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1、校长领导艺术校长领导艺术内容提要内容提要n n领导n n教练式领导综述n n领导模式自我评估 n n教练式领导的原理n n教练式领导的技术能力训练领领 导导领导领导 n n什么是领导？领导是：一种影响力，是影响领导是：一种影响力，是影响人们全力为实人们全力为实 现组织或群体现组织或群体的目标而努力的过程。的目标而努力的过程。 n n人的两类需求人的两类需求物质和精神物质和精神n n领导针对精神领导针对精神领导不是：领导不是： 领导者领导者n n每个人都可以领导每个人都可以领导n n下级可领导上级下级可领导上级 管理管理n n管理包括管人和管事管理包括管人和管事n n领导的关注点领导的关注点人人
2、n n领导是组织核心竞争力的决定因素 组织的核心竞争要素组织的核心竞争要素 人人 人的存量人的存量 人的工作状态人的工作状态 人的整合人的整合让人发挥作用的关键让人发挥作用的关键领导领导领导领导领导的困惑领导的困惑n n怎么样才能让学校的各项工作做到卓越？怎么样才能让学校的各项工作做到卓越？n n如何让教师突破高原期并始终保持积极主动？如何让教师突破高原期并始终保持积极主动？n n如何才能加快人才培养的速度？如何才能加快人才培养的速度？n n如何才能让部下在定目标时不打埋伏？如何才能让部下在定目标时不打埋伏？n n如何才能让部下紧盯目标不找借口？如何才能让部下紧盯目标不找借口？n n怎么样才能
3、让上、下级之间相互体谅？怎么样才能让上、下级之间相互体谅？领导领导n n领导很难没有明确的程序可循没有明确的程序可循不断地因人、因时、因环境而变化不断地因人、因时、因环境而变化领导领导n n领导是艺术权力权力性影响性影响+ +非权力性影响非权力性影响常见的三种领导方式常见的三种领导方式教练式领导综述教练式领导综述教练式领导综述教练式领导综述n n教练式领导与非教练式领导教练式领导与非教练式领导传统领导传统领导教练式领导教练式领导焦点焦点事事人人方式方式监督监督/ /控制控制引发引发/ /支持支持作用作用要做什么？要做什么？要去哪里？要去哪里？角色角色顾问（给答案，告诉怎么做）顾问（给答案，告诉
4、怎么做）教练（问一些问题，让自己找答案）教练（问一些问题，让自己找答案）功能功能解答问题解答问题支持别人解决问题支持别人解决问题目标目标寻找答案寻找答案启发答案启发答案效果效果见效快但不持久见效快但不持久见效慢但效果持久见效慢但效果持久手段手段监督监督/ /控制控制信任、邀请、鼓励、支持、认同信任、邀请、鼓励、支持、认同身份身份顾问、咨询、上下级顾问、咨询、上下级平等、尊重、教练平等、尊重、教练出发点出发点教育人怎样做教育人怎样做帮助人学习帮助人学习结果结果下属不成长，依赖，以对错为主下属不成长，依赖，以对错为主下属成长，独立思考，以效果为主下属成长，独立思考，以效果为主教练式领导综述教练式领
5、导综述n n教练式领导对领导者的要求素质能力要求素质能力要求 责任、爱心、信任、付出、激情、坚持等责任、爱心、信任、付出、激情、坚持等技术能力要求技术能力要求 专业能力专业能力 基础能力基础能力n n教练式领导的技术能力两项基础能力两项基础能力 情绪管理能力情绪管理能力 教练身心语教练身心语六大专业能力六大专业能力 聆听、发问、区分、回应、激励、挑战聆听、发问、区分、回应、激励、挑战教练式领导综述教练式领导综述领导模式自我评估领导模式自我评估领导模式自我评估领导模式自我评估领导模式自我评估领导模式自我评估甲：甲：甲：甲：策划、监管工作进度策划、监管工作进度参与统筹事务参与统筹事务指导、分派工作
