控制直接控制这项功直接控制这项功能，攸关竞争能能，攸关竞争能力吗？（如果外力吗？（如果外包出去能够节省包出去能够节省50%50%支出，我们支出，我们会这么做吗？）会这么做吗？）它是否为银行的它是否为银行的一项核心能力一项核心能力（或者我们希望（或者我们希望如此）？如此）？间接控制会侵蚀间接控制会侵蚀或危害这项能力或危害这项能力嘛？间接控制会嘛？间接控制会制造重大而且无制造重大而且无法管理的风险？法管理的风险？机会机会是不是有是不是有机会借外机会借外包而改善包而改善质量或降质量或降低成本？低成本？结构化的结构化的招标、积招标、积极议价和极议价和建立新安建立新安排的作业排的作业流程，会流程，
52、会不会使质不会使质量或成本量或成本有所改善有所改善？外包内部内部再造再造工程工程内部内部再造再造工程工程内部内部再造再造工程工程剥离剥离是是否是是是是是银行业务流程再造的理论基础银行业务流程再造的理论基础v银行行业务流程再造理流程再造理论的的设计思想可分两个思想可分两个层次：次：规范性范性逻辑理理论和技和技术性性逻辑理理论v1、规范性范性逻辑理理论是指是指银行再造的行再造的创意思想，遵意思想，遵循三个原循三个原则:效能效能优先原先原则功能虚化原功能虚化原则资源集成原源集成原则 效能优先原则效能优先原则v 效效能能优先先原原则是是指指银行行充充分分利利用用信信息息技技术，做做到到以以低低成成本本
53、提提供供高高质量量的的人人性性化化服服务，并并在在这个个过程程中中获得得巨巨大大的的竞争争优势，建建立立一一种种工工业化化的的亲密密关关系系。这种种工工业化化的的亲密密关关系系来来源源于于获利利能能力力分分析析、精精心心设计的的业务流流程程核核心心的的组织形形式。式。 效效率率优先先原原则在在银行行再再造造中中的的设计思思想想精精髓髓，体体现在在战略和略和顾客客观点的点的结合上。合上。u多多维度的度的认识流程精流程精简u顾客价客价值主主导流程再造流程再造u流程系流程系统保持必要的柔性保持必要的柔性u银行行应能能够平衡来自平衡来自顾客的价客的价值和和给予客予客户的价的价值u银行行应能能够区分良性
54、成本和不良成本区分良性成本和不良成本功能虚化原则功能虚化原则功能虚化原功能虚化原则是指是指银行行应该把充分利用外部把充分利用外部专业化服化服务当成重要的当成重要的经营战略略 ，走大而精、小，走大而精、小而精的道路，根据客而精的道路，根据客户需要和自身情况运用最关需要和自身情况运用最关键和最有和最有优势的的业务环节，将其他，将其他环节分化到社分化到社会中去，外包会中去，外包给各各类专业企企业去去处理。理。顾客主导整合的功能虚化的金融业新结构顾客主导整合的功能虚化的金融业新结构打破地域日趋激烈的竞争和日趋复杂的需求保险证券银行会计法律旧：产品/服务专门化放松管制兼并收购咨询分销制造新：功能专门化信
55、息技术资源集成原则资源集成原则v资源集成原源集成原则与与传统的分工哲学不同，在当的分工哲学不同，在当今客今客户个性化需求个性化需求对金融金融产品、金融服品、金融服务提出了提出了更高要求的情况下，只有更高要求的情况下，只有银行行资源在不同源在不同层次上次上快速有效的集成才能快速有效的集成才能对此予以支持，此予以支持，这就是就是资源源集成原集成原则。资源集成原则资源集成原则v传统银行储蓄服务流程顾客柜台2柜台1柜台3发单复核接单给号审核入账叫号付单顾客递单v改变后的银行服务流程柜台1柜台2柜台3顾客顾客顾客递单付单递单付单递单付单银行业务流程再造理论基础银行业务流程再造理论基础v 2、技、技术性性
56、逻辑理理论主要是指流程再造的具体方主要是指流程再造的具体方法，具有很法，具有很强的操作性。由于流程可理解的操作性。由于流程可理解为做事做事情的方式，而做任何事情的方式都包括两个基本情的方式，而做任何事情的方式都包括两个基本组成部分：客体和主体。流程就是在客体的支持成部分：客体和主体。流程就是在客体的支持下下经过主体的工作得以完成的主体的工作得以完成的过程，也即，流程程，也即，流程就是将投入就是将投入转变为产出的出的过程，程，这个个转变过程是程是客体流和主体工作的客体流和主体工作的结合。合。对流程系流程系统进行再造行再造设计的基本出的基本出发点也是改点也是改变这两个基本要素，使两个基本要素，使它
57、它们最大限度地最大限度地发挥作用。作用。二要素分析法二要素分析法v流程可以被广义地理解为做任何事情的方式-工作流程和行政流程。做任何事情的方式都包含两个基本组成部分：客体流和主体工作。物质物质 客体流客体流信息信息人人 主体工作主体工作 设备设备产品或产品或服务服务改改变客体有两个原客体有两个原则：（1）、用无形的信息）、用无形的信息载体代替有形的体代替有形的载体；体；（2）、尽可能的以信息流替代物）、尽可能的以信息流替代物资流。流。v改改变主体有四个原主体有四个原则： （1）、尽尽量量用用计算算机机代代替替人人工工完完成成过程程中的一些具体操作；中的一些具体操作； （2）、以以计算算机机代代
58、替替人人工工完完成成部部分分协调工作；工作；（3）、改）、改变人人员之之间的的协调方式；方式； （4）、把把工工作作安安排排在在恰恰当当的的地地方方，安安排排给最合适的人。最合适的人。银行内部再造工程：核心银行业务系统银行内部再造工程：核心银行业务系统尽管银行诸多的业务纷繁复杂，而且很少有两家银行完全一样，但其核心部分有着简单的行为逻辑：在顾客的账户上登记借项和贷项，或者产生、更改其他某种单据及金额。基于此，把各种银行业务简化为一个起于顾客、止于顾客，由六个流程环节组成的银行业务系统模型。1表表示示顾客客向向银行行下下指指示示或或要要求求提提供供服服务；2表表示示银行行接接到到指指示示或或要要
59、求求后后，如如有有必必要要，确确认指指示示或或要要求求，并并采采取取某某种种行行动，3表表示示交交易易在在适适当当的的银行行部部门处理理；4表表示示顾客客的的账户和和银行行的的账本本加加以以更更改改，以以反反映映这笔笔交交易易或或者者产生生其其他他某某种种记录；5表表示示交交易易已已经处理理或或服服务已已经提提供供的的事事实，传达达到到相相关关的的银行部行部门；6表示告知表示告知顾客交易已客交易已经完成完成。顾客采取行动顾客采取行动 内部采取行动内部采取行动 处理处理 会计作业会计作业 内部查询内部查询 顾客查询顾客查询123456银行内部再造工程：核心银行业务系统银行内部再造工程：核心银行业
60、务系统3和4是银行业务系统的核心登陆职能。这两个环节一般与顾客之间有一定的距离，同外界存在着缓冲，即顾客从来看不到这部分工作，称为后台。由于取消分类账，银行工作人员便能脱身而出，从事临柜服务、客户发展等职能，因此，对后台系统流程的改造成为内部再造工程分析的重点之一。银行内部再造工程：核心银行业务系统银行内部再造工程：核心银行业务系统2和5是银行员工和顾客接触的工作环节，通常称为前台。银行再造主张抛弃产品别的分工作业，形成客户别的集成作业；主张抛弃细致的作业分工，形成完整的单人或团队集成作业，从不同业务系统的横向压缩和同一业务系统的纵向压缩两个方向再造前台的业务流程。对前台系统流程的再造是内部再
61、造工程分析的重点之二。银行内部再造工程：核心银行业务系统银行内部再造工程：核心银行业务系统1和6是银行业务系统中的顾客参与行为，传统上，它被视为银行前台业务的一部分，随着银行业务的自动化程度不断提高，1和6对银行的运作意义越来越重大。分销渠道电子化正使得1和6不断自动化，顾客可以局部或全部绕过业务系统的2和5与核心处理职能直接沟通。银行再造就是要在拓展电子分销渠道的同时，促使传统的分支行进行转型平衡新、旧渠道之间的产能配置。在分销渠道多样化的情况下，顾客参与行为就融入了对分销渠道的选择之中，因此，前台业务系统再造便转换成分销系统再造。这是内部再造工程分析的重点之三。银行内部再造工程：核心银行业
62、务系统银行内部再造工程：核心银行业务系统v另外，顾客关系管理虽然不是银行运作体系的全部，当却是整个业务流程的龙头，具有“牵一发而动全身”的巨大影响力，势必引发银行业务系统运作方式的整体转变-从交易导向转向关系导向。这样，如何规划顾客关系管理的架构就成为内部再造工程分析的重点之四。后台运作系统再造后台运作系统再造v随着信息技术革命的深入，银行的后台运作系统是一个典型的资源集中型产业，以大机延伸的方式，将分支机构的各业务系统的后台作处理，集中到一个成本较低的地域中心来处理是可行的，这样，以“大集中”的方式“外移”银行的后台运作系统逐渐成为银行再造中普遍的策略，也成为银行再造中最大的成本降低点。同时
63、后台运作系统的集中是以后台运作的相对独立和离散为前提的这也意味着后台运作中心的选择可以不局限于银行总部之内，从而有更大的地理选择空间，可以把后台系统迁移到成本较低的地区。后台运作系统外移后台运作系统外移银行历来将他们大大小小的办公机构集中于大城市及高成本地区，它使得银行在新金融时代面临巨大的成本开支，面对新金融时代的竞争压力，银行寻求一切可能有助于降低成本基础的措施，充分利用信息技术实现办公机构远距离工作，从而有可能利用异地廉价的人力、租金成本，正成为银行再造中的一项考虑。后台运作系统外移的最新范例是汇丰银行。2001年3月汇丰开始把一些客户资料的整理、更改和信用卡的后期处理等后台业务工作开始
64、向广州转移。实施后台业务系统的大集中化需要注意的问题：n合理区分全局核心业务和本地化业务交易特点，使得整合过后的各个应用系统软件有较强的业务可扩展性和适应性。n选择一个好的中间件平台，大规模的集中业务处理的交易数据和数据交换必须能够上通下达。n需要建立通信网络备份机制和灾难恢复/备份中心。后台运作系统的大集中后台运作系统的大集中大集中-建立一个适应后台业务处理集中化的数据中心和一个备份中心。在大集中处理方式中，银行的前端数据采集通过综合柜台系统、银行卡系统、清算系统、信用管理系统、ATM、网上银行、电话银行等多种渠道汇集到一个处理中心。后台运作系统的大集中后台运作系统的大集中v国内各家银行目前
65、对信息的归集主要是账户信息和交易信息两层结构,前者是银行进行明细会计核算的基础,反映银行内部和外部账户资金变化的信息,后者主要是记录每个账户下的顾客与银行所做的每笔交易。例如,信贷管理信息系统和会计系统则分别为上述两类系统,而这两类系统之间目前各自为政,形成“信息孤岛”单一客户的往来记录可能散见于作业、客户服务中心、信贷等各业务系统或分行,使信息传输效能大打折扣。因此,应把银行各个业务往来系统的信息进行“无缝式”链接,对顾客信息进行高度集成,建立一个顾客知识获取平台,包括数据仓库和资料的分析。通过上述电脑集成技术将前台各分销渠道获取的信息与数据仓库进行动态的整合,并运用一系列统计方法提取隐藏的
66、预测性信息,从而发现对银行利润贡献度最大的客户群。后台运作系统的大集中后台运作系统的大集中v例如,招商银行对金葵花客户实施的“招商委托理财计划”就是针对账户存款余额较大的客户量身定做的一项服务。但仅以账户余额作为细分市场的标准太过于简单,不能实现真正意义上的微区隔营销。对于国内银行的实际来说,储蓄存款是居民理财的主要方式。那么怎样在法律许可的范围内开发多样化的金融产品,解决金融产品单一的问题呢?只有建立客户数据仓库,以人口统计变量、地区分类、过去交易记录等多种变量为参数,细分市场,并针对客户需要提供贴身服务,才能真正实现挖掘高盈利贡献度的客户,实现客户关系管理。通过提高客户满意度,实现银行客户
67、占有率的最大化,逐步形成各银行服务的核心专长。前台运作系统的再造前台运作系统的再造银行前台运作系统再造的指导思想是：以顾客为中心，提供单点接触-客户将不再面对银行营业机构的员工整体而是直接面对一个人，改变传统上以银行自身为本位，客户被动围绕着银行操作流程转的局面，这意味着，对同一业务系统的前台环节要尽可能的纵向压缩，面对不同业务系统的前台环节，则要尽可能的横向压缩。前台运作系统再造的具体运用有综合柜员制、往来帐户综合管理制、客户经理制和专案经理人方式等。综合柜员制综合柜员制综合柜员制是零售银行业务中临柜作业处理再造的主流取向，其目的在于把传统上多项业务的多人操作变为一人单独经办，实现“一站式”
68、和“一条龙”式的业务集成运行。综合柜员制的实现关键是要重新设计构建适应综合柜员制要求的会计核算系统，全面提高银行的信息化水平。综合柜员制综合柜员制v综合柜员制实现的技术支撑条件:v在系统设计上，由简单的模拟人工操作转向高层次的人机对话。v在核算方式上，由会计核算的相互割裂转向集中处理。v在信息提供上，由常规的宏观数据转向更注重微观数据。v在内控方式上，由以人为主转向人机并重。往来账户综合管理制度往来账户综合管理制度在批发银行业务中，前台业务系统的单点接触思想被具体化为往来账户综合管理制度。该制度将银行往来客户，包括客户的关系企业和海外机构当地法人在内，看作一个集团，建立以客户为主体的业务管理体
69、制，银行不再按传统的存款、贷款、外汇业务等进行分工，而是将银行金融服务职能综合化，全面地向客户提供各项金融服务。客户经理制客户经理制以客户经理制为龙头推行银行前台业务系统的再造比往来账户综合管理制度更为普遍。客户经理制是指银行的营销人员与客户，特别是重点客户建立一个全面、明确、稳定和长期的服务对应关系。客户经理的工作目标是全面把握客户的经营情况和业务需求，在控制和防范风险的前提下，组织银行内部有关部门，共同设计、实施全方位服务，做到“一人进厂，全面服务”。客户经理制客户经理制客户经理制组织架构一般分为三层：一是组织模式；二是客户部门与其他部门之间的关系；三是客户经理的职级架构。客户经理的职级架
70、构客户经理的职级架构v客户经理的职级架构一般分为四级制和六级制两种。四级制是：客户经理主管、高级客户经理、客户经理、助理客户经理。六级制是：客户经理主管、高级客户经理、客户经理、助理客户经理、客户主任、助理客户主任。客户主任和助理客户主任一般都没有自己直接服务的客户，而其他职级的客户经理，则必须拥有自己直接开发服务的客户。建立客户经理制度的两项重要的基础工作建立客户经理制度的两项重要的基础工作v客户关系管理系统与客户经理制度v客户经理培训与客户经理制度客户经理制客户经理制v客户经理的组织模式大体分为五类：以区域分类，在总行或分行架构内，设立若干个客户经理中心。以客户行业分类，如制造业、贸易、服
71、务性行业等，一个或若干个客户经理专门负责一个行业的市场拓展工作。以业务量分类。如把对存款余额达到3亿元以上的大型客户作为重点客户，由总、分行资深客户经理负责开发和服务，而对中小型客户则交由支行开发和服务。以产品分类。总分行直接领导销售队伍，按贸易融资、公司信贷、租赁、楼宇按揭、信用卡、消费贷款、个人银行服务、商人银行等产品种类分成若干个销售队伍，以销售产品为主要职责，其他后台业务操作由相关业务部门负责办理。综合型分类。如按客户行业结合银行服务产品分类，按区域分类再加其他种类搭配等。客户部门与其他部门的关系客户部门与其他部门的关系v一种是线性关系。客户部门是前台，其他部门为其提供服务和各种支援，
72、在部门关系中，客户部门发挥着协调者的作用。v一种是直属关系。分支行行长兼做客户部门主管，客户经理直属于分支行行长领导。v一种是制衡关系。如在信贷管理上实行审贷分离，防范风险。客户部门负责信贷客户的开发，授信报告的提出，信贷管理部门负责审查，再交信贷管理委员会审批，最后交客户部门发放管理。v客户经理制是商业银行以市场为导向，以客户为中心，从客户的需求出发，营销金融产品，提供全方位金融服务的一种服务方式及运作制度。银行再造是银行为了获取在成本、质量和速度等绩效方面戏剧性的改变，以业务流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计。客户经理制不仅把市场营销理念引入商业银行，使商业银行的客户开发与管理
73、工作提高到一个新的高度，而且也是我国银行业“银行再造”的切入点。v确立“客户为中心”经营理念客户经理制的核心前提v再造业务流程客户经理制的实质v重构组织结构客户经理制的保障v提高客户经理素质客户经理制的重点v建立绩效评价体系客户经理制的关键专案经理人专案经理人客户经理制保证的是银行与客户在常态下的单点接触，但在许多情况下，银行仍面临许多不确定的客户，这需要专案经理人来保证与客户在机遇下的单点接触-从客户递交业务申请的那一刻起，就有办案专员对顾客负责，直到业务完成。专案经理人对银行流程再造体现在两方面：执行多样化的工作，将业务流程进行水平化压缩。由于拥有授权，可连续工作，也垂直地压缩了流程。分销
74、系统再造分销系统再造分销系统再造是要减少成本支出。因为分支点是银行成本最高的支出，人工又是分支行内成本最高的支出，所以应尽量减少分支点和人力成本，而将有限的人力投入到高附加值的作业中去。分销系统再造强调充分发挥客户在流程中的作用，扩大客户采取自动服务的电子分销系统的范围。信息技术的发展使金融服务的方式越来越虚拟化，因此，分销系统再造就是要在传统虚拟金融服务工具-ATM、固定电话和电脑银行的基础上，充分利用信息技术，最大程度地加深和拓宽电子渠道。分销系统再造分销系统再造新型分销系统包括：u影像电话和移动电话银行u网络银行u多媒体互动电视银行分销系统再造分销系统再造v一般而言，分销系统的再造的深度
75、依交易导向-销售导向-服务导向-信息导向而递阶深入。交易导向交易导向销售导向销售导向服务导向服务导向信息导向信息导向现金存现金存/ /提款提款金融卡金融卡/ /信用卡信用卡贷款贷款公用事业缴费公用事业缴费利汇率查询利汇率查询支票存支票存/ /提款提款信用卡购物信用卡购物信用卡缴款信用卡缴款即时股市行情报即时股市行情报告告自跨行转账自跨行转账新开户申请新开户申请理财试算理财试算房屋租售信息房屋租售信息各种账户余额查各种账户余额查询询信用卡申请信用卡申请个人金融顾问个人金融顾问汽车购买信息汽车购买信息补登存折补登存折支票本申请支票本申请企业金融顾问企业金融顾问重要财经信息提重要财经信息提供供对账单
