第三章人力资源规划.

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1、第三章人力资源规划第三章人力资源规划一、人力资源规划的基本内涵一、人力资源规划的基本内涵二、人力资源规划的作用二、人力资源规划的作用三、人力资源规划的内容三、人力资源规划的内容四、人力资源规划的基本程序四、人力资源规划的基本程序五、人力资源需求预测五、人力资源需求预测六、人力资源供给预测六、人力资源供给预测七、七、 制定人力资源政策制定人力资源政策八、人力资源规划的编制八、人力资源规划的编制一、人力资源规划的基本内涵一、人力资源规划的基本内涵 人力资源规划是组织根据发展战略的要人力资源规划是组织根据发展战略的要求，对在未来变化中人力资源的供给求，对在未来变化中人力资源的供给与需求状况进行预测，

2、对现有人力资与需求状况进行预测，对现有人力资源存量进行分析与规划，制定相应的源存量进行分析与规划，制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远量上的需求，使组织和个人获得长远利益的一项组织管理活动。利益的一项组织管理活动。二、人力资源规划的作用二、人力资源规划的作用u1、人力资源规划对组织的贡人力资源规划对组织的贡献献:一方面是组织的战略规划一方面是组织的战略规划在资源保障与配置上在资源保障与配置上-人力人力资源供需方面的分解，与其资源供需方面的分解，与其他方面的规划构

3、成组织目标他方面的规划构成组织目标的支撑体系的支撑体系(见右图见右图)；另一；另一方面根据组织目标的变化和方面根据组织目标的变化和组织人力资源现状，分析预组织人力资源现状，分析预测人力资源的供需，采取措测人力资源的供需，采取措施平衡人力资源供需，确保施平衡人力资源供需，确保组织目标的实现。组织目标的实现。u2、人力资源规划对人力资源人力资源规划对人力资源开发与管理的贡献开发与管理的贡献:业务基础，业务基础，为工作分析提供基础，供需为工作分析提供基础，供需计划是员工配置的基础计划是员工配置的基础,影响影响员工培训，是员工职业生涯员工培训，是员工职业生涯设计的基础。设计的基础。人力规划营销规划生产

4、规划财务规划技术规划资源规划组织战略目标三、人力资源规划的内容三、人力资源规划的内容u长、中、短期规划长、中、短期规划5年或年或5年以上为战略性的长期计划年以上为战略性的长期计划 25年的中期规划年的中期规划 12年的作业性的短期计划年的作业性的短期计划u总体规划、专项业务计划总体规划、专项业务计划总体规划总体规划配备计划配备计划退休解聘计划退休解聘计划补充更新计划补充更新计划使用计划使用计划培训开发计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况的分布状况因各种原因离

5、职的人员情况及其所在岗位情况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额预算总额人员总体规模变化而引人员总体规模变化而引起的费用变化起的费用变化安置费安置费招募、选拔费用招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福职位变化引起的薪酬福利等支出的变化利等支出的变化培训总投入、脱产人员培训总投入、脱产人员工资

6、及脱产损失工资及脱产损失职业计划职业计划绩效与薪酬福绩效与薪酬福利计划利计划劳动关系计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施措施薪酬福利的变动额薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容企企业业规规划划过过程程人人力力资资源源

7、规规划划程程序序制定战略计划制定战略计划（长期）（长期）组织的宗旨、组织的宗旨、环境分析，实环境分析，实力与约束力与约束目标：目标：战略：战略：制定经营计划制定经营计划（中长期）（中长期）计划方案所需计划方案所需资源资源组织策略组织策略新项目开发新项目开发收购和放弃收购和放弃计划计划编制预算编制预算（年度）（年度）单位与个人工单位与个人工作目标作目标项目计划与项目计划与安排安排对结果的监督对结果的监督与控制与控制问题分析问题分析组织需求组织需求外部因素外部因素内部供给分析内部供给分析支持要点分析支持要点分析预测需求预测需求员工数量员工数量员工结构员工结构组织构架分析组织构架分析工作设计工作设计

