《TOC讲座稿1223》由会员分享，可在线阅读，更多相关《TOC讲座稿1223（58页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、实施实施实施实施TOCTOC管理管理管理管理提升企业产能提升企业产能提升企业产能提升企业产能一年效益翻番一年效益翻番一年效益翻番一年效益翻番刘永鹏刘永鹏南昌东劲实业有限公司南昌东劲实业有限公司TOC辅导辅导1.1 TOC是什么？是什么？ lTOC 是是Theory of Constraints的简称，中文译的简称，中文译为为“约束理论约束理论”。也有叫瓶颈理论、瓶颈管理理。也有叫瓶颈理论、瓶颈管理理论。是通过对论。是通过对“约束条件约束条件”的持续改善，提升系的持续改善，提升系统（企业等）表现的一种理论。统（企业等）表现的一种理论。lTOC TOC 的核心思想，来源于短板原理。高特的伟大的核心
2、思想，来源于短板原理。高特的伟大之处，在于找到了低成本、快速、有效、持续并之处，在于找到了低成本、快速、有效、持续并且多方面提升企业经营短板的思考方法与成套工且多方面提升企业经营短板的思考方法与成套工具具刘永鹏刘永鹏1.2 对TOC理论内容的解释 lKTOC认为，任何系统至少存在着一个认为，任何系统至少存在着一个约束约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统系统 (任何企业或组织均可视为一个系统任何企业或组织均可视为一个系统)的产的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣
3、，这个像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。最强的一环。订单原物料客戶 传统成本观之管理理念传统成本观之管理理念订单原物料客戶 TOC产出观之管理理念产出观之管理理念TOC与传统管理理论的形象比较分析：分析：费用成本与效率目标的差别费用成本与效率目标的差别1.3 TOC1.3 TOC是怎么发展起来的？是怎么发展起来的？ lTOC是由以色列的一位物理学家是由以色列的一位物理学家Eliyahu M. Goldratt博士在他自己建立的最优生产技术理博士在他自己建立的最优生产技术理论论（OPTOPT）的基础
4、上创立发展而来的。的基础上创立发展而来的。l他的第一本有关他的第一本有关TOC的著作于的著作于1984年出版，书年出版，书名为名为“目标目标”(The Goal)。该书以小说的行文该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用写成，描述一位厂长应用TOC在短时间内将工在短时间内将工厂转亏为盈的故事。成为全球的畅销书，销售厂转亏为盈的故事。成为全球的畅销书，销售量量200万册以上，万册以上，TOC因而广为流传。因而广为流传。管理是科学、是艺术，更是理性的思考l科学是人类对自然及社会运行的规律的认识，人们不能创造规律，只能发现规律。科学的基础是事实与逻辑。l先有一个假设，然后设法用试验或逻辑的办法去证明，
5、叫理论l亚当斯密的贡献：分工，所以专业 （ 200倍）l泰勒的贡献：标准化，可以复制 （ 8倍 ）l戴明的贡献：流程，过程可控l高德拉特的贡献：瓶颈，产出最大化（约150%） 约束理论（TOC） 的基本概念与内容基本概念与目标l 有效产出 T =销售价格材料成本 l 库 存 I 库存原材料、在制品、成品 l 营运费用OE 直接工资、制造费、管理费 l 生产周期 l 准交率 l总有效产出总有效产出 T =（销售价格（销售价格材料成本）材料成本）数量数量 l高德拉特：“有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度。” 速度，生产的速度，产品物流的速度。l 可行愿景计划四年，销售额变利润！有效产出世