6、指导、分派工作实行管理体制实行管理体制以工作表现作依据以工作表现作依据乙：乙：乙：乙：帮助解决问题帮助解决问题根据资料作出分析根据资料作出分析提供专业的建议提供专业的建议及意见给予指引及方向及意见给予指引及方向丙：丙：丙：丙：激发对方潜能激发对方潜能给予对方创造的空间给予对方创造的空间过程及结果同等重视过程及结果同等重视强调学习及个人提升强调学习及个人提升丁：丁：丁：丁：舒缓对方的情绪舒缓对方的情绪协助对方纠正行为协助对方纠正行为给予心理上的帮助给予心理上的帮助做出心理分析，找出前因后果做出心理分析，找出前因后果练练 习习n n根据以上四种领导模式的特点，请根据以上四种领导模式的特点，请把你最
7、常用的领导模式按顺序排列：把你最常用的领导模式按顺序排列：1 2 3 4 n n请说明你采用以上领导习惯的主要请说明你采用以上领导习惯的主要原因：原因：n n这个领导习惯带给你的好处是：这个领导习惯带给你的好处是：n n这个领导习惯阻碍你的是这个领导习惯阻碍你的是 ：小组讨论小组讨论n n甲，乙，丙，丁分组，小组讨论甲，乙，丙，丁分组，小组讨论: (20分钟分钟)n n分享你小组侧重的这种管理模式对自分享你小组侧重的这种管理模式对自己管理工作的有效地方及无效地方是己管理工作的有效地方及无效地方是在什么情况和哪些员工应用这种模式在什么情况和哪些员工应用这种模式最有效。最有效。四种领导模式的平衡四
8、种领导模式的平衡取得平衡監控監控監控監控顧問顧問顧問顧問事教練教練教練教練輔導輔導輔導輔導人教练式领导的原理教练式领导的原理教练式领导的原理教练式领导的原理行 动心智模式心智模式结 果校长是不会校长是不会信任信任 我的我的避免与校长沟通避免与校长沟通抵触、消极被动抵触、消极被动给校长的印象不好给校长的印象不好没有好的业绩没有好的业绩委屈、痛苦、孤独委屈、痛苦、孤独心智模式心智模式行为行为体验体验成果成果恶性循环恶性循环教练式领导的原理教练式领导的原理教练式领导的原理教练式领导的原理校长是信任我的校长是信任我的与校长沟通良好与校长沟通良好积极主动积极主动与校长关系和谐；与校长关系和谐；工作业绩良
9、好工作业绩良好幸福、快乐、和谐幸福、快乐、和谐心智模式心智模式行为行为成果成果体验体验良性循环良性循环练练 习习n n写下你的两个心智模式写下你的两个心智模式,一个是恶性一个是恶性循环循环,一个是良性循环，然后与你的一个是良性循环，然后与你的同桌分享同桌分享恶性循环自我破坏恶性循环自我破坏沒有察覺力沒有察覺力 状态状态:行动缓慢行动缓慢没有行动没有行动没有成果没有成果我做不好的我做不好的太难了太难了没有人支持我没有人支持我不可能的不可能的不是我的问题不是我的问题他们搞成这样子他们搞成这样子他害我的他害我的心智模式心智模式良性循环自我超越 自我察覺自我察覺状态：状态：行动迅速有效行动迅速有效创造
10、正面成果创造正面成果我能从这次失败中学到什么?我可以有什么不同?我有冒什么险?我下一步是什么?什么更重要?我会负责任我能做到我会改变我接受我现有的选择探索选择探索心智模式心智模式 抗拒抗拒及否定及否定教练的作用教练的作用没有察觉力没有察觉力自我破坏自我破坏 自我察覺自我超越自我超越接受及学习接受及学习教练教练教练的目的教练的目的障碍障碍现现况况目目标标教练：通过聆听和发问，清晰被教练者的教练：通过聆听和发问，清晰被教练者的信念和真正目标信念和真正目标负面、无效的心智模式负面、无效的心智模式练习与体验练习与体验表现表现 = 潜力潜力-干扰干扰 潜力潜力潜力潜力干扰干扰干扰干扰 表现表现表现表现P