76、列印对账单列印新业务推介新业务推介消费信息提供消费信息提供浅浅 功能深度功能深度 深深分销系统再造分销系统再造v分销系统再造的终极目的是：把相互独立的各种分销渠道及其后台数据支持系统加以整合，使几乎所有的分销渠道都不再独享其那部分信息，并且几乎都能向客户提供一致的服务，从而形成一个战略性银行业务系统。整合性分销系统整合性分销系统战略性银行业务系统战略性银行业务系统互动式电视互动式电视银行银行网络银行网络银行电话银行电话银行移动电话移动电话银行银行分支行分支行活期活期账户账户储蓄储蓄产品产品房贷房贷产品产品保险保险产品产品客户信息客户信息营销营销目前,国内各分行CallCenter系统开发的仅仅
77、是一些最基本、最易于实现的服务功能,距离国际银行业已实现的将CallCenter建立为多媒体客户服务营销中心相差甚远。为此,应参照国外发达银行经验,从以下几个方面进一步升级CallCenter服务。v一一是是将将电脑电话集集成成CTI (Computer Telephony Integration) 技技术用用以以综合合通通讯、计算算机机和和网网络设施施, 提提供供计算算机机系系统与与电话系系统之之间的的智智能能连接接, 使使语音音与与IT 系系统结合合运运作作, 节省省人人力力, 自自动将将语音音资料料纳入入客客户信信息息库; 引引入入交交互互式式语音音应答答IVR ( Interactiv
78、e Voice Response ) 系系统, IVR 系系统可可在在客客户来来电时立立即即显示示客客户基基本本信信息息资料料, 并并完完整整记录客客户联系系历史史, 有有助助于于了了解解客客户的的消消费习惯, 并并运运用用交交叉叉销售售化化被被动询问为主主动营销, 主主动开开发客客户。同同时, 可可将将两两系系统协同同运运作作, IVR 通通过与与CTI 的的集集成成, 可可自自动找找出出客客户数数据据资料料, 并并以以语音音答答询准准确确地地向向客客户提提供供他他们所所期期望望的的服服务。这样不不仅节省省人人力力, 缩短短应答答时间, 同同时可可将将客客户电话交交易易等等对话录成成档档案案
79、, 作作为交交易易凭凭证处理理。同同时要要制制定定标准准语言言对话规定定, 强化化对客客户服服务人人员的的训练, 确确保保服服务质量量, 建建立立客客户忠忠诚度度。此此外外可可提提供供管管理理层完完整整的的Call Center 营运运报表表, 便便于于高高层管管理理决决策策并并予予以以指指导, 进而而更更好好地地创造造企企业利利润。营运运报表表还将将有有助助于于评估估市市场营销策策略略的的成成效效, 考考核核银行行相相关关人人员的的工工作作业绩。v二二是是建建设以以Web 为平平台台的的新新型型Call Center , 即即把把原原来来的的Call Center 升升级发展展为Web Ca
80、ll Center , 不不仅可可以以利利用用现有有Call Center 的的功功能能, 而而且且可可以以充充分分利利用用Web 基基础设施施和和Internet 的的先先进技技术, 这也也是是网网上上银行行不不可可缺缺少少的的补充充。Web Call Center 允允许客客户采采用用他他们喜喜好好的的任任何何方方式式(包包括括话音音、数数据据、传真真、电子子邮件件和和视频等等) 开开展展业务, 从从而而极极大大地地提提升升Call Center 的的整整体体效效能能, 为客客户提供全方位的服提供全方位的服务。v三是新型的CallCenter应将服务和营销紧密结合起来,以服务促进营销,以营
81、销拓展服务,这是CallCenter能否从成本中心发展为利润中心的关键。工作人员不能以回答客户需要为满足,重要的是培养营销文化,使每一个人都是成功的营销员,时刻不忘招揽业务,牢固树立成本和效益观念,加速实现CallCenter由成本中心向利润中心的战略转变,使新型CallCenter成为现代化银行新的服务及营销体系和经营性的服务支持平台。顾客关系管理：内部再造工程的高级阶段顾客关系管理：内部再造工程的高级阶段信息资源的重新规划顾客关系维系平台与数据仓库的整合基于顾客关系管理系统的营销变革信息资源的重新规划的特点信息资源的重新规划的特点v顾客导向管理信息系统管理信息系统战略信息系统战略信息系统专
82、注于内部：交易处理专注于内部：交易处理降低成本降低成本效率优先效率优先重视重视“T T”技术技术专注于外部：客户、竞争者和战略专注于外部：客户、竞争者和战略合作者合作者提升价值提升价值效能优先效能优先重视重视“I I”信息信息信息资源的重新规划的特点信息资源的重新规划的特点高度集成银行对信息资源重新规划的集成性体现在：l信息必须规范，有统一的名称、明确的定义、标准的格式和字段要求l信息的处理程序必须规范化l信息的采集、处理和报告有专人负责l在范围上，集成各业务系统的各类信息l各种信息来自于统一的数据库信息资源的重新规划的特点信息资源的重新规划的特点信息提炼信息资源重新规划的目的不仅在于实现信息
83、的简单集成，而是要建立一个顾客知识获取平台，这主要涉及信息技术的应用，包括数据仓库和资料分析。顾客关系维系平台与数据仓库的整合顾客关系维系平台与数据仓库的整合v顾客关系维系平台与数据仓库的整合是指顾客知识被妥善地分送和提用，成为银行员工可用的知识，以达到提高维系客户能力的目的。基于顾客关系管理系统的营销变革基于顾客关系管理系统的营销变革v关系营销v数据库营销v微区隔营销扩展的内部再造工程：银行绩效管理系统扩展的内部再造工程：银行绩效管理系统银行再造的目标是提升银行的经营绩效，缺乏合理化的绩效管理系统，核心业务再造的成效将大打折扣，往往使银行在创造了价值的同时，却不能收获利润。因此，再造的要求不
84、仅限于核心业务系统的变革，而且已经扩展到了绩效管理系统的合理化。成本管理制度转型成本管理制度转型v成本是一种综合信号，它浓缩和代表了银行金融服务生产过程的大量信息。在激烈的竞争环境中，掌握每一种产品和服务的准确成本，并判断其是否盈利，对于银行来说至关重要。内部再造工程的普遍思维是将作业成本制度引进银行，以弥补传统成本制度的缺陷，努力提供即时、准确、相关的成本信息，开创新一代的获利能力衡量系统。作业成本制度：银行再造的选择作业成本制度：银行再造的选择v作业成本制度是指以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认、计量，将作业成本归集到产品或顾客上
85、的一种间接费用分配方法。资源资源作业中作业中心心成本标的资源动因资源动因作业动因作业动因作业成本制度：银行再造的选择作业成本制度：银行再造的选择v我国商业银行传统成本核算中存在的问题成本观念淡漠成本核算对象模糊成本核算方法简单成本核算流程滞后对客户盈利性的分析缺乏建立银行作业成本系统的步骤建立银行作业成本系统的步骤l确认资源l确认作业中心l确认资源动因l确认各作业中心的相关作业项目l确认各作业项目的业务流程及细目作业l确认各细目作业的动因商业银行会计流程再造模型商业银行会计流程再造模型定价策略的调整定价策略的调整银行通过核心业务系统在市场中创造价值，通过定价从市场中获取收益。然而，许多银行却由
86、于缺少有效的定价策略而不能收获价值。因此，内部再造工程的扩展使命之一是调整定价策略，为银行产品和服务争取更高的价格，建立起强有力的银行价值收获机制。需求导向定价中的重新定价需求导向定价中的重新定价v对客户价值构成分析v利用差异定价调整定价体系v顾客差别定价v服务差别定价v地理差别定价需求导向定价中的重新定价需求导向定价中的重新定价v对客户价值构成分析v对客户价值是指客户获得的金融产品或服务的总价值与客户为之付出的非货币总成本之间的差距。总价值(totalcustomervalue)是指顾客购买某一特定金融产品或服务所获得的全部利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等利用差异定价调整
87、定价体系利用差异定价调整定价体系v顾客差别定价v顾客差别指的是就同一产品针对不同客户制定各异的价格。顾客差别定价的典型是存款费用安排(depositfeeschedules)。一些经济学家称之为有条件的定价，因为在银行的这种费用安排中，如果客户存款余额保持在某种最低水平以上，则只付很低的费用或者干脆不付费，但是平均余额一旦降到那个最低水平以下，就要支付较高费用。服务差别定价服务差别定价v服务差别定价即根据提供的不同形式的服务确定相应不同的价格。以存款服务为例，其基本服务是为货币资产提供安全性保障，在此基本服务之外的内容都有定制的意味，对这些服务内容进行收费便是新的定价机遇。例如为支票账户提供电
88、话查询，为每月的账户分析收费等。再如一些银行的信托部门制定了针对年度报告以外的账户报告的收费。服务差别定价还被用来引导客户的行为，一些银行开始对临柜服务这一成本最高的分销形式进行收费，以鼓励客户使用更为低廉的电子分销渠道。服务差别定价特别适合于微区隔营销地理差别定价地理差别定价v地理差别定价即银行对其便捷的营业分支点价值进行定价。美国一家业绩优异的社区银行KeyCorpAlbany)是地理差别定价获得明显成功的例证。该银行深深领会到其分支点布局极佳的便利优势，并为不同分支点的服务收费作了精心考虑，他们的观点是:这些便捷的分支点创造了价值，客户愿为此付费。当前，就分支点地理上与同业之间的优劣差异
89、进行收费尚未被普遍接受，保罗阿伦估计，地理差别定价的潜在收益多达税前60亿美元之巨。业务外包业务外包v内部再造工程分析的假定前提是银行的业务运作从前台业务受理到后台处理都是在自有资源的基础上完成。恪守内部对整个流程系统的控制这一原则，在技术上可行，但在经济上并不可取。现代经济高度社会化分工的必然结果是银行完全不需要事必躬亲，可以借用外部资源，把许多业务流程或环节交由其他企业去协作完成，从而谋求流程系统的每一个环节都保持最佳运作。因此进一步分析银行再造的潜力，就必须放宽假定包括银行业务外包的经营选择。业务外包业务外包v彼德彼德德德鲁克：克：v10-15年内，任何企年内，任何企业中中仅做后台支持而
90、不做后台支持而不创造造营业额的工作都的工作都应该被包掉，任何不提供向高被包掉，任何不提供向高层管理管理发展的机会和活展的机会和活动也也应当外包出去。当外包出去。v业务外包的本外包的本质是要把不体是要把不体现银行核心行核心竞争争力的工作交力的工作交给外部公司去干，使外部公司去干，使银行可以集中力行可以集中力量量发展具有展具有竞争争优势的的业务，提高，提高银行的市行的市场竞争力。争力。银行技术系统业务外包银行技术系统业务外包银行技术系统业务外包实现方式：u管理型合同u系统接管u合资u系统分立银行技术系统业务外包银行技术系统业务外包银行技术系统业务外包利益u获得技术领先的比较优势u获得节约成本的好处
91、银行技术系统业务外包银行技术系统业务外包银行技术系统业务外包风险：u存在质量风险相应的对策是：签署相对短期的合同以增加灵活性；建立一套技术业务的具体管理标准，向外部企业传达明确的质量要求，便于准确计算外包成本并建立相应的检测标准。u存在管理风险银行与外部信息技术企业要建立富有建设性的关系需要实现5个层次的融合：第一，战略上的融合，第二，战术上的融合，第三，运营上的融合，第四，人员上的融合，第五，文化上的融合。银行技术系统业务外包银行技术系统业务外包v因此，业务外包需要考虑3个问题：给银行带来什么竞争优势?有哪些潜在风险?银行有无可能采取适当方式控制潜在风险?技术系统业务外包的一般步骤技术系统业
92、务外包的一般步骤u分析阶段需要解决的问题有：明确银行的经营目标与外包之间的关系；明确哪些信息系统需要外包，以及外包的规模和范围；与内部信息技术部门员工进行广泛沟通，得到他们的理解，并满足他们的正当要求。u评估和确立方案阶段u选择承包商阶段外包的实施和监理阶段战略性外包下的银行再造战略性外包下的银行再造 银行内部服务业的外包早已出现，但大规模的战略性外包则始于银行再造运动。在银行再造过程中，只有最具有竞争优势的价值活动才有留下来的必要。而在组织问优化整个银行流程系统的结果是虚拟运作的产生，即由许多不同的金融机构或企业各自承担整个银行业务流程中具有比较优势的几项作业，并通过彼此之间的合作完成全部经
93、营成果。战略性外包战略性外包银行再造对业务外包的运用，不仅是出于节约成本的考虑，而且也是其战略上的考虑。这体现在两个方面：外包可使银行集中有限资源培育核心能力。战略目标与非核心资源条件之间的差距不再是问题而成为解决问题的手段。价值链收缩价值链收缩战略性外包有助于使银行的注意力从后台服务转移到客户身上来，解放资源，将所有资源和人力用于顾客关系管理及客户服务，扩大分销渠道，培训和保留具有不凡分销技能的员工。银行最适于扮演的角色是引领顾客进入金融服务市场，成为金融服务市场的门户。金融服务链和银行的地位与职能的关系金融服务链和银行的地位与职能的关系基于战略联盟的银行再造基于战略联盟的银行再造从广义的战
94、略联盟来看，银行业务外包的过程也就是银行与外部企业结盟的过程。银行再造的进一步发展，更是从这种依赖型的结盟扩展到互利型结盟，以获取基于广泛结盟基础上的全面合作的竞争优势。结盟的动机结盟的动机结盟的动因在于实现引领的功能定位，要充分发挥引领人功能，必须具备3项条件，与顾客接触的广度，与顾客的亲密度，以及信息的丰富度。银行内部再造已提升了银行与顾客的亲密度和信息的丰富度。银行如与其他金融企业结盟，迅速扩大其分销系统经手的产品或服务数量，从而在接触的广度上获得竞争优势。结盟的形态结盟的形态战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定的方式组成网络式的联合体，具体类型有交易联盟、职能联盟和
95、动态联盟。银行再造是从战略高度挖掘联盟的价值创造潜力，因此更为推崇功能联盟与动态联盟。信息技术在战略联盟中的应用信息技术在战略联盟中的应用影响方式影响方式实际做法实际做法运用信息技术联结所需的知识与技术运用信息技术联结所需的知识与技术合作项目的分析、经验的交流合作项目的分析、经验的交流运用信息技术增加联盟活动的附加值运用信息技术增加联盟活动的附加值整合不同组织间的运营，达到协调、沟整合不同组织间的运营，达到协调、沟通、传递、训练、支撑的功能，提供联通、传递、训练、支撑的功能，提供联盟活动中所需的服务与信息盟活动中所需的服务与信息运用信息技术辨识战略联盟的机会运用信息技术辨识战略联盟的机会妥善规
96、划联盟活动中所需要的信息基础妥善规划联盟活动中所需要的信息基础架构，整合参与者所提供的财务、营销架构，整合参与者所提供的财务、营销等信息等信息运用信息技术辨识合作企业的情况运用信息技术辨识合作企业的情况通过决策支援系统了解合作企业的强弱通过决策支援系统了解合作企业的强弱势，以及未来所需要具备的能力，并评势，以及未来所需要具备的能力，并评估战略联盟的利弊得失估战略联盟的利弊得失运用信息技术管理战略联盟的活动运用信息技术管理战略联盟的活动管理信用风险、合同、技术授权、利益管理信用风险、合同、技术授权、利益分配分配信息技术对战略联盟运作的影响信息技术对战略联盟运作的影响业务流程与流程外包业务流程与流
97、程外包v现代经济高度社会化分工的必然结果是银行完全不必事必躬亲，可以借助外部资源把许多业务流程或环外包给其他企业完成，从而谋求流程再造系统的每一个环节都保持最佳运作。流程外包是商业银行通过市场手段对业务流程进行战略性重组，是流程再造的外部化表现。银行流程外包的理论解释银行流程外包的理论解释v比较优势理论v价值链理论和木桶理论v核心竞争力理论v长期合约理论银行流程外包原因剖析银行流程外包原因剖析v信息技术的快速发展为银行流程外包的迅速普及提供了前提条件。v银行外包是市场竞争日趋激烈的产物。v流程外包将促进银行业务的健康发展。银行流程外包运作机理银行流程外包运作机理v银行的价值活动可分为基础活动A
98、和附加活动B两大类。基础活动是指与银行产品或服务直接相关的活动，它包括日趋标准化的部分A1和非标准化的部分A2。前者如专家系统等各类应用软件、成熟化了的业务处理等，后者如人机交互安排、接触式销售、关键时刻的服务管理等.附加活动则是为基本活动的执行提供输入资源或基础性设施的活动，它包括B1(如人事管理、后勤管理、信息基础设施等)和B2(如产品的开发设计、市场营销等)。附加活动的每一项都与具体的基本活动联系起来并支撑整个价位链，如图所示:银行流程外包运作机理银行流程外包运作机理流程银行建设的实施路径流程银行建设的实施路径目前我国商业银行业务流程的现状及主要弊端分析目前我国商业银行业务流程的现状及主
99、要弊端分析v职能部门式的业务流程我国商业银行现行的组织管理结构是由总行、分行、支行、分理处等层层关系形成的“金字塔”式结构和“三级管理、一级经营”的经营管理模式,特别强调各职能部门的重要性,按照部门来设计流程、而不是按照流程来设计部门,形成了职能型群体和职能部门式的业务流程。这种职能部门式的业务流程使不同职能部门之间拥有不同的资源和权力,各部门之间不是很关心业务流程的运行效率,而且还会热衷于权力、资源的争夺和责任的推诿,从而增大了银行内部交易成本,阻碍了业务流程的顺利进行,难以满足顾客不断提升的金融需求和适应市场竞争的变化。v大众化标准的业务流程v在部门银行的管理模式下,商业银行的业务流程设计
100、和产品创造更加注重普遍性和共性,强调大众化标准,忽视特殊性和个性,没有根据不同客户、不同业务的风险高低设计不同的业务流程,细分客户的能力很弱,对客户缺乏针对性的分类指导,对重点客户、优良客户和一般客户遵循相同的业务操作流程,以标准化的流程来应付多样化的客户,已无法满足客户在金融服务质量与时间方面的要求。总之,缺乏差别化和个性化的业务流程,就难以真正建立起以市场为导向、以客户为中心的业务流程体系。目前我国商业银行业务流程的现状及主要弊端分析目前我国商业银行业务流程的现状及主要弊端分析v环节过多和周期多和周期过长的的业务流程流程 以以某某市市商商业银行行的的信信贷业务流流程程为例例,基基本本的的信