8、可供给资源可供给资源需求资源需求资源制定行动方案制定行动方案招聘活动招聘活动人员重新配置人员重新配置组织整合组织整合培训与职业培训与职业技能提升技能提升人事政策落实人事政策落实三个层次的组织规划与人力资源规划的关系三个层次的组织规划与人力资源规划的关系四、人力资源规划的基本程序四、人力资源规划的基本程序u信息收集阶段信息收集阶段u人力资源需求预测人力资源需求预测u人力资源供给预测人力资源供给预测u人力资源规划制定阶段人力资源规划制定阶段u人力资源规划实施与评估阶段人力资源规划实施与评估阶段人力资源规划的步骤人力资源规划的步骤外在因素外在因素经济环境、社会环境经济环境、社会环境政治环境、科技环境

9、政治环境、科技环境内在因素内在因素组织因素、工作因素组织因素、工作因素员工因素员工因素人力资源需求人力资源需求预测预测人力资源供给人力资源供给预测预测人力资源总规划人力资源总规划各项业务规划各项业务规划人力资源规划的实施、人力资源规划的实施、评估与反馈评估与反馈调查分析调查分析预测供求预测供求制定规划制定规划实施评估实施评估人力资源存量状况人力资源存量状况数量、质量数量、质量结构结构五、人力资源需求预测五、人力资源需求预测u两大类：主观判断法与定量分析预测法两大类：主观判断法与定量分析预测法1、主观判断法主观判断法德尔菲法德尔菲法2、定量分析预测法、定量分析预测法工作负荷法工作负荷法趋势外推预

10、测法趋势外推预测法多元回归预测法多元回归预测法成本分析预测法（成本分析预测法（P99）转换比率分析法（转换比率分析法（P103）趋势分析趋势分析预测法预测法（P100）德尔菲法（德尔菲法（DelphiDelphi），也称集体预测法，这是在实践中广泛应用的方法，也称集体预测法，这是在实践中广泛应用的方法，强调协作和配合才能达到满意的效果。强调协作和配合才能达到满意的效果。19401940年由美国兰德公司的年由美国兰德公司的“思想库思想库”中发展而来。实质是通过综合专家们各自的权威判断，对未来的不确定情况中发展而来。实质是通过综合专家们各自的权威判断，对未来的不确定情况做出尽可能合理的预测。做出尽

11、可能合理的预测。基本特点：基本特点：专家参与，邀请相同、相近或不同专家共同参与，博采众专家参与，邀请相同、相近或不同专家共同参与，博采众长。是直观型预测技术，可选择组织外专家。将要咨询的问题写成若干条，长。是直观型预测技术，可选择组织外专家。将要咨询的问题写成若干条，寄给专家，以书面形式回答。寄给专家，以书面形式回答。匿名进行，专家背靠背，独立判断。匿名进行，专家背靠背，独立判断。多次多次反馈。然后将专家意见集中，再反馈给专家，专家互相补充、启发，请专家反馈。然后将专家意见集中，再反馈给专家，专家互相补充、启发，请专家对归纳的结果提出意见。如此经过对归纳的结果提出意见。如此经过3-43-4次反

12、馈，集中专家意见。次反馈，集中专家意见。每次用统计每次用统计方法加以处理，做出定量判断。方法加以处理，做出定量判断。适用范围适用范围：既可用于组织既可用于组织“渐变式渐变式”的发展过程，也可用于组织的发展过程，也可用于组织“跃跃变式变式”发展过程；比管理部门法（经验判断法之一）更科学可靠，适用范围发展过程；比管理部门法（经验判断法之一）更科学可靠，适用范围更广、时间更长，适用于中长期预测。常用于短期预测（更广、时间更长，适用于中长期预测。常用于短期预测（1 1年），使一些组织年），使一些组织大获成功。大获成功。使用德尔菲法应注意的问题使用德尔菲法应注意的问题：向专家提供成分完备的信息。向专家提

13、供成分完备的信息。所提问题专家要能够回答。所提问题专家要能够回答。不求精确，允许专家粗估数字，但要说明肯不求精确，允许专家粗估数字，但要说明肯定程度。定程度。尽量简化，不问无足轻重问题。尽量简化，不问无足轻重问题。保证所有专家视角相同。保证所有专家视角相同。向向高层领导和专家说明德尔菲法的优点，争取他们的支持与合作。高层领导和专家说明德尔菲法的优点，争取他们的支持与合作。如何弥补德尔菲法的不足如何弥补德尔菲法的不足？德尔菲法的关键在于如何简单明德尔菲法的关键在于如何简单明了提出问题，如何归纳专家意见、解决办法。可以采用名义小组讨论法：请了提出问题，如何归纳专家意见、解决办法。可以采用名义小组讨