6、界的新理念l增加有效产出的流量是第一位的；l最大限度降低库存次之；l降低营运费用放在最后，因为往往会影响产能。l因此l第一，千方百计提升有效产出 T（流速！）l第二，努力设法降低库存 Il第三，在保证前两项的前提下，降低运营费用 OEl 讨论一个案例P PQ Q售价每件￥售价每件￥9090市场需求每周市场需求每周100100件件售价每件￥售价每件￥100100市场需求每周市场需求每周5050件件D D每件每件1515分分D D每件每件5 5分分C C每件每件1010分分A A每件每件1515分分C C每件每件5 5分分B B每件每件1515分分B B每件每件1515分分A A每件每件1010分
7、分外来零件外来零件每件每件￥5 5原料原料1 1每件每件￥2020原料原料2 2每件每件￥2020原料原料3 3每件每件￥2020可用之资源可用之资源A、B、C、D各一各一每周工作每周工作5天，每天天，每天8小小时，即每周时，即每周2400分钟分钟营运费用每周营运费用每周￥6000A A A A、B B B B、C C C C、D D D D各可以各可以各可以各可以是一个部门，一台是一个部门，一台是一个部门，一台是一个部门，一台设备，或者一个人设备，或者一个人设备，或者一个人设备，或者一个人典型的答案P产品销售产品销售: 100个个Q产品销售产品销售: 50个个总收入总收入=100个个*$90
8、+ 50个个*$100=$14000原料成本原料成本=100个个*$45+ 50个个*$40=$6500总运营费用总运营费用=$6000利润利润=总收入总收入-原料成本合计原料成本合计-运营费用运营费用 =$14000-$6500-$6000=$1500P PQ Q售价每件售价每件￥9090市场需求每周市场需求每周100100件件售价每件售价每件￥100100市场需求每周市场需求每周5050件件D D每件每件1515分分D D每件每件5 5分分C C每件每件1010分分A A每件每件1515分分C C每件每件5 5分分B B每件每件1515分分B B每件每件1515分分A A每件每件1010分
9、分外来零件外来零件每件每件￥5 5原料原料1 1每件每件￥2020原料原料2 2每件每件￥2020原料原料3 3每件每件￥2020可用之资源可用之资源A、B、C、D各一各一每周工作每周工作5天，每天天，每天8小小时，即每周时，即每周2400分钟分钟营运费用每周营运费用每周￥6000一星期最多可赚多少钱？一星期最多可赚多少钱？一星期最多可赚多少钱？一星期最多可赚多少钱？QQ的的的的有效产出有效产出有效产出有效产出=50=50件件件件* *(100-20-20)(100-20-20) =3000 =3000P P的的的的有效产出有效产出有效产出有效产出=100=100件件件件* *(90-5-20
10、-20)(90-5-20-20) =4500 =4500 总总总总有效产出有效产出有效产出有效产出 75007500营运费用营运费用营运费用营运费用 60006000 净利净利净利净利 15001500每周你真的能赚到￥每周你真的能赚到￥1500吗？吗？ 可用之资源可用之资源A、B、C、D各一各一每周工作每周工作5天，每天天，每天8小小时，即每周时，即每周2400分钟分钟营运费用每周营运费用每周￥6000 讨论能与不能及为什么讨论能与不能及为什么? 找出产能瓶颈找出产能瓶颈市场需求 A B C D BP 1001500 1500 1500 1500（100*15）Q 505001500 250
11、 250 （ 50*30 ） 需求产能 2000 3000 1750 1750可用产能 2400 2400 2400 2400资源B是瓶颈，没有足够产能生产P与Q透过产能计算确认瓶颈制约透过产能计算确认瓶颈制约如何充分利用系统制约如何充分利用系统制约假如我们无法满足市场需求我们需做选择那一个产品较赚钱? P 或 Q? PQ售价90100原料45 40边际贡献 45 60标准工时 60 分 50 分决定如何充分利用系统制约决定如何充分利用系统制约任何一家公司以传统成本会计来看，都认为Q 更赚钱 P Q售价90100原料45 40边际贡献45 60标准工时 60 分 50 分生产销售所有的Q产品，