101、信贷业务办理理流流程程为:从从客客户支支行行业务部部支支行行贷款款审批批小小组支支行行行行长信信贷管管理理部部总行行分分管管行行长授授信信审批批委委员会会总行行行行长或或董董事事会会,层层报批批。基基本本操操作作流流程程包包括括受受理理、调查评价价、审查审批批、发放放及及贷后后管管理理五五大大阶段段。每每个个阶段段又又包包括括35个个不不同同的的具具体体操操作作环节,一一笔笔贷款款从从申申请到到支支用用贷款款需需要要经历的的环节不不下下20个个,每每个个环节基基本本上上都都是是对客客户资信信的的审查,重重复复劳动现象象严重重,我我国国商商业银行行的的通通病病在在于于过于于强调风险控控制制,而而
102、对运运行行效效率率重重视不不够,无无法法满足足客客户融融资和和面面对外外资银行行进入入我我国国后后激激烈烈的的市市场竞争争需需要。要。目前我国商业银行业务流程的现状及主要弊端分析目前我国商业银行业务流程的现状及主要弊端分析v客户信息资源分割的业务流程v客户信息资源是商业银行开展业务的关键,客户信息资源的完整、准确、真实、及时是商业银行业务成功的前提和基础。而目前商业银行缺乏统一的客户信息数据库,各业务部门都有自己的信息渠道和信息处理流程,前台业务部门有业务信息系统,后台部门有管理信息系统,会计部门有会计信息系统,各流程之间的信息资料不能共享,重复录入,各口径的数据不一致,导致了客户信息资料不够
103、规范和统一。虽然目前各商业银行基本上都建立起了全行统一的信息部门,但离真正意义上的信息共享还有较大差距。目前我国商业银行业务流程的现状及主要弊端分析目前我国商业银行业务流程的现状及主要弊端分析银行业务流程再造的国际经验银行业务流程再造的国际经验v 以以美美国国花花旗旗银银行行为为例例，流流程程银银行行改改造造实实行行矩矩阵阵式式结结构构管管理理模模式式，具具有有三三大大特特点点：一一是是前前后后台台分分离离。业业务务运运行行与与业业务务管管理理成成条条线线运运行行，管管理理部部门门一一条条线线,业业务务部部门门为为另另一一条条线线。董董事事会会下下设设风风险险管管理理委委员员会会、资资产产负负
104、债债管管理理委委员员会会等等若若干干个个专专业业委委员员会会。将将职职能能部部门门精精简简为为十十个个，分分别别为为批批发发银银行行部部、零零售售银银行行部部、新新兴兴市市场场部部三三个个业业务务部部门门和和七七个个辅辅助助部部分分，前前后后台台各各不不隶隶属属，相相分分离离。二二是是前前台台部部门门实实行行事事业业部部制制。批批发发银银行行部部、零零售售银银行行部部、新新兴兴市市场场部部实实行行事事业业部部制制，单单独独核核算算，独独立立运运营营；各各事事业业部部下下面面又又依依据据区区域域设设立立诸诸如如欧欧洲洲公公司司（零零售售）业业务务主主管管、美美国国公公司司（零零售售）业业务务主主
105、管管负负责责各各区区域域的的公公司司、零零售售等等业业务务，区区域域业业务务主主管管互互不不隶隶属属，直直接接受受上上级级事事业业部部领领导导。三三是是风风险险管管理理垂垂直直化化。后后台台风风险险管管理理建建立立了了首首席席风风险险官官制制度度，首首席席风风险险官官主主管管信信贷贷检检查查部部、信信贷贷政政策策部部和和信信贷贷风风险险主主管管，全全面面负负责责信信贷贷风风险险防防范范，同同时时，在在各各区区域域设设若若干干个个单单独独的的风风险险主主管管，如如欧欧洲洲信信用用风风险险主主管管、美美国国信信用用风风险险主主管管等等，负负责责各各区区域域的的信信贷贷风风险险防防范范，实实现现了了
106、风风险险管管理理的的垂垂直直化化。四四是是业业务务处处理理 IT化化。花花旗旗银银行行花花了了三三年年的的时时间间重重新新设设计计程程序序,利利用用人人工工智智能能标标准准化化传传统统的的信信用用交交易易。只只要要输输入入客客户户信信息息,电电脑脑就就会会自自动动给给出出该该客客户户的的信信用用评评分分,显显示示出出客客户户的的贷贷款款标标准准和和报报酬酬率率。以以前前需需要要业业务务员员、审审核核员员、复复核核员员等等至至少少三三人人的的一一项项个个人人贷贷款款业业务务,现现在在只只需需要要一一个个业业务务员员借借助助于于标标准准化化的的电电脑脑程程序序就就能能完成完成,银银行行为为此此节约
107、节约了三分之二的人力了三分之二的人力资资源源,客客户办户办理一理一项业务项业务的的时间时间也大也大为缩为缩短。短。国内国内商业银行流程银行改造实践国内国内商业银行流程银行改造实践建建设银行行成成立立股股份份制制公公司司后后，也也一一直直积极极进行行现代代流流程程银行行改改造造。建建行行规划划中中的的总体体组织架架构构由由总行行、一一级分分行行、二二级分分行行和和支支行行四四个个组织层次次构构成成，总行行董董事事会会下下设提提名名委委员会会、财务和和风险委委员会会、薪薪酬酬委委员会会和和审计委委员会会等等四四个个专业委委员会会，其其中中财务和和风险委委员会会下下面面设立立专门的的风险管管理理委委
108、员会会，行行长下下设资产负债和和资本本管管理理委委员会会、综合合管管理理委委员会会（如如新新产品品审批批委委员会会）等等承承担担日日常常经营管管理理职能能的的专业委委员会会，总行行同同时设立立首首席席风险官官、首首席席财务官官和和首首席席运运营官官等等高高级管管理理人人员，分分别承承担担风险管管理理、财务管管理理和和业务经营等等职能能；2006年年建建行行任任命命了了首首席席财务官官、首首席席风险官官等等多多位位高高管管人人员，并并向向一一级分分行行委委派派了了风险主主管管，业务单元元制制和和垂垂直直管管理理模模式式已已初初见雏形形。前前台台业务分分为非非零零售售业务部部与与零零售售业务部部两
109、两个个部部门。一一二二级分分行行层面面，非非零零售售业务部部与与零零售售业务部部由由上上级对应业务部部门归口口管管理理，操操作作风险管管理理、不不良良资产管管理理、信信贷业务和和合合规管管理理等等管管理理职责设立立专门的的负责人人履履行行职责，受上受上级行行归口部口部门垂直垂直领导。建设银行模式建设银行模式交通银行模式交通银行模式v交交通通银行行流流程程银行行模模式式的的主主要要内内容容有有：一一是是把把对流流程程运运行行不不利利的的、重重叠叠的的部部门进行行归并并和和整整合合，分分设前前中中后后台台部部门。前前台台部部门 负 责 营 销 ， 主主 要要 包包 括括 公公 司司 业 务 部部
110、、 零零 售售 业 务 部部 和和 资 金金业务部部；中中台台部部门负责风险控控制制和和资源源配配置置，由由风险管管理理、财务管管理理、授授信信审批批中中心心等等部部门构构成成;后后台台部部门负责业务支支持持和和合合规管管理理，包包括括行行政政管管理理、信信息息技技术、稽稽核核等等部部门。二二是是建建立立业务条条线垂垂直直化化管管理理的的战略略业务单元元。如如公公司司业务部部、零零售售业务部部等等部部门实行行从从总行行到到分分行行的的垂垂直直管管理理体体制制，承承担担全全行行对公公、对私私条条线的的利利润任任务，享享有有相相对独独立立的的人人、财、物物、费用用等等权利利，利利润考考核核也也以以
111、条条线为主主。三三是是推推行行扁扁平平化化管管理理，精精简管管理理层级。实行行一一、二二级分分行行对城城区区各各分分支支机机构构和和网网点点的的直直接接管管理理，另另外外，在在部部分分一一级分分行行设置置功功能能相相对单一一的的地地区区稽稽核核部部和和地地区区授授信信审批批中中心心,负责风险控控制制和和稽稽核核监督督，减减少少管管理理环节，提提高高价价值链管管理理效效率率。四四是是建建立立“业务处理理中中心心”， 实行行全全行行的的数数据据集集中中，对资金金清清算算、单证、资金金配配置置等等进行行集集中中化化、专业化化的的运运作作管管理理，使使前前台台集集中中精精力力开开展展营销服服务，提提高
112、高业务管理效率，降低管理效率，降低风险并减少运并减少运营成本。成本。农业银行流程银行设计的思路农业银行流程银行设计的思路农业银行流程银行的设计具有其复杂性，复杂性在于，必须同时考虑面向“三农”的市场定位和现代商业银行流程银行设计的需要。因此，基本思路是，积极推进城市行条线型业务流程改革，按行政区域巩固与完善农村行条块管理，科学构建“城条农块、一母多子”的组织架构，着力打造城乡两个层次的流程银行和城乡双层经营管理体制。农业银行流程银行设计的思路农业银行流程银行设计的思路v城市行流程城市行流程银行行设计：按照管理垂直化、：按照管理垂直化、业务集中化集中化等要求推等要求推进城市行流程城市行流程银行改
113、造。行改造。设在大中城市的在大中城市的农业银行都是城市行（省会城市，行都是城市行（省会城市，计划划单列市，地市列市，地市农行机构）。行机构）。 在大中城市行，通在大中城市行，通过 IT技技术和和组织的深刻的深刻变革，推革，推进机机构扁平化、管理垂直化、构扁平化、管理垂直化、业务集中化，建立集中化，建立纵向、条状的向、条状的事事业部部经营模式，模式，实现由部由部门银行向流程行向流程银行的行的转变。一是一是优化机构化机构设置。机构置。机构设置置实行扁平化原行扁平化原则。一。一级分行分行所在地城市取消中所在地城市取消中间管理管理层级，实行行“省分行城市支行省分行城市支行”的垂直管理。省会城市支行既是
114、核算的垂直管理。省会城市支行既是核算单位，同位，同时也是省也是省分行分行业务营销平台。二平台。二级分行所在地城区构建分行所在地城区构建“二二级分行分行城区网点城区网点”直管模式，在此基直管模式，在此基础上，建立健全以省分上，建立健全以省分行行为管理中心、以二管理中心、以二级分行分行为核算中心、以支行核算中心、以支行为营销平平台的台的“一一级分行分行二二级分行分行城市支行城市支行”组织管理架管理架构。构。农业银行流程银行设计的思路农业银行流程银行设计的思路v二二是是推推进前前中中后后台台业务部部门整整合合。第第一一是是实施施前前台台业务部部门事事业部部体体制制改改造造。前前台台部部门以以产品品为
115、单元元，设立立零零售售业务部部、公公司司业务部部和和投投资银行行业务部部等等部部门，按按照照“独独立立核核算算、收收支支两两条条线”模模式式，引引进科科学学的的管管理理模模式式和和考考核核体体系系，直直接接向向上上级行行的的对应部部门负责，成成为独独立立的的责任任利利润中中心心和和展展业中中心心。第第二二是是完完善善后后台台部部门服服务职能能改改造造。后后台台部部门设立立办公公室室、技技术保保障障、人人力力资源源等等部部门，主主要要承承担担服服务职能能，分分支支机机构构的的行行长发挥综合合协调作作用用。三三是是推推进中中台台管管理理部部门垂垂直直化化管管理理。中中台台管管理理部部门设信信贷管管
116、理理部部、合合规管管理理部部、审计部部等等部部门。分分支支行行设风险总监和和审计特特派派员，由由上上级行行直直接接委委派派，与与其其他他高高级管管理理人人员互互不不隶隶属属，分分别管管辖信信贷部部与与合合规部部、审计部，独立部，独立发挥监督管理作用。督管理作用。农业银行流程银行设计的思路农业银行流程银行设计的思路v三三是是实施施业务集集中中处理理。加加大大一一二二级分分行行直直接接经营力力度度，成成立立三三大大业务中中心心。一一是是成成立立个个人人金金融融业务中中心心。个个人人金金融融业务要要按按照照贴近近市市场原原则，提提供供便便捷捷化化、人人性性化化的的服服务。总行行要要成成立立个个人人金
117、金融融业务中中心心，负责所所在在地地城城区区支支行行的的个个人人金金融融业务审批批。一一、二二级分分行行也也要要成成立立个个人人金金融融业务中中心心，负责所所在在地地城城区区支支行行或或网网点点的的个个人人贷款款、信信用用卡卡等等零零售售业务的的审查审批批。二二是是成成立立资金金营运运中中心心。上上收收一一级分分行行所所在在地地城城市市支支行行和和二二级分分行行城城区区网网点点内内部部资金金管管理理权和和核核算算权，分分别成成立立一一二二级分分行行资金金营运运中中心心，统一一管管理理城城区区本本外外币内内部部资金金。三三是是成成立立财务核核算算中中心心。取取消消一一级分分行行所所在在地地城城市
118、市支支行行和和二二级分分行行城城区区网网点点费用用列列支支权，推推行行财务费用用管管理理集集中中；整整合合财务核核算算流流程程，明明确确职能能分分工工与与控控制制，由由一一二二级分分行行财务核核算算中中心心统一一承担承担财务核算核算职能。能。农业银行流程银行设计的思路农业银行流程银行设计的思路v农村行流程银行设计：按照服务“三农”要求推进县域支行改造。按照增强服务“三农”功能的基本要求，保留并强化农业行县域支行，以扩大县支行经营自主权和提升支农力度为导向，积极推进县支行组织机构改造，逐步恢复农业银行原有乡镇网点。在县以下农村区域，按照分类指导、因地施策的原则，采取绝对控股和相对控股设立村镇银行
119、、设立全资贷款公司等模式，延伸农业银行服务“三农”的触角，创新金融服务“三农”运作机制，增强对县域和“三农”的金融支持力度。农业银行流程银行设计的思路农业银行流程银行设计的思路v一一是是实现县支支行行风险控控制制垂垂直直化化管管理理。县支支行行设立立风险管管理理部部、审计部部、财务部部、综合合部部等等部部门，履履行行监督督管管理理和和服服务职能能。风险经理理和和审计特特派派员由由上上级行行委委派派，负责支支行行的的信信贷风险管管理理、合合规管管理理和和审计监督督，与与支支行行行行长互互不不隶隶属属，独独立履行立履行职责，实现风险管理的垂直化。管理的垂直化。v 二二是是扩大大县支支行行信信贷授授
120、权。县支支行行要要拥有有县域域大大部部分分信信贷业务的的调查与与审批批权，具具有有费用用管管理理、人人事事管管理理等等资源源配配置置权限限。二二级分分行行由由原原县支支行行的的管管理理行行转变成成为县支支行行的的业务服服务平平台台和和统计平平台台，主主要要履履行行制制度度制制定定、技技术保保障障、统计考考核核、风险监督督等等职责。同同时，二二级分分行行成成立立涉涉农业务中中心心，主主要要负责县域域 1000 万万元元以以上上大大额信信贷业务的的审批批，无无论金金额多多大，均不大，均不须再上再上报一一级分行分行审批。批。农业银行流程银行设计的思路农业银行流程银行设计的思路v三三是是打打造造符符合
121、合“三三农”特特点点的的金金融融产品品。根根据据中中小小企企业和和种种养养业等等农村村产业的的生生产周周期期与与发展展特特点点，合合理理设计县支支行行信信贷产品品与与期期限限，最最大大程程度度满足足县域域和和“三三农”的的信信贷需需求求。科科 学学 设 计 以以 农 户 个个 体体 为 主主 要要 对 象象 的的 零零 售售 类 贷 款款 产 品品 。主主要要包包括括：（1）农户生生产经营贷款款，以以抵抵（质）押押或或联户担担保保方方式式为贷款款基基本本条条件件，用用于于满足足传统农业中中的的生生产经营大大户 1至至 3年年中中长期期生生产性性资金金不不足足的的融融资需需求求。（2）农户小小额
122、信信用用贷款款，以以达达到到一一定定信信用用等等级为贷款款基基本本条条件件，用用于于满足足一一般般传统 农 户 一一 年年 期期 以以 内内 生生 产 性性 资 金金 不不 足足 的的 融融 资 需需 求求 ,贷 款款 周周 转 使使用用,随随到到随随贷。（3）土土地地及及山山林林承承包包权证抵抵押押贷款款，以以农户提提供供的的土土地地或或山山林林承承包包权合合法法凭凭证为贷款款基基本本条条件件，用用于于满足足一一般般农户 5 至至 10年年长期期生生产经营贷款款需需求求。（4）农户助助业循循环使使用用贷款款，以以抵抵（质）押押担担保保方方式式为贷款款基基本本条条件件，一一次次授授信信，长期期
123、 使使 用用 ， 用用 于于 满 足足 有有 一一 定定 资 本本 积 累累 的的 农 户 或或 生生 产 者者 中中 长期期融融资需需求求。（5）农民民创业贷款款，以以抵抵（质）押押担担保保方方式式为贷款款基基本本条条件件，用用于于满足足一一部部分分有有一一定定资本本积累累的的失失地地农民民开开辟新的生辟新的生产门路所路所产生的生的 3 至至 5 年中年中长期融期融资需求。需求。农业银行流程银行设计的思路农业银行流程银行设计的思路v科科 学学 设 计 以以 中中 小小 企企 业 和和 涉涉 农 产 业 项 目目 为 对 象象 的的 批批 发类信信贷产品品。主主要要包包括括：（1）小小企企业简
124、式式快快速速贷款款，针对小小企企业 100万万元元以以下下、期期限限在在一一年年以以内内的的短短期期贷款款，以以企企业房房地地产和和机机械械设备等等有有效效抵抵押押物物为担担保保，简化化信信贷流流程程和和手手续，在在规定定时间内内完完成成调查、审查和和发放放等等程程序序。（2）小小企企业可可循循环使使用用贷款款，以以有有效效足足值房房地地产抵抵押押和和质押押担担保保为条条件件，确确定定可可撤撤销的的最最高高流流动资金金贷款款额度度，使使发展展比比较成成熟熟、信信用用度度较好好的的小小企企业在在核核定定的的额度度和和 1至至 3年年的的时间内内可可循循环使使用用。（3）小小企企业联合合担担保保贷
