企业人事体系构建

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1、企业人事体系构建及其核心技术设计研究华北电力大学现代人事技术研究所余顺坤 博士向同学们问候向同学们问候向同学们问候向同学们问候祝大家祝大家祝大家祝大家 快乐 阳光 灿烂 余余 顺顺 坤坤 博士生导师博士生导师华北电力大学 教 授现代人事技术研究所 所 长清华大学职业经理训练中心 教 授北京大学经济学院 教 授浙江大学经济学院 教 授中国人事科学研究院 研 究 员北京市大型企业人事经理协会 特聘专家北京市高校人力资源管理专业委员会 主 席企业人事体系构建及其核心技术设计研究华北电力大学现代人事技术研究所The Institute of Modern Technology Human Resour

2、ces Management in NCEPU 选题背景选题背景开展开展HRM研究研究企业发展的需要企业发展的需要n人力资源管理（人力资源管理（HRM，下同）体系建设，在企业，下同）体系建设，在企业受到普遍重视；受到普遍重视；n但是但是n从另一方面看从另一方面看n大部分企业还存在着有效开展人力资源管理工作的大部分企业还存在着有效开展人力资源管理工作的困难。困难。当前的当前的主要问题主要问题表现在：表现在：n（1）没有建立起有效的人力资源管理制）没有建立起有效的人力资源管理制度体系，度体系，系统性差；系统性差；n（2）缺乏解决分配、考核等人事核心问）缺乏解决分配、考核等人事核心问题的有效手段，题

3、的有效手段，专业性差；专业性差；n这是基本这是基本研究背景。研究背景。HRM研究研究是企业的需要是企业的需要绩效体系是绩效体系是“系统工程系统工程”绩效提升绩效提升绩效提升绩效提升科学的管控模式科学的管控模式高技能的员工队伍高技能的员工队伍高效的组织架构高效的组织架构清晰的部门管理界面清晰的部门管理界面高素质的中层队伍高素质的中层队伍清晰的岗位职责清晰的岗位职责公道的用人机制公道的用人机制合理的分配体系合理的分配体系顺畅的业务流程顺畅的业务流程高品绩的高管团队高品绩的高管团队合理的岗位定员合理的岗位定员合理的岗位配置合理的岗位配置公平的考核体系公平的考核体系绩效体系是绩效体系是“系统工程系统工

4、程”绩效提升绩效提升绩效提升绩效提升科学的管控模式科学的管控模式高技能的员工队伍高技能的员工队伍高效的组织架构高效的组织架构清晰的部门管理界面清晰的部门管理界面高素质的中层队伍高素质的中层队伍清晰的岗位职责清晰的岗位职责公道的用人机制公道的用人机制合理的分配体系合理的分配体系顺畅的业务流程顺畅的业务流程高品绩的高管团队高品绩的高管团队合理的岗位定员合理的岗位定员合理的岗位配置合理的岗位配置公平的考核体系公平的考核体系基于上述认识，基于上述认识，我们选择了本课程的我们选择了本课程的两个主题两个主题 体体 系系 构构 建建 核核 心心 技技 术术 企业人事企业人事体系构建体系构建及及 其其 核核

5、心心 技术技术 设计设计研究研究华北电力大学现代人事技术研究所Institute of Modern Technology Human Resources Management in NCEPU余顺坤博士 重点学习内容重点学习内容o一、企业一、企业HRMHRM体系构建体系构建o二、组织与流程优化专题二、组织与流程优化专题o三、工作分析实务专题三、工作分析实务专题o四、岗位测评技术四、岗位测评技术o五、薪酬制度设计五、薪酬制度设计o六、绩效体系设计六、绩效体系设计o七、优秀管理者的管理理念专题七、优秀管理者的管理理念专题o八、职业生涯规划专题八、职业生涯规划专题课程安排与介绍o课程安排：o安排相

6、应 三个培训专题企业人事体系构建企业人事体系构建及及 其其 核核 心心 技术技术 设计设计研究研究华北电力大学现代人事技术研究所Institute of Modern Technology Human Resources Management in NCEPU余顺坤博士 规划与管理专题报告规划与管理专题报告 员工职业生员工职业生涯涯华北电力大学现代人事技术研究所Institute of Modern Technology Human Resources Management in NCEPU余顺坤博士 优秀管理者的理念与修养思考做有效的管理者做有效的管理者华北电力大学现代人事技术研究所Inst

7、itute of Modern Technology Human Resources Management in NCEPU余顺坤博士 HRMHRM的价值的价值与研究定位与研究定位第一讲第一讲HRM的价值思考n都说企业人力资源管理重要 是真的吗？关于HRM的重要性n我们可以有多种讲法我们可以有多种讲法n一、一、HRM的重要意义的重要意义n二、二、“加里加里德斯勒德斯勒”的方式的方式什么是公司？什么是公司？一群人，聚集在一起一群人，聚集在一起为了，为了， 双双 利，利， 而努力工作着而努力工作着由此，由此，我们看到了管理的本质我们看到了管理的本质n人人人群人群一大群人一大群人因为，人群产生了因为

8、，人群产生了 公平问题公平问题！n一群人，是要管理的一群人，是要管理的HRM的三种公平n1、自体公平、自体公平n2、内部公平、内部公平n3、外部公平、外部公平就公司而言就公司而言内部公平内部公平是根本！是根本！怎么实现怎么实现内部公平内部公平n合理的合理的分配制度！分配制度！n配套的配套的考核制度！考核制度！n延伸的延伸的用人制度！用人制度！为此，我们得到为此，我们得到HRMHRM的简单认识的简单认识n人群需要管理人群需要管理n管理为了公平管理为了公平n公平产生人事公平产生人事HRM“人事管理人事管理”的本质、价值的本质、价值nHRM（管理）的价值（管理）的价值 创造创造“公平的人群环境公平的

9、人群环境” 为公司的可持续发展，为公司的可持续发展， 提供可持续的提供可持续的 人才支持！人才支持！ HRMHRM体系是企业核心管理平台体系是企业核心管理平台n我们需要构建我们需要构建n支持公司可持续发展的支持公司可持续发展的 HRM体系体系第二讲第二讲 HRM体系整体构建建立正确定位建立正确定位什么样的制度，叫什么样的制度，叫 “好制好制度度”？一一、HRM体系建设的定位思考体系建设的定位思考我们认为，一个好制度应该能够操作！能够操作！符合实际！符合实际！解决问题！解决问题！长期提升企业管理水平！长期提升企业管理水平！符合企业文化！符合企业文化！n能用！能用！n能用好！能用好！好制度“HRM

10、体系建设”的切入点n那么怎样“切入”呢？n一个关于考核问题的话题二二、HRMHRM整体设计的技术构架整体设计的技术构架n在企业，人事问题非常具体n但是，n人事问题的解决不是孤立的n必须用系统的思想和系统的方法去系统地解决nHRM的问题 需要一个完整的体系 来解决基本技术定位基本技术定位 nHRMHRM整体构建整体构建与体系设计架构与体系设计架构n n2.2.1 企业人事问题的基本认识企业人事问题的基本认识n（1）在企业，人事问题）在企业，人事问题“大量存在大量存在”，而且可能是独立，而且可能是独立存在的；存在的；n（2）分配与绩效问题是人力资源管理建设的核心课题；）分配与绩效问题是人力资源管理

11、建设的核心课题；n（3）分配与绩效问题相互关联；）分配与绩效问题相互关联；n（4）解决分配问题，直接的工作是进行）解决分配问题，直接的工作是进行“岗位评价岗位评价”，但还需要在用工制度、竞聘制度建设等方面进行改革；但还需要在用工制度、竞聘制度建设等方面进行改革；n（5）绩效考核体系的建立，首先需要进行工作分析、建）绩效考核体系的建立，首先需要进行工作分析、建立岗位工作规范，并且需要在此基础上，通过绩效目标立岗位工作规范，并且需要在此基础上，通过绩效目标的层层分解，实现的层层分解，实现“个人收入与部门绩效、部门绩效与个人收入与部门绩效、部门绩效与企业效益企业效益”的动态平衡；的动态平衡；n（6）

12、制度建设的系统性问题是困扰企业的难题。）制度建设的系统性问题是困扰企业的难题。（余顺坤博士论文摘录（余顺坤博士论文摘录）n（余顺坤博士论文摘录（余顺坤博士论文摘录） n2.2.2 企业人事体系构建的技术定位企业人事体系构建的技术定位n基于对企业人事问题的基本认识，得到开展企业人力资源管理制度基于对企业人事问题的基本认识，得到开展企业人力资源管理制度研究设计的技术定位：研究设计的技术定位：n（1）企业人事问题，表面看独立存在，但其实质是相互关联的；）企业人事问题，表面看独立存在，但其实质是相互关联的；n（2）单一的制度，只能解决某一个方面的问题；）单一的制度，只能解决某一个方面的问题； n（3）

13、解决人事问题，需要建设方法规范、内容完整的人事）解决人事问题，需要建设方法规范、内容完整的人事制度体制度体系系；n（4）要建设相互匹配、互为支持的人事）要建设相互匹配、互为支持的人事制度链制度链，并以此形成，并以此形成“机机制制”。机制是有。机制是有生命力生命力的，它能够依靠制度价值实现制度建设与运的，它能够依靠制度价值实现制度建设与运转的转的良性循环良性循环；n（5）“能够有效解决问题能够有效解决问题”是人事制度建设的根本价值所在，因是人事制度建设的根本价值所在，因此此“好用、用好好用、用好”是企业是企业HRM建设需要遵循的重要工作原则。建设需要遵循的重要工作原则。n 从中，从中，n 依次表

14、达了对企业人事体系构建的设计逻辑：依次表达了对企业人事体系构建的设计逻辑：n（1）“有什么事、设什么岗有什么事、设什么岗”，是指岗位设置应源于企业的，是指岗位设置应源于企业的“事事”，“岗位岗位”因工作存在而存在。因工作存在而存在。n（2）“设什么岗、上什么人设什么岗、上什么人”，提出了岗位与劳动者的管理问，提出了岗位与劳动者的管理问题。首先需要明确岗位工作内涵，建立岗位编码、进行规范管题。首先需要明确岗位工作内涵，建立岗位编码、进行规范管理；其次，要进行工作分析、明确岗位工作规范；第三，要组理；其次，要进行工作分析、明确岗位工作规范；第三，要组织岗位评价、明确岗位价值；第四，要根据岗位评价结