12、剩余产能生产与销售P产品提出相反看法的管理者会如何?结论:可用之资源可用之资源A、B、C、D各一各一每周工作每周工作5天，每天天，每天8小小时，即每周时，即每周2400分钟分钟营运费用每周营运费用每周￥6000尽量利用尽量利用尽量利用尽量利用B B，并优先处理并优先处理并优先处理并优先处理QQQQ的有效产出的有效产出的有效产出的有效产出=50=50件件件件* *(100-20-20)(100-20-20) =3000 =3000 B B需时需时需时需时50*3050*30分分分分=1500=1500分分分分P P的有效产出的有效产出的有效产出的有效产出=N=N件件件件* *(90-5-20-2
13、0)(90-5-20-20) =2700 =2700 N=BN=B剩余剩余剩余剩余900/15900/15分分分分=60=60 PQ售价每件售价每件￥90市场需求每周市场需求每周100件件售价每件售价每件￥100市场需求每周市场需求每周50件件D每件每件15分分D每件每件5分分C每件每件10分分A每件每件15分分C每件每件5分分B每件每件15分分B每件每件15分分A每件每件10分分外来零件外来零件每件每件￥5原料原料1每件每件￥20原料原料2每件每件￥20原料原料3每件每件￥20总有效产出总有效产出总有效产出总有效产出 57005700营运费用营运费用营运费用营运费用 60006000 净利净
14、利净利净利 -300-300可用之资源可用之资源A、B、C、D各一各一每周工作每周工作5天，每天天，每天8小小时，即每周时，即每周2400分钟分钟营运费用每周营运费用每周￥6000P P和和和和QQ之间，我们应优先处理何者？之间，我们应优先处理何者？之间，我们应优先处理何者？之间，我们应优先处理何者？ P QP Q 售价售价售价售价 ￥90 90 ￥100100原料原料原料原料 ￥45 45 ￥4040工时工时工时工时 6060分分分分 5050分分分分PQ售价每件售价每件￥90市场需求每周市场需求每周100件件售价每件售价每件￥100市场需求每周市场需求每周50件件D每件每件15分分D每件每
15、件5分分C每件每件10分分A每件每件15分分C每件每件5分分B每件每件15分分B每件每件15分分A每件每件10分分外来零件外来零件每件每件￥5原料原料1每件每件￥20原料原料2每件每件￥20原料原料3每件每件￥20可用之资源可用之资源A、B、C、D各一各一每周工作每周工作5天，每天天，每天8小小时，即每周时，即每周2400分钟分钟营运费用每周营运费用每周￥6000尽量利用尽量利用尽量利用尽量利用B B，并优先处理并优先处理并优先处理并优先处理P PP P的有效产出的有效产出的有效产出的有效产出=100=100件件件件* *(90-45)(90-45) =4500 =4500 B B需时需时需时
16、需时100*15100*15分分分分=1500=1500分分分分QQ的有效产出的有效产出的有效产出的有效产出=N=N件件件件* *(100-20-20)(100-20-20) =1800 =1800 N=BN=B剩余剩余剩余剩余900/30900/30分分分分=30=30件件件件 PQ售价每件￥售价每件￥90市场需求每周市场需求每周100件件售价每件￥售价每件￥100市场需求每周市场需求每周50件件D每件每件15分分D每件每件5分分C每件每件10分分A每件每件15分分C每件每件5分分B每件每件15分分B每件每件15分分A每件每件10分分外来零件外来零件每件￥每件￥5原料原料1每件￥每件￥20原
17、料原料2每件￥每件￥20原料原料3每件￥每件￥20总有效产出总有效产出总有效产出总有效产出 63006300营运费用营运费用营运费用营运费用 60006000 净利净利净利净利 300300为什么？为什么？问题：如何充分利用系统制约问题：如何充分利用系统制约如何充分利用系统制约如何充分利用系统制约售价原料制约(B)时间投资PQ$90$100$45$4015 分30 分结论：在有制约情况下结论：在有制约情况下 P P 产品的每一制约分钟的产品的每一制约分钟的 T T 大于大于Q Q产品，产品，这就是奥秘所在。这就是奥秘所在。 瓶颈 每分钟的有效产出$90 - $4515分$100 - $4030