125、款款。由由 3至至 5家家小小企企业自自愿愿组成成联保保体体，向向联保保体体中中的的任任一一成成员提提供供规定定额度度的的短短期期贷款款。（4）农业扶扶贫贴息息贷款款，农行行参参与与竞标发放放国国家家农业扶扶贫贴息息贷款款，执行行优惠惠利利率率，主主要要用用于于扶扶持持贫困困农民民脱脱贫解解困困，支支持持对农户脱脱贫关关联度度大大的的农业产业化化企企业。（5）乡镇中中小小型型基基础设施施贷款款，重重点点支支持持小小城城镇建建设中中优质基基础设施施项目目，采采取取权利利质押押和和保保证等多种担保方式，用于等多种担保方式，用于满足足 5 至至 10年中年中长期期项目目贷款款需求。农业银行流程银行设
126、计的思路农业银行流程银行设计的思路v四四是是简化化涉涉农信信贷业务流流程程，提提高高业务效效率率。涉涉农信信贷类产品品，必必须按按照照方方便便农户与与农业企企业的的要要求求，在在风险可可控控的的同同时，简化化业务流流程程与与贷款款手手续，建建立立与与农村村地地区区客客户需需求求相相适适应的的运运行行机机制制。可可以以选择的的运运作作模模式式有有三三种种：（1）农户小小额信信用用贷款款信信贷运运作作模模式式。对于于农户 5 万万元元以以下下的的小小额短短期期贷款款，农户凭凭农业银行行信信用用等等级证，不不须审批批，可可随随时在在农行行柜柜台台办理理贷款款，循循环使使用用。(2)小小额抵抵押押贷款
127、款模模式式。对于于 10 万万元元以以下下的的其其他他个个人人贷款款产品品，以以及及 100万万元元以以下下的的小小企企业贷款款，以以抵抵押押为担担保保方方式式，简化化信信贷流流程程，确确保保在在 3个个工工作作日日内内完完成成贷款款的的审查与与发放放。（3）大大额贷款款模模式式流流程程。10 万万元元以以上上的的个个人人贷款款和和100万万元元以以上上的的中中小小企企业贷款款（包包括括单笔笔和和总额度度），按按照照前前台台申申报、信信贷部部门审查、合合规部部审核核和和贷审会会审批批等等程程序序审查审批批，在在 15个个工工作作日日内内审批批发放放。（4）1000万万元元以以上上涉涉农贷款款，
128、呈呈报二二级分分行行涉涉农业务中中心心审批批，经二二级分分行行贷审会会通通过后由二后由二级办行行行行长签字字发放。放。农业银行流程银行设计的思路农业银行流程银行设计的思路我国商业银行实行BPR的动因分析v我国商我国商业银行的行的BPR是在我国居民收入大幅是在我国居民收入大幅度提高度提高,金融金融资产占比上升的情况下占比上升的情况下进行的。行的。v我国商我国商业银行的行的BPR是在我国金融体系建是在我国金融体系建设逐步完善、商逐步完善、商业银行行竞争日益激烈的情况下争日益激烈的情况下进行行的。的。v我国商我国商业银行的行的BPR是在是在IT技技术广泛广泛应用、用、关关键技技术已已经成熟的情况下成
129、熟的情况下进行的。行的。我国商业银行进行BPR的具体手段v应用用新新科科技技或或提提高高新新科科技技的的使使用用效效率率。这里里所所说的的新新科科技技主主要要有有网网络技技术,影影像像扫描描上上传技技术,影影像像比比对技技术等等。这些些新新技技术的的应用用不不仅提提供供了了对原原来来的的业务进行行改改造造的的机机会会(如如电子子验印印,影影像像上上传,形形成成和和保保存存电子子凭凭证等等) ,而而且且催催生生了了多多种种渠渠道道服服务,如如ATM (自自动提提款款机机) 、CDM (自自动存存款款机机) 、POS ( Point of Sales的的缩写写,意意为销售售点点终端端) 、网网络银
130、行行, CALL CENTER (呼呼叫叫中中心心) 、电话银行、手机行、手机银行和短信服行和短信服务等。等。我国商业银行进行BPR的具体手段v借借鉴西方国家企西方国家企业管理的主要理念和方法管理的主要理念和方法,包括科学分工理包括科学分工理论、泰勒的科学管理方法、福特、泰勒的科学管理方法、福特的流水的流水线工作方法、后福特主工作方法、后福特主义特制特制产品的灵活品的灵活性以及全面性以及全面质量管理等。如商量管理等。如商业银行前台柜行前台柜员处理收到的他行票据理收到的他行票据时,将将现在的前台柜在的前台柜员一手清一手清变为前、中、后台分前、中、后台分阶段段进行行处理理,从而提高服从而提高服务客
131、客户的效率和的效率和银行行营业效率效率,同同时也加也加强了了风险控制。控制。我国商业银行进行BPR的具体范围及实际应用v客客户至上至上: 以服以服务客客户为主要目主要目标的的BPR。通。通过BPR实现服服务客客户目目标主要体主要体现在四个方在四个方面面:一是一是创造出更适合客造出更适合客户需要的新的需要的新的银行行产品品;二二是是缩短短办理理业务流程流程,为客客户节省省时间; 三是提高三是提高银行行产品及服品及服务的安全性的安全性;四是四是为客客户提供更多的提供更多的信息服信息服务。v(1)通通过BPR创造出更适合客造出更适合客户需要的新的需要的新的银行行产品。典型的例子如品。典型的例子如华夏
132、夏银行的自助行的自助贷款。其款。其操作流程是操作流程是:对于将来有可能需要于将来有可能需要贷款的居民款的居民,可先可先行到行到银行行办理房屋等抵押手理房屋等抵押手续,然后在抵押期限内然后在抵押期限内(譬如五年譬如五年) ,随随时需要需要贷款款,随随时在在ATM机上操作机上操作,真正真正实现了了“银行行贷款自己操作款自己操作”以及以及“贷款和款和存款一存款一样快快”的效果。的效果。我国商业银行进行BPR的具体范围及实际应用v(2)通通过BPR缩短短办理理业务的的时间。如如自自助助设备等等多多渠渠道道交交易易的的推推介介。客客户到到银行行大大厅办理理业务时,如如仅是是单纯地地办理理存存取取款款业务
133、、查询业务、更更改改密密码业务,则可可以以推推介介到到自自助助银行行设备处(目目前前,自自助助银行行设备一一般般包包括括自自动取取款款机机、自自动存存款款机机和和交交易易查询机机) 。如如果果是是定定期期缴纳电话费等等业务,则可可以以向向客客户推推介介使使用用网网络银行行、电话银行行、手手机机银行行等等多多渠渠道道交交费方方式式,或或者者建建议客客户与与银行行签订一一个个自自动交交费协议,由由银行行定定期期从从客客户指指定定的的账户中中自自动扣扣除除相相关关需需要要缴纳的的费用用。再再如如在在办理理客客户柜柜台台业务时,前前台台柜柜员可可以以把把记账等等有有关关会会计核核算算甩甩给中中台台甚甚
134、至至后后台台去去做做,只只要要完完成成必必要要的的资料安全料安全审查和必要的和必要的记录,生成回生成回执后后,客客户便可离行。便可离行。我国商业银行进行BPR的具体范围及实际应用v(3)通通过BPR提高提高银行行产品及服品及服务的安全性。的安全性。如如银行短信服行短信服务。不。不论是普通借是普通借记卡卡还是信用卡是信用卡,不不论是存款是存款还是取款、通是取款、通过POS消消费,手机短信都手机短信都能及能及时通知通知账户的的发生生额及余及余额。又如将。又如将银行卡行卡的的电话查询密密码和交易密和交易密码分置分置,从而加从而加强了了银行行卡卡资金的安全。再如工商金的安全。再如工商银行在行在银行卡网
135、上交易行卡网上交易中除了交易密中除了交易密码外又加入一外又加入一层卡密卡密钥。我国商业银行进行BPR的具体范围及实际应用v(4)通通过BPR为客客户提提供供更更多多的的信信息息服服务。目目前前,国国家家开开发银行行、青青岛商商业银行行和和上上海海银行行等等已已引引进了了国国外外核核心心系系统,中中国国银行行、华夏夏银行行等等国国内内银行行正正在在引引进。这些些系系统都都有有一一个个共共同同的的特特点点:强大大的的客客户信信息息管管理理功功能能。比比如如,中中国国银行行、华夏夏银行行引引进的的都都是是FNS公公司司的的核核心心系系统,该系系统要要求求客客户开开立立账户前前必必须先先有有客客户号号
136、。通通过该客客户号号,银行行可可很很方方便便地地了了解解到到客客户的的账户组成成(包包括括存存款款账户和和贷款款账户) 、各各账户的的余余额和和交交易易流流水水,从从而而可可以以为客客户提提供供良良好好的的财务咨咨询和和理理财设计。又又如如,当当前前各各家家银行行的的Call Centre以以及及电话银行行、网网上上银行行等等都都有有免免费的的利利率率、汇率率等金融信息告知服等金融信息告知服务。我国商业银行进行BPR的具体范围及实际应用v大集中大集中:以以压缩银行行经营成本和防范成本和防范业务风险为主要目主要目标的的BPR。信息技。信息技术的的发展使展使银行的行的各各项业务集中集中处理成理成为
137、可能。可能。业务的集中的集中处理不理不仅发挥了了规模效模效应从而达到了从而达到了节约成本的目的成本的目的,更更重要的是重要的是,业务的集中的集中处理大大增理大大增强了了风险防范功防范功能。能。我国商业银行进行BPR的具体范围及实际应用v(1)数据的大集中。最先数据的大集中。最先进行数据大集中的是行数据大集中的是工商工商银行。工商行。工商银行于行于2000年启年启动了了“数据大集数据大集中中”,随后浦随后浦发银行、民生行、民生银行也先后行也先后进行了数据行了数据的大集中。数据的集中的大集中。数据的集中为账务的集中和管理的集的集中和管理的集中奠定了技中奠定了技术基基础,并且加并且加强了数据的安全性
138、。了数据的安全性。我国商业银行进行BPR的具体范围及实际应用我国商业银行进行BPR的具体范围及实际应用v(2)账务的的集集中中:全全行行一一本本账。在在数数据据集集中中的的基基础上上,各各家家商商业银行行开开始始实行行了了账务的的集集中中。由由于于账务的的集集中中,减减少少了了内内部部账务的的设置置层级,从从而而减减轻了了账务管管理理负担担,并并提提高高了了资金金头寸寸管管理理效效率率和和银行行经营安安全全。在在引引进新新核核心心系系统时,华夏夏银行行更更提提出出了了零零级清清算算的的概概念念,从从而而减减化化了了银行行内内部部资金金清清算管理路径。算管理路径。我国商业银行进行BPR的具体范围
139、及实际应用v(3)作作业的集中。通的集中。通过影像影像扫描、描、传输、比、比对等先等先进技技术,有些支行的有些支行的业务(主要是非主要是非现金金业务)可可传输到分行作到分行作业中心甚至中心甚至总行作行作业中心去完成。中心去完成。如部分客如部分客户信息的信息的录入、同城提回票据入入、同城提回票据入账、来、来账的确的确认、网、网银的落地的落地业务、由分行、由分行(总行行)信信贷审查委委员会会审批下来的批下来的贷款的款的发放、放、银企企对账业务和各种和各种报表的打印及保管等。表的打印及保管等。v(4)公司公司业务营销管理的集中。以前公司管理的集中。以前公司业务营销人人员(客客户经理理)分属同城的各家
140、支行管理、考分属同城的各家支行管理、考核核,然而其客然而其客户却遍布全城。却遍布全城。这造成了很多的不便造成了很多的不便,既有既有对客客户的不便的不便,也有客也有客户维护和和业绩考核的不考核的不便。便。为了解决此矛盾了解决此矛盾,有些商有些商业银行将行将营销人人员统一一纳入分行管理入分行管理,支行只是一个支行只是一个办理具体理具体业务的网的网点点,客客户离哪家支行近便在哪家支行开离哪家支行近便在哪家支行开户办理理业务。如民生如民生银行和行和华夏夏银行北京分行都已完成了公司行北京分行都已完成了公司业务集中集中营销管理。管理。我国商业银行进行BPR的具体范围及实际应用v(5)信信贷审批的集中。根据
141、批的集中。根据贷款金款金额大小、保大小、保证方式以及信用等方式以及信用等级的高低的高低,各各类信信贷业务分分别归属支行、分行和属支行、分行和总行行审批批,这样有利于信有利于信贷风险和和信信贷头寸的寸的统一管理。一管理。我国商业银行进行BPR的具体范围及实际应用我国商业银行进行BPR的具体范围及实际应用v(6)其他其他业务的集中。的集中。现在在,国内各家商国内各家商业银行的行的信用卡信用卡账户管理中心、管理中心、Call Centre一般都一般都v集中在全行。集中在全行。v实行行事事业部部制制和和矩矩阵式式管管理理:以以加加强金金融融产品品创新新管管理理和和业绩考考核核为目目标的的BPR。为了了
142、加加快快金金融融产品品创新新步步伐伐,寻找找新新的的利利润增增长点点,提提高高行行内内业务开开发部部门金金融融产品品的的开开发力力度度,调动行行员创造造业绩的的积极极性性,各各家家商商业银行行纷纷实行行事事业部部制制。所所谓事事业部部制制,是是指指以以客客户类别和和金金融融产品品为线条条,对此此类客客户或或金金融融产品品所所带来来的的效效益益进行行相相对独独立立的的成成本本效效益益核核算算(业务“大大集集中中”为此此类业务的的成成本本效效益益核核算算提提供供了了方方便便) ,以以了了解解和和改改进银行行利利润的的增增长点点。对于于效效益益低低的的客客户,不不作作为重重点点开开发对象象;对于于效
143、效益益低低的的金金融融产品品,要要适适时地地予予以以淘淘汰汰。如如民民生生银行行成成立立了了行行业金金融融部部,业务人人员根根据据产业链拓拓展展业务,并并根根据据这些些企企业的的具具体情况提供保付代理等非信体情况提供保付代理等非信贷融融资产品。品。我国商业银行进行BPR的具体范围及实际应用业务流程的再造业务流程的再造v业务流程的再造包括两个方面:v1.以顾客为导向，构造增值型业务流程v2.以金融创新为中心，创建多样化业务流程以顾客为导向，构造增值型业务流程以顾客为导向，构造增值型业务流程v从价值链分析法来看，银行根据对顾客价值贡献的大小来审视业务流程.对一个银行来说，任何一个对产品和服务没有贡
144、献的活动都是不增殖的活动，对一个业务流程来说，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的流程都是不增殖的流程。这些不增殖的活动和流程多是不必要的审核与监督，以及折衷协调等环节。这些活动对银行来讲并无任何价值附加，可全部删除，以减少不必要的人力和时间浪费。以金融创新为中心，创建多样化业务流程以金融创新为中心，创建多样化业务流程v以单一的流程来应付多样化的消费者，往往无法满足顾客在质量与时间方面的要求，因此银行再造强调银行在业务处理上应该具有灵活性.在设计业务流程时，应区分不同的客户群，以及不同的场合设计不同的流程版本，而不必事无巨细，机械套用同样的流程。例如在贷款申请的受理上，可以设计出低、中、高三
145、个风险类别的流程。经过初信用审核后，对低风险客户可交由低风险流程小组以更为简化、迅速的办法处理;对于中度风险的客户则按例行的标准化程序加以办理:对于高风险客户，则须由高风险流程小组附加特殊的处理机制来分析和研究。业务流程的再造业务流程的再造v构建中心辐射式组织结构v建立中心建立中心辐射式的射式的组织结构，是构，是银行再造的主要策略之一，行再造的主要策略之一，这实际上要求集上要求集权与分与分权并存。并存。银行的行的经营范范围可能遍布全球，但通可能遍布全球，但通过信息技信息技术的的辅助，助，银行可以将各分支机构某些相同的部分合并到行可以将各分支机构某些相同的部分合并到总行，可以裁减大量的人行，可以
146、裁减大量的人员和和设备，节约成本。而且成本。而且银行行总部除了能部除了能维持各区域的自主性之外，持各区域的自主性之外，还可通可通过资源共享，源共享，获得集中化的得集中化的规模模经济。这就是就是银行因新流程行因新流程设计所享受到的集所享受到的集权与分与分权并存的好并存的好处。例如，。例如，某某银行原来每个分支机构都行原来每个分支机构都设有客有客户电话服服务中心，中心，经过再造，可以再造，可以只在只在总行集中行集中设立客立客户电话服服务中心，原来中心，原来绝大部分的大部分的业务咨咨询、金、金融信息提供、投融信息提供、投诉问题和的交易和的交易问题都能在中心得到解决，少数不能都能在中心得到解决，少数不
147、能直接解决的，再直接解决的，再转由分支行由分支行处理。理。这种中心种中心辐射式的安排，射式的安排，节省了省了大量的人力和物力，大量的人力和物力，节约了成本。事了成本。事实上，通上，通过类似方式，合并一些似方式，合并一些分支行相同的部分支行相同的部门的潜力是很大的。此外，在每一家分支行部的潜力是很大的。此外，在每一家分支行部门的的设置上也要因地制宜，置上也要因地制宜，结合当地的合当地的业务特点，特点，强化某些部化某些部门，简化甚至化甚至取消另一些部取消另一些部门，把相，把相应的工作合并到上一的工作合并到上一级部部门中去中去应该是可行的。是可行的。业务流程的再造业务流程的再造v形成银行与客户之间的
148、单点接触v所所谓单点接触是点接触是银行在一个地方行在一个地方为客客户提供服提供服务，而不需要，而不需要客客户为了一笔了一笔业务走走马灯似地在不同部灯似地在不同部门之之间穿梭。穿梭。这种服种服务实际上上是立足于是立足于为客客户减少交易成本。减少交易成本。20世世纪90年代以来，一些跨国性的商年代以来，一些跨国性的商业银行依据行依据“客客户导向向”原原则，进行了新一行了新一轮“银行再造行再造”。新流程。新流程的的设计，要能，要能够为顾客提供全面了解金融信息的客提供全面了解金融信息的顾客服客服务代表，并使代表，并使其成其成为银行接触客行接触客户的固定界面，向客的固定界面，向客户提供全方位、一提供全方
149、位、一揽子的金融子的金融服服务，形成，形成银行与客行与客户之之间的的单点接触。即使流程非常复点接触。即使流程非常复杂分散，分散，顾客仍能客仍能获得完整且迅速的服得完整且迅速的服务。顾客服客服务代表代表业务能力特能力特别强，不，不仅懂存款、懂存款、贷款款业务，还懂得外懂得外汇业务，而且能，而且能为客客户提供提供资金金调度、度、资金运用、海外金运用、海外发展等技展等技术性服性服务，实现银行金融服行金融服务职能能综合化，合化，向客向客户提供全面的金融服提供全面的金融服务。业务流程的再造业务流程的再造v根据为客户创造的价值区别定价v根据为客户创造的价值区别定价是银行再造强调的定价原则。银行定价的传统做