11、erformance = Potential - Interference教练式领导的技术能力训练教练式领导的技术能力训练n n姓名n n年龄n n职业n n单位n n最近发生在自己身边的一件有趣的事体验练习体验练习耳耳王王一一心心十十聆听聆听聽聆听的三个层次聆听的三个层次n表面聆听: 表面上是在听对方说话，实际上在分心想其它东西，比如想着该如何响应，下一步应该问什么问题或告诉对方什么等n专注聆听:将焦点投放在对方说话的内容和估计对方说话背后的隐藏的意思。n全面聆听:留心对方说话的情绪、肢体语言及其细微的变化，以全面了解沟通的意思。聆听的目的聆听的目的清晰对方当时的情况听到说话背后的出心洞悉对
12、方的心智模式聆听的心态聆听的心态保持专注和求知的态度坦诚开放、抛开批判聆听对方的全部聆听的六大方向聆听的六大方向n事实：是已经发生的，不可改变的n情绪：流露内心感受，包括正面及负面的，如开 心，忧虑，不安等n心智模式：关于对方相信什么，有什么样的观念，根据什么做决定n矛盾：对方说出他目标与现况的差异n障碍：阻止对方没有做到目标的想法(负面的心智模式)n迁善：为达到目标而转变选择往正面的心智模式 聆听练习聆听练习听取一段录音（放两遍），请记录听众的下列内容：听取一段录音（放两遍），请记录听众的下列内容：n n事实事实n n情绪情绪n n心智模式心智模式n n矛盾矛盾n n障碍障碍n n迁善迁善区
13、分的目的区分的目的n n理清事实与演绎n n让被教练者了解自己的真实情况n n让被教练者在语言表达里洞悉自我了解自己的盲点n n比较教练者行动与心态上一致与差异的地方区分的例子区分的例子n n例例1：我想做vs 我会做我打算给年轻教师盖宿舍我打算给年轻教师盖宿舍我打算给年轻教师盖宿舍我打算给年轻教师盖宿舍 ，首先我会，首先我会，首先我会，首先我会我想给年轻教师盖宿舍，但是我想给年轻教师盖宿舍，但是我想给年轻教师盖宿舍，但是我想给年轻教师盖宿舍，但是n n例例2 2：包容：包容 vsvs 包庇包庇 我们不要只是责备吴可意，她也不想做成这样我们不要只是责备吴可意，她也不想做成这样子。这次算了吧！子
14、。这次算了吧！ 我们不要只是责备吴可意，要让她学到为什么我们不要只是责备吴可意，要让她学到为什么这次没有做好，要她看到自己下一次需要改进这次没有做好，要她看到自己下一次需要改进的是什么？的是什么？区分的例子区分的例子发问的目的发问的目的n n了解情况n n理清思想n n激发可能性n n启发创意教练发问的方向教练发问的方向n n资料/事实性问题n n心智/心态性问题n n启发/可能性问题n n挑战/激励性问题n n计划/成果性问题资料资料/ /事实性问题事实性问题n n一般在开始教练时会用到，目的是掌握对方一般在开始教练时会用到，目的是掌握对方的一些数据和了解对方的实况的一些数据和了解对方的实况
15、n n答案通常是当时事发的时间答案通常是当时事发的时间地点地点人物、人物、环境环境工作状况等工作状况等n n注意其中一些是与被教练者的障碍相关的关注意其中一些是与被教练者的障碍相关的关键因素键因素n n注意不要花太长时间问这类问题注意不要花太长时间问这类问题切入点切入点n n听到他开始说出他的矛盾时或透露出他的听到他开始说出他的矛盾时或透露出他的信念时，便要问信念信念时，便要问信念/ /心态性问题心态性问题资料资料/ /事实性问题例子事实性问题例子n n你想解决什么问题？n n你有什么困惑？n n你想做到什么？n n你学校有多少职工?n n你的公司做什么?n n在这所学校做了多久?心智心智/
16、/心态性问题心态性问题n n目的是了解对方的固有心智模式目的是了解对方的固有心智模式价值观价值观心态心态行为模式行为模式性格等等性格等等n n答案通常是以答案通常是以“我认为我认为” “” “我想我想” “” “我感到我感到”的字眼开始的字眼开始n n当对方以这方向回答问题时当对方以这方向回答问题时, ,要区分他的哪要区分他的哪些固有信念在障碍他达成目标些固有信念在障碍他达成目标切入点切入点n n区分到那些障碍他达成目标的心智模式区分到那些障碍他达成目标的心智模式或听到他说负面的心智模式时，用启发或听到他说负面的心智模式时，用启发/ /可能性问题让他看到不一样的情况可能性问题让他看到不一样的情