18、 分$3/每一制约分钟$2/每一制约分钟可用之资源可用之资源A、B、C、D各一各一每周工作每周工作5天，每天天，每天8小小时，即每周时，即每周2400分钟分钟营运费用每周营运费用每周￥6000P P和和和和QQ之间，我们应优先处理何者？之间，我们应优先处理何者？之间，我们应优先处理何者？之间，我们应优先处理何者？ P QP Q 售价售价售价售价 ￥90 90 ￥100100原料原料原料原料 ￥45 45 ￥4040花在瓶颈花在瓶颈花在瓶颈花在瓶颈B B 15 15分分分分 3030分分分分的时间的时间的时间的时间PQ售价每件￥售价每件￥90市场需求每周市场需求每周100件件售价每件￥售价每件￥
19、100市场需求每周市场需求每周50件件D每件每件15分分D每件每件5分分C每件每件10分分A每件每件15分分C每件每件5分分B每件每件15分分B每件每件15分分A每件每件10分分外来零件外来零件每件￥每件￥5原料原料1每件￥每件￥20原料原料2每件￥每件￥20原料原料3每件￥每件￥20瓶颈每分钟瓶颈每分钟瓶颈每分钟瓶颈每分钟 (90-45)/15 (100-40)/30(90-45)/15 (100-40)/30有效产出有效产出有效产出有效产出 = =￥3 =3 =￥2 2有一个工程师要求公司同意给他￥有一个工程师要求公司同意给他￥5000，令他，令他所在的部门的工序可以由原来所在的部门的工序
20、可以由原来15分钟缩减至分钟缩减至7分钟完成分钟完成另一个工程师亦要求公司给他￥另一个工程师亦要求公司给他￥5000以实现他以实现他的新设计，什么新设计？追问之下，原来他想的新设计，什么新设计？追问之下，原来他想将一个流程所需的时间由将一个流程所需的时间由20分钟增加到分钟增加到22分钟！分钟！企业实践中的问题企业实践中的问题你如果是决策人员你会怎样回应第一位你如果是决策人员你会怎样回应第一位工程师？工程师？第二位工程师呢？第二位工程师呢？我们用刚才的案例来看看！我们用刚才的案例来看看！我们用刚才的案例来看看！我们用刚才的案例来看看！原来第一位工程师想花原来第一位工程师想花原来第一位工程师想花
21、原来第一位工程师想花￥50005000用来改善用来改善用来改善用来改善A A。PQ售价每件￥售价每件￥90市场需求每周市场需求每周100件件售价每件￥售价每件￥100市场需求每周市场需求每周50件件D每件每件15分分D每件每件5分分C每件每件10分分A每件每件15分分C每件每件5分分B每件每件15分分B每件每件15分分A每件每件10分分外来零件外来零件每件￥每件￥5原料原料1每件￥每件￥20原料原料2每件￥每件￥20原料原料3每件￥每件￥209137第二位工程师想将￥第二位工程师想将￥第二位工程师想将￥第二位工程师想将￥50005000花在花在花在花在B B身上，将身上，将身上，将身上，将2
22、2分钟的工作由分钟的工作由分钟的工作由分钟的工作由B B转嫁至转嫁至转嫁至转嫁至C C，但因为但因为但因为但因为C C并不专长并不专长并不专长并不专长处理这新任务，所以处理这新任务，所以处理这新任务，所以处理这新任务，所以要要要要4 4分钟才能完成。分钟才能完成。分钟才能完成。分钟才能完成。分析：分析：分析：分析：1.虽然第一个工程师花虽然第一个工程师花虽然第一个工程师花虽然第一个工程师花50005000并未能最终带来并未能最终带来并未能最终带来并未能最终带来有效产出，但在现实工作中他并不全错，有效产出，但在现实工作中他并不全错，有效产出，但在现实工作中他并不全错，有效产出，但在现实工作中他并