150、法有两种定价方式，即关系定价与竞争定价。v银行再造理论摒弃单一的关系定价和竞争定价，强调银行应该有多种定价方法，对于标准化的无差异服务可以参照市场定价;对于为客户度身定制的服务，则应更多地根据客户价值定价，根据不同客户对银行的贡献度大小来区别定价，增加银行定价的主动权。通过业务流程再造，银行可以提高客户对银行产品和服务的相对满意程度，同时银行就能够以较低成本制定更高的价格，并尽可能减少免费服务，从而保证了银行理想的业务收入。业务流程的再造业务流程的再造v战略联盟运用的策略v战略联盟主要运用以下策略:低附加值业务外包借助外部智力创造性运用信息技术以联盟为依托拓展业务范围银行业务流程再造原则银行业
151、务流程再造原则v银行业务流程再造应坚持以下几个原则v以客户为中心的原则v重流程、轻部门的原则v充分应用信息技术的原则v循序渐进、在实践中不断发展的原则零售银行柜面业务流程再造零售银行柜面业务流程再造v银行柜面业务现状v柜面业务效率v全面实时的客户信息缺乏v前后台工作划分v信息系统支持显不足柜面业务流程再造柜面业务流程再造v柜面业务流程再造v总结国内外银行业柜面业务发展情况,我们认为银行的网点转型,首先要明确网点转型策略可以从管理、业务和服务转型三个方向同时进行而网点转型的核心是柜面业务流程再造,需要从网点服务流程、前后台业务流程分离、电子渠道服务流程和客户关系管理流程等方面全面推进银行柜面业务
152、流程再造,以此引发组织流程和管理流程的再造。柜面业务流程再造柜面业务流程再造v网点服务流程转变v网点服务流程转变就是要通过分析网点业务流程中影响客户满意和产品销售的主要原因,以此重新定位网点岗位位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改善网点环境等措施,实现网点功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变,从而实现网点改善服务效率,增强销售能力,提升客户满意度,提升市场竞争能力,提高内控管理水平和盈利水平的目标柜面业务流程再造柜面业务流程再造v网点服务流程改造的主要措施包括以下v按照各网点客户群和业务布局,选择性地建立自助服务、高柜服务、低柜服务、理财室、客户区等分区,实现分区服务,差异化经营统一
153、服务流程和工序。v对客户引导流程进行改造,通过技术实现和大堂经理来识别客户和引导客户和引导客户去各服务分区,根据客户选择办理业务的不同类型,将不同业务需求的客户分配给不同岗位,提高不同岗位的服务效率和专业化水平。柜面业务流程再造柜面业务流程再造v分流中高端业务、集中复杂业务、迁移简单业务有效解决网点排队问题。v优化客户开户流程,建立综合客户开户流程,避免在办理不同业务时重复录入客户信息,避免柜员重复录入客户信息,从而提高柜员操作效率,提高客户满意度。v优化客户签约流程,建立综合签约流程,实现多渠道一体化签约及电子渠道预签约。v把一些实时要求不高的服务流程拆分到后台集中处理服务区,降低操作风险和
154、提高工作效率。v建立区域柜员流转机制,如根据各网点业务处理压力和交易繁忙时间分析,灵活调度柜员在不同时间段、不同网点办公,降低操作风险柜面业务流程再造柜面业务流程再造v前后台业务流程转变v前后台分离是国际大多数先进银行的共同做法。实施前后台分离目的是使前台突出发挥产品营销和客户服务功能,提高柜面服务的客户满意度。后台则发挥集约化优势,对非实时和非交易性业务进行标准化、专业化和集中处理,有效利用有经验的业务人员,加大和加强业务处理能力,降低网点业务压力和运行成本统一各业务处理流程,通过严格分工降低操作风险,实现客户服务水平和风险控制水平的同步提升业务处理的集中也能提升量化管理能力,从而加强银行对
155、下辖机构的监控。柜面业务流程再造柜面业务流程再造v前台可实施柜面业务操作复核授权控制体系调整、交易单证和系统交易界面整合、前台打印资料清理压缩等多项流程改造,以实现大幅度简化前台操作,提高业务处理速度和服务质量。v后台方面则要求强化“后台为前台服务”的服务意识,稳步推进电子汇划和外汇清算后台集中、票据交换系统后台集中,建立会计批量业务后台集中处理作业流程,扩大业务后台批量处理量,加快实现代发工资、签约账户、代收代付、账户信息、交易信息和业务信息的后台集中补录与维护等业务集中处理等等。柜面业务流程再造柜面业务流程再造v电子渠道服务流程转变v与传统网点渠道相比,电子银行渠道具有服务便利、不受时间空
156、间限制、投人少、产出效益大特点,它是各类金融产品突破自身局限、扩展应用领域的必经渠道,是实现产品和服务创新的重要平台,也是银行核心竞争力的重要体现。柜面业务流程再造柜面业务流程再造v电子服务渠道流程改造重点包括v优化客户服务的管理质量和效率令客户更方便更有效地使用银行电子服务渠道。v令降低电子服务渠道操作风险在不令客户产生负面感觉的情况下有效控制操作和欺诈风险。v提升电子服务渠道间的销售能力对使用电子服务渠道的客户群进行有效销售柜面业务流程再造柜面业务流程再造v电子服务渠道流程改造可采取如下措施v以客户为中心,实现统一签约以及通过电子服务渠道预签约和追加签约的功能。v整合渠道,实现多渠道的互动
157、。v改造资产类业务申请和发放过程以配合客户通过电子服务渠道申请或发筋把流程透明化,让客户能看到进度。v提升电子服务渠道的交易监控功能,包括风险预警和上报流程。柜面业务流程再造柜面业务流程再造v客户关系管理流程v建立企业级客户单一视图,在全行范围内为客户信息的使用和管理提供服务,为全行从“以产品为中心”的业务流程向“以客户为中心”的业务流程整合提供强有力支持。提高对客户的服务能力和服务效率。v建立全面的银行客户关系管理流程,包括营销、销售和服务三大流程,用于维护客户的关系及营销销售,包括挖掘、发现客户,查看单一客户信息视图,对个人客户进行动态评级和细分管理、维护,对目标客户群体进行针对性营销销售
158、,提供各类统计报表,建立个人业务产品库、知识库柜面业务流程再造柜面业务流程再造v营销流程流程市市场分析分析制制订营销计划划研研发产品品管理市管理市场推广活推广活动v销售流程售流程管理客管理客户分配分配制制订销售目售目标和和执行行计划划制制订大客大客户销售售计划划管理商机管理商机评估客估客户经理理销售售业绩v服服务流程流程受理客受理客户咨咨询处理客理客户交易交易处理客理客户投投诉管理客管理客户满意度意度保留价保留价值客客户柜面业务流程再造柜面业务流程再造vIT应用支持v银行柜面业务流程再造过程中各项措施要落实到实施层面必然依赖银行的大力支持。从网点柜面系统、自助设备系统改造到支持业务集中处理中心
159、的应用系统建设,从统一的客户信息到统一的金融产品管理体系建立等等,均对银行支持能力提出了全新的要求。柜面业务流程再造柜面业务流程再造v在银行网点转型和流程再造过程中可能会涉及的应用系统很多,包括综合前端系统、低柜服务系统、客户关系管理系统（OCRM）、客户信息系统（ECIF）、产品信息管理系统、理财规划系统、渠道整合系统、企业服务总线等,这些系统都不可能是孤立存在的,彼此之间会发生各种关联。为此需要对每个系统明确界定其功能范围及与其他系统之间的关联关系和关联方式。数据仓库、企业应用集成SOA、EAI架构等理念应运而生,其中一个主要目的就是为了横向打通各个业务系统,达成服务共享、信息共享、业务流
160、程化处理的目的。柜面业务流程再造柜面业务流程再造v例如对于综合前端系统需要明确柜员管理、机构管理等功能是否由综合前端系统统一实现还是继续分布在不同后台业务系统中实现综合前端系统访问后台业务系统服务时是否必须通过企业服务总线,综合前端在进行交易处理所需客户信息是直接从ECIF获取还是根据不同业务类型从不同后台服务系统中获取。又如对于低柜服务系统需明确其查询客户信息时是从ECIF中获取还是从OCRM中获取,获取产品信息时是从不同产品信息中获取还是从综合产品信息管理系统中获取,当其与高柜系统进行互动时是通过企业服务总线还是直接连接,低柜服务系统是否可以建立在综合前端运行平台上进行定制开发等等。柜面业
161、务流程再造柜面业务流程再造信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析贷款业务现状客客户与与银行是行是“一一对多多”的交流，客的交流，客户交易成交易成本太高本太高高价高价值客客户不能得到相不能得到相应的高的高质量服量服务 审查环节过多，流程周期太多，流程周期太长，客，客户时间花花费巨大，巨大，贻误商机商机 单一化的流程不能适一化的流程不能适应客客户差异化和多差异化和多样化的化的需求需求 信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析缺陷分析1、业务流程复杂,效率低下2、业务流程设计存在冲突3、贷款审批流程的缺陷4、贷后管理流程的缺陷5、内控流程设计失效信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析
162、v我国商业银行信贷业务流程再造构想框架信贷流程再造构想总体目标具体六大构想流程模型信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析总体目标总体目标总体目标总体目标通过改进现有信贷业务流程，清除、简化、整合流程中一些辅助环节和低效环节，调整组织结构、部门职能，改进信贷管理技术等，打造以客户为中心，以价值管理为核心的高效信贷业务流程。信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析1、对客户进行市场细分2、区分客户部门、产品部门3、充分实现银行与客户的单点联系构构想想一一信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析1、对客户进行市场细分v营销策略、风险特征和信贷需求相近的客户由一个部门统一管理，符合市场细
163、分的基本原理，有助于针对不同市场设计有差别的产品和服务，也有助于区分不同的客户群，设计有差别的流程体系，而不必事无巨细，以繁驭简，充分体现了商业银行提高效率和增加效益的要求。v客户部门主要按照客户规模分工，只有特殊行业客户如机构客户是按照客户性质划分，一般客户按照规模划分有助于实现对高价值客户特别是增值潜力较大的大客户（含跨国客户）提供竞争性的产品和服务。信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析2、区分客户部门、产品部门按照客户部门、产品部门、后台支持服务部门对现有资源进行整合。客户部门负责与客户的联系和营销产品，产品部门为客户部门提供产品和技术支持，必要时产品部门与客户部门协同设计符合客
164、户需求的金融产品。由客户部门统一负责对外联系和所有金融产品的销售，有助于对客户的交叉销售和对客户价值的深层挖掘，也可有效解决产品创新和产品支持不够，产品管理分散，产品竞争不利的现状。信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析3、充分实现银行与客户的单点联系贷款业务的流程再造贷款业务的流程再造构构想想二二简化审批环节缩短流程时间一级审批制信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析构想三构想三充分利用现代信息技术推进信贷业务扁平化充分利用现代信息技术推进信贷业务扁平化经营，建立中心辐射式组织结构经营，建立中心辐射式组织结构提升经营层次提升经营层次减少管理环节减少管理环节信贷业务的流程再造分析信
165、贷业务的流程再造分析v中心辐射式组织结构建立“中心辐射式”组织结构是国际银行业再造的核心策略之一，其基本思路是充分借助现代信息技术，使各分支机构在授权范围内自主经营的同时，通过电子化系统加强总行资源的统一配置和对客户的直接经营管理，以获得集约经营、规模经济的效益。直接经营的实现方式总行对所有大客户进行直接经营管理。总行客户部门配备主管客户经理，对客户关系维护、授信额度分配等负主要责任，分支行配备地区客户经理协助主管客户经理了解客户需求、维护客户关系，并在主管客户经理授权范围内办理有关业务。客户信贷资金划拨、结算等业务就近通过当地支行办理，通过内部成本核算由客户部门为支行提供的服务付费，以解决利
166、益分配问题。主管客户经理主要通过电子化系统实时监测客户信用及经营、财务等情况，对客户的贷后检查、管理等主要由地区客户经理实施，地区客户经理直接向主管客户经理报告，人事可由属地行管理，但业务及工资核算上归总行直接管理。信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析构构想想四四1、实行信贷组织机构的有机配套、制约、协调机制2、建立独立化、垂直性的信贷流程结构信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析信贷组织机构设置实行客户经理、信贷经理和风险经理相互分离、相互协调、相互制约的机制。客户经理处在与客户接触的一线，
167、负责对客户的了解、信用信息的采集、财务数据的分析和客户未来发展前景的估计，信贷经理根据银行风险管理的需要，进行客户的风险识别和度量，决定贷款的授信、贷款发放和贷款的展期等，风险经理履行最后责任人的职能。信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析独立化、垂直性的信贷流程结构信贷业务由行政首长负责制再造为专业首长负责制，总行、各分支行设立信贷副行长，信贷副行长对信贷投放、信贷资产质量负总责，弱化信贷业务与其他业务发展的关系，防止因为发展冲动而放松对信贷资产质量的牺牲。实行信贷业务垂直管理体制，各分支行信贷机构负责人对信贷副行长和上级信贷管理机构双重负责，在业务政策、操作程序、投放重点、制度管理方
168、面，受上级信贷管理机构的指导和监督，在具体操作上受信贷副行长领导，在职务任免、考核方面，由信贷副行长提出意见，由上级信贷管理机构审查批准。信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析构构想想五五改改进进授授权权授授信信管管理理方方式式以单笔业务以单笔业务为基础的授权为基础的授权以控制客户以控制客户整体风险额整体风险额为基础的授权为基础的授权信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析构构想想六六以控制风险为核心，以控制风险为核心，以控制风险为核心，以控制风险为核心，实行全方位的信贷监控，实行全方位的信贷监控，实行全方位的信贷监控，实行全方位的信贷监控，促进员工零缺陷管理促进员工零缺陷管理促进员
169、工零缺陷管理促进员工零缺陷管理信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析v步步骤一、客一、客户提出信提出信贷申申请v步步骤二、以客二、以客户分分类为主兼主兼顾业务分分类决定决定业务受理部受理部门流程模型流程模型流程模型流程模型信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析v步步骤三、受理部三、受理部门对客客户进行行调查、评估、初步估、初步信用信用审核并确定所受理核并确定所受理业务的低、中、高的低、中、高风险类别后，后，审核、整理客核、整理客户相关信息并交由相关信息并交由总（分）（分）行指定的行指定的专人人输入全行入全行联网的数据网的数据仓库和信和信贷管管理信息系理信息系统，总行直接受理的行直接
170、受理的业务由信由信贷中心中心办理，分支行受理的理，分支行受理的业务权限内由信限内由信贷分中心分中心办理，理，超超权限限则交由信交由信贷中心中心办理理银行再造银行再造-贷款业务的流程再造的例子贷款业务的流程再造的例子v步步骤四、信四、信贷（分）中心的低、中、高（分）中心的低、中、高风险流程流程小小组根据根据业务的的风险类别分分别办理各自理各自权限内的限内的业务，低，低风险业务的的审批在批在该环节结束；中、高束；中、高风险流程小流程小组各自根据全行各自根据全行统一的客一的客户信用信用评级系系统对所所办理理业务的客的客户进行行风险评级，然后，然后审批批业务信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析
171、v步步骤五、中、高五、中、高风险流程小流程小组审批通批通过的信的信贷业务申申请交由首席信交由首席信贷评审官官进行最后把关，首席行最后把关，首席信信贷评审官具有一票否决官具有一票否决权v步步骤七、受理部七、受理部门到客到客户处核保，并与客核保，并与客户签订借款合同借款合同v步步骤八、八、资金到金到账或有关或有关单证交付客交付客户。信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析商业银行业务流程分析指直接或间接为顾客创造价值的一系列相关逻辑活动的有序集合。2直接创造价值活动服务的后台支持流程直接创造价值活动服务的后台支持流程直接创造价值活动服务的后台支持流程
172、直接创造价值活动服务的后台支持流程1直接创造价值的客户服务流程直接创造价值的客户服务流程直接创造价值的客户服务流程直接创造价值的客户服务流程商业银行业务流程信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析v对于国有商业银行信贷业务流程房贷业务流程零售业务流程表外业务流程咨询业务流程代理业务流程结算业务流程客户服务流程后台支持流程计划财务流程风险管理流程产品开发流程资金清算流程会计核算流程信息管理流程员工培训流程综合管理流程后勤服务流程信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析商业银行业务流程再造的原则以客户为中心的目标原则重流程、不重部门和职能的原则充分应用信息技术的原则“突破性”再造与连续性改