17、况信念信念/ /心态性问题例子心态性问题例子n n你想怎样?n n你感觉怎样?n n为什么还没做到?n n你认为现在的情况怎样?n n你认为你的员工表现如何?n n你不愿意和他沟通的原因是?n n你为什么不想再做下去?启发启发/ /可能性问题可能性问题n n是一种开拓思路是一种开拓思路促进新发现的问题方式促进新发现的问题方式n n目的是以激发对方看到事件的另一面以至新目的是以激发对方看到事件的另一面以至新的可能性的可能性n n是引发他为正面的信念作选择而迁善是引发他为正面的信念作选择而迁善n n答案通常以答案通常以“我会我会” “” “我可以我可以” “” “我我宁愿宁愿”“”“我还有我还有”
18、开始开始n n如果对方还是犹疑不定，引导他看他想要的如果对方还是犹疑不定，引导他看他想要的目标目标切入点切入点n n当对方已经迁善，以挑战当对方已经迁善，以挑战/ /激励性问题作激励性问题作出行动的宣告出行动的宣告启发启发/ /可能性问题例子可能性问题例子n n如果你是校长，你会如何处理类似的问题?n n除了这些方法(原因)，还有什么可能性?n n对于这个问题，你还有什么新的想法?n n在以往的工作中，你会用什么其它方法去处理这问题?n n你尝试过用什么不同的方式跟你上司沟通过没有?挑战挑战/ /激励性问题激励性问题n n这类问题一般是对一些目前尚未发生的事情或未知的结果n n挑战或激励对方作
19、出在行动的承诺n n答案通常以“我会做” “我要做到”开始n n他说完后，紧接着便要问他计划/成果性问题挑战性挑战性/ /激励性问题例子激励性问题例子n n假如他还不愿意跟他沟通,你会怎么样做?n n既然你的目标达到80%,你可以更快完成吗?n n如果这次合作成功,你会如何做?n n要成为学校最优秀的老师,你会做什么?计划计划/ /成果性问题成果性问题n n是在发问过程中的最后一步n n目的是确认对方的承诺及他是否清晰其计划能够创造成果n n注意对方回答的态度是否坚定而自信的n n如果不是，要再稳固他正面的信念，然后再问计划/成果性问题计划计划/ /成果性问题例子成果性问题例子n n你会什么时
20、候做?n n你会做到多少?n n你会做到什么？n n你想要的成果会在哪里出现?n n你会跟谁去完成你想要的成果?教练发问的比例教练发问的比例n n数据/事实性问题 15%n n信念/心态性问题 20%n n启发/可能性问题 50%n n挑战/激励性问题 5%n n计划/成果性问题 10%开放性问题与封闭性问题开放性问题与封闭性问题封闭性问题封闭性问题封闭性问题封闭性问题n n只要求作只要求作“ “是是” ”或或“ “不是不是” ”的回答的回答n n用作确定对方明白你所表达或确定对方用作确定对方明白你所表达或确定对方的意思的意思n n在教练过程中比较少用在教练过程中比较少用开放性问题开放性问题开
21、放性问题开放性问题n n没有标准答案没有标准答案n n鼓励对方提出不同的观点鼓励对方提出不同的观点n n促进探索可能性及启发思路促进探索可能性及启发思路开放性问题与封闭性问题开放性问题与封闭性问题开放性问题开放性问题开放性问题开放性问题n n一般在开始教练时用到一般在开始教练时用到n n发问掌握对方的一些数据、资料和了解对方发问掌握对方的一些数据、资料和了解对方的现时实况。的现时实况。例例例例 子：子：子：子：1 1、这件事情的过程是怎样的？、这件事情的过程是怎样的？2 2、你对这件事情的看法是怎样的？、你对这件事情的看法是怎样的？3 3、你是如何看待他这个人的？、你是如何看待他这个人的？4