15、果，建织岗位评价、明确岗位价值；第四，要根据岗位评价结果，建立岗位价值序列，形成岗位薪级；最后，在立岗位价值序列，形成岗位薪级；最后，在“四定四定”的基础上，的基础上，设计竞聘制度，建立制度化的岗位竞争机制。设计竞聘制度，建立制度化的岗位竞争机制。n（3）“到什么岗、干什么活到什么岗、干什么活”，是指企业要建立绩效管理体系，是指企业要建立绩效管理体系，对劳动者进行绩效考核。对劳动者进行绩效考核。 n（4）“干什么活、拿什么钱干什么活、拿什么钱”，是指，是指“劳动是分配的前提劳动是分配的前提”，分配基于劳动、成果源于考核。分配基于劳动、成果源于考核。n2.2.4 企业人力资源管理体系设计的技术架

16、构企业人力资源管理体系设计的技术架构n企业企业HRM体系建设是体系建设是“一项系统工程一项系统工程”。对。对企业而言，不仅需要进行各个不同模块的技术企业而言，不仅需要进行各个不同模块的技术设计，更重要的是需要进行各制度模块间的有设计，更重要的是需要进行各制度模块间的有机整合。机整合。n建立制度模块之间的技术关系，对许多专业人建立制度模块之间的技术关系，对许多专业人员来说，是相当困难的。员来说，是相当困难的。n图图2-2是笔者结合理论学习和研究实践提出的是笔者结合理论学习和研究实践提出的人力资源管理人力资源管理制度建设技术架构图制度建设技术架构图人事构建的人事构建的设计思路设计思路 P P D

17、D A A C C有什么事有什么事设什么岗设什么岗 设什么岗设什么岗 上什么人上什么人干什么活干什么活拿什么钱拿什么钱 上什么岗上什么岗干什么活干什么活 “P P（Plan计划）、计划）、D D（Do执行）、执行）、C C（Check检查）、检查）、A A（Action (处理处理)）”人事构建的人事构建的设设 计计 思思 路路 P DP D A C A C有什么事有什么事设什么岗设什么岗 设什么岗设什么岗 上什么人上什么人干什么活干什么活拿什么钱拿什么钱 上什么岗上什么岗干什么活干什么活 “P P（Plan计划）、计划）、D D（Do执行）、执行）、C C（Check检查）、检查）、A A（

18、Action (处理处理)）”让团队充满让团队充满激情激情与与活力活力机制以标择人HRM体系体系设计逻辑设计逻辑因事设岗按岗定标事得其酬人行其事HRM技术模块设计架构图技术模块设计架构图管管理理诊诊断断/构构建建研研究究思思路路机构机构优化优化核心核心流程流程梳理梳理与与部门部门职责职责清理清理及及岗位岗位优化优化工作分析编写岗位规范工作分析编写岗位规范绩绩效效体体系系设设计计薪薪酬酬体体系系设设计计岗位评价设计岗位序列岗位评价设计岗位序列岗位竞聘完成人岗匹配岗位竞聘完成人岗匹配项目研究架构项目研究架构高高水水平平管管理理诊诊断断准准确确定定位位管管理理问问题题岗岗 位位 设设 计计 岗位工作

19、规范岗位工作规范管管 理理 制制 定定标准岗位序列标准岗位序列绩绩效效体体系系设设计计薪薪酬酬体体系系优优化化岗位价值测评岗位价值测评设计岗位等级序列设计岗位等级序列组织组织管控管控体系体系优化优化机构机构优化优化部门部门价值价值定位定位跨部跨部门职门职责链责链设计设计部门部门职责职责体系体系建设建设职责职责提炼提炼职责职责分解分解职责职责链接链接履职履职指南指南适度竞争机制建设适度竞争机制建设形成活力与激情形成活力与激情HRMHRM体系体系设计流程设计流程 岗位岗位要怎么设要怎么设? ? 岗位清理岗位清理 n 岗位岗位要多少人要多少人？定员定编定员定编n 岗位岗位工作规范？工作规范？工作分析

20、工作分析n 岗位岗位劳动价值？劳动价值？岗位测评岗位测评n 岗位岗位人力配置？人力配置？竞聘设竞聘设计计n 岗位岗位工作表现？工作表现？绩绩效考核效考核n 岗位岗位报酬给付报酬给付 ？薪酬设计薪酬设计n 一套基于一套基于岗位平台岗位平台的的制度！制度！ 三、三、HRM体系建设的 管理思考（一）企业HRM建设 要有明确的价值取向n体现企业核心价值 公平、和谐、发展n有明确的研究目标 建立有效、简约的HRM体系n要有亮点、创新点 岗位价值评价、绩效、薪酬 （二）坚持“渐进、稳进”原则不期望“一步到位”坚持“先求稳、后求进” 做到稳中求进（三）坚持“系统建设、整体推进”*企业可以在某个问题上首先开始

21、企业可以在某个问题上首先开始，但是，要谨记但是，要谨记有大局观有大局观。（四）坚持群众参与n问卷调查问卷调查n工作分析工作分析n岗位评价岗位评价12步、步、25%的一般员工的一般员工（五（五）坚持坚持“中国人事中国人事”的基本国情的基本国情 “共产党领导100年.” 稳定压到一切 “人多地少”与职业精神脱节是长期问题 “效率与公平并举” *效率优先、兼顾公平？ 照顾老职工利益（六）积极营造管理氛围n帮助、教育员工建立正确帮助、教育员工建立正确“定位定位”n我是谁？n打工的、“讨饭”的？n是主人？n那么作为“乙方的我” 我们和单位是什么样的关系？*看一封信第三讲第三讲 HRM制度建设 的一般步骤

22、一、设计理念与原则定位（一）系统构建、整体推进；（一）系统构建、整体推进；（二）符合实际、解决现实问题；（二）符合实际、解决现实问题；（三）理念先进、方法合理（三）理念先进、方法合理;（四）（四）渐进改革、稳中求进渐进改革、稳中求进；（五）抓住核心、推动机制建设；（五）抓住核心、推动机制建设；（六）目标既定、持续改进（六）目标既定、持续改进;（七）操作性好，成果落地（七）操作性好，成果落地；HRMHRM整体设计流程整体设计流程 薪酬制度薪酬制度岗位岗位报酬给付报酬给付 ？ 绩效考核绩效考核岗位岗位工作工作表现？表现？ 竞聘设计竞聘设计岗位岗位人力配置人力配置？ 岗位测评岗位测评岗位岗位劳动价值

23、？劳动价值？ 工作分析工作分析岗位岗位工作规范？工作规范？ 定员定编定员定编岗位岗位要多少人要多少人？组织优化组织优化岗位岗位要怎么设要怎么设? ? 薪酬制度薪酬制度岗位岗位报酬给付报酬给付 ？ 绩效考核绩效考核岗位工作岗位工作表现？表现？ 竞聘设计竞聘设计岗位人力配置岗位人力配置？ 岗位测评岗位测评岗位劳动价值？岗位劳动价值？ 工作分析工作分析岗位岗位工作规范？工作规范？ 定岗定员定岗定员岗位要多少人岗位要多少人？组织优化组织优化机构要怎么设机构要怎么设? ?优化机构设优化机构设优化机构设优化机构设1、对现有组织机构的管理诊断；、对现有组织机构的管理诊断；2、组织机构优化、调整；、组织机构优

24、化、调整；3、部门职责梳理、划转、优化、定位；、部门职责梳理、划转、优化、定位；4、配套的业务流程调整、优化；、配套的业务流程调整、优化；岗位配置与定员定编岗位配置与定员定编岗位配置与定员定编岗位配置与定员定编建立岗位等级序列建立岗位等级序列建立岗位等级序列建立岗位等级序列解决管控与效解决管控与效解决管控与效解决管控与效能问题能问题能问题能问题1 1、业务流程优化、业务流程优化、业务流程优化、业务流程优化2 2、解决管理、解决管理、解决管理、解决管理“ “顽疾顽疾顽疾顽疾” ”* *见附件见附件见附件见附件1 1考核与薪酬互动考核与薪酬互动考核与薪酬互动考核与薪酬互动建立岗位规范建立岗位规范建

25、立岗位规范建立岗位规范完成人岗匹配完成人岗匹配完成人岗匹配完成人岗匹配第一阶段、第一阶段、人事诊断与组织发动人事诊断与组织发动n工作目标工作目标 1、发现人事管理深层次问题 熟悉企业现存的规章制度 熟悉高管、尤其是企业负责人的管理意图 2、解析问题原因 形成解决思路 第二步、分析企业战略思想n理解企业主要领导的战略思想n掌握企业暨定发展目标n了解企业的成长、发展背景n进行战略思想分析与诊断n建立企业战略概念和定位n在战略定位的基础上形成“业务流程”初步概念第二步、分析确定企业业务流程第二步、分析确定企业业务流程n在战略概念定位下研究企业发展计划*年度、35年、长期计划n分析、定位企业核心业务n

26、分析、编写企业核心业务流程n在业务流程基础上形成“职能部门”设置的初步概念流程分析n非深层次分析n1、发现障碍点n2、发现漏洞、缺失点 第三步、部门职能与部门业务流程n部门访问与调查了解、分析部门职能现状n在企业战略概念指导下进行部门职能分析，确定“部门职责”n根据部门职责、确定“部门核心业务流程”*成功的关键是充分、双向反映“部门意见”第四步、组织诊断与设计改良第四步、组织诊断与设计改良n建立企业战略概念下 的“组织设计思路”n结合部门职能定位，进行已有组织构架诊断、分析n进行组织机构的理论研究、论证n进行组织结构的比较研究n设计企业近期、远期“组织机构”*对成型企业，重在“诊断和改良”*第

27、二、三、四步是交叉进行的第五步、岗位梳理n根据现有人员及其分工，在适当清理、 了解岗位职责的基础上，初步确定岗位清单。n清理内容：部门-岗位名称；岗位序号、岗位员工；岗位职责、岗位定员。n岗位清理要进行必要的调查研究，进行岗位存在价值的论证。n岗位存在价值因事设岗！阶段成果n成果：1、企业发展战略（概念、定位） 2、企业核心业务流程 3、部门核心业务（职责）定位及其流程 4、岗位脉络图 * 岗位编码表 *岗位清单 5、组织机构图 *包括：近期 改不足 远期 要理想第六步、定员定编 是HRM体系的基础工作（一）“定额-定员”方法 *参考劳动定额学问题提出n人类进行生产活动，是在不断地消耗人力、物

28、力、财力的情况下进行的n为了用尽可能少的人力、物力、财力的消耗生产出尽可能多的产品n需要对这些人、财、物的消耗和占用进行控制n结论：为它们确定一个合理的消耗（占用）标准，这个标准就是定额！劳动定额一、定额形式 1、材料消耗定额 2、资金消耗定额 3、工具使用定额、 4、管理费用定额 n用以规范“人力消耗”的标准，即为 劳动定额*城惠企业案例二、劳动定额 指国家或企业为职工预先规定的、在一定的生产技术和组织条件下，单位时间内完成合格产品（或任务）数量标准； 或为完成单位数量的合格产品（或工作任务量）所预先规定的劳动时间消耗标准。 在一定的生产技术和组织条件下，为生产一件合格产品或完成一定的工作量