173、进相结合的原则信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析流程再造的主要方向 一、根据客户类别，将分散在各个职能部门的工作，按照最有利于顾客价值创造的思想重新整合，以期在成本控制、质量保证、客户满意和对市场信息的反应速度等方面都有较大的突破。形成一切工作流程以客户为中心的组织架构。为了突出有利于形成核心竞争力的核心业务流程，可以把一些低附加值的，不再能体现领先优势的业务流程如非金融业务后勤、员工培训、科技开发等业务流程进行外包。信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析v流程再造的主要方向 二、要简化业务流程，将功能相同或相近的多道供需流程进行合并、，减少不必要的机构重复设置(应尽可能将彼此
174、互不关联的产品或服务流程，改为一揽子的产品或服务流程），应充分运用网络及数据库技术，将串行流程改造为并行流程。银行再造银行再造-贷款业务的流程再造的例子贷款业务的流程再造的例子流程再造的主要方向 三、要根据各类客户在质量、时间、效率及由此派生的诸多方面的不同需求，设计多样化的业务流程。例如在信贷业务方面，可以针对风险的不同，设计高、中、低三个风险类别的流程，或根据客户对银行重要程度的不同分别设计业务流程。信贷业务的流程再造分析信贷业务的流程再造分析商业银行业务流程再造的策略和方法1）从价值链分析入手，突出核心业务流程2）加强流程间的逻辑关系研究，简化业务流程3）以客户为中心，实现业务流程多样化
175、4）应用标杆瞄准技术进行业务流程改造5）应用信息技术对银行管理进行规范化、集成化的系统改造6）要处理好远景规划和分步推进的关系，加强对业务流程再造的培训和宣传，使更多的人参与到这项活动中来商业银行组织架构再造商业银行组织架构再造v银行再造作为一种战略性规划，其特点在于兼顾银行经营效率和有效性为根本目标，以业务流程再造为核心使命，围绕业务流程核心进行经营理念、生产方式、分工协作方式、组织结构、定价和成本等各方面作整体性、根本性再思考和再设计，实现向高效率的银行经营范式的转换。银行组织结构的变革在再造战略实施的过程中，既是再造战略的重要内容，又是为实现再造战略提供组织保证。商业银行组织结构再造商业
176、银行组织结构再造v银行业务流程再造要求跨越银行原有组织结构壁垒和原有文化的界限，同时银行业务流程再造后其作用的发挥也受到原有组织和文化的制约，银行原有职能型的组织阻碍了信息在银行内部的顺畅流转。业务流程再造的最高层次达成后流程的彻底异化就包含了组织的变化，所以银行组织的再造是业务流程再造后的必然趋势。根据网络经济的要求，银行组织结构应向扁平化发展，因此，银行组织再造的目标就是建立集权与分权并存的中心辐射式组织结构，以减少管理幅度，提高信息传递速度和准确度.商业银行组织架构再造商业银行组织架构再造v传统的组织架构及其特点v组织架构再造的方向v业务流程与流程外包v扁平化与集中管理商业银行组织结构再
177、造商业银行组织结构再造年代世界各国大部分银行组织的内部结构都是根据业务或者产品来划分的，因为当时的银行业在资金市场上处于卖方市场地位进入年代后，由于银行经营环境的变化，银行争夺客户的竞争日渐加剧，促使银行不得不考虑按客户分类来设置内设机构近年来，一种“以客户为中心，以市场为导向”的组织结构被商业银行广泛应用商业银行组织结构再造商业银行组织结构再造Example:花旗银行内部机构的设置花旗银行内部机构的设置被被19971997年月银行家杂志排名第位的年月银行家杂志排名第位的花旗银行拥有遍布花旗银行拥有遍布9898个国家和地区的个国家和地区的34003400多个营多个营业网点，其内部机构设置主要是
178、两大业务部门：业网点，其内部机构设置主要是两大业务部门：一环球金融服务部一环球金融服务部以全球范围的企业，包括跨国性大公司和所以全球范围的企业，包括跨国性大公司和所在国的大型企业，银行和其他金融机构为服务对在国的大型企业，银行和其他金融机构为服务对象象二环球消费者金融服务部二环球消费者金融服务部以全方位的银行服务满足零售客户的理财需以全方位的银行服务满足零售客户的理财需求求商业银行组织结构再造商业银行组织结构再造v实际上，就世界主要国家商业银行的内设机构而言，主要由决策机构，监督机构，执行机构和信息机构四大部分构成分别行使银行的决策职能，监督职能，执行职能和信息技术支持职能，构成“三权分立，互
179、相制衡”的运作机制西方商业银行组织结构的主要特点西方商业银行组织结构的主要特点v坚持(以客户为中心)的原则设置内部机构v遵循制衡原理确保三类部门系统共同促进业务健康发展v本着提升经营层次和管理重心的原则实行(大总行-大部门-小分行)强调银行系统管理v坚持效益和市场原则设置外部组织结构管理层次适度合理划分职权我国商业银行组织架构现状我国商业银行组织架构现状我国商业银行组织架构现状我国商业银行组织架构现状v目前商业银行组织架构的基本现状是实行统一法人制度，总行作为一级法人对全国各级行实行统一核算、统一调度、分级管理各级行在总行授权范围内开展经营，在组织层次上仍保持着总行-一级分行-直属分行-二级分
180、行-县行及基层营业网点五个层次但这种多层次架构已逐渐突破了计划经济时期沿袭下来的(管理层次多经营层次少)的体制格局初步建立起了总行垂直领导，以二级分行v为基本经营核算单位，总行和一、二级分行分级经营管理、统一调度资金、统一核算的商业银行经营管理体制。中国商业银行传统的组织结构弊端一般分析中国商业银行传统的组织结构弊端一般分析中国商业银行传统的组织结构弊端一般分析内部组织结构按照业务种类或产品设置机构设置行政化部门分工不明，职能重叠v外部组织结构机构布局不合理管理成本过高缺乏统一的支付结算体系中国商业银行传统的组织结构弊端具体分析中国商业银行传统的组织结构弊端具体分析按照业务种类或产品设置以贷款
181、为例，以往惯用的做法是，按照贷款资金用途划分为流动资金贷款、固定资产贷款、技术改造贷款和房地产贷款等大类，并按照贷款企业的性质将贷款分为工业贷款和农业贷款，再按照贷款的币种分为本币贷款和外币贷款。通过对这三种分类方法的排列组合，各行成立了工商信贷部、技术改造或项目信贷部、房地产信贷部、国际业务部。这种内部机构设置，实际上违背了信贷资金内在的运营规律，客观上也容易造成各信贷部门相互扯皮的现象。既不利于银行自身对于信贷资金的管理，使得银行的信用风险难以有效避免，还给客户造成了很大的不便，使得一个客户可能要同时与多个部门打交道，延缓了客户服务速度。按照业务种类或产品设置按照业务种类或产品设置v与这种
182、机构设置模式相对应，银行业务流程设计的特点是分工过细，管理环节过多，强调风险管理有余，而讲究运行效率不足，业务链过于冗长。v以贷款的业务流程为例，一笔贷款从客户提出申请到贷款支用要经历近20个环节：客户申请受理申请贷前调查项目评估风险审查贷款审议与审批报备合同审查用款条件审查贷款合同签订客户用款贷后检查贷款回收。机构设置行政化机构设置行政化v由于银行内部机构设置打上了很强的行政色彩，银行的内部机构中行政部门越来越多，它们在银行的结构部门中所占比例过高，使得银行的内部结构愈发臃肿。劳动工资部门、人事部门、教育部门、行政部门、离退休干部管理部门等本可以和其他机构合并的部门大量存在，作为和其他业务管
183、理部门并行的机构存在。这种机构设置的行政化倾向给银行所带来的直接结果是削弱了银行业务管理部门的力量，徒增银行成本负担。机构设置行政化机构设置行政化v机构设置行政化对银行的业务流程运作也产生了深刻影响，使得银行的各业务流程闭环设计，相互冲突。传统的流程设计由各业务和管理部门自行制定，彼此间缺少衔接与协调，甚至会相互冲突。典型的情况是，尽管银行设立了专门的信息部门，但没有建立统一的信息流程，因而业务部门和管理部门为了自身的需要，都有自己的信息渠道和信息处理流程，前台业务部门有业务信息系统，后台风险部门有信息管理系统，会计部门有会计信息系统，各流程之间的信息不能共享，一方面重复录入，徒增劳动力，另一
184、方面还易造成各口径的数据不一致，甚至差异很大，给管理和决策带来很大混乱。部门分工不明，职能重叠部门分工不明，职能重叠v我国的银行机构往往把一个部门能承担的事分成几个部门来做。这样的结果是，职能分工越细，部门和机构设置也越多；部门越多，则整体所能承担的工作量也越小，效率越低。由此形成了我国传统银行机构庞大，部门林立，人员众多的局面，使得银行变成了一个个“小社会”。一些管理层上的后勤服务人员在数量上甚至超过了业务部门，但是干起活来则是有利的事大家抢着做，无利的事大家相互推诿，有责任的事更是能躲就躲，能逃就逃。机构布局不合理机构布局不合理v我国商业银行一般至少包括总行省分行地（市）分行县支行处（储蓄
185、所）五个层次，这就决定了其机构的设置模式，即按省区设置分（支）行，造成了层次多，极不合理。管理成本过高管理成本过高v我国银行组织体系中管理机构很多，经营机构相对过少，从总行到各支行都是管理机构，只有营业所和储蓄所才是从事存贷款的经营机构。而由于银行机构层次过多，机构链条过长，整个银行体系效率极端缺乏，费用急剧上升，给管理控制带来一定的困难。与此相关的是，银行机构和人员规模过大，不能达到规模经济效应。缺乏统一的支付结算体系缺乏统一的支付结算体系v在各商业银行联行业务基础上主要有三种汇划形式：第一种为系统内汇划；第二种为跨系统汇划，实行“先横后直”；第三种大额汇划通过人民银行转汇。从这三种形式中，
186、我们可以看到现有联行体系存在的弊端：一是四大国有商业银行之间联行体系重复建设，造成社会资源的浪费，影响商业银行集约化经营方向；二是商业银行之间通汇环节多，影响资金的周转；三是不利于其它商业银行及信用社的公平竞争；四是不便于人民银行加强金融监管力度。商业银行的组织结构框架商业银行的组织结构框架v商业银行的组织结构框架银银行行的的组组织织结结构构框框架架内部组织结构内部组织结构外部组织结构外部组织结构商业银行组织结构再造商业银行组织结构再造v内部组织结构银行内部组织结构的划分一般有三种形式：按业务种类划分按业务种类划分按产品划分按产品划分按客户划分按客户划分古典的银行组织架构古典的银行组织架构传统
187、的银行组织结构传统的银行组织结构-科层组织结构型结构科层组织结构型结构事业部型结构事业部型结构v规模发展到一定阶段的银行往往采用事业部结构。它以银行提供的产品和服务、服务对象或服务地区作为划分的依据。常见的做法是，根据产品特性的不同，将银行划分为不同的部门，如个人金融部、基金管理部、证券交易部、保险业务部等，每一个事业部专门从事一项工作，分别负责特定的产品、区域或客户群。事业部内部再根据职能的不同划分出市场营销、产品设计、财务、风险等职能。这种结构中，每个事业部是银行一个相对独立的“利润中心”，但它还依赖银行总体协调委员会来进行事业部之间资源和权力的分配和协调工作，并制定银行的发展计划。这种组
188、织结构的优点是特别适用于市场环境变化、竞争十分激烈的情况，缺陷是缺乏规模效应形成的基础，部与部之间信息沟通较少，协调有一定难度。事业部型结构事业部型结构矩阵型结构矩阵型结构v矩阵型结构是一个二维或两维以上的组织结构，它兼顾了前面两种类型组织结构的特点，依据组织结构固有的一些特性，将银行划分为不同的事业部，每一部内再设计一些职能类似但分属于不同的职能部门的组别。银行矩阵型组织结构示意图银行矩阵型组织结构示意图矩阵型结构矩阵型结构v例如，某银行服务对象有公司和个人客户，经营十类金融产品，这些产品包含存贷款、理财、基金、保险等业务，银行内部还有财务管理、风险管理、稽核等部门。如果对该银行进行矩阵型组
189、织结构设计，则该银行的部门分为业务部门和职能部门两个类别，前者以银行经营的产品来划分出企业金融部、个人金融部、信托部、基金部等类别；后者则划分出财务部、风险管理部、市场营销部和稽核部等。在每个业务部内，再设置财务、风险管理等职能类似的部门并统一归属于全行的财务部、风险管理部等。以个人金融部为例，它的“市场销售”部门既受个人金融部的管理，也受全行所属的“市场营销部”的管理，形成一种双重制约模式。网络型结构网络型结构四种组织管理模式比较四种组织管理模式比较传统的组织架构传统的组织架构-科层式组织结构科层式组织结构v科层式组织结构是一种纵深分层的组织结构，具有三大特征：有极为明确的命令链。总分行之间
190、，内部各部门不同层级之间，完全靠这种垂直的命令系统来指挥和沟通。有系统的程序和规定，以应付工作中出现的意外情况，员工必须循规蹈矩地处理一切日常业务，缺乏随机应变的自主性。有专业化的劳动分工，将管理的职能层层分解，每个人都有明确的职责和权限。传统的组织架构传统的组织架构-科层式组织结构科层式组织结构传统的组织架构-科层式组织结构的特征层次次多，多，传递链条条长，信息沟通，信息沟通缓慢且慢且漏漏损严重，决策效率低下，重，决策效率低下，严重重违背市背市场化集化集约经营原原则。组织层次多带来一系列影响其功能发挥的问题：1）首先，沟通成本的剧增和银行规模的不断扩大会延长垂直的信息沟通渠道。2）其次，指挥
191、混乱。3）在此，大量无效工作的存在。传统的组织架构传统的组织架构-科层式组织结构的特征科层式组织结构的特征在这种组织模式下，银行往往热衷于铺摊子，上规模，片面追求外延规模的扩大，对经营效益的追求反而放在次要位置，造成严重的粗放经营，经经营营机构少，管理机构多，服机构少，管理机构多，服务务功能差，交易成本高功能差，交易成本高。传统的组织架构传统的组织架构-科层式组织结构的特征科层式组织结构的特征过于于强调“规范范”，不重，不重视创新，忽新，忽视组织内成内成员个人的自我价个人的自我价值实现。难以适以适应无法无法预见的急的急剧变化。化。部部门之之间分工不明确，分工不明确，职能交叉重叠能交叉重叠内内设
192、机构的机构的设置置强调“上下上下对口，左口，左右看右看齐”，且，且纵向向联系系紧密。密。传统的组织架构传统的组织架构-科层式组织结构的弊端科层式组织结构的弊端v这种组织结构的首要弊端在于信息沟通的低效化。因为银行组织层次太多，加上个人能力和精力的有限性，这就阻碍了银行管理的有效性，使得人际合作的效率大打折扣，并导致大银行层次不断增多，进一步影响银行组织功能的正常发挥。首先，信息沟通成本的剧增和银行规模的不断扩大会延长垂直的信息沟通渠道，增加信息传递时间，并可能造成信息在传递过程中失真，导致延误时机和决策失误等情况发生。其次，它还可能导致多头管理，指挥混乱，甚至出现管理的“真空地带”。再次，导致
193、大量无效工作的存在。帕金森定理认为，科层组织内人数有一种自然增长的趋势。而人员不断增加的趋势及由此造成的大量无效工作，不但不能给银行创造价值，而且会降低管理效率。传统的组织架构传统的组织架构-科层式组织结构的弊端科层式组织结构的弊端v科层组织结构还不利于银行的产品创新、技术创新和管理创新。它将组织利益高高凌驾于个人的利益之上，个人的职责仅限于照章办事，没有创新的动力和义务。因此，它无法满足组织成员的自尊及自我实现的高层次需要，无法发挥个人的自主决策的积极性、创造力和想象力，不利于银行创新行为的发生。从组织自身来看，科层结构还使得银行组织结构僵化，难以适应无法预见的急剧变化。信息时代市场的“加速
194、变化”使得客户日益追求多样化和个性化的产品和服务，技术进步的速度加快，技术日趋复杂，科层组织赖以生存的物质基础正在逐渐消失，这就迫使科层式组织结构必然要通过创新来实现转型。某商业银行组织机构和资源配置流程某商业银行组织机构和资源配置流程我国商业银行内部组织架构再造必然性我国商业银行内部组织架构再造必然性v我国商业银行现行组织架构特点与弊端。v部门设置不科学。v组织层次多，传递链条长。v内设机构强调“上下对口，左右看齐”，且纵向联系紧密。v过于强调“规范”，不注重创新，忽视组织内个人的自我价值实现。v组织行为缺乏协作，协调管理成本高，组织机构职能不能正常发挥。我国商业银行内部组织架构再造必然性我
195、国商业银行内部组织架构再造必然性v矩阵式管理是我国银行组织架构再造的必然选择。v矩阵式管理是我国银行加强内部协调的需要。v矩阵式管理是我国银行面对外部经营环境变化时加强快速响应能力的需要。v矩阵式管理是我国银行高级管理层缓解协调压力的需要。v阵式管理是我国商业银行加弧内部风险管理和控制的需要。v矩阵式管理是我国银行提高客户服务满意度的需要。扁平化与集中管理 v传统的“总行分行支行分理处存储所”金字塔型经营管理体制存在的弊端：|管理层次过多，市场反应缓慢；|粗放经营、单靠网点扩张、追求数量指标、不注意成本和效益核算；|资源配置分散，综合效益不高；无序竞争严重，管理效率低下；扁平化与集中管理|管理
196、效率低，管理离市场远、信息滞后、失真、反应不灵敏，市场竞争力弱批；|原有网点服务品种少、功能单一、条件苛刻、服务效率低。不能满足市场需求、竞争能力差；|营销网络环节多、管理难度大、工作效率低；|数据信息不集中、风险点多面广，监控难度偏大等等扁平化经营管理的特征扁平化经营管理的特征v一是扁平化管理思想倡导企业内部沟通不再受限于各层次之间的上下区分，每一个人都可以毫无阻碍地同其他人进行交流。v二是扁平化管理市场反应较快；也避免因为层级过多，员工发挥余地较小、成长速度慢。v三是这一切旨在快速响应不断变化的市场需求；减少政策执行中效能传递流失。v四是扁平化管理打破了传统等级森严的组织结构，代之以运营灵