22、4、事情发生在你身上，你会怎么做？、事情发生在你身上，你会怎么做？教练发问教练发问- -开放性开放性/ /封闭性封闭性n n资料/事实性问题 - 开放性n n信念/心态性问题 - 开放性n n启发/可能性问题 - 开放性n n挑战/激励性问题 - 开放性/封闭性n n计划/成果性问题 - 封闭性发问的出发点发问的出发点n n情绪容易被影响情绪容易被影响n n坚持自已的方向坚持自已的方向n n只有我的观点是对的只有我的观点是对的n n没有可能性的没有可能性的n n存在输赢的关系存在输赢的关系n n引发对抗引发对抗n n保持中立的态度保持中立的态度n n愿意探索新的方向愿意探索新的方向n n容纳更
23、多不同观点容纳更多不同观点n n有可能性的有可能性的n n存在共赢的关系存在共赢的关系n n引发创造引发创造批判性批判性启发性启发性回应的目的回应的目的n n反映被教练者言行不一致的地方n n指出事实与对方个人的演绎/假设的分别n n让被教练者清晰目标与成果的差距n n让被教练者洞悉自己的固有信念教练能力：回应教练能力：回应4种回应n n沉默沉默n n批判批判n n建议建议n n强化强化/ /激励激励4 种回应种回应第一种：沉默第一种：沉默n n定义：没有作出回应定义：没有作出回应 没有消息并不是好消息没有消息并不是好消息n n目的：保持现状目的：保持现状n n影响：信心下降（长期）影响：信心
24、下降（长期）业绩退步（长期）业绩退步（长期）在工作评价时令人吃惊在工作评价时令人吃惊造成偏执和不安造成偏执和不安4 种回应种回应第二种：批评（负面）第二种：批评（负面）n n定义：表明行为或结果不可取，没有达到标准定义：表明行为或结果不可取，没有达到标准n n目的：停止不可取的行为目的：停止不可取的行为/ /结果结果n n影响：制造理由和责怪他人影响：制造理由和责怪他人倾向于消除其它相关的行为倾向于消除其它相关的行为员工自信心和自尊心下降员工自信心和自尊心下降导致逃避管理者和工作导致逃避管理者和工作损害关系损害关系n n例子：例子：“小苏，你今天早晨开会表现很差。小苏，你今天早晨开会表现很差。
25、”4 种回应种回应第三种：建议第三种：建议n n定义：确认行为或结果是值得重视且通常定义：确认行为或结果是值得重视且通常具体说明在将来如何使它们具体化具体说明在将来如何使它们具体化n n目的：修正或改变行为目的：修正或改变行为/ /提高业绩的结果提高业绩的结果n n影响：增加信心影响：增加信心改善关系改善关系提高工作效率提高工作效率n n如：如：“小苏，让我们在下一次职员会议小苏，让我们在下一次职员会议前前讨论一下举行高效率的会议指导方讨论一下举行高效率的会议指导方 针，针，这样你会对过程更为熟悉。这样你会对过程更为熟悉。”4 种回应种回应第四种：强化（激励）第四种：强化（激励）定义：确认对方
26、做到和做不到的地方在哪儿，为定义：确认对方做到和做不到的地方在哪儿，为 支持对方的目标达成提出高要求，达到或支持对方的目标达成提出高要求，达到或 超过标准。超过标准。目的：提高对被教练者要求，更有效地达到成果。目的：提高对被教练者要求，更有效地达到成果。影响：增加信心及自发能力影响：增加信心及自发能力 更有创意提升表现更有创意提升表现 加强行动力加强行动力 增加开展新工作或勇于表现的意愿增加开展新工作或勇于表现的意愿例子：例子：“小苏，我注意到了你在今天的会议只是把小苏，我注意到了你在今天的会议只是把 计划说出来，但没有具体解释如何做到计划计划说出来，但没有具体解释如何做到计划 的步骤。我认为