14、论法：请专家或有经验的管理人员组成一个小组，将所有信息、资料列出一张问题清专家或有经验的管理人员组成一个小组，将所有信息、资料列出一张问题清单，将所有专家的意见一一列出，单，将所有专家的意见一一列出，请大家归纳。请大家归纳。工作负荷法。工作负荷法。指按历史数据先算出某一特定工作每单位时间内的每人工作负荷指按历史数据先算出某一特定工作每单位时间内的每人工作负荷（如产量，应为劳动定额），再根据未来生产量目标算出总工作量，然后根据总工作（如产量，应为劳动定额），再根据未来生产量目标算出总工作量，然后根据总工作量折算出所需人数。量折算出所需人数。人均单位负荷人均单位负荷所需人力资源数所需人力资源数=生

15、产目标生产目标/人均单位负荷人均单位负荷【例题例题】某工厂新设一车间，其中有某工厂新设一车间，其中有4 4类工作。请预测未来类工作。请预测未来3 3年所需最低人力数。年所需最低人力数。第一步：根据现有资料得知这第一步：根据现有资料得知这4 4类工作所需的标准任务时间（工时定额）为类工作所需的标准任务时间（工时定额）为0.50.5，2.02.0，1.51.5，1.01.0小时小时/ /件。件。第二步：估计未来第二步：估计未来3 3年每一类工作的工作量（产量），年每一类工作的工作量（产量），如表如表1 1。第三步：折算为所需工时数，如表第三步：折算为所需工时数，如表2 2。所需工时数所需工时数=

16、=工作量工作量工作所需的标准任务时间（工时定额）工作所需的标准任务时间（工时定额）工作工作1 1第一年所需工时数第一年所需工时数=12 000=12 000件件0.50.5小时小时/ /件件=6 000=6 000小时小时工作工作2 2第一年所需工时数第一年所需工时数=95 000=95 000件件2.0=190 0002.0=190 000小时小时工作工作3 3第一年所需工时数第一年所需工时数=29 000=29 000件件1.5=43 5001.5=43 500小时小时工作工作4 4第一年所需工时数第一年所需工时数=8 000=8 000件件1.0=8 0001.0=8 000小时小时如此

17、可以估计出第二年、第三年工作时数。见表如此可以估计出第二年、第三年工作时数。见表2 2。 假设每人每年工作小时数为假设每人每年工作小时数为18001800小时。小时。第四步：根据实际每人每年可工作时数，折算出所需人力。第四步：根据实际每人每年可工作时数，折算出所需人力。所需人力所需人力= =年工作所需工时数年工作所需工时数年标准工作时间年标准工作时间/ /人人该车间工作该车间工作1-41-4第一年所需人力数第一年所需人力数=247 500=247 5001 800=137.51 800=137.5人人138138人人该车间工作该车间工作1-41-4第二年所需人力数第二年所需人力数=263 00

18、0=263 0001 800=146.11 800=146.1人人147147人人该车间工作该车间工作1-41-4第三年所需人力数第三年所需人力数=307 000=307 0001 800=170.51 800=170.5人人171171人人表表1 某新设车间的工作量某新设车间的工作量估计（件）估计（件）表表2某新设车间所需工作某新设车间所需工作时数估计时数估计/小时小时 时间工作第第1年年 第第2年年 第第3年年工作1 120001200010000工作2 95000100000120000工作3 290003400038000工作4 800060005000时间工作第第1年年第第2年年第第

19、3年年工作1600060005000工作2190000200000240000工作3435005100057000工作4800060005000多元回归预测法。多元回归预测法。这是一种根据事物变化的因果这是一种根据事物变化的因果关系来进行预测的方法，它不再将时间或产量作为自变关系来进行预测的方法，它不再将时间或产量作为自变量，而将多个影响因素作为自变量，根据多个自变量的量，而将多个影响因素作为自变量，根据多个自变量的变化，来预测与之相关的因变量的变化。变化，来预测与之相关的因变量的变化。第一步第一步, ,确定适当的与人力需求量有关的组织因素，这确定适当的与人力需求量有关的组织因素，这些因素与组