197、活、操作独立、实效解决问题的精英团队作战模式。二级分行经营管理扁平化基本思路二级分行经营管理扁平化基本思路 v从营销结构、指挥结构、业务支持、内部控制四个方面进行扁平化重组。营营销销结结构构指指挥挥结结构构业业务务支支持持内内部部控控制制二级分行经营管理扁平化基本思路二级分行经营管理扁平化基本思路v1、营销结构扁平化。v以营销策略为依据，改善营销通路结构，缩短自己与客户之间的距离。批发性产品的营销扁平化思路，是砍掉第一级通路成员，提高营销层次，以二级分行、支行行长为核心，集聚广大公司客户经理，与客户进行面对面营销；零售性产品的营销扁平化思路，是砍掉第二级通路成员，以营业网点为主体，让柜面人员和
198、个人客户经理与客户进行面对面营销。二级分行经营管理扁平化基本思路二级分行经营管理扁平化基本思路v2、组织结构扁平化。v把分理处和储蓄所升格为二级支行，使组织结构从现行的二级分行、支行、分理处（储蓄所）3个层级变为二级分行、支行2个层级，以缩短营业网点到二级分行的距离，扩大二级分行的经营和管理半径。二级分行经营管理扁平化基本思路二级分行经营管理扁平化基本思路v3、业务支持扁平化。v把城区的所有业务支持性职能上移到二级分行，由二级分行集中直接对城区支行、营业网点开展支持性服务。v4、内部控制扁平化。v把内部管理、监督、服务职能全部上收到二级分行，使城区支行成为纯经营型机构。营销通路结构扁平化的架构
199、体系营销通路结构扁平化的架构体系 v（1）提升营销层次，高端法人客户以二级分行营销为主，特大存贷款客户和县处级优良客户的市场营销，列入二级分行领导分工负责的主要工作职责范围。v（2）城区项目贷款集中由二级分行直接经营，其存款帐户可以依旧开在原开户行。v（3）城区支行（一级支行）主要负责对公存款、储蓄存款（专柜）、各项贷款、中间业务的市场营销。城区二级支行（或分理处、储蓄所）主要负责储蓄存款、中间业务的市场营销。营销通路结构扁平化的架构体系营销通路结构扁平化的架构体系v（4）城区客户经理由二级分行统一调配使用，委派到城区支行（公司客户经理）、二级支行（个人客户经理）开展营销活动。v（5）根据“支
200、行营销，分行审批”的经营理念，城区支行贷款集中由二级分行贷款审批中心负责受理和审批。二级分行建立贷款审批中心，集中个人贷款业务和公司贷款业务审查工作，负责全行信贷业务的审查和贷款手续的办理。v（6）设立市场信息传递直通车。对于系统大户的重大需求，客户经理可直接向二级分行、支行行长室汇报，形成系统大户客户经理行长的扁平化信息沟通模式。 二级分行的组织结构扁平化架构体系图二级分行的组织结构扁平化架构体系图 组织结构扁平化的架构组织结构扁平化的架构 v（1）二级分行的组织结构市场拓展部门市场拓展部门业务管理部门业务管理部门服务监督部门服务监督部门包括事后监督、保卫守押、稽核内控、监察、工会、后勤保障
201、等部门包括公司信贷、个人金融、中间业务、国际业务、银行卡、电子银行、资金营运、信贷管理等部门包括办公室、人力资源管理、计划财务、会计结算、信息科技等部门组织结构扁平化的架构组织结构扁平化的架构 v（2）城区支行的组织结构v二级分行在直接管理到网点，砍掉城区支行所有管理部门，实现指挥前移和服务前移。v二级分行在其所在城区可以设立若干个支行（依据城区规模大小及其金融资源规模而定个数），根据城区支行业务规模和效益，将其划分为一级支行和二级支行，一级支行在行政、业务管理上分属二级分行管理，一级支行与二级支行之间不存在管理与被管理的关系。二级支行由分理处和储蓄所升格以及目前规模过小的支行降格而成。未升格
202、为二级支行的分理处和储蓄所，由二级分行视同二级支行直接管理。组织结构扁平化的架构组织结构扁平化的架构 v（3）县支行的组织结构，由三大块组成：一是营业网点（分理处、储蓄所）；二是营业部门（市场拓展部、营业部）；三是综合管理部。营业网点、市场拓展部、营业部共同构成县支行的市场营销组织体系。业务管理结构扁平化的架构体系业务管理结构扁平化的架构体系v“八集中”，是指城区网点管理集中、城区人力资源管理集中、城区计划财务管理集中、城区检辅对帐集中、城区信贷管理集中、城区保卫守押管理集中、城区统计报表集中、城区档案管理集中。v“三归口”，是指公司业务归口分行直线经营管理、城区个人金融业务归口分行个人金融业
203、务部直线经营管理、城区安全保卫工作归口分行保卫部直线管理；v“一通道”，是指行长工作指令直达具体操作员工和员工建议信息直传行长的通道。业务管理结构扁平化的架构体系业务管理结构扁平化的架构体系v（1）营业网点管理集中。把管理营业网点的职能从城区支行剥离出来，由二级分行直接履行管理职能。二级分行成立城区营业网点管理部，负责对城区营业网点的业务指导、管理、检查和考核。v二级分行根据城区一级支行与二级支行（或分理处、储蓄所）业务市场定位的差异性，分别建立城区一级支行、二级支行（或分理处、储蓄所）的绩效考核和费用分配办法，绩效考核直接到一级支行、二级支行（或分理处、储蓄所），费用分配直接到一级支行、二级
204、支行（或分理处、储蓄所）。业务管理结构扁平化的架构体系业务管理结构扁平化的架构体系v（2）人力资源管理集中。二级分行人力资源管理部门集中统一负责城区支行员工的招收、培训、管理，尤其是要集中负责城区客户经理的调配、使用和管理工作。v（3）会计检辅对帐集中。二级分行成立会计结算检辅对帐大队，集中履行城区网点的会计结算业务检查辅导和银企对帐职能。业务管理结构扁平化的架构体系业务管理结构扁平化的架构体系v（4）信贷管理集中。二级分行成立信贷管理中心，集中履行城区支行的不良贷款管理和处置、信贷后台业务处理和管理职能。v（5）保卫守押集中。二级分行保卫守押部门负责履行全部城区支行、营业网点有关“三防一保”
205、、守卫押运等职能。v（6）计划财务管理集中。二级分行计划财务部门集中统一负责城区支行的财务费用审核和帐务核算、固定资产管理等职能。业务管理结构扁平化的架构体系业务管理结构扁平化的架构体系v（7）统计报表集中。大力推进统计改革和发展，对行内统计工作岗位进行清理整合，取消部室与部室之间的重复报表，上收支行大部分报表，集中由分行计划财务、信贷管理和其他有关部门提供数据，统计上报。v（8）档案管理集中。二级分行办公室集中统一负责城区支行各种业务档案、人事档案等档案管理职能。v（9）设立指令和建议传递直通车。在特殊情况下，行长可以直接向具体操作员工下达工作指令，以确保指令到位的准确性、及时性。各级行长都
206、应当设立行长信箱，员工有什么好的意见和建议，可以通过行长信箱直达行长，为各级行长进行经营管理决策提供更多更真实的参考资料。服务监督结构扁平化的架构体系服务监督结构扁平化的架构体系 v（1）核算监督集中。建立或完善二级分行事后监督和会计核算中心，集中履行城区支行的资金清算和全辖网点会计结算、储蓄、银行卡等业务的事后监督职能。v（2）信息科技集中。二级分行信息科技部门负责履行全部城区支行、营业网点有关信息科技服务和管理职能。v（3）稽核内控集中。二级分行稽核内控部门负责履行全部城区支行、营业网点有关内部控制的稽核检查职能。v（4）后勤服务集中。二级分行后勤服务中心负责城区支行的业务用车调配和管理、
207、集团大额采购、物品管理等职能。支行削权支行削权六大措施六大措施v一，缩短机构管理链条，将三级管理模式转变为两级模式。v二，重新调整营业网点的区域布局。v三，全面上收支行信贷审查审批职能，精简信贷管理流程。支行削权支行削权六大措施六大措施v四，改变“支行营销、分行管理”的模式，加大分行直接营销客户的力度。v五，再造财务管理流程，改变原来支行、分行两级核算模式，由分行集中支付、记账和监督。v六，人力资源管理方面，制定了差异化的员工管理、绩效考核和薪酬激励办法。我国银行实行矩阵式组织架构再造的现实性我国银行实行矩阵式组织架构再造的现实性v从引入矩阵式管理的现实条件看，我国银行已具有较好的管理创新基础
208、。当前，随着我国银行竞争环境的迅速变化和竞争意识的空前增强，其经营管理理念不断深化，管理创新的内在动力不断增强。在实践中，事业部制、业务流程再造、全成本管理等新型管理方式不断推出，管理创新向纵深发展，原来的粗放管理状况已有很大改变。此外，管理创新的技术支持也有了很大的改进;无论是国有银行还是中小股份制银行，其数据集中进程普遍加快，有的已接近完成;各行纷纷推出自己的综合业务处理系统，着力构造统一的经营核算平台;数据仓库建设也己普遍启动，管理决策支持系统不断强化。以此为基础，在我国银行业引入矩阵式管理的思路和模式，己具有现实的可行性。我国银行实施矩阵式组织架构再造应遵循的基本我国银行实施矩阵式组织
209、架构再造应遵循的基本原则原则v市场决定原则。v精干高效原则。v随机制宜原则。v效率原则。商业银行外部组织结构商业银行外部组织结构v商业银行外部组织体系分为：v单一银行制v总分行制v集团银行制v连锁银行制v混合银行制我国银行内部组织架构再造的基本思路我国银行内部组织架构再造的基本思路v按矩阵式管理要求设置调整银行内设机构，提高管理效率。v科学划分职能部门，实施不同方式的矩阵式管理。u对营销部门以条块结合管理为主。u对控制部门以集中式管理为主。u对作业部门以“中心式”集中处理为主。u对保障部门以块管理为主。我国银行内部组织架构再造的基本思路我国银行内部组织架构再造的基本思路v按矩阵式管理要求设置调
210、整银行内设机构，提高管理效率。v多层次、多形式地应用矩阵式管理方法，提高经营管理效率。u完善、推广客户服务小组等矩阵式组织形式。u建立部分客户部门与产品支持部门之间的矩阵式管理结构。u实行对局部职能的矩阵式管理。u实行特定业务部门尤其是事业部的矩阵式管理。u实行特定分支机构的矩阵式管理。我国银行内部组织架构再造的基本思路我国银行内部组织架构再造的基本思路v加强部门之间的协调与配合。vv国际商业银行目前的做法是:在首席执行官下分别设立业务总监来确保系统的顺畅运转，其中市场总监负责市场的开发、拓展与维护;运营总监负责业务的正常运转;财务总监负责为业务发展提供财务支持和内部的资金调配、使用与管理;技
211、术总监负责为业务发展和流程整合提供技术支持。各总监分兵把口，各司其责，同时又相互配合，协同作战。这种模式的特点是按业务流程运行的内在要求，将紧紧相关的部门交给一个相关的总监去管理与协调，便于集中思考某一序列的发展战略，一旦遇到问题，也有利于集中解决，能有效地提高工作效率，降低协调成木。我国银行内部组织架构再造的基本思路我国银行内部组织架构再造的基本思路v加强部门之间的协调与配合。v对国内银行而言，当前关键并非照猫画虎地将原来配置的行长副行长改为CEO、CMO、COO和CIO，引进几个新名词，而是有效解决行领导职能分工中的权力分配倾向，真正按各位行领导的特长和业务流程运行规律来考虑行领导的分管工
212、作。只有在这一问题得到根本解变以后，再按照CEO、CMO、Coo、CIO的要求来选配领导，才能从根本上适用内部组织结构再造的要求，有效解决部门之间的协调问题，以更好地为业务流程再造服务。我国银行内部组织架构再造的基本思路我国银行内部组织架构再造的基本思路v组织架构再造配套工作。v加快推进高科技手段在经营管理中的运用。v加强集中研究开发功能。v在人事管理改革上，要由过去负责人事调配转变为人力资源开发和挖掘的再生部门。v建立匹配性评价系统。v塑造新型管理文化。商业银行的组织架构再造商业银行的组织架构再造v商业银行的组织架构再造就是要铲除银行原有科层制的弊端，通过重新组合组织要素，提高组织的适应性，
213、建立起新的网络化组织。银行的组织结构再造是银行再造中不可或缺的一个关键环节，银行业务再造要求跨越银行原有组织结构壁垒和原有文化的界限，同时，银行业务流程再造后其作用的发挥也受到原有组织和文化的制约，银行原有的职能型的组织阻碍了信息在银行内部的顺畅流转。业务流程再造的最高层次到达后，流程的彻底异化就包含了组织的变化，所以银行组织的再造是业务流程再造后的必然趋势。银行组织再造的目标就是建立集权与分权并存的中心辐射式组织结构。网络经济时代，信息传递的迅捷快速要求银行组织结构向扁平化发展，以减少管理幅度，提高消息上传下达和横向传递速度和准确度，将信息失真的可能性减少到最小。商业银行的组织架构再造商业银
214、行的组织架构再造v银行再造中的组织结构变革首先要顺应业务流程再造提出的效率和效能方面要求，建立起围绕业务流程变革为核心，与银行再造战略良性互动的新型结构。总的来看，银行再造战略对银行组织结构变革提出的要求，主要表现在以下几方面：v以业务流程再造为主v树立“顾客至上”的经营理念v反思过度细致的内部分工原则v强调实施人本管理v充分应用信息技术，提高组织运作效率商业银行组织结构再造方向商业银行组织结构再造方向商业银行组织结构再造的目标模式网络型组织即以专业化联合的资产，共享的过程控制和共同的集体目标为基本特征的组织管理方式，其基本要求是实现扁平化管理这种扁平化组织模式理念可用一个同心圆结构来表示，客
215、户是圆心，银行的各部门是环绕的圆心客户注：内圆周表示银行一线部门，外圆周表示银行二线部门圆心代表客户商业银行的组织架构再造商业银行的组织架构再造v新的扁平化网络型银行组织的设计标准是：n组织柔性化n决策单位分散化n组织边界模糊化n组织结构扁平化和信息资源集成化n目标共同化我国商业银行外部组织结构缺陷我国商业银行外部组织结构缺陷v我国国有我国国有银行自从行自从专业银行向商行向商业银行行转变以来，以来，组织结构都构都采用采用总分行制，各家分行制，各家银行都是一个行都是一个统一的法人，其分支机构遍布全国一的法人，其分支机构遍布全国各地。在各地。在组织层次上仍保持着次上仍保持着总行、一行、一级分行分行
216、(直属分行直属分行)、二、二级分行、分行、支行及基支行及基层营业网点五个网点五个层次。各次。各银行行总行行设在北京，是国在北京，是国务院的下院的下属属经济实体，体，为副部副部级单位。位。总行作行作为一一级法人，法人，对全国各全国各级行行实行行统一核算、一核算、统一一调度、分度、分级管理，各管理，各级行在行在总行授行授权范范围内开展内开展经营;省省级分行分分行分别设在各省、直在各省、直辖市、自治区，市、自治区，为厅局局级机构机构;二二级分行分行分分别设在各省在各省辖市、地、州、盟政府所在地，市、地、州、盟政府所在地，为处级单位位;在二在二级分行分行以下以下设支行，支行，为科科级单位，一般位，一般
217、设县政府所在地政府所在地;大中城市分大中城市分(支支)行以行以下，按城区下，按城区规划或划或经济区域区域设立区立区办事事处，归当地市分当地市分(支支)行管行管辖:区区办事事处以下以下设分理分理处、储蓄所，蓄所，为正股正股级单位。位。我国商业银行外部组织结构缺陷我国商业银行外部组织结构缺陷v按行政区划层层设置分支机构导致管理效率不高。v首先，有一级政府设置一个分支机构，导致分支机构体系庞大、层次过多，对地方政府依赖性较强，不符合市场经济规则，对整个系统难以实施有效控制.v由于各地区经营环境和管理水平差别很大，各商业银行分支机构只能在当地的行政区域内选择贷款项目，其结果必然是项目参差不齐，降低整个
218、社会经济效益。v有些地方政府出于政绩和发展地方经济的考虑，会不时以行政手段强迫银行放贷，否则政府一些部门就以“撤销在银行开户”相要挟，甚至公开指责银行不支持地方经济，使银行自上而下垂直的经营自主权得不到保障，导致了分支机构的地方化倾向，影响了银行内部直线系统的统一指挥，极易造成银行资产质量不高和信贷资源配置效率低下.我国商业银行外部组织结构缺陷我国商业银行外部组织结构缺陷v金融资源配置分散化和低效率，银行盈利能力不强。v当前我国银行机构的设置依据不是经济效益和银行业务发展需要，一些经济总量很小、发展缓慢的地区也设立了很多机构，这就形成商业银行机构中较严重的规模不经济问题。v另一方面，银行机构人
219、员夫导膜过大，不符合规模经济原则。中国地域辽阔，交通通讯尚欠发达，尤其是在经济不发达地区，按省、地、县、乡层层设分支机构，机构人员很多，金融机构的集聚程度与经济发达地区极为类似，金融功能难以得到有效的发挥，金融机构显得严重过剩。我国商业银行外部组织结构缺陷我国商业银行外部组织结构缺陷v过于庞大的组织规模束缚了业务发展。v在资金管理方面，总行对基层行往往鞭长莫及，总行调度资金往往受到下级行的抵制。v在业务管理上，总行往往采取“一刀切”的政策，同一层次的银行只能经营完全相同的业务，而不考虑其实际经营能力和当地经济发展水平，结果造成业务授权与机构经营实力和当地市场需求不一致的矛盾。v商业银行实行“分
220、级核算”，层层负责制，分支机构事实上成为一个“行为行”，缺乏基本的内部制衡，加大了风险的集中度.我国银行外部组织结构再造思路我国银行外部组织结构再造思路v微观上整合优化营业网点，完善分销渠道v调整优化传统分销渠道l退出与撤并策略l升格与迁址策略l置换与出售策略l增设分销渠道我国银行外部组织结构再造思路我国银行外部组织结构再造思路v利用电子信息技术改造传统分销渠道v 发展展联行行式式自自助助服服务区区，有有控控制制、少少量量地地发展展离离行行式式自自助助服服务点点，以以提提高高网网点点的的科科技技含含量量和和服服务功功能能，树立立现代代化化商商业银行行的的形形象象.在在初初期期的的商商业银行行营
221、销中中分分支支机机构构是是主主要要的的、甚甚至至是是唯唯一一的的分分销渠渠道道，随随着着银行行产品品的的不不断断创新新，功功能能逐逐渐多多样化化，尤尤其其是是科科学学信信息息技技术的的充充分分运运用用，商商业银行行的的营销渠渠道道也也日日益益复复杂化化、多多样化化。总的的说来来，主主要要要要包包括括直直接接分分销染染道道和和间接接分分销渠渠道道。其其中中直直接接分分销渠渠道道以以分分支支机机构构为主主，间接接分分销渠渠道道则主主要要是是指指近近几几年年随随着着科科技技的的发展展而而产生生的的新新形形式式的的分分销渠渠道道，如如通通存存通通兑、信信用用卡卡、自自动取取款款机机、销售售点点终端端机