23、不全错，主要因为他是站在自己部门角度看问题。主要因为他是站在自己部门角度看问题。主要因为他是站在自己部门角度看问题。主要因为他是站在自己部门角度看问题。2.C C和和和和B B假如是两个工区，假如是两个工区，假如是两个工区，假如是两个工区，C C的负责人拒绝第的负责人拒绝第的负责人拒绝第的负责人拒绝第二个工程师的设计带来的工作转嫁，在现二个工程师的设计带来的工作转嫁，在现二个工程师的设计带来的工作转嫁，在现二个工程师的设计带来的工作转嫁，在现实工作中也不是问题，因为也是站在自己实工作中也不是问题，因为也是站在自己实工作中也不是问题，因为也是站在自己实工作中也不是问题，因为也是站在自己部门角度看
24、问题。那我们让部门角度看问题。那我们让部门角度看问题。那我们让部门角度看问题。那我们让C C的负责人算算的负责人算算的负责人算算的负责人算算看吧！看吧！看吧！看吧！可用之资源可用之资源A、B、C、D各一各一每周工作每周工作5天，每天天，每天8小小时，即每周时，即每周2400分钟分钟营运费用每周营运费用每周￥6000尽量利用尽量利用尽量利用尽量利用B B，优先处理，优先处理，优先处理，优先处理P P并实行第二位工程师的设计并实行第二位工程师的设计并实行第二位工程师的设计并实行第二位工程师的设计P P的有效产出的有效产出的有效产出的有效产出=100=100件件件件* *(90-45)(90-45)
25、 =4500 =4500 B B需时需时需时需时100*13100*13分分分分=1300=1300分分分分QQ的有效产出的有效产出的有效产出的有效产出=N=N件件件件* *(100-20-20)(100-20-20) =2340 =2340 N=BN=B剩余剩余剩余剩余1100/281100/28分分分分=39=39件件件件 PQ售价每件￥售价每件￥90市场需求每周市场需求每周100件件售价每件￥售价每件￥100市场需求每周市场需求每周50件件D每件每件15分分D每件每件5分分C每件每件10分分A每件每件15分分C每件每件5分分B每件每件15分分B每件每件15分分A每件每件10分分外来零件外
26、来零件每件￥每件￥5原料原料1每件￥每件￥20原料原料2每件￥每件￥20原料原料3每件￥每件￥20913总有效产出总有效产出总有效产出总有效产出 68406840营运费用营运费用营运费用营运费用 60006000 净利净利净利净利 840840TOC理论的精髓l高德拉特博士，将日本企业之所以强大的秘密TQM、TPS、 JIT等改善方法、企业文化等所谓的日本式经营组织力强大力量巧妙地引入了TOC中。l高说：我们可以把充分利用、培养人才和在内部自主地发动改革并持续进步这样的任务交给TOC。l共图认为实施了TOC的思想和理念，过去视为困难的管理改善工作，都可迎刃而解，正确的考核目标体系，是管理的牛鼻
27、子。TOC对传统管理理念的否定l企业中每一环节的改善都有助于系统的改善l整个系统的改善等于各环节改善之和l结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化，却无法达成企业系统最优化。 l步骤一: 找出系统制约l步骤二: 决定如何充分利用系统制约l步骤三: 所有的全力配合步骤二所作的决策l步骤四: 打破系统制约l步骤五: 如果系统制约在步骤四被打破，回到步骤一。警告: 不要让惰性成为制约TOCTOC的聚集五步骤的聚集五步骤五个专注步骤第一步：识别约束（找出瓶颈）l约束可能来自企业内部，也可能来自外部，优先处理内部约束l约束可能来自物料(Materials)、能力(Capacity)、市场(Mark
28、et)、政策(Policy)，公司固有的制度、员工的态度、习惯l多数情况（80%）约束来自公司政策第二步：开发约束（挖尽瓶颈）使约束资源产能最大化l最大程度的利用时间 (取消午餐休息, 加班, 安排熟练工人)l加大加工批量 (节约准备时间)l力争满负荷（约束资源前设置时间或库存缓冲）!l瓶颈设备前设质量检验，减少无用功l唐加：象保护黄金一样保护已经通过瓶颈的工件。阻止墨菲阻止墨菲MurphyMurphy对生产过程的影响对生产过程的影响! !利用缓冲管理保证瓶颈的利用率利用缓冲管理保证瓶颈的利用率 利用装配和发货缓冲保证交货的及时性利用装配和发货缓冲保证交货的及时性. 9570806080755