29、，企业为职工预先规定的劳动消耗量标准。劳动定额是合理定员的依据定额工人数定额工人数= 计划期任务计划期任务（1+计划废品率）计划废品率） 产量定额产量定额计划出勤率计划出勤率作业率作业率产量定额预计完成率产量定额预计完成率*作业率作业率=作业工时作业工时/制度工时（制度工时（%）劳动定额的管理意义3、是合理定员、配置劳动力的依据、是合理定员、配置劳动力的依据定额工人数定额工人数= 现行工时定额现行工时定额 计划期产量计划期产量（1+计划废品率）计划废品率） 一个工人计划期制度工时间一个工人计划期制度工时间计划出勤率计划出勤率作业率作业率工时定额预计完成率工时定额预计完成率相当相当= 总任务工时

30、总任务工时现行工时定额现行工时定额 计划期产量计划期产量（1+计划废品率）计划废品率） 一个工人能够提供的有效工作时间一个工人能够提供的有效工作时间 一个工人计划期制度工时间一个工人计划期制度工时间计划出勤率计划出勤率作业率作业率工工时定额预计完成率时定额预计完成率“定额-定员”应用的条件1、企业有完整的“劳动定额”体系；2、有行业定额或定员标准可修正、执行；3、有同行业企业可参考修正； *一般，没有！（二）重点岗位“研究-写实”法n1、通过“分层次、多维度”调查，进行“定员问题”定位；n2、进行重点问题的分析、研究，寻找问题成因，思考解决对策；n3、对比较典型的定员问题，进行必要的写实观察；

31、n4、结合调研，形成“定岗、定员”预案；n5、企业班子提出意见，修正、确定方案。（三）一般使用的定岗-定员方法n1、“机构-岗位”调整法n2、“流程-职责”调整法n3、管理需要调整法n4、“工作日写实”核定法（工作量核定法）n5、同业比较研究法问卷设计构想n结构性问卷n遵循“why?-where ?-way?what?”设计n每个问题有我们希望的目的n希望员工发表真实意见第七步、工作分析n5W 思考？n（一）为什么要进行岗位分析？ 1、规范地规定员工的岗位工作任务(及工作标准) 让员工知道做什么？(做到什么标准？) 2、为日后工作情况考核提供依据 编写有用、能用的岗位说明书是建立考核体系的基础

32、 考核必须立足于“岗位规范”！工作分析n3、是岗位价值测评、构建等级序列的依据n4、是进行岗位员工配置的基本依据 工作原则及工作程序（二）工作原则及工作程序n原则：落实部门职能、符合业务流程 1、应该让熟悉岗位工作的人编写！ 必须发动群众，让员工本人参加！ *怎么参加业务部门提供“自我岗位描述”（二）工作原则及工作程序续 n2、管理员工的直接上级部门领导要起“关键作用”，即：在部门职责和业务流程下： A、对员工“自我描述”修边划界，做到： （1）工作没漏洞、职责无空隙职责无空隙； （2）管好自己事、职责不重复职责不重复。 B、对员工“自我描述”量高定标。 做到：高低（岗位）有差别。（二）职位描

33、述的工作原则及 工作程序续 n3、人事部门发挥专业作用，负责整体筹划和质量控制 （1）编写工作计划书； 组织落实程序设计 （2）设计表格； （3）进行培训 （4）质量控制：简单、实用！n成果：岗位说明书*成功的关键：员工+部门领导+专业组织*岗位说明书需要动态维护第八步、岗位评价n基本步骤：1、建立岗位评价委员会2、制订、讨论、通过岗位评价标准体系3、制定岗位评价表4、评价委员会集体讨论岗位清单，并且充分交流岗位信息5、集体讨论：按照评价要素及其分级定义，逐一要素对每个岗位的评价得分、打点*要求每个要素讨论一轮第八步、岗位评价n6、分散进行：每个评价委员，根据岗位说明书及其对岗位了解和观察，按

34、照岗位评价标准体系，逐一要素对岗位进行评价、打点，并且计算出每个岗位的总得分。n7、制定岗位评价汇总表，汇总每个评委的结果。n8、根据汇总计算的岗位点数，按照升值顺序制定岗位分值序列表第八步、岗位评价n9、根据评价点数、岗位数目、企业规模、 企业工资等级线长度要求等，确定岗位等级数目。10、确定岗位等级划分（点数）幅度表11、按照岗位分值序列表 和岗位等级划分（点数）幅度表，划岗归级。*评价委员的组成：熟悉业务+责任+公平*评价委员会需要进行适当培训第九步、岗位竞聘制度建设n公开+公平+竞争n条件宽松、标准到位（严格按“岗位说明书”）n“让最恰当的人上最适合的岗位”n可以建立规范的“多样性”的

35、劳动关系，但是要考虑管理成本*消除人为的不公平带来的员工情绪问题*培养员工的归宿感、公平感、成就感*避免不必要的劳动纠纷、防止企业无谓失利n 1、岗位竞聘条件n 2、岗位竞聘办法第十步、工资标准测算n基本原则：1、存量不动、增量调整原则 *尽可能避免“挖低补高”2、与历史沿革相衔接原则3、先进与合理相平衡原则4、充分考虑群众的接受能力第十步、工资标准测算n关于工资配套改革中各单位工资总量确定的建议n1、考虑企业规模n2、考虑企业生产经营带来的管理难度n3、考虑企业人员数量（尤其是定员标准）n4、考虑企业的贡献第十步、工资标准测算n关于工资配套改革中各单位工资总量确定的操作建议：1、按照测定的总

36、点数确定企业间工资总量的基本关系；2、按照每个企业的总点和考虑企业的具体情况规定差别点值，计算核定工资总量。第十一步、个人职能评价、套级n1、建立个人职能评价领导委员会n2、确定岗位职能评价标准 *或者按照岗位评价标准对岗位员工本人（不是岗位）进行评价打分。3、根据个人得分，参照岗位分值序列表 和岗位等级划分（点数）幅度表，对照归级。第十二步、设计工资制度n1、岗位工资制度的模块设计n2、确定单位的薪点工资含量，即点值n*非常重要的步骤：1、组织方案的试点工作2、组织方案的模拟运行3、发现问题、分析调整工资制度4、设计方案第十三步、建立配套的考核制度n1、制定考核办法n2、明确考核和激励、升降

37、级的联系n3、考核以激励为目标n4、考核以岗位工作说明书为标准n5、考核以部门经理为核心开展，要结合进行绩效辅导第十四步、审查、通过有关人 事劳动改革的各种制度n1、起草、通过 企业定员手册、企业劳动关系管理办法、工资改革方案、工资改革方案实施办法、岗位竞聘实施管理办法、绩效考核与管理办法n2、其他各种相关管理制度n经“职工代表大会”或者“股东代表大会”通过上述制度，使其合法化。 第四讲第四讲岗位说明书编写工作组织与方法一、为什么要一、为什么要岗位说明书岗位说明书？Why?Why?Way?.Way?.Who!Who!“工作分析工作分析”的的“5W5W思考法思考法”，较好地解决了定，较好地解决了

38、定位问题，即位问题，即nWhy(为什么为什么)? 为什么要做为什么要做“工作分析工作分析”？n Where（哪里）？（哪里）？“工作分析工作分析”的目标在哪里？的目标在哪里？nWay（方法）？（方法）？用什么方法进行用什么方法进行“工作分析工作分析”？nWho（谁）？（谁）？谁来做这项工作？谁来负责？谁来做这项工作？谁来负责？nWhat(什么什么)工作分析的效果是什么？工作分析的效果是什么？n很明显，很明显，“5W思考法思考法”的核心在的核心在Why，没有工作价值，没有工作价值定位，也就没有了其它。定位，也就没有了其它。不断地自问不断地自问WhyWhy？就能明确开展工作分析的价值定位就能明确开

39、展工作分析的价值定位n（1）制定）制定岗位说明书岗位说明书，是要让员工明确，是要让员工明确“自己的自己的岗位职责岗位职责”；n（2）岗位说明书岗位说明书之之“职责职责”内容，定位了员工的内容，定位了员工的行为规范，是构建单位绩效考核体系的重要依据；行为规范，是构建单位绩效考核体系的重要依据；n（3）岗位说明书岗位说明书明确了明确了“本岗的工作责任和要求本岗的工作责任和要求”，是组织，是组织“岗位评价岗位评价”、形成、形成“岗位价值序列岗位价值序列”，是构建是构建“薪酬分配制度薪酬分配制度”的重要基础。的重要基础。n明晰工作价值，就能够找到开展明晰工作价值，就能够找到开展“工作分析工作分析”的目

40、标的目标和方法。和方法。 研究观点：研究观点： 谁明白，谁写！谁明白，谁写！ 岗位说明书岗位说明书，必须由了解岗位，必须由了解岗位实际工作内容的人来编写；实际工作内容的人来编写；n二、谁来写？二、谁来写？n*（样例）（样例）课题组为公司设计了有课题组为公司设计了有关关“开展工作分析开展工作分析”的问题调查的问题调查n8、您认为谁最了解您的岗位职责？（、您认为谁最了解您的岗位职责？（ ）nA A、自己、自己 B B、直接上级、直接上级 nC C、人力资源部、人力资源部 D D、公司领导、公司领导 n9 9、工作分析（制定岗位职责、规范岗位任职条件）、工作分析（制定岗位职责、规范岗位任职条件）工作

41、中，您认为工作中，您认为最最合理的做法是（合理的做法是（ ）nA、由在岗、由在岗员工自己员工自己编写确定编写确定nB、由所在、由所在部门负责人部门负责人编写确定编写确定nC、由、由人力资源部人力资源部负责编写确定负责编写确定nD、由、由“在岗在岗员工自己员工自己写第一稿，写第一稿，直接上级直接上级（如工段长、（如工段长、班组长）修改、所在班组长）修改、所在部门负责人部门负责人修审，修审，人力资源部人力资源部或专业或专业研究机构提供技术指导和规范研究机构提供技术指导和规范”n看看企业的情况看看企业的情况 1212、您认为谁最了解您的岗位职责、您认为谁最了解您的岗位职责？A自己自己B直接上级直接上