222、机等等自自动化化营销渠渠道道。通通过在在分分销渠渠道道上上大大力力发展展自自动柜柜员机机、销售售终端端、电一一话与与网网络银行行等等多多种种类、多多侧面面的的金金融融服服务方方式式，使使得得银行行客客户不不受受银行行营业地地点点、营业时间的的限限制制，在在银行行大大厅之之外外的的商商店店、超超级市市场、交交通通中中心心等等场所所办理理各各种种银行行业务，为客客户提提供供方方便便快快捷捷的的服服务，使使银行行业务逐逐步步走走向向公公共共性性和和大大众众化化，从从而而形形成成一一个个外延外延帐户与与银行自身于一体的全开放行自身于一体的全开放银行体系。行体系。我国银行外部组织结构再造思路我国银行外部
223、组织结构再造思路v加强分支机构的科学管理v以经济效益为中心，兼顾社会效益设立机构。v减少机构层次，改革机构模式，取消机构行政等级。v坚持以“适应经济发展”的原则管理机构。我国银行外部组织结构再造思路我国银行外部组织结构再造思路v中观上构建地区总部，加强机构垂直管理v按经济区域设置地区总部能够把机构的设置与地域经济特点、经济结构、经济发展规模等因素综合考虑，从而确保分支机构设置的科学性、合理性。v建立地区总部至少有以下两种模式可供选择:v其一:总行一地区总部一区域性分行一支行。v其二:总行一地区总部一城市分行一支行.我国银行外部组织结构再造思路我国银行外部组织结构再造思路v宏观上进行集团化改革，
224、增强银行整体竞争力v集团化改革从银行内部开始。v商业银行集团化改革是一个系统工程，其中包含三个核心环节:v组建银行控股公司取代总分行制。v集团内部设置资产管理公司，实施分类管理。v吸收地区管理总部模式，健全银行持股集团管理框架我国银行外部组织结构再造思路我国银行外部组织结构再造思路我国银行外部组织结构再造思路我国银行外部组织结构再造思路v集团化改造在银行同业之间展开。v在银行同业之间进行集团化运作主要途径有:一是通过合并或兼并收购的方式实现现有两家或多家金触机构的优势互补。二是相互参股，形成紧密型的战略联盟关系。三是共同参股组建新的金融机构，从事单个机构无法经营或无规模经济效益的业务。商业银行
225、组织结构再造商业银行组织结构再造深圳中行模式深圳中行模式在国内商业银行内部组织结构演变中,中国银行深圳分行(深圳中行)一直是较有特色的一家,而其1999年以来的内设机构改革更为其独具特色的体系添加了浓浓的色彩。商业银行组织结构再造商业银行组织结构再造v该行现设有21个内设机构，分为执行和监督两类，监督部门又分为业务发展，综合管理和支持保障三类。其设计思路是以客户分类和业务流程的有效组合决定机构设置，体现了精简高效，管理和经营的有机结合；决策，执行和监督职责相分离的基本原则；初步实现了减少管理层次和中间环节，降低营运成本，提高工作效率，增强分行内控能力的改革目标。商业银行组织结构再造商业银行组织
226、结构再造v其主要特点主要表现在：（1）不设分行营业部分行业务部门既经营分行本部业务，又承担对全辖同类业务的管理，并将市场部门作为经营单位来管理，而不是作为管理部门来对待，对其考核主要依据其所承担分行本部相关业务计划的完成情况来确定，而不对全行相关业务的完成情况承担过多的责任。商业银行组织结构再造商业银行组织结构再造（2）各职能部门的工作层次清晰明确由于分行市场拓展部门主要专注于业务经营和市场营销，其对支行的管理职能相对减弱，实际起到了减少中间环节的作用，使分支行间的管理层次与业务经营层次更加分明，体现了向扁平化组织的过渡倾向。商业银行组织结构再造商业银行组织结构再造(3)彻底实行本外币一体化经
227、营作为一家传统上经营外汇业务为主的银行，该行没有设立国际业务部，并于1999年机构调整时撤销了国际结算处和外汇资金处。这一调整首先从机构设置上消除了本外币一体化经营的障碍，然后将业务性质相同的本外币业务加以组合，减少了业务流程中的不必要环节，改变了部分关联业务相分离的状况，业务系统的整体性强。商业银行组织结构再造商业银行组织结构再造（4）进一步强化了分行本部的经营能力该行对所有业务发展部门都明确赋予其相关业务的营销和市场拓展职能，强化其整体经营和协调职能，初步形成了以经营促发展，以发展推创新和管理的良性循环。商业银行组织结构再造商业银行组织结构再造（5）迥异于同业的前后台概念深圳中行将发展客户
228、的部门称为前台，如公司业务处，金融机构处等，而将结算处这样为客户办理业务的部门称为后台，这与同业将直接为客户办理业务的部门或为客户提供服务的场所称为前台，而将管理和发展这些客户的部门成为后台的做法迥异。商业银行组织结构再造商业银行组织结构再造深圳中行的这项改革从经营结果看，效果是非常明显的。到2000年末，分行本部的人民币存款余额为122.5亿元，比1998年末的60.58亿元，增长了1.02倍，人民币贷款余额为208亿元，比1998年的131.6亿元，增长了58%；外汇存款余额4.88亿元，比1998年末3.8亿美元，增长了27%，外汇贷款余额23亿美元，比1998年末的9.2亿美元，增长了
229、1.5倍。商业银行组织结构再造商业银行组织结构再造v在内部组织结构中，为充分体现“以客户为中心”的指导思想，需要各层次的客户经理既分工负责，又相互配合，形成一个客户开发，维护和营销的网络。具体说，总分行级客户经理负责全国性或本地区的大型客户和重点客户的营销，支行，网点级客户经理则负责其区域性客户的拓展与维护。商业银行组织结构再造商业银行组织结构再造商业银行的流程再造虽然更直接地反映为与银行内部组织结构的联系，但同样与外部组织结构紧密相关。银行内部组织结构再造如果没有外部组织结构调整的配合，其再造后的作用的发挥也会大打折扣。商业银行外部组织结构主要是指商业银行的组织体系组成。商业银行组织结构再造
230、商业银行组织结构再造在国际商业银行的外部组织结构中最为普遍的形式是分支行制。这种组织形式下的商业银行以其总行为中心，在国内外广泛设置分支机构，形成自成系统的业务经营网络，实行统一管理。商业银行组织结构再造商业银行组织结构再造 根据总行职能范围的不同，总分行制的商业银行又分为总行制，总管理处制和地区分行制。v总行制：总行在对各分支机构行使管理职能的同时，作为一级经营单位直接对外营业的称为总行制商业银行。总行制下通常实行总行一级法人制，各分支机构对总行有资本归属关系，实行人财物的垂直和统一管理。商业银行组织结构再造商业银行组织结构再造v总管理处制：总行对各级分支机构仅有业务管理职能，总行自身不经营
231、业务。它通常实行多级法人制，各分行是独立法人，总分行间没有资本的归属关系。这是一种松散的总分行制度。商业银行组织结构再造商业银行组织结构再造v地区分行制：地区分行制是一种多级管理，多级经营的商业银行组织体制。即总行不直接管理各级分支机构，而是在全国若干地区设立大区管理机构，负责管理本大区内的支行，形成总行分行支行多级体制。在这种体制下，总行主要通过地区分行实施管理。商业银行组织结构再造商业银行组织结构再造中国商业银行目前的外部组织结构是不尽人意的，特别是国有商业银行，由于受历史因素的影响和当前体制的制约，更多地体现计划经济色彩。商业银行组织结构再造商业银行组织结构再造（1）机构网点完全按行政区
232、划设置，并且有配套地行政级别。（2）国有银行机构体系庞大，管理链条多而长，成本相当高。（3）机构按行政区划设置后，带给人们一种惯性思维，似乎为了一地的经济发展，就必须在该地设一家或几家国有商业银行。商业银行组织结构再造商业银行组织结构再造（4）长期以来对外部组织结构市场定位不明晰，形成了“四级管理，一级经营”的畸形经营管理体系。（5）90年代初在其他方面条件未得到有效改善的情况下，国有商业银行引进了西方商业银行的总行制组织结构模式，强调一级法人统一管理，实行授权经营，结果“同一性”工作成效不明显，授权经营倒将基层行管死了。商业银行组织结构再造商业银行组织结构再造（6）80年代中后期，四大国有商
233、业银行特别是工行、农行、建行陆续到境外设立了分支机构。这些分支机构虽然对国内银行业的发展作出了积极贡献，但总的来说未达到国际化的目的。商业银行组织结构再造商业银行组织结构再造针对这种现状，适应全球网络经济发展的新要求和全球经济、金融一体化的新潮流，中国商业银行外部组织结构近期内至少要做如下调整：商业银行组织结构再造商业银行组织结构再造v尝试推行中心分行制。在全国选择一些具有较强经济辐射功能的中心城市作为管理行，管理行下面按业务发展需要设营业性分行，不一定每个分行都作完全一样的业务，可根据分行所处的地理位置及行业、客户特点界定其业务范围。这就是超模式，是对M型模式的发展。商业银行组织结构再造商业
234、银行组织结构再造v彻底打破按行政区划设机构的做法，转变为按经济区域设立机构，并且要取消国有商业银行的行政级别，让其实实在在地按照现代企业制度去经营和管理。商业银行组织结构再造商业银行组织结构再造v遵循成本效益原则，加大无效益或低效益机构网点地撤并力度，同时致力提高网点地单产和人均效益。v要大力发展电子银行业务，通过科技创新实现银行地组织创新。特别是要运用高科技手段，发展一批虚拟银行网点。商业银行组织结构再造商业银行组织结构再造v海外分支机构地设置宜精不宜多。在具体地操作方式上，一定要适应中国加入世界贸易组织的要求。针对国内银行业对发展投资银行业务和中间业务不够熟悉的现状，在海外机构的设置区域和
235、市场定位上，更多地考虑在这两块业务较发达的国家或地区设立机构，设立机构后要重点研究拓展这两块业务的策略，力争能在其发源地取到“真经”。邮政储蓄银行组织架构分析邮政储蓄银行组织架构分析v 现有有组织架构分析架构分析 v 流程再造的原流程再造的原则与思路与思路邮政储蓄银行现有组织架构一般分析邮政储蓄银行现有组织架构一般分析v邮政储蓄银行组织架构的现状大致可以概括为两大特点：v一是总行具有浓重的行政色彩,业务部门薄弱并没有居于应有的地位,信息系统不完备,总行的资源配置能力、控制能力很弱,造成机制活力下降;v二是各分支行是典型的“块块管理”,分行以自身为利益主体进行运作,“麻雀虽小,五脏俱全”,形成商
236、业银行的主体,是真正意义上的利润中心。邮政储蓄银行现有组织架构具体分析邮政储蓄银行现有组织架构具体分析1.没有真正体现以客户为中心的原则邮政储蓄银行的组织架构设置基本上是以产品为中心来设置的。一是没有根据市场和客户的变化细分市场和客户,调整产品结构。二是部门设置没有体现前、中、后台分工原则,一些部门的职能跨越前、中、后台。三是虽设置了产品部门,但没有真正的产品经理,更缺乏使客户经理和产品经理协同作战的有效机制。v2.总行的风险承担与风险控制不匹配v邮政储蓄银行基本上实行的是一级法人、分级管理模式,分行经营银行绝大多数的资产,分级管理屏障形成了严重的信息不对称,使一级法人风险责任承担和风险控制能
237、力不匹配。一是总行对分行的经营表现、资产质量等了解不及时,数据统计绝大部分为事后,缺乏完备的管理系统和成本会计制度。二是分行行长集人事权、经营权、固定资产购置权于一身,权力过分集中,市场风险、道德风险过分集中,缺乏有效的监督。但经营风险最终又要由一级法人承担,这种风险承担和风险控制的不匹配,是银行经营管理中仍然存在的突出问题,也是不良资产形成的重要原因之一。三是总行业务部门人员的收入未与分行具体业务挂钩,总行机关人员缺乏动力去改善基层行经营管理。v3.利益多元、统一法人经营目标难以很好实现。v分行是银行的真正利润中心,各级分支机构仍具有很大的经营自主权,其准法人机构的性质依然存在。各分支机构具
238、有自身特定的利益目标,这通常会偏离和弱化总行的经营目标,形成总行与分行间的利益多头、目标多元,不利于统一法人经营目标的实现。v4.风险控制系统十分薄弱目前,各家商业银行总行还没有真正形成由专门委员会到各级部门和责任人的有机的风险管理系统。虽然有的设有风险委员会,但功能远未到位;各级机构和各类业务缺乏专门的风险责任人;与风险控制密切相关的宏观经济分析、国家风险分析、行业风险分析基本缺位;缺乏风险控制的量化手段以及运行过程的风险监测和检查,往往是事后处置。在这种情况下,银行的风险控制处在十分被动的境地。5.缺乏内部交叉销售的运行机制内设部门没有按照现代企业的商业化模式运作。首先,对客户的多元化需求
239、,前台单个部门无法满足其要求,而且缺乏与其他业务部门畅通和快速的沟通机制,容易出现业务死角,坐失好的商机,这种状况是造成客户流失的主要原因之一。其次,中后台部门,没有真正树立为前台这一内部客户服务的理念,遇到问题扯皮推诿,办事效率低下。第三,内部部门之间缺乏公平合理的利益分配机制和责任追究制度,部门之间协调好的无利益,部门之间协调不好的无责任。这种非商业化的运作模式结果只能是无效率甚至负效率。邮政储蓄银行组织架构再造的原则邮政储蓄银行组织架构再造的原则v以客户为中心,增强营销功能v实行专业化和垂直型的管理,提升运行和管理的质量与效率v理顺前中后台关系,突出业务部门的核心地位v完善风险管理体系,
240、切实形成风险控制的长效机制邮政储蓄银行流程再造的思路邮政储蓄银行流程再造的思路v1.完善董事会制度,科学设置总行决策和管理层的机构。v在董事会下设执行委员会和各专业委员会:(1)执行委员会。由若干名执行董事和各业务板块的首席执行官组成,直接对董事会负责。其主要功能是:执行董事会的重大战略决策,制定全行的经营目标和经营计划,决定业务的发展战略。(2)资产负债管理委员会。负责管理全行的利率风险和流动性风险,监督全行资金运营情况。(3)风险管理委员会。行使风险管理的监控职能,制定具体的风险控制政策并上报执行委员会批准,决定国家、地区和行业的风险敞口控制额度,任免关键岗位的风险管理人员。(4)信贷政策
241、委员会。审批超权限授信项目,制定和调整信贷政策,决定单一集团客户的整体授信限额。(5)资本管理委员会。负责管理资本风险,监控资本充足率的合理性,制定资本金分配政策和业绩考核政策。(6)合规与协调委员会。监督内部管理制度和外部法律法规的落实和执行情况,协调各部门之间的利益冲突。v2.重新整合银行业务流程。v我国商业银行应该从业务流程着手，通过辨别、分解、评估流程，进而进行删除、整合，对银行运作过程进行科学梳理，把各部门的生产要素按最自然的方式重新组合，体现“以客户为中心”的原则，实现银行真正科学的集约化经营，达到让客户满意的目的。v3.明确前中后台职责,合理划分业务板块。设置前、中、后台三大业务
242、板块,各业务板块实行专业化垂直型管理,部门负责人集业务决策权和人事决策权于一身。前台业务板块与客户直接接触,对客户直接营销。一般可分为企业和机构业务、零售和私人业务、资金和市场业务等业务板块;也可将资金和市场业务并入企业和机构业务板块,形成两大业务板块;或将私人银行与个人银行业务分开,形成四大业务板块等。v中台业务板块主要有风险管理、授信管理、财务管理等业务板块,对前台业务部门提供风险预测和控制、风险资产管理、行业风险分析与预测、宏观经济与市场的分析与趋势研究、资金融通、财务管理、业务规划与预算、内部资金价格管理等方面的支持和服务。v后台业务板块主要有行政管理和技术信息部门,其中技术信息保障体
243、系和后勤处理中心主要集中在总行的层面。后台发挥银行集约化、低成本、高效益的优势,按照前台业务的特点及需求,采用集约性的组织方式,体现出商业银行规模效益最大化特点。v4.推行管理会计体系。v推行管理会计体系,可为经营管理决策提供信息支持并提高银行经营成本控制的能力。将管理会计体系纳入银行管理体系,可以为银行作出正确的战略决策和经营决策提供有效的信息支持。管理会计体系的实施将有助于银行实现对各个层面的客户和产品、业务部门的收入、成本和效益的分析和计算,使管理层能及时掌握哪些部门和产品甚至哪些客户是为银行带来收益的及其收益的大小,哪些是亏损的及其亏损的额度,从而作出有关产品或业务的扩张、维持、收缩或
244、退出的决策。同时,管理会计体系通过对经营目标的制订、经营方案的决策、计划预算的编制、预算的执行情况记录、差异的对比分析等程序,把成本的控制纳入了日常的经营管理过程,并使业绩的评价比较客观和公正,能比较好地处理好内部利益关系。因此,管理会计体系是以客户为中心、专业化的垂直型组织架构再造的重要内容之一。v5.完善人事体制。v建立权力与责任高度统一的人事体制,以便突出各类人才的作用。营造良好的用人环境,建立科学合理的人才开发、吸引和培养机制,从构建目标模式下的人力资源管理体系入手,加大干部人事制度的改革力度,淡化干部任用的行政色彩,构建各类主要岗位由专家人才担任的专家管理体制,完善人才轮岗机制、交流
245、机制、竞聘机制、后备干部培训机制、挂职锻炼机制。建立行内人才市场,完善员工培训机制,逐步形成“公平竞争、人尽其才、量才使用”的用人环境。v在目标模式下,人员的考核和任免主要是由人员所在部门的主管决定,而不是由该层面的地域负责人(分支行的主要负责人)决定,同时,有考核任免权的人同时也对下属的工作业绩和工作中的失误承担责任,达到权利与责任的高度统一。在这种情况下,高级专业技术人员将被赋予重要的业务决策权,这较好地发挥了专业技术人员的作用,有利于提升业务决策的准确性和业务运行质量。v6.逐步建立以纵向推动为主的事业部制。v目前大多数国外商业银行都采用事业部制或准事业部制,实行扁平化的管理。对我国的商
246、业银行来说，发展到一定阶段以后必然走向事业部制或准事业部制。从西方商业银行多年的实践来看，实行专业化垂直管理的事业部制有利于更好地贯彻以客户为中心的经营理念，有利于经营管理的专业化和标准化。v7.推行扁平化组织机构。v我们可以借鉴国外经验，打破传统的管理体制，建立“矩阵式”组织机构，进行银行组织机构的再造。从宏观上来说，要减少不必要的管理环节，压缩不必要的机构网点，重新划分业务部门的职能，缩短管理半径，减少上下级之间信息传递的失真。从微观上考虑，再造银行组织结构时要以关键业务流程为核心，提倡组织内灵活变通，进行合理的分权与授权，使每一位员工均能享有一定程度的决策权，以顾客满意度作为唯一的考核标准，建立灵敏迅速的信息传送机制。