20、织的基本特征直接相关，并且与人力需求量些因素与组织的基本特征直接相关，并且与人力需求量变化成比例。变化成比例。第二步第二步, ,找出历史上组织因素与员工数量之间的比例关找出历史上组织因素与员工数量之间的比例关系。系。第三步第三步, ,计算劳动生产率。计算劳动生产率。第四步第四步, ,确定劳动生产率的变化趋势及对趋势的调整。确定劳动生产率的变化趋势及对趋势的调整。算出平均每年生产率变化和组织因素的变化，据此可以算出平均每年生产率变化和组织因素的变化，据此可以预测下一年的变化。预测下一年的变化。第五步第五步, ,预测未来某一年的人员需求量。预测未来某一年的人员需求量。回归法不以时间作为预测变量后，

21、以组织内部人数和劳回归法不以时间作为预测变量后，以组织内部人数和劳动生产率作为变量，比较准确。但方法非常复杂。动生产率作为变量，比较准确。但方法非常复杂。年份组织因素病人数 /年劳动生产率护士数/ 病人数人员需求护士人数197430003/15600197828803/12720198228003/10840198619203/6960多元回归预测法：一所医院的例子多元回归预测法：一所医院的例子该医院对护士需求量的该医院对护士需求量的预测预测年份组织因素病人数 /年劳动生产率护士数/ 病人数人员需求护士人数197430003/15600197828803/12720198228003/1084

22、0198619901994199819201400152016603/63/43/43/49601050预测数1140预测数1245预测数六、人力资源供给预测：六、人力资源供给预测：内部供给与外部供给内部供给与外部供给1、内部供给：主观判断法与定量分析、内部供给：主观判断法与定量分析法法（1）主观判断法：）主观判断法：人员替代法人员替代法人员继承法人员继承法人员核查法人员核查法技能清单（技能清单（P105）（2）定量分析法：）定量分析法：马尔可夫转移矩阵法马尔可夫转移矩阵法2、外部供给预测需要考虑的因素外部供给预测需要考虑的因素人人员员替替代代法法是是通通过过一一张张人人员员替替代代图图来来预

23、预测组织内的人力资源供给。测组织内的人力资源供给。人人员员替替代代法法将将每每个个工工作作职职位位均均视视为为潜潜在在的的工工作作空空缺缺, ,而而该该职职位位下下的的每每个个人人均均是是潜潜在在的的供给者。供给者。人员替代法以员工的绩效作为预测的依据。人员替代法以员工的绩效作为预测的依据。人员替代法样图人员替代法样图甲甲A A 1 1丙丙B B 1 1丙丙B B 2 2乙乙C C 3 3乙乙B B 2 2乙乙A A 1 1A：可以晋升：可以晋升1：优：优B：需要培养：需要培养2：良：良C：不适合该岗位：不适合该岗位3：一般：一般4：较差：较差9 95 43 23 35 612 114 5职务

24、A系列职务B系列职务C系列A1A1B1B1A2A2A3A3B2B2C2C2C1C1脱离（1）晋升（1）晋升（2）平调（1）晋升（1）平调（1）平调（1）招聘（2）人员继承表 绩效：绩效：HP优秀，优秀，MP良好，良好，LP偏低偏低 晋升潜力：晋升潜力：PN即可晋升，即可晋升，PS需短期培训，需短期培训，PL需长期培训，需长期培训，R需被他人替代需被他人替代姓名总经理总经理晋升顺序现职绩效晋升潜力张国华1销售经理HPPN刘晓2生产经理HPPS屠德明3人事经理HPPL朱丽兰4财务经理LPR人员替代法人员替代法 与人员继承法的与人员继承法的差异差异比较因素比较因素 人员替代法人员替代法 人员继承法人

25、员继承法 时间时间拟晋升者拟晋升者计划的重点计划的重点行动计划行动计划灵活性灵活性所必需的经验所必需的经验候选人的评估候选人的评估 012月月绩效最佳的候选人绩效最佳的候选人发现本单位或本部门（直发现本单位或本部门（直系）继承人系）继承人非正式的报告非正式的报告受限于人力资源规划，实受限于人力资源规划，实际操作时灵活性较大际操作时灵活性较大每个管理者必须具备本职每个管理者必须具备本职工作经验和人事管理经验工作经验和人事管理经验观察候选人在该工作一段观察候选人在该工作一段时间的绩效时间的绩效 1236月月最有潜力的候选人最有潜力的候选人发现能胜任各种职位的人发现能胜任各种职位的人才才每个人均有各