42、级C企管与人力资源部企管与人力资源部D公司领导公司领导回子目录回子目录回子目录回子目录1212、您认为谁最了解您的岗位职责、您认为谁最了解您的岗位职责？1313、工作分析（制定岗位职责，规范岗位任职条件）、工作分析（制定岗位职责，规范岗位任职条件）工作中，您认为最合理的做法是：工作中，您认为最合理的做法是：A、由在岗员工自己编写确定、由在岗员工自己编写确定B、由所在部门负责人编写确定、由所在部门负责人编写确定C、由企管与人力资源部负责编写确定由企管与人力资源部负责编写确定D、由、由“在岗员工自己写第一稿，直接在岗员工自己写第一稿，直接上级（如班值长）修改、所在部门负上级（如班值长）修改、所在部

43、门负责人修审、企管与人力资源部和人力责人修审、企管与人力资源部和人力资源项目组提供全面技术指导和规范资源项目组提供全面技术指导和规范”回子目录回子目录回子目录回子目录岗位说明书的编制流程岗位说明书的编制流程人力资源部人力资源部+ +项目组项目组提供全面的技术指导提供全面的技术指导在岗员工在岗员工撰写第一稿撰写第一稿在岗员工在岗员工撰写第一稿撰写第一稿部门负责人部门负责人进行修审进行修审直接上级直接上级进行修改进行修改工作分析流程工作分析流程由此由此,项目组提出：项目组提出：编写编写岗位说明书岗位说明书的的工作流程是工作流程是 在岗员工在岗员工自己写第一稿、自己写第一稿、 + +直接上级直接上级

44、修改、修改、 + +部门负责人部门负责人修审、修审、 + +人力资源部与项目组人力资源部与项目组全面的全面的技术指导技术指导 绝不动摇，绝不动摇，绝不！绝不！三、怎么写？三、怎么写？nWay?.Way?.n编写的技术方法（略）编写的技术方法（略）工作分析工作分析相关内容的培训相关内容的培训 四、怎么用？四、怎么用？ 有关（有关（1 1）“岗位职责岗位职责”、 （2 2）“工作标准工作标准”、 （3 3）“绩效计划绩效计划”( (考核标准考核标准) ) 的形成及其相互关系的形成及其相互关系“岗位岗位工作工作”与与岗位岗位职责职责”n 罗列岗位罗列岗位工作工作 岗位说明书岗位说明书职责职责 详细罗

45、列详细罗列 提炼提炼 更高度更高度 指标指标/任务任务 更概括更概括 事项事项/事务事务 更全面更全面宪法条款宪法条款宪法条款宪法条款高大广高大广“岗位岗位职责职责”与与“工作工作标准标准”n岗位说明书岗位说明书职责职责 工作工作标准标准 更高度更高度 细化细化 更专业更专业 更概括更概括 更详细更详细 更全面更全面 更单一更单一可看可据可看可据可看可据可看可据能把握能把握“工作工作标准标准”与与工作工作计划计划n工作工作标准标准 绩效工作绩效工作计划计划 A 结合当前具体工作安排结合当前具体工作安排 1、. B 2、. 按按“岗位说明书岗位说明书”原则原则 3、.能够操作能够操作能够操作能够

46、操作落地了落地了!岗位说明书、工作标准与工作计划岗位说明书、工作标准与工作计划1 1、。、。2 2、。、。3 3、。、。4 4、。、。更高度更高度更概括更概括更全面更全面岗位岗位说明书说明书更专业更专业更详细更详细更单一更单一工作标准工作标准绩效计划绩效计划详细罗列详细罗列指标指标/ /任务任务事项事项/ /事务事务岗位工作岗位工作提提提提炼炼炼炼制制制制定定定定结合当前工作结合当前工作结合当前工作结合当前工作按按按按“ “岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位说明书” ”原则原则原则原则细细细细化化化化4 4岗位说明书，一定要注意其定位“岗位说明书岗位说明书”所规定的所规定的职责条款是职责条款是

47、“宪法宪法”，不能直接应用于考核；，不能直接应用于考核；2 22需要据此制定需要据此制定“岗位工作标准岗位工作标准”；按照按照“岗位工作标准岗位工作标准”、在、在“岗位说明书岗位说明书”所规定职责的原则下、结合当前工作制所规定职责的原则下、结合当前工作制定定“绩效工作计划绩效工作计划”；3 31 1“绩效工作计划绩效工作计划”才是员工考核的基础文件。才是员工考核的基础文件。 岗位说明书 编写方法指导n“岗位说明书岗位说明书”模板模板n见附件3n开展“工作分析”的步骤n见附件3n详细解说岗位说明书编写n*岗位说明书教学版第五讲第五讲岗位评价岗位评价一、岗位评价技术n（一）岗位评价的研究目标（一）

48、岗位评价的研究目标n（1）对岗位劳动进行测评，确定岗位价值标准；n（2）在岗位价值测评基础上形成企业“岗位价值n 标准序列”；n（3）为企业构建“岗位工资制度”提供技术基础。（二）岗位评价工作的基本内容（二）岗位评价工作的基本内容n（1）设计岗位劳动价值评价模型；n（2）组织岗位劳动价值测评；n（3）进行岗位测评结果的统计、分析；n（4）完成企业“岗位价值标准序列”的制定。（三）岗位评价模型研究（三）岗位评价模型研究n1、岗位评价方法的比较n岗位评价方法作为构建企业薪酬制度的技术方法，评价方法的发展、完善与经济社会的建设、发展是同步的。n它们代表着各个历史时期的管理水平，各有特点。二、 岗位评

49、价方法选择的判别n选择适用的方法。影响企业选择岗位评价方法的主要因素有以下几个方面：n1、企业的类型与规模n企业规模小、岗位数量较少时，岗位排序法就比较合适。n2、岗位的稳定性n指岗位随市场环境变化和人员调整而进行调整的可能性。n3、岗位职责的清晰程度n如果岗位设计、工作分析等岗位管理基础工作水平薄弱，一般只能选择相对简单、主观性较高的方法，如岗位排序法、岗位分类法等；反之，在岗位设置合理、岗位职责清晰的情况下，则可采用对岗位各因素量化打分的岗位评价方法，如因素计点法。n4、工资制度的特点n组织企业岗位评价工作需要优先解决的问题是“分配的内部公平问题”，所以因素计点法可能比较适合。n5、企业文

50、化特征n对于内部竞争不是很强的企业，可能并不要求岗位之间清晰的等级差别，这种情况下用相对简单的办法，如岗位排序法、岗位分类法能取得非常好的效果；而对于提倡内部竞争的企业来说，更强调岗位之间的等级差别，这就需要精确度相对较高的评价方法，如因素计点法等。三、岗位评价模型三、岗位评价模型n“因素计点法”比较适合企业岗位评价工作n因素计点法，也称点数法、因素计分法，是工作评价中较为精确的方法。n因素计点法的设计要点是选择组织内部所有岗位价值的共同影响因素，并将这些因素分级、定义、配点，设计出评价结构化量表。之后，评价委员根据该量表对每个岗位在每个要素上进行评价打分，汇总要素分数，根据岗位的总分数确定其

51、所处的岗位等级。 岗位评价体系岗位评价体系岗岗位位评评价价体体系系A劳动复杂劳动复杂程度程度B1学历学历C11业务知识业务知识C12经验经验C13综合能力综合能力C14劳动劳动责任责任B2安全生产责任安全生产责任C21经济效益责任经济效益责任C22社会效益责任社会效益责任C23指导管理责任指导管理责任C24创造性劳动责任创造性劳动责任C25劳动劳动强度强度B3工作负荷度工作负荷度C31心理压力心理压力C32体力劳动强度体力劳动强度C33劳动劳动条件条件B4工作环境工作环境C41时间特征时间特征C42 “层次分析法层次分析法”的改进的改进n不同要素对企业价值的影响程度是不同的，而要素权重大小的准

52、确与否，直接影响岗位测评结果的有效性。n目前我国规模型企业广泛采用的权重确定方法，如强制排序法、德尔斐法等，都为定性分析方法，主要依靠专家或评估者的经验做出判断，往往很难给出每个测评因素合理、科学的权重。其结果是，基于经验建立的测评结果缺乏“公众信度”。n层次分析法（AHP,Analytic Hierarchy process）是一种系统分析方法，被广泛运用于多标准决策问题。它把人的思维过程层次化、数量化，通过两两对比进行标度，构建判断矩阵，并用数学手段进行一致性分析，将定性判断与定量推断结合确定权重，增加科学性和实用性。n但是，笔者在研究实践中发现，应用层次分析法确定岗位评价因素权重时，也存

53、在某些不足，影响到评价体系的有效性。n“层次分析法层次分析法”的改进的改进n首先，层次分析法的首先，层次分析法的1-9标度判断层次关系过大。标度判断层次关系过大。n评价因素的基本选取原则是要涵盖企业所有岗位的劳动特征，从不同维度体现所有岗位劳动内在的差异性。n同一要素细分成的评价因素之间的判断层次关系不会过大。从多数企业的测评结果看，若超过5，则要考虑舍弃此因素。n其次，判断矩阵的合理性考虑不够。其次，判断矩阵的合理性考虑不够。n即使通过一致性检验，但理论计算与实践应用存在某些脱节现象。如某因素权重在整个体系归一化处理后，只占0.9，不具有实践应用的价值。n“层次分析法层次分析法”的改进的改进

54、n针对以上层次分析法存在的不足，笔者进行了如下改进：n（1）将层次分析法的1-9层标度缩减为1-5层标度；n（2）根据判断者的平均数（状态）原理，即人们在评价判断时，潜意识中总是以某个平均状态作为基础参照，结合模糊综合评价思想，层与层之间可再取中间均值作为副标度。如取5/4、3/2、5/2等。n本文使用了以下5标度准则，采用层次分析法确定要素权重，取得满意实效。见表3-7。层次分析法改进层次分析法改进n岗位评价模型岗位评价模型n详见研究案例四、岗位评价的工作流程四、岗位评价的工作流程n科学、严谨的研究组织程序，对员工建立测评结果的“信任度”非常重要。n岗位评价工作需要我们有精深的专业理论，更需

55、要求真务实的职业精神。“岗位评价岗位评价12步法步法”，具体步骤如下，具体步骤如下n1、组织全体员工进行评价要素、子因素的调查，进行评价因素的筛、组织全体员工进行评价要素、子因素的调查，进行评价因素的筛选；选；n2、进行岗位评价要素排序调查，确定要素排序；、进行岗位评价要素排序调查，确定要素排序；n3、成立岗位评价工作委员会，进行专业培训，并且进行岗位评价要、成立岗位评价工作委员会，进行专业培训，并且进行岗位评价要素权重调查，确定要素、子要素的权重；素权重调查，确定要素、子要素的权重；n4、组织专家讨论，研究形成岗位评价初步模型；、组织专家讨论，研究形成岗位评价初步模型；n5、在研究小组内部进