27、不够清楚。的步骤。我认为不够清楚。”有效的回应有效的回应n n有事实根据n n突出重点n n中立n n平均n n实时n n嘉许对方的成果n n教练时回应以第四种回应最为有效激励的目的激励的目的n n支持被教练者发掘自己的强项n n引发被教练者完成任务的动力n n嘉许被教练者已创造的成果n n加强自信去完成目标n n激励的原则真诚真诚具体具体找准事实要点找准事实要点表达自己的看法表达自己的看法激励的原则激励的原则激励的练习激励的练习你们学校的一个学生考了50分，你见到他时，他显得垂头丧气地，你知道这时候如果批评他，只能让他更难受，甚至从此一蹶不振，为此你决定要给他些鼓励，好让他重新振作起来。这时
28、你要对他说些什么呢？挑战的目的挑战的目的n n让对方突破自己的限制n n强调更大的可能性n n要求对方比预料做得更好挑战的方向挑战的方向n n看到对方的可能性n n引发对方看到远景n n不要恐吓或质问对方n n要求卓越的表现和成果教练步骤教练步骤1.理清目标 -数据/事实性问题2.反映真相 -信念/心态性问题启发/可能性问题3.心态改善 -挑战/激励性问题4.行动计划 -计划/成果性问题完整教练练习完整教练练习教练身心语教练身心语肢体语言肢体语言肢体语言肢体语言脸部表情脸部表情脸部表情脸部表情语言语言语言语言教练与身体语言教练与身体语言教教练练被被教教练练者者讯息讯息讯息讯息 讯息讯息讯息讯息
29、说话内容声音身体语言沟通的百分比沟通的百分比73855n n实时了解被教练者的内心感受n n设身处地代入被教练者的情绪n n和被教练者更有效建立信任的关系教练与身体语言教练与身体语言1.面目表情常见的身体语言常见的身体语言2. 眼神常见的身体语言常见的身体语言3.身体动作常见的身体语言常见的身体语言优先思维风格优先思维风格n n视觉型 (VISUAL)n n听觉型 (AUDIO)n n动觉型,感觉型,触觉型(KINETIC)视觉型视觉型n n通过视觉取向的语言来辨别事物n n以电影的方式来思想、沟通和行动n n语速相当快感n n运用双手补充说话内容n n说话时环顾四周、常不正视与他交谈的人视觉
30、型视觉型视觉想象看见视觉回忆视觉型视觉型缺点:n n过分依赖视觉信息n n不能容忍别人打断他的话n n对没有以图形出现的信息接收有困难视觉型视觉型优点:n n有能力看到整体的观点n n容易转移看到细节n n善于独立思考听觉型听觉型以语言形式传递的信息和指示作出反应通过声音(尤其是讲话)与外界互动例子:n n“我听到你说的话。”n n“听起来它很适合我。”n n“再告诉我多一些。”听觉型听觉型n n以语言形式传递的信息和指示作出反应n n语速会跟随对象说话的速度n n较多运用提问，目的是重听对方说一遍n n根据自己曾听过并能记下的东西作决定n n不喜欢面对多种选择听觉型听觉型听觉想象内心对话听觉
31、回忆听觉型听觉型缺点n n容易被强烈的或不和谐的噪声而分心n n可能有点武断n n对没有以言语交代的信息接收有困难听觉型听觉型优点:n n声音特别吸引人n n非常清楚意识到对方“言语”信息n n能够很精确地将听过的东西重复动觉型动觉型通过身体上及情绪上的感受接受讯息两种联系方式:内部动觉型和外部动觉型例子:n n“我理解到你正在说的话。”n n“对此我感觉很好。”动觉型动觉型n n语言风格比其它两种风格稍慢n n对自己的感觉经常进行内部检查n n内部动觉型:过于内省而不敏感n n外部动觉型:容易受外界影响或情绪激动而失控动觉型动觉型知觉回忆动觉型动觉型缺点:n n对处理逻辑推理问题有困难n n