26、自的计划与每个人均有各自的计划与目标目标人力资源规划本身就比较人力资源规划本身就比较灵活，更多考虑员工多方灵活，更多考虑员工多方面发展面发展管理者们共同计论后再作管理者们共同计论后再作决策，个人不必具备各方决策，个人不必具备各方面的经验面的经验评估候选人各方面的工作评估候选人各方面的工作能力能力 u人员核查法人员核查法对组织现有的人力资源的数量、对组织现有的人力资源的数量、质量和结构，人力资源在各职位上的分布状况进质量和结构，人力资源在各职位上的分布状况进行核查，掌握人力资源整体状况。行核查，掌握人力资源整体状况。 在此基础上，在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和评价当前不同

27、种类员工的供应状况，确定晋升和岗位轮换的人选，确定员工特定的培训或发展项岗位轮换的人选，确定员工特定的培训或发展项目的需求，帮助员工确定职业开发计划与职业通目的需求，帮助员工确定职业开发计划与职业通路。路。u前提是组织应建立人力资源信息系统。前提是组织应建立人力资源信息系统。马尔科夫分析马尔科夫分析马尔科夫模型是预测组织在各时段上马尔科夫模型是预测组织在各时段上各类人员的分布状况。各类人员的分布状况。模型要求：在给定的时间段内，各类模型要求：在给定的时间段内，各类人员都有规律地从低一级向高一级职人员都有规律地从低一级向高一级职务转移，转移率是一个固定的比例，务转移，转移率是一个固定的比例，或者

28、根据组织职位转移变化的历史分或者根据组织职位转移变化的历史分析推算。析推算。基本思想：找出过去人力资源变动的基本思想：找出过去人力资源变动的规律，推测未来人力资源变动的趋势。规律，推测未来人力资源变动的趋势。用马尔柯夫转移矩阵法预测某公共会计事务所内部人员供给用马尔柯夫转移矩阵法预测某公共会计事务所内部人员供给初始人数PMSJ离职 4080120160 P M S J 0.80.1/ /0.70.05/ /0.80.15 /0.050.65 0.20.20.10.2 某公共会计事务所内部人员某公共会计事务所内部人员预测供给量初始人数PMSJ离职4080120160 32800 05660 00

29、9624 006104 8161232 合计 合计 6212011068u2、外部供给预测需要考虑的因素外部供给预测需要考虑的因素 分分析析外外部部劳劳动动力力市市场场，主主要要在在了了解解企企业业外外部部人人力力资资源源状状况况所所提提供供的的机机会会和和造造成成的的威威胁胁。对对于于组组织织外外部部人人力力资资源源供给预测，以下因素需要予以考虑：供给预测，以下因素需要予以考虑：1、人人口口总总量量与与人人力力资资源源率率。它它们们决决定定了了该该地地区区可可提提供供的的人人力力资资源源总总量量。当当地地人人口口数数量量越越大大，人人力力资资源源率率越越高高，则人力资源供给就越充裕。则人力资

30、源供给就越充裕。2、本本地地区区人人力力资资源源的的总总体体构构成成。它它决决定定了了在在年年龄龄、性性别别、教教育育、技技能能、经经验验等等层层次次与与类类别别上上可可提提供供的的人人力力资资源的数量与质量。源的数量与质量。3、本本地地区区的的经经济济发发展展水水平平。它它决决定定了了对对外外地地劳劳动动力力的的吸吸引引能能力力。当当地地经经济济水水平平越越发发达达则则对对外外地地劳劳动动力力的的吸吸引引力就越大，则当地的劳动力供给也就越充分。力就越大，则当地的劳动力供给也就越充分。4、本本地地区区的的教教育育水水平平。特特别别是是政政府府与与组组织织对对培培训训和和再再教育的投入，它直接影