56、行模拟试打点，验证岗位评价初步模型；、在研究小组内部进行模拟试打点，验证岗位评价初步模型；n6、组织进行领导对管理岗位的强制排序调查；、组织进行领导对管理岗位的强制排序调查；n7、比较分析、调整岗位评价模型；、比较分析、调整岗位评价模型；n8、组织评价委员进行典型岗位的试打点；、组织评价委员进行典型岗位的试打点；n9、分析、征询意见，进行岗位评价模型和要素微调；、分析、征询意见，进行岗位评价模型和要素微调；n10、组织评价委员进行典型岗位的正式打点；、组织评价委员进行典型岗位的正式打点；n11、岗位评价数据的统计、分析；、岗位评价数据的统计、分析；n12、岗位评价数据的归级。、岗位评价数据的归

57、级。 第六讲第六讲薪酬理论与薪酬制度一、薪酬与薪酬分配原则一、薪酬与薪酬分配原则n（一）关于薪酬的概念研究（一）关于薪酬的概念研究n马克思关于劳动报酬的理论研究认为：劳动报酬是指劳动者提供有效劳动后，根据按劳分配原则而获得的“个人消费品”。n社会主义市场经济理论的建立和实践，要求我们对“劳动报酬”内涵进行充实与扩展。n本文认为：本文认为：“薪酬的本质是劳动者提供给企业方有效薪酬的本质是劳动者提供给企业方有效劳动后得到的劳动报酬；是劳动者劳动后得到的劳动报酬；是劳动者出卖劳动出卖劳动后得后得到的劳动力价格到的劳动力价格”。本文提出的薪酬概念本文提出的薪酬概念其他非显性回报广义工资（现金性收入）非

58、收入性福利岗位（职务）工资（狭义工资）奖金、津补贴分配性股权获利福利性补助收入误餐费、交通补助、洗理费带薪假期免费午餐提供交通工具免费住房培训奖品职业生涯发展良好工作环境社会地位薪 酬（劳动报酬）（二）薪酬分配原则（二）薪酬分配原则n本文提出“基于合法劳动关系为基础、获得双方认同的分配制度就是合理的工资制度，双方认同的劳动力价格就是合理工资水平”的研究观点；n这一 观点成立的基本的背景是“劳动力”具有“商品属性”的“市场经济大环境”；1、从劳动关系的本质，、从劳动关系的本质， 再看再看“按劳分配原则按劳分配原则”的内涵与应用的内涵与应用n“坚持按劳分配原则为主、其他分配方式为补充”和“坚持效率

59、优先、兼顾公平”的分配纲要，还需要在理论扩展和应用方面进行深度研究。n笔者认为，研究劳动关系的形成，可以在本质上帮助我们进一步理解“薪酬分配原则”的深刻内涵，同时可以帮助我们在现实管理中深刻思考，对“如何构建市场经济体制条件下国有企业薪酬体系”的选题“求解”。 n企业与劳动者的关系，即为劳动关系。企业与劳动者的关系，即为劳动关系。n合法劳动关系建立，必须有三个方面的基本条件：n（1）劳动关系的两个主体企业、劳动者是合法的主体；n（2）劳动者与企业平等、独立；n（3）两个主体的载体劳动，是合法、稳定存在的。n深入研究劳动关系的内涵，我们可以看到深入研究劳动关系的内涵，我们可以看到n在社会主义市场

60、经济的今天，劳动力与“好处”间的交换，其本质就是劳动力的“买卖”。n这种买卖关系表明了劳动关系的“本质”，构成劳动力买卖的劳动关系，“劳动力”成为“商品”可以形象表达为：劳动关系的本质n劳动者劳动者出卖出卖劳动力劳动力 换换 取取 企业提供的企业提供的“好处好处”研究“劳动关系”的本质，我们可以得到这样的研究结论：n（1）今天的中国社会，劳动力是“商品”；n（2）商品是要“标价的”，且“有人高、有人低”，这是一个客观存在；n（3）但是，在企业、“人人都希望卖个好价钱”； 由于这个要求是普遍愿望，所以必须获得管理上的尊重； 但是，它与“有人高、有人低”的客观存在产生矛盾； 所以体现“效率优先”、

61、“兼顾公平”，成为最好的分配方式；n（4）劳动者获得“好处”的前提是“提供符合企业需要的有效劳动”。 即，劳动差别决定薪酬差别，这是企业分配制度建设中必须遵循的基本原则。n（5）劳动力交换的结果是“企业回报给劳动者的好处”，这种“好处”即为薪酬。2、研究“劳动关系”的本质， 我们可以得到这样的研究结论：n基于上述认识，本文得到“企业回报给劳动者的一切好处均为薪酬”的研究认识。n据此，我们可以取消与劳动无关的不合理模块，优化工资结构；教育员工抛弃“福利不叫工资”的错误认识，建立“以贡献论收入”的全新劳动价值观；鼓励“多劳多得”、体现“效率优先”，提高劳动效率，降低经营成本。二、薪酬制度设计二、薪

62、酬制度设计n（一）企业工资制度设计研究的基本判断（一）企业工资制度设计研究的基本判断 n （1）体现工资职能 工资制度需要依据薪酬的基本职能分模块设计；n （2）岗位价值为本 建立在岗位价值基础上的 “岗位工资制度”，是企业 薪酬制度的主体；n （3）效益影响分配 设计与企业经营状况相关联 的“薪点工资制”，是组 织分配活动的方向； n （4）结构多元 依据不同的职能，企业工资制度由不同的模块“拼接”而成；n （5）制度分类 根据企业内不同人群的劳动特点，设计多种分配制度与之 相匹配。（二）岗位薪点工资制度（二）岗位薪点工资制度n这种工资制度应该体现“职能、岗位、结构、薪点”的设计元素，完整的

63、概念应当为“职能型岗位薪点结构工资制度”，具体为n1、根据工资职能，设计不同的模块：n（1）保障职能设计“基础工资”模块；n（2）补偿职能设计“岗位（薪点）工资”模块（因为“不同岗位”、产生“不同消耗”、需要“不同补偿”）；n（3）调节职能设计“年功工资”模块；n（4）激励职能设计“绩效（薪点）工资”模块；n（5）分配职能设计“其他工资”模块（补贴、津贴、奖励类收入）；n（6）管理职能设计“发展工资”模块。（二）岗位薪点工资制度之2n2、体现绩效与分配的关系。 设计“绩效工资”模块，并将“岗位工资”、“绩效工资”以“薪点”形式分配，实现“企业效益、部门绩效、个人分配”的相互关联。n3、多模块结

64、构组合：n（1）一般员工的基本工资形式为 基础工资+岗位（薪点）工资+绩效（薪点）工资 +年功工资 +其他工资（奖金、津补贴等辅助工资）n（2）特殊人才的工资形式为 “基础工资+岗位（薪点）工资+绩效（薪点）工资 +年功工资 +其他工资（奖金、津补贴等辅助工资） +“发展工资”（二）岗位薪点工资制度之3第七讲第七讲绩效体系设计的若干理念与思考一、关于“绩效”的若干理念Why?为什么要考核？为什么要考核？ why?why?whywhy?why?why? ?为什么要考核？为什么要考核？（一）为什么要考核？（一）为什么要考核？介绍两种主流的考核观介绍两种主流的考核观主流的考核观主流的考核观A：之所以

65、要考核，是希望之所以要考核，是希望通过这种方式通过这种方式“人分三六九、优胜劣汰人分三六九、优胜劣汰”主流的考核观主流的考核观B：之所以要考核，之所以要考核，是希望通过这种方式是希望通过这种方式“不断改进员工的行为偏差，不断改进员工的行为偏差，使之更称职、团队更优秀使之更称职、团队更优秀”（二）绩效管理绩效管理是是“管理管理”是帮助是帮助是改进是改进是提高是提高（三）企业中层（三）企业中层开展绩效管理的中坚力量开展绩效管理的中坚力量没有中层的努力， 企业绩效管理将“无从谈起”；广大中层，需要完成“技术 管理”的职业转变建立高效率的思想方法*5W思考1、绩、绩成绩、成果、结果成绩、成果、结果2、

66、效、效效果、效率、效能效果、效率、效能过程管控过程管控+结果评价结果评价绩效管理绩效管理=“绩绩+效效”的管理的管理（四）绩效管理强调过程（四）绩效管理强调过程（五）绩效考核，（五）绩效考核， 不是建立不是建立“计算模型计算模型”1、员工的工作，无法完全数量化；、员工的工作，无法完全数量化；2、企业的工作，、企业的工作，也无法用也无法用“数学模型求解数学模型求解”许多企业使考核工作走入许多企业使考核工作走入“误区误区”为考核而考核，增加无谓的管理成本为考核而考核，增加无谓的管理成本把考核变成把考核变成“斤斤计较斤斤计较”的工具的工具（六）绩效管理，（六）绩效管理， 是一个是一个“系统工程系统工

67、程”1、绩效管理是、绩效管理是HRM体系之体系之“高端制度高端制度”，亦可谓亦可谓“末端制度末端制度”2、绩效管理，是一个大系统、绩效管理，是一个大系统3、企业、企业“绩效考核绩效考核”需要实行需要实行“分级管理分级管理”.二、做好开展绩效管理 的基础工作（一）部门负责人的定位与绩效理念（一）部门负责人的定位与绩效理念（二）做好基础工作（二）做好基础工作岗位说明书岗位说明书及其认识及其认识（三）正确认识与运用绩效考核知识（三）正确认识与运用绩效考核知识 1 1、关于、关于“正态分布、末位淘汰正态分布、末位淘汰”的思考的思考 2 2、关于、关于“量化考核量化考核”问题问题 3 3、关于、关于“部

68、门负责人部门负责人”的绩效度量问题的绩效度量问题 4 4、关于、关于“素质、能力、胜任力素质、能力、胜任力” 5 5、“德、能、勤、绩、廉德、能、勤、绩、廉”式考核、式考核、“群众民主测评群众民主测评”等等 问题的思考问题的思考（四）帮助员工正确定位、创造良好的管理环境（四）帮助员工正确定位、创造良好的管理环境第八讲第八讲公司考核制度的分层设计思考与认识思考与认识公司需要建立公司需要建立“二级考核体系二级考核体系”*附件附件2、“公司公司-部门部门”考核的考核的“公司关键绩效指标矩阵公司关键绩效指标矩阵 1、部门季度绩效效果图、部门季度绩效效果图 2、“部门部门-员工员工”考核的考核的“个人计