29、0120时间缓冲原料原料原料原料D2345781需求需求:每周每周50个个装配缓冲发运缓冲第三步：服从（迁就瓶颈）l非约束资源的安排服从于约束资源的需要l利用率和效率不是非约束资源的考核指标l正是这一点，使得TOC不单单是一种制造理念，而是一种管理理念或经营理念，可以应用于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面协调l这是比较困难的一个步骤，因为必须调整企业政策，文化，考核指标，l这也可称为排除局部最优化传统观念的重要步骤。l 其他的一切其他的一切 服从服从(同步同步) 于制约因素于制约因素9570806050120D8075时间缓冲原料原料原料原料D2378145根据到期日和时间缓冲根据到期日
30、和时间缓冲下达生产下达生产50个的工作令个的工作令根据到期日下达生产根据到期日下达生产50个的工作令个的工作令需求需求:每周每周50个个第三步：服从（续）第三步：服从（续）鼓鼓- -缓冲缓冲- -绳子绳子:(Drum-:(Drum-Buffer-Rope)Buffer-Rope)（DBRDBR）9570805540120D8075鼓缓冲原料原料原料原料由由 鼓鼓 决定决定生产计划生产计划 由由 缓冲缓冲保证有效产出保证有效产出 由由 绳子绳子控制发料控制发料发运缓冲组装缓冲第四步：提高约束产能（突破瓶颈）l如果经过第二、第三步后产能仍不满足，考虑增加产能，如增加设备、安排外协加工等l一般人常将
31、第二步与第四步等同起来，但在提高之前先开发是非常重要的l一般情况下第二、三步可以满足需求，不要轻易增加投资第五步：返回第一步（从头再来）l识别一个约束后，企业要调整一系列政策l经过一轮循环后，可能产生新的瓶颈l于是回到起点，找出新的瓶颈并克服它l不要让人的惰性成为新的瓶颈l理解TOC的关键所在：lTOC并不是简单的生产革新的方法；l而是为各种各样的企业问题提供简单易行的解决方案的方法；l是一个关于企业改革的方法论；l本人理解TOC看重的，是对企业全体员工的方法论、思维方式、管理理念的提升TOC理论的精髓管理世界的统一与矛盾l“全面品质管理（TQM）和及时生产系统（JIT)都强调有效产出，企业流
32、程改造(Reengineering)强调重新检视基本的假设，学习型组织(learning organizaion)强调追求双赢，代替勉强的妥协。lTOC所提供的清晰度，及系统地运用它的分析方法，所有这些哲学最终都融合成为一个连贯的整体l但是，成本世界、有效产出世界又是不可调和的矛盾 “月底症候群”。月初时人们按照成本世界行事，月底时按照有效产出世界行事。 可行愿景可行愿景151515亿美元制药公司亿美元制药公司亿美元制药公司 6 6 6 个月可行愿景执行结果个月可行愿景执行结果个月可行愿景执行结果工厂与供应链:10个厂有7个厂导入SDBR2个中央发货仓库与40个区域发货仓库(1000SKUs)
33、导入TOC补货方法所有100家外包商生产的产品皆导入TOC补货方法所有材料导入TOC补货方法 缺货率从40%降到2%生产前置时间减半提升50%生产力新产品开发:项目完成率倍增项目时间缩短30%项目准交率从20%提升至 89%销售:全球650次 业务会议，610家接受库存转数兢争优势提案3家欧洲分销商进行测试200 家印度分销商进行测试 分销商库存降低60% 销售增加 17%深圳佳运表业公司深圳佳运表业公司TOC成效成效 l深圳佳运表业制品有限公司，钟表业。2001年8月底，TOC在公司内全面推行，至9月底的短短一个月内，已可以见到明显的效绩： l (1) 产量增加了47% l (2) 加班大幅