31、响人力资源的供给的质量。教育的投入，它直接影响人力资源的供给的质量。5、本本地地区区同同一一行行业业劳劳动动力力的的平平均均价价格格、与与外外地地相相比比较较的的相相对对价价格格、当当地地的的物物价价指指数数等等都都会会影影响响劳劳动动力力的的供供给给。本本地地区区劳劳动动力力的的择择业业心心态态与与模模式式、本本地地区区劳劳动动力力的的工工作作价值观等也将影响人力资源的供给。价值观等也将影响人力资源的供给。 6、本本地地区区的的地地理理位位置置对对外外地地人人口口的的吸吸引引力力。一一般般来来说说，沿海地带对非本地劳动力的吸引较大。沿海地带对非本地劳动力的吸引较大。7、本本地地区区外外来来劳

32、劳动动力力的的数数量量与与质质量量。它它对对本本地地区区劳劳动动力的供给同样有很大影响。力的供给同样有很大影响。8、本本地地区区同同行行业业对对劳劳动动力力的的需需求求也也会会影影响响本本地地区区对对本本组织人力资源的需求。组织人力资源的需求。9、另另外外还还有有许许多多本本地地区区以以外外的的因因素素对对当当地地人人力力资资源源供供给给有有影影响响。如如全全国国人人力力资资源源的的增增长长趋趋势势、全全国国对对各各类类人人员员的的需需求求与与供供给给（包包括括失失业业状状况况）、国国家家教教育育状状况况、国国家劳动法规等家劳动法规等 七、七、 制定人力资源政策制定人力资源政策u（一（一 ）、

33、人力资源短缺政策）、人力资源短缺政策外部招聘外部招聘内部晋升和人员接续计划内部晋升和人员接续计划调整人力资源结构调整人力资源结构聘用兼职员工聘用兼职员工把工作向外发包把工作向外发包增加现有员工的工作时间增加现有员工的工作时间u（二（二 ）、人力资源过剩政策）、人力资源过剩政策进行转岗培训进行转岗培训提前退休提前退休工作分享工作分享辞退员工辞退员工减少工作时间减少工作时间临时解雇临时解雇减薪减薪人力资源供给和需求的平衡分析人力资源供给和需求的平衡分析人力资源供给和需求的平衡分析人力资源供给和需求的平衡分析裁员的结果裁员的结果 有一半的公司并没有因为裁员而增加赢利有一半的公司并没有因为裁员而增加赢

34、利有有20%的公司在裁员后利润下降的公司在裁员后利润下降长期副效益长期副效益:人心涣散、忠诚下降人心涣散、忠诚下降在在80%的情形下的情形下,被裁者重新又雇回来被裁者重新又雇回来被裁者是公司无法被替代的财产被裁者是公司无法被替代的财产未被裁者常常变的心胸狭窄、以自我为中心、不未被裁者常常变的心胸狭窄、以自我为中心、不愿冒险愿冒险裁员可使组织文化得以重建裁员可使组织文化得以重建裁员可以在短期内大幅度降低成本裁员可以在短期内大幅度降低成本裁员漫画裁员漫画八、八、人力资源规划的编制人力资源规划的编制u1、基础性的人力资源规划（总规、基础性的人力资源规划（总规划）划）与组织的总体规划有关的人力资源规划

35、目标、任务的说与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务的说明明有关人力资源的各项政策策略及其有关说明有关人力资源的各项政策策略及其有关说明人力资源的供给与需求预测人力资源的供给与需求预测人力资源净需求人力资源净需求u2、业务性的人力资源规划计划、业务性的人力资源规划计划招聘计划、升迁计划、人员裁减计划、员工培训计划、招聘计划、升迁计划、人员裁减计划、员工培训计划、管理与组织发展计划、人力资源保留计划、生产率提高管理与组织发展计划、人力资源保留计划、生产率提高计划计划思考题思考题l1、什什么么是是人人力力资资源源规规划划？企企业业为为什么要进行人力资源规划？什么要进行人力资源规划？l2、人人力力资资源源需需求求预预测测有有哪哪些些解解释释变量？有哪些预测方法？变量？有哪些预测方法？l3、主主要要的的人人力力资资源源内内部部供供给给预预测测方方法法是是什什么么？预预测测人人力力资资源源外外部部供供给时应考虑哪些因素？给时应考虑哪些因素？