69、划与考核表个人计划与考核表” 一、企业绩效考核体系设计构思一、企业绩效考核体系设计构思我的一次我的一次“会议经历会议经历”. .构建“二级考核体系”n（一）“公司部门”的考核 “大考核”or“一级考核”or“公司级考核”#考核目标：考核目标：1、公司级核心技术经济指标、公司级核心技术经济指标 如何分解？ 如果管控？如何确保？2、给每个职能、业务部门做出、给每个职能、业务部门做出“考核等级考核等级” 构建“二级考核体系”n（二）“部门员工”的考核“小考核”or“二级考核”or“部门级考核”#考核目标：考核目标：1、使员工称职履行岗位职责、使员工称职履行岗位职责 各司其职？ 建立责任意识？表现如何

70、？2、给每个员工的、给每个员工的“考核等级考核等级”二、“公司部门”的考核 如何构建“一级考核体系”n1、组织中、高层广泛讨论提炼.形成： 公司级关键绩效指标库公司级关键绩效指标库 n组织中层讨论的组织中层讨论的目的：目的：n（1）明确）明确“公司目标公司目标”；n（2）理解自身在）理解自身在“目标体系中的定位目标体系中的定位”；n（3）明晰）明晰“公司生产经营公司生产经营”的的“价值链价值链”；n（4）为下一步）为下一步“目标的分解落实目标的分解落实”做准备。做准备。 “公司部门”的考核如何构建“一级考核体系”n2、 公司级关键绩效指标库公司级关键绩效指标库 之指标指标（1）是决定公司生产经

71、营及安全水平的“技术经济类”指标 避免把“非技术经济类”指标纳入； 误区：“上级下达的”全部纳入其中； 误区：“重要的指标必须纳入”公司级关键绩效指标库公司级关键绩效指标库（2）是决定公司生产经营及安全水平的“顶级指标“ 要坚持”少而高“原则； 忌“贪多、求全”而使“考核工作”走入误区“ 误区：“每个部门必须拿出指标”纳入 误区：“不入库=不重要”公司级关键绩效指标库公司级关键绩效指标库（3）可以扩大其内涵到 “公司级重大工作任务项”n3、 公司级关键绩效指标库公司级关键绩效指标库的建立，的建立，是一个是一个“逐步完善逐步完善”的过程的过程强调”由简入深、逐步完善“ 坚持“由少由少 多多 ”、

72、“由简单由简单 完善完善”的过程三、三、公司级关键绩效指标库公司级关键绩效指标库 的分解、落实的分解、落实n1、不同指标之间（如利润与安全）怎、不同指标之间（如利润与安全）怎么确定不同的权重？么确定不同的权重？n2、单项指标的管理责任（如、单项指标的管理责任（如“电量电量”）怎么分解到不同部门（人事部、）怎么分解到不同部门（人事部、营销）？营销）？公司级关键绩效指标库公司级关键绩效指标库分解、落实的分解、落实的两个难题两个难题n为此，为此，我们提出我们提出公司级关键绩效指标库公司级关键绩效指标库的的 分解矩阵分解矩阵 见附件见附件2n四、部门内二级考核四、部门内二级考核 “部门部门员工员工”的

73、考核的考核n1、尽量简单；、尽量简单；n2、部门负责人是、部门负责人是“主角主角”；n3、员工参与，并且、员工参与，并且“在参与中提高在参与中提高”；n4、坚持、坚持“过程与结果过程与结果”并举；并举；n5、过程要透明，结果要公道。、过程要透明，结果要公道。（一）部门内部考核的原则（一）部门内部考核的原则（二）部门内部考核流程（二）部门内部考核流程n1、月初，员工自拟、月初，员工自拟月度主要工作计划月度主要工作计划n2、次日，部门负责人审核、公布；、次日，部门负责人审核、公布； 每周调整平衡每周调整平衡. 3、月末，员工自评、月末，员工自评月度主要工作计划月度主要工作计划 ； 4、次日，部门负

74、责人审核、公布。、次日，部门负责人审核、公布。 见附件见附件4四、建立“部门负责人员工”间的辅导式绩效管理制度1、部门负责人对员工的绩效（问题或提升）有直接的、不可推卸的责任2、基于“部门主任员工”间的绩效管理的目标岗位、称职、辅导与提升3、在可能的条件下，尽可能缩短考核周期 *季-月4、一般方式：辅导的一般的管理方式A、期初：由员工结合岗位工作标准和现阶段工作自行编写工作计划*项目方式*事件方式*有工作检查（或者结束）的标准（方式）辅导的一般的管理方式B、员工和部门负责人对计划的确认*事项及内容的确认*事项工作完成标准的确认*每个事项权重确认“得星数标准”*一般所有事件的星标为100个绩效辅

75、导的一般的管理方式C、进行执行期中的方法指导*建设性*改进式*有记录绩效辅导的一般的管理方式D、员工进行期末计划的自评*逐项目*有评星*加减星有理由*工作好坏谈心得绩效辅导的一般的管理方式E、主任细思量*建设性*多看员工的美*公平心+平常心绩效辅导的一般的管理方式F、沟通*及时三日内*亲和力面对面*平时记录绩效辅导的一般的管理方式G、辅导*对优秀行为予以“加星”*对“减星”项目有根据的同时，必须提出“绩效改进建议书”，根据事实进行“怎样才能不丢星”的具体辅导，指出：（1）你有错（2）哪里错？（3）怎么错的？ （4）怎样才能改错？绩效辅导的一般的管理方式H、绩效确认*双方认可*汇总存档*阶段兑现

76、 *星点薪特别强调n1、要建立“阳光机制”n2、部门负责人工作要到位n3、要坚持“目标既定、持续改进”n4、强调考核的“管控、管理”功能部门负责人是决定绩效水平、提升执行力的第一责部门负责人是决定绩效水平、提升执行力的第一责任人任人再次强调再次强调“绩效管理绩效管理”的理念与认识的理念与认识绩效管理的目标是提升责任意识绩效管理的目标是提升责任意识、提高工作效率提高工作效率部门负责人部门负责人必须必须确保本部门的工作与企业保持一致确保本部门的工作与企业保持一致管理岗位的绩效考核是不可能完全量化的管理岗位的绩效考核是不可能完全量化的绩效管理不仅要评价员工绩效、更要改进员工绩效绩效管理不仅要评价员工

77、绩效、更要改进员工绩效部门负责人部门负责人必须必须能够制定和分解本部门的工作计划能够制定和分解本部门的工作计划部门负责人部门负责人必须必须对员工工作价值进行负责任的评估对员工工作价值进行负责任的评估付出不均等基础上的分配均等，是极不公平的！付出不均等基础上的分配均等，是极不公平的！v第九讲第九讲 企业开展绩效管理工作企业开展绩效管理工作 的若干问题及思考的若干问题及思考 一、关于一、关于“末位淘汰末位淘汰”的理性思考的理性思考个人考核实施个人考核实施结果控制结果控制在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做 如下要求（由部门负责人进行控制）如下要求

78、（由部门负责人进行控制）绩效等级绩效等级分值区间分值区间人员比例人员比例A 等等120120以上以上不超过不超过5% 5% B 等等110 110 120 120 20%20%左右左右 C 等等90 90 110 110 50%50%左右左右 D 等等70 70 90 90 20%20%左右左右 E 等等7070以下以下5%5%左右左右 个人考核实施个人考核实施结果控制结果控制理论理论原则上各类考核结果原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布在员工总人群中的分布为正态分布考核结果为考核结果为优秀的员工优秀的员工考核结果为考核结果为中等的员工中等的员工考核结果为考核结果为不良的员工不良的

79、员工实践中的困惑实践中的困惑1、“坏蛋坏蛋”是是“正态分布正态分布”的吗？的吗？2、怎么保证、怎么保证“末尾末尾”成为成为“末位末位”？3、好象大家不怎么乐意接受？、好象大家不怎么乐意接受？4、打分、投票？、打分、投票？5、“末位末位”出不去，有些单位在出不去，有些单位在“轮流轮流坐庄坐庄”了！了！关于“末位淘汰”的思考1 1、末位淘汰的目标、末位淘汰的目标给员工给员工“负激励负激励”2 2、末位淘汰绝不能够成为、末位淘汰绝不能够成为“减员增效减员增效”的的手段！手段！3 3、末位不是、末位不是“评比评比”出来的出来的 “ “评比评比”出来的出来的“末位末位”是最是最“残残酷酷”的、是一个的、

80、是一个“末位末位”员工员工“终身的痛终身的痛”！关于“末位淘汰”的思考4、末位的判断标准？末位的判断标准？ 是是“判判”出来的！出来的！ 判的标准？判的标准？ 5 5、关于、关于“正态分布正态分布”的思考？的思考？ （1 1）不符合）不符合“正态分布正态分布”规律！规律！ *举例：谋高等企业案例分析举例：谋高等企业案例分析 *“ *“坏人不是均匀的分布在每个角落的坏人不是均匀的分布在每个角落的” （2 2）是没有现实逻辑的）是没有现实逻辑的 * *哲学哲学“悖论悖论”！关于“末位淘汰”的思考6 6、淘汰、淘汰“末位末位”应该结合应该结合“平滑处理平滑处理”、或者、或者“经验经验 打分打分”等方

81、法进行等方法进行*看一个调查看一个调查见附件见附件7 7、“关于竞争淘汰的调查关于竞争淘汰的调查”学习认识（1 1）“末位末位”很难定很难定（2 2） “ “末位末位”不一定要、也很难淘汰！不一定要、也很难淘汰！（3 3）企业尚未建立完全的、公平的、市场）企业尚未建立完全的、公平的、市场化的用人机制，在化的用人机制，在“人员出口人员出口”没有解决没有解决的情况下，建议慎用的情况下，建议慎用“末位淘汰末位淘汰”的考核的考核办法！办法！二、关于“量化考核”问题*见附件8、关于量化考核的调查学习认识1 1、管理者的工作、管理者的工作不可能不可能完全完全“数量化数量化”。 首先做不到；首先做不到； 其

82、次，完全数量化的指标不一定有可其次，完全数量化的指标不一定有可比性；比性；2 2、过分追求数量化，可能使考核工作走入误、过分追求数量化，可能使考核工作走入误区。区。3 3、目标管理、目标管理、平衡积分卡不一定适合每个管平衡积分卡不一定适合每个管理人理人 技术经济指标并不和每个岗位相联系。技术经济指标并不和每个岗位相联系。 三、关于三、关于“部门负责人部门负责人”的的 绩效度量问题绩效度量问题做一个做一个“情景模拟情景模拟” 两个部门主任，哪个更加优秀？两个部门主任，哪个更加优秀？我不怎么样我不怎么样我不怎么样我不怎么样但我的部门但我的部门但我的部门但我的部门让我自豪！让我自豪！让我自豪！让我自