32、应付高压时可能会发生问题n n依赖自己的“莽撞反应”、可能导致失败不自知动觉型动觉型优点:n n能够很快速地感受到对方的情绪n n当能平衡内在和外在动觉时，能在商业谈判上发挥较大的成功练练习习向你的搭档叙说以下问题n n你的兴趣爱好是什么？原因是什么？n n描述你这方面最享受的一次经历。身心语教练要诀身心语教练要诀教练教练被教练被教练视觉型视觉型视觉型视觉型视觉型视觉型听觉型听觉型视觉型视觉型动觉型动觉型听觉型听觉型视觉型视觉型听觉型听觉型听觉型听觉型听觉型听觉型动觉型动觉型动觉型动觉型视觉型视觉型动觉型动觉型听觉型听觉型动觉型动觉型动觉型动觉型视觉型视觉型视觉型视觉型n n有效：语速一致，能
33、从表情、肢体语言去反映对方的情况，比较迅速去理清目标。n n提升：注意聆听，注意对方是否有抗拒你。视觉型听觉型视觉型听觉型n n有效：很快引导对方看到目标是什么，回应快n n提升：注意多听，说话速度要平均和注意语调要清晰及动听视觉型动觉型视觉型动觉型n n有效：协助对方加快速度，注意有效性，与他的目标有关联，提醒他的情感与事件不要绕在一起。n n提升：以选择性问题让他回答，不要批评他或强压，会有反抗情绪。听觉型视觉型听觉型视觉型n n有效： 有效听到对方的目标，能说出他目标做到会怎样，能引发对方说出如何做到目标的具体细节n n提升： 不要说教，改听为问，多挑战及时挑战其行动听觉型听觉型听觉型听
34、觉型n n有效：用心聆听，如能有效发问，能让对方讲更深入及直入主题n n提升：多点提问，挖掘可能性，注意适当时候打断，不要只顾拿细节及数据。听觉型动觉型听觉型动觉型n n有效：耐心聆听，比较有效建立关系及体会他的情况n n提升：提醒目标对他的重要性，对方宣言行动、计划时，要注意他是否很坚定。动觉型视觉型动觉型视觉型n n有效: 很快感受别人的情绪，清晰对方要迁善的地方，很容易接受对方的心态n n提升：直接、快、不要问他感觉，不要啰嗦、语调坚定，直接问他想做什么？目标是什么？动觉型听觉型动觉型听觉型n n有效：很快感受对方感受，用“我听到你刚才”重复他讲的话，他会较舒服，但不要啰嗦。n n提升：
35、注意听到他的出心，目标是什么？而不是仅凭感觉，注意计划、行动力加强。动觉型动觉型动觉型动觉型n n有效：很快感受对方感受和建立关系，很理解对方负面情绪的原因。n n提升：快速清晰对方目标，问题要具体和清晰，教练时要注意不被对方的情绪带着走及被他影响教练的焦点。情绪与教练情绪与教练n n是内心的感受经由身体表现出来的状态n n对事情、观念、经历、或其它刺激的反应情绪情绪:流露情绪的途径流露情绪的途径n n非语言的讯息n n面部表情n n说话中的语气n n表达的态度情绪的重要性情绪的重要性n n唤醒你的注意n n激发你提出问题n n澄清疑惑n n发挥潜能n n采取行动n n表明立场n n心态及状态
36、n n说话中的歧异n n当下的心情及感受n n对人与事物的看法n n对别人的回应情绪反映情绪反映商数商数情绪情绪情绪智能情绪智能对自己和他人情绪的认知和管理能力情绪智能五个范畴情绪智能五个范畴n n认识自己的情绪n n处理自己的情绪n n推动自己n n认识别人的情绪n n处理好人际关系情情 商商 测测 试试n n计分办法1. 1.1. abc 2. b 3. a 4. c 5. c 2. 2.6. d 7. ad 8. c 9. bd 10. b3. 3.凡是得出上述答案的题目都得10分，累计结果就是情商情绪智能协助教练情绪智能协助教练n n认知和区分被教练者的情绪n n认识自己的情绪n n与被教练者建立良好关系n n调整自已的情绪n n加强教练的感染力n n迁善和激励被教练者管理情绪三步曲管理情绪三步曲n n正视你的感受,而非否认或漠视n n用心聆听情绪传送的讯息。想想看，是不是你的某些原则、价值观或目标面临挑战？n n引导情绪能量作更富建设性的抒发情景教练练习情景教练练习n n每个人诉说自己的一个真实的困惑总总 结结