34、减少。l (3) 生产时间减少一半以上，减57%63%不等 l (4) 员工不再需要长时间加班，加班后遗症消失 l (5)组长们所经受的压力大减，不再需要匆忙作出众多决定，作出错误决定的机会大减 l (6) 库存和在制品减少，生产线上有条有理，出错的机会因而大减 l (7) 有效产出T增加了29%。福特公司福特公司TOC成效成效l 生产时间 (由发放物料至产品付运)l 实施改善计划之前：10.6天 ;l 实施JIT两年后：8.5天 ;l 实施TOC一年后：2.2天。l TOC取得的其他成绩：l 客户满意率提升了75%; l 反应及学习速度快了三倍; l 能腾出超过20%厂房面积，供引进新生产线
35、之用; l 设备的投资减少25%; l安排生产排程，由16天减至5天，再减至1天。l2009年5月，丰田公司CEO 丰田章男先生在东京参加三天“实破瓶颈，成就未来”研讨会后，立即率领团队到高德拉特机构总部聆听高德拉特的教诲，并与高德拉特机构签约，全面导入TOC，实施丰田可行愿景改善项目。l l指导丰田这样的超级巨无霸将其现在的销售额变成第四年的净利润丰田公司的最新动态丰田公司的最新动态TOCTOC的思维技巧与工作步骤l第一，如何正确地找出瓶颈，找出最根本的核 心问题？l第二，如何尽量利用瓶颈的现有产能？l第三，如何低成本地突破瓶颈的限制？l第四，继续对付新发现的其它瓶颈？l第五，产能有效提升后
36、，如何有力地突 破市场的外部制约？l最后，实现企业系统利益最大化的目标，实现我们的美好愿望，变美好愿望为“可行愿景”。 企业生产速度的杀手 合理波动与依存关系的叠加放大鼓鼓- -缓冲缓冲- -绳子绳子:(Drum-:(Drum-Buffer-Rope)Buffer-Rope)（DBRDBR）9570805540120D8075鼓缓冲原料原料原料原料由由 鼓鼓 决定决定生产计划生产计划 由由 缓冲缓冲保证有效产出保证有效产出 由由 绳子绳子控制发料控制发料发运缓冲组装缓冲 可行愿景计划我们期望利润达到多少我们期望利润达到多少? 可行愿景计划分析可行愿景计划分析2009年年 总销售营收总销售营收
37、总材料成本总材料成本 总有效产出总有效产出(T) 总运营费用总运营费用(OE) 净利润净利润(NP) 10亿6亿4亿3亿1亿12.5亿7.5亿5亿3亿2亿15亿9亿6亿3亿3亿13(4)亿7.8(1.2)亿5.2(2.8)亿3亿5亿20%剩于产能的销售透过改善释放约20%产能约10%急单售价多倍链接兴盛公司试算表链接兴盛公司试算表 以后各列为以后各列为以后各列为以后各列为20102010年数年数年数年数l l 小 结lTOC 的五大核心步骤工具的五大核心步骤工具lTOC 的思考程序：的思考程序： 现状树、消雾法、未来树、负面影响树、现状树、消雾法、未来树、负面影响树、前提条件树、推移树前提条件
38、树、推移树 + If-Then分析法分析法lTOC 管理约束条件的方法管理约束条件的方法SDBR (Simplify Drum-Buffer-Rope)与缓冲管理与缓冲管理lTOC 特有的企业评价指标体系特有的企业评价指标体系有效有效产出产出会计决策与绩效衡量方法会计决策与绩效衡量方法(T, I, OE)l帮助企业实现可行愿景计划帮助企业实现可行愿景计划TOC的工具与方法体系的工具与方法体系什么样的产业可以应用什么样的产业可以应用TOC？ lTOC可以应用到任何行业，包括盈利和非盈利的可以应用到任何行业，包括盈利和非盈利的机构，不论机构大小，也不论原有管理基础好坏，机构，不论机构大小，也不论原有管理基础好坏，都能取得突出的效益。都能取得突出的效益。l目前已应用目前已应用TOC的产业包括的产业包括航天工业航天工业、汽车制造汽车制造、半导体半导体、钢铁钢铁、纺织纺织、电子电子、机械五金机械五金、食品等行食品等行业业。TOC也可应用于学校、医院、财团法人、政也可应用于学校、医院、财团法人、政府机构等。美国三大汽车厂还在府机构等。美国三大汽车厂还在QS9000中将中将TOC列为列为持续改善持续改善的一种方法。的一种方法。l关键是企业高层的决心，以及企业全体员工的共同关键是企业高层的决心，以及企业全体员工的共同的充分认识与对美好愿景的强烈追求。的充分认识与对美好愿景的强烈追求。 谢 谢！