83、豪！我牛人，我牛人，我牛人，我牛人，可是我的可是我的可是我的可是我的部门真惭部门真惭部门真惭部门真惭愧！愧！愧！愧！学习认识学习认识1、优秀的部门负责，之所以优秀，是因为、优秀的部门负责，之所以优秀，是因为他所领导的部门整体优秀！他所领导的部门整体优秀！2、部门负责人的考核成绩，应该与他的部、部门负责人的考核成绩，应该与他的部门成绩紧密相联！门成绩紧密相联！四、关于行为考核的思考四、关于行为考核的思考 “素质、能力、胜任力素质、能力、胜任力”、 “ “德、能、勤、绩德、能、勤、绩”、“群众测评群众测评” 若干问题的思考若干问题的思考我们历来重视我们历来重视重视干部素质、能力重视干部素质、能力选

84、拔选拔“德能具备、品质优秀德能具备、品质优秀”干部干部我们重视群众口碑、践行民主管理我们重视群众口碑、践行民主管理但是，我困惑但是，我困惑有能、无德，怎么办？有能、无德，怎么办？有能、有德，无业绩，怎么办？有能、有德，无业绩，怎么办？素质怎么改变？是不是成本太高？素质怎么改变？是不是成本太高？能力怎么评价？又如何比较？能力怎么评价？又如何比较？*看看一个案例，见附件一个案例，见附件9某公司品绩考评及其方案某公司品绩考评及其方案学习认识学习认识1、行为考核是重要的。、行为考核是重要的。2、素质、能力、品德等，属于、素质、能力、品德等，属于“潜在形潜在形态劳动态劳动”的范畴，可以在选拔干部时有的范

85、畴，可以在选拔干部时有针对性使用，但在考核中使用，要注意针对性使用，但在考核中使用，要注意实践效果；实践效果；3、素质模型、能力模型、胜任力模型研、素质模型、能力模型、胜任力模型研究，要注意究，要注意“如何让那些不方便表达与如何让那些不方便表达与测量的东西测量的东西塌实着地塌实着地”？ 五、积极努力、用心工作五、积极努力、用心工作 创造良好的绩效管理环境创造良好的绩效管理环境争取资源、创造环境争取资源、创造环境取得领导支持取得领导支持让中层动起来让中层动起来让员工也努力让员工也努力 告诉我们的员工告诉我们的员工 今天努力多一点今天努力多一点 明天才能得到明天才能得到 比别人、多的多的多的多！比

86、别人、多的多的多的多！告诉员工告诉员工有贡献、有贡献、 才会有成就！才会有成就！关于全面绩效管理关于全面绩效管理第十讲第十讲考核关系图谱被考核者被考核者（部门（部门/个人）个人）考核委员会考核委员会审核审核满意度评价满意度评价满意度评价满意度评价计划计划沟通沟通考核考核申诉申诉民主管理委民主管理委员会员会人力资源部人力资源部考核考核组织组织考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供一、关于绩效管理一、关于绩效管理1、为什么要考核？、为什么要考核？关于关于“末位淘汰末位淘汰”、“职业行为禁区职业行为禁区”2、绩效管理，是管理！、绩效管

87、理，是管理！3、关于、关于“平衡积分卡平衡积分卡”体会：体会：1、绩效管理可以上升到、绩效管理可以上升到“企业运营管控企业运营管控”2、慎重思考、慎重思考量化考核、素质考核、能量化考核、素质考核、能力考核力考核二、全面绩效管理（CPM）全面绩效管理（CPM），也被称为整体绩效管理或全程绩效管理等，此概念各学者解释不一有学者认为，全面绩效管理体系是以企业的价值观、使命和愿景为导向，有效地将人力资源计划、年度营运计划、各部门发展计划、绩效管理等各环节有机结合的绩效管理方法。鲁百年认为1，全面企业绩效管理是用于监控、制定和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的组合。它涉及到整个企业的战略制定、策略规

88、划、运营管理、财务管理、绩效管理和风险评估，由平衡计分卡、策略分析评估、商务分析和财务报告等组成，以整体一致的形式表现出来。其主要内容包括企业组织结构的设定、企业内部流程管理和优化、部门绩效评估及激励策略、企业的财务运营分析、客户关系管理以及学习和创新能力等。 全面绩效管理（CPM）综合以上专家观点，全面绩效管理是把企业看成一个整体，为了达成提高企业整体绩效的目的，进行的一系列规范管理、流程设计、内外部客户关系、员工激励和发展等一系列管理的过程。它与美国波多里奇国家质量奖“卓越绩效模式”有异曲同工之妙，其核心都是是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。全面绩效管理不仅是人力资源

89、部的工作，是从组织的高层管理者、到中层干部到基层员工全程参与、共同参与的过程。可见，全面绩效管理重点强调的是：企业战略规划和发展方向、企业的财务指标和运营状况、内部规范的流程和职责、企业的学习和创新、企业客户及利益相关者的满意度和企业目标的绩效分配和评价等。全面绩效管理（CPM）全面绩效管理就是为了实现组织的经营策略，梳理或完善组织机构、制定科学的业务流程、建立绩效目标并向下分解的全过程，最终实现员工和企业共同发展的目的。三、全面绩效管理的四个环节全面绩效管理的目的是提升组织的整体业绩，实现公司战略目标和长期愿景。它承接组织的战略，由绩效计划、绩效监控、绩效评估、绩效应用与改进四个主要步骤构成

90、一个循环，通过这四个环节的良性循环过程，管理者能够确保员工的工作和产出与组织的目标一直保持一致，不断改进员工和组织的绩效水平，促进企业战略目标的实现。全面绩效管理的四个环节体现了企业管理的“PDCA”，强调企业持续改进能力和综合绩效水平的提升。在绩效管理的四个环节中，正如图3-3展示的内容，在绩效计划阶段需要解决的是评价什么（即绩效指标和目标）和评价周期，此环节涉及战略规划和战略目标分解；在绩效监控环节主要是辅导、检查和收集信息；在绩效评估环节需要解决评价主体和评价方法两个关键决策；在绩效应用和改进环节，则主要解决绩效评价结果的应用和持续改进计划。全面绩效管理的四个环节绩效监控绩效监控绩效评估

91、绩效评估绩效应用与改进绩效应用与改进全面绩效管理绩效计划绩效计划公司绩效指标、目标部门绩效指标、目标个人绩效指标、目标检查、监督辅导、指导、帮助目标修正考评反馈与面谈薪酬、培训、职业生涯、晋升 绩效改进计划1、绩效计划的制定绩效计划是绩效管理过程的起点，是需要管理者和员工充分沟通的阶段。首先，应由企业高层管理者组建一个战略委员会，对企业战略和公司目标进行规划，当战略目标形成后，高管要和事业部负责人沟通、分配事业部的组织目标，然后继续向下分解成部门的绩效目标，最终部门负责人和员工进行沟通，确定个人的绩效目标。通过这样的分解和传递，企业的战略信息就能准确的传达到组织的每个人，保证员工自己的目标和企

92、业的目标一致。绩效目标的来源：一是来源于企业的战略目标和部门目标，以便保证企业战略目标得以实现。二是来源于岗位职责，即体现这个职位对组织的贡献或产出，这个过程需要提前进行工作分析和职位说明工作，明确各岗位的职责要求。三是来源于内外部客户的需求。绩效计划首先，绩效计划必须与企业战略挂钩。全面绩效管理的实施首先要支持组织战略，在绩效计划环节，就是要将企业的战略目标清晰、明确地转化为部门直至每个人的绩效目标中，使每个员工的工作行为、方式和结果都能够促进企业绩效目标的实现。因此，绩效计划制定的核心是确保每个部门和工作团队中的每个员工的绩效目标与组织的战略目标协调一致。其次，绩效计划应当面向绩效评价。绩

93、效计划的实施必须得到客观、公正的评价，这样才能形成有效的绩效信息，推动实现绩效管理的战略目的、开发目的和管理决策的目的。评价什么（即评价内容）指绩效指标、指标权重和目标值，只有设计有效的评价指标体系，才能将组织的战略转化为员工的行动。另外，评价周期也是需要考虑的内容，应尽量合理，不能过长，也不能过短。最后，绩效计划应该注重员工参与和承诺。绩效计划是一个双向沟通的过程。员工参与提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性，从而增加了目标的可执行性。一旦双方形成了共识，需要正式承诺，即签订绩效目标责任书，促使员工履行自己的工作计划。2、绩效监控绩效监控阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理

94、循环中耗时最长、最关键的一个环节，其好坏直接影响着绩效管理的成败。主要内容包括绩效沟通、辅导、收集数据形成考核依据等等。绩效沟通和工作辅导：绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，且在不同阶段沟通的重点有所不同。在绩效辅导阶段，沟通的目的主要在两个方面：一是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一就是主管对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠偏。有效的绩效沟通多数是采用例会制度和定期汇报制度。作为补充，经理和员工的直接面谈或电话沟通等其他非正式的沟通方式也十分必要。工作表现记录：在绩效沟通与辅导阶段，管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察和记录员工

95、的绩效表现，形成员工业绩档案。为了保证评价的正确性，主管必须注重数据的收集工作，其主要作法包括：生产记录法：对于生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等，按规定填写原始记录和统计。定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务的数量、质量，用以评定期间内的工作清况。项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。关键事件记录法：就是对员工特别突出或异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有利于主管对下属的突出业绩进行及时的激励，对下属存在的问题进行及时的反馈和纠偏。减分搜查法：按职位要求规定应遵守的项目，定出违反规定扣分方法，定期进行登记。主管应特别注意数据记录和收集的重点一定要以绩效为核心

96、，以事实为依据，同时除了本人平时注意跟踪员工工作进展外，要注意让相关人员提供数据 3、绩效评估（1）绩效评价：有很多企业管理者认为绩效管理就是绩效考核，但事实上绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节。在绩效评价阶段，管理者要依据绩效计划阶段所确定的标准和监控阶段所收集的数据来对员工在考核期内的绩效进行评价。（2）绩效反馈面谈：绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，绩效面谈和反馈起了很大的作用。绩效面谈的目的：确保与部属间的工作需求、期望、绩效标准等，达成共识。检核员工的自我评鉴。澄清误解或避免未来的混淆。确保评核的品质，减少主观的判断。强化上

97、下属间的工作关系。提供正面回应以激励士气；提供负面回应以求绩效改善。掌握训练需求。规划员工未来的前程发展。作为工作安排、薪酬的依据。在绩效反馈面谈工作应当遵循SMART原则1，这里讲的SMART原则内涵如下：Sspecific。面谈交流要直接具体。对于管理者来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实、数据来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里，这样既有说服力又让员工明白管理者对自己的关注。若员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管申辩，也需要有具体客观的事实作基础。只有信息传递双方交流的是具体可分辨的事实，评估和反馈才是有效的。Mmotivated。面谈是一种双向沟通，主

98、管应鼓励员工多说话以获得对方的真实想法。受到鼓励的员工才可以充分表达自己的观点。有时管理者得到的信息不一定就是真实情况，对下属意见的表达不应压制；对员工好的建议应充分肯定，共同制定双方改进和发展的目标。Aactual。绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的实际表现，而不应讨论员工个人的个性或其他无关方面。员工的优点与不足都是在工作中体现出来的。个性等特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的个性特征，必须是出于关注员工的发展的考虑，且不应将其作为指责的焦点。Rreasonable。反馈面谈对于员工的不足之处，不是一味指责，而应立足于帮助员工改进，共同分析绩效未达

99、成的原因，并给予指导和建议，使员工觉得合理。如果管理者只是指责和批评，会导致员工出于自卫心理，产生抵触情绪。Ttrustful。评估面谈需要管理者与员工建立一种彼此互相信任的氛围，沟通才可能顺利进行，达到理解和共识。没有信任，双方似乎在演戏，放不开说话。管理者应多倾听员工的想法和观点，尊重对方，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，努力赢取员工的理解与信任。开展反馈沟通是一个增强组织人文关怀和凝聚力与实现企业目标互惠的过程。通过绩效反馈面谈，表达了组织对员工的关心，增强员工的组织归属感和工作满意度。4、绩效应用与改进将绩效考核结果与员工切身利益联系起来，才能使绩效管理真正发挥作用而不流于形式。

100、关于平衡积分卡关于平衡积分卡平衡积分卡平衡积分卡平衡积分卡平衡积分卡BalanceScoreCard，BSC罗伯特罗伯特.卡普兰（卡普兰（RobertS.Kaplan）和大）和大卫卫.诺顿（诺顿（DavidP.Norton）于）于1992年在年在哈佛商务评论哈佛商务评论发表奠基之作发表奠基之作平衡积分平衡积分卡卡提高业绩的标准提高业绩的标准。平衡积分卡平衡积分卡将企业战略分解为将企业战略分解为“财务财务+客户客户+运营运营+学习学习”等四方面企业级指标，形等四方面企业级指标，形成成“公司级关键绩效指标库公司级关键绩效指标库”目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里

101、的表现？”目标考量内部运营面 “什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面我们能保持创新，变化和不断提高？”战略和设想战略和设想 平衡计分卡战略绩效管理系统学习认识学习认识对绩效管理而言对绩效管理而言对对hrm而言而言我们认识到我们认识到 三分技术、七分环境三分技术、七分环境第十一讲第十一讲优秀管理者管理理念学习与思考关于理念与修养人人都有自己的理念人人都有自己的理念理念没有对错！理念没有对错！理念指导工作，决定效率和结果；理念指导工作，决定效率和结果；管理理念与修养的形成，需要时间，它是失管理理念与修养的形成，需要时间，它是失败、成功、欢笑、痛苦的结合体；败、成功、欢笑、

102、痛苦的结合体；学习、培训，朋友间的交流、探讨可以快速学习、培训，朋友间的交流、探讨可以快速形成理念形成理念1 1、做阳光人，、做阳光人， 学会学会 “ “阳光思维阳光思维”生活、工作中，我们有讲不完的烦恼！但是，我们也可以有数不完的开心事！做阳光人做阳光人学会学会 “ “阳光思维阳光思维”开心？烦恼？你选择什么？不同的态度和理念，会有不同的结果！2 2、建立高效能的管理思想、建立高效能的管理思想管理人，绝不满足于勤奋！ 勤思重于实干！效率、贡献， 是我们永远的第一！勤思重于实干勤思重于实干 向朋友们推荐向朋友们推荐 一本好书一本好书 有效的有效的管理者管理者 （美）（美）彼得彼得.F.F.德鲁

103、克德鲁克 商榷一种思想方法商榷一种思想方法“5W“5W思考法思考法”做任何事，先问自己为什么做任何事，先问自己为什么（1）Why？并且成为习惯并且成为习惯! !为什么要做这件事？不做不行吗？做了又怎样? WhyWhy？Why why做最有价值做的事！做值得自己做的事！绝不做“劳而无获”的事！WhyWhy？Why.whyWhy.whywhywhy 凡事要分凡事要分ABCABC 集中精力办大事！集中精力办大事！“5W“5W思考法思考法”（2 2）Where? Where? 工作的目标在哪里？ *领导人指挥团队必须确立工作目标！“5W“5W思考法思考法”（3）Way? 实现目标的方法？ *领导人必须

104、告诉实现目标的最佳方法手段？“5W“5W思考法思考法”（4）Who? 谁去做？！*善分工！谁负责？！*会授权！ “5W“5W思考法思考法”（5）What? 什么样的效果？ 获得员工敬畏的关键！ *2 *2月月1 1日，民主生活会日，民主生活会 彭教授给老总提出的几条建议彭教授给老总提出的几条建议 指令不要多指令不要多/ /要有结果要有结果/ /指令要有目标指令要有目标 提高执行力的秘诀 事 后 点 评 秋 后 算 帐3 3、提升职业素养、提升职业素养（1）有清晰的职业与发展定位明确职业定位明确职业定位*之所以要我存在，是因为之所以要我存在，是因为建立职业发展定位建立职业发展定位*要有高度，高度

105、决定境界！要有高度，高度决定境界！*有有“态度决定一切态度决定一切”，但是，责任心、态度来自哪里？余：目标，但是，责任心、态度来自哪里？余：目标3 3、提升职业素养、提升职业素养（2 2）学文化、有）学文化、有“厚度厚度” *明“上善若水” *积“不争之德” *懂“无为而治” *2月1日领导民主生活会提出要领导做表率武总要求”行动来影响他人” *有“互惠精神”3 3、提升职业素养、提升职业素养（3）建设性做人、做事建设性做人、做事 不做！不做！不做不做 先生先生”！ 难事难事“换位思考换位思考” 烦事烦事“ “ 责人先责己责人先责己” 高调做事、低调做人高调做事、低调做人 习人之长、补己不足习

106、人之长、补己不足4、学习管理知识、学习管理知识（1）为什么要考核？）为什么要考核？（2）组织设计原理）组织设计原理 *机构机构/效率效率+管控管控 *岗位岗位/三个必须三个必须（3）平均主义？）平均主义？（4）用人法则？）用人法则？HRMHRM知识知识4、学习管理知识、学习管理知识（5 5）掌握一点小工具）掌握一点小工具 *市场经济？供需模型市场经济？供需模型 *盈亏平衡点？盈亏平衡点？ *机会成本？沉默成本？边际收益？机会成本？沉默成本？边际收益？（6）经验估工法？）经验估工法？（7）QCQC与与TQCTQC？（8）业务流程）业务流程（ERP)/ERP)/价值链分析价值链分析(9)(9)技术

107、经济学技术经济学/ /运筹学运筹学/ /网络技术网络技术管理是管理是有学问的有学问的5、乐于表扬人人渴望得到尊重！人人渴望得到尊重！表扬比表扬比“奖金奖金”重要重要*“马斯洛需求马斯洛需求层次理论层次理论”5、乐于表扬表扬是表扬是“润滑剂润滑剂”，可以化解内部矛盾，可以化解内部矛盾，使使“生锈生锈”的的人际关系变的和谐，人际关系变的和谐，使集体充满活力，使集体充满活力，团队更加高效！团队更加高效！5、乐于表扬表扬是表扬是“凝固剂凝固剂”可以增强可以增强员工集体意识、员工集体意识、促进团结，促进团结，形成强大的形成强大的团队战斗力团队战斗力！做一个做一个“表扬家表扬家”表扬是一门艺术，表扬是一门

108、艺术，管理者必须管理者必须用好这种管理资源用好这种管理资源. .但是，但是，并不是并不是每个人都会表扬！每个人都会表扬！表扬艺术表扬艺术（1 1）做个）做个让人信得过的人让人信得过的人管理者管理者首先要培养首先要培养自己的自己的“人格魅力人格魅力”，让员工接受你的让员工接受你的表扬和赞美。表扬和赞美。表扬艺术表扬艺术 （2）表扬可以夸大，）表扬可以夸大， 但是要适度！但是要适度！ 要以事实为背景，要以事实为背景， 不能虚构！不能虚构！表扬艺术（3 3）表扬要及时、大度！）表扬要及时、大度！* *及时的表扬及时的表扬可以起到肯定、可以起到肯定、固化员工优秀表现！固化员工优秀表现！* *小气，可能

109、小气，可能会起负面作用。会起负面作用。表扬艺术（4 4）表扬）表扬可以可以“不拘一格不拘一格”！6 6、善于沟通、善于沟通（1）建立）建立“沟通就是生产力沟通就是生产力”的理念的理念*沟通可以梳解管理障点、提高效能沟通可以梳解管理障点、提高效能（2）沟通）沟通“有助于员工有助于员工-管理者共同成长管理者共同成长”（3）通有技巧）通有技巧*学会倾听学会倾听*建立建立“制度制度”/*制度性时间制度性时间/*制度化方式、表格制度化方式、表格/*制度化对话流程制度化对话流程沟通没有技巧沟通没有技巧 诚者无敌！诚者无敌！7 7、学会妥协、学会妥协妥协，是智者的行为！妥协，是智者的行为！妥协妥协软弱！软弱

110、！妥协的目标妥协的目标“以退为进以退为进” ！*老子曰老子曰道可道、非常道；名可名，非恒名道可道、非常道；名可名，非恒名屈则全、枉则直、洼则盈屈则全、枉则直、洼则盈达到：上下得道、左右逢源达到：上下得道、左右逢源8.8.制度优先制度优先制度是制度是精神、精神、是灵魂，是灵魂，制度比方法重要制度比方法重要！ 9 9、明确、明确“发展是硬道理发展是硬道理”*企业发展：企业发展：*机制 + 人才 可持续发展*个人发展：个人发展：* 能力 学习 +努力+机制 +机会 可持续发展9 9、明确、明确“发展是硬道理发展是硬道理”认识社会认识社会明确自己定位明确自己定位懂得懂得 有贡献，有贡献， 才能有成就！才能有成就！告诉我们的员工告诉我们的员工今天努力多一点今天努力多一点明天才能得到明天才能得到 比别人多的多的多的多！比别人多的多的多的多！谢谢！谢谢！谢 谢！