组织行为学MBAPPT课件

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1、1组织行为学组织行为学李明德李明德 讲授讲授20122012年年9 9月（新）月（新）2授课教师李明德授课教师李明德四川大学工商管理学院人力资源管理系主仼四川大学工商管理学院人力资源管理系主仼四川大学工商管理学院四川大学工商管理学院MBAMBA职业发展中心高级顾问职业发展中心高级顾问四川省社会劳动保障学会常务理事四川省社会劳动保障学会常务理事中建钢构公司人力资源管理顾问中建钢构公司人力资源管理顾问四川置信集团公司人力资源管理顾问四川置信集团公司人力资源管理顾问四川省投资集团公司人力资源管理顾问四川省投资集团公司人力资源管理顾问四川省经营管理人才中心技术顾问四川省经营管理人才中心技术顾问四川省九

2、届、十届、十一届人大代表四川省九届、十届、十一届人大代表成都市人才中心顾问成都市人才中心顾问成都市经济委员会：工商企业专家顾问团顾问成都市经济委员会：工商企业专家顾问团顾问联系方式：联系方式：TeLTeL： 1898093861318980938613EmailEmail：3第一部分 组织行为学概论第二部分 人的行为的复杂性与对人管理第三部分 知觉和情感原理第四部分 激励原理与员工积极性调动第五部分 个性与员工管理（用人）第六部分 群体的本质与动力学机制（制约因素）第七部分 群体沟通与有效沟通第八部分 群体决策与领导决策技术第九部分 群体冲突与冲突管理第十部分 组织理论、结构设计与组织变革 第

3、十一部分 领导行为与管理 目目 录录4 第一部分：组织行为学概论第一部分：组织行为学概论Generality of Organization Behavior 5行为学介入组织管理的必要性行为学介入组织管理的必要性组织的实质组织的实质p动态：组织的活动，即协调资源的活动（组织的本质）。p静态：组织的结构，是动态活动的载体。 组织结构的功能：决定组织的权力体制、原材组织结构的功能：决定组织的权力体制、原材料流通、信息传递沟通和心理关系。料流通、信息传递沟通和心理关系。 6管理的实质：管理的实质：p管理即协调资源的过程；管理即协调资源的过程；协调资源：协调资源： 物物； 财财； 信息信息（信息重构

4、将产生新的知识）； 人物、环境 人机 人人 各对协调的主体都是人，即管理者。有两对协调对象各对协调的主体都是人，即管理者。有两对协调对象也是人，可见人的行为和心理规律掌握的重要性。也是人，可见人的行为和心理规律掌握的重要性。7p管理即决策（西蒙语）西蒙：决策有两个前提：价值前提和事实前提。决策是思维过程（依据事实）决策是情感过程（价值选择）群体决策是个社会心理过程 p管理即激励（借他助）8行为学：是研究特定情境下人的心理和行为活动规律的科学。情境包括自然情境和社会情境，社会事件的作用和群际、人际互动影响均属社会情境。设想并报告：若你行走中莫名其妙被绊一脚摔倒，请问你爬起来会做什么？9组织行为学

5、组织行为学 系统研究与组织管理相关的人的心理和行为活动规律系统研究与组织管理相关的人的心理和行为活动规律并运用于管理实际以提高组织工作效能的科学。并运用于管理实际以提高组织工作效能的科学。研究对象：研究对象： 个体行为管理：识人、用人、情治、调动员工积极性。 群体行为管理：群体动力学机制、协调、整合、沟通、冲突、决策。 组织行为管理：机制、结构、整合、适应、变革、发展。 领导行为管理：领导基础、领导功能、领导决策、领导有效性。任务：任务：提高组织活动的效能，包括提高组织和群体的活动效率和提高组织成员的素质 （体力、智力、情力、胆力）的提高等。10第二部分：人的行为的复杂性与对人管理第二部分：人

6、的行为的复杂性与对人管理The Complexity of Peoples Behavior and People Management11俗语的哲理俗语的哲理思考并讨论：思考并讨论：两句俗语的高深道理1、“核桃性锤打吃”2、“响鼓不用重锤”12人性的复杂性与人的行为的复杂性人性的复杂性与人的行为的复杂性1生物性人属生物，且为肉身这是不争的事实。引申开来，人还具有活性，是活的资源，不能象对物资源一样进行管理。耗能性，人要耗体力，需注入能量。动态发展性，随生理成熟，人会在生理、体力上发生改变。结合心理成熟必须针对年龄段特点进行管理。趋利避害性，与所有生物一样，人具有趋利避害的特点。这成为利益激励

7、、规章制度控制的依据。 情绪性，与大多数高等动物一样人具有情绪性。情绪控制、情绪管理的作用一直受到管理界的重视。132社会性。社会性是人区别于动物的本质性特点。社会性可能引申出一系列对人管理更重要的特点：参照性，社会性决定人们彼此之间是相互参照而存在的。它带来人与人之间社会行为的相互学习性；地位处境的比较性或对比性。可以说参照性是个体一切愉悦、痛苦的根源。互动性。a.个人在与他人的社会互动中形成自我意识，即通过互动中“他人看我看我”来形成自我观念。b.互动性带来人与人之间关系的交换性，人际之间在抽象事物和具体事物上存在复杂的交换。交换的对等平衡直接影响人际关系的形成、发展、巩固或瓦解。c.互动

8、性还带来人与人之间心理和行为上的相互影响和相互制约、相互塑造。d.每个人都不可能不考虑他人的存在而行动。他人存在常常成为刺激物，制约我们的心理和行为活动。14制度、文化制约性。人总是受其社会存在的决定，社会文化、社会价值观、法律、道德、制度文化及其价值观均对个人发生重要影响。情感性。在人际互动中，个人与其所属社会系统的互动中人的需要满足与否形成人们对他人对自己所属的社会系统的积极或消极、肯定或否定的情绪，这种情绪的长期、大量、多次累积形成人们对他人、对自己所属的社会系统的情感。人际感情、干群感情，人们对组织的归属感，对国家民族的认同感、爱国主义情感均源出于此。案例讨论：他们为什么选择了这种案例

9、讨论：他们为什么选择了这种“吃吃”的顺序？的顺序？从案例到模型：人究竟为何物？从案例到模型：人究竟为何物？ 153思维性： （1）意识性（自我意识） （2）能动性、自觉性（自我实现，内在激励） （3）智慧性、创造性 （4）主观性（个性特异性）4整合性：指意识、思维具有对各种变化的刺激因素分析、综合、产生各种心理需要并控制心理和行为对外界作出变化多端复杂反应（人性具有复杂、多变性、情境性）16组织行为学有关组织行为学有关“人性人性”的理论的理论有关有关“人性人性”的看法决定对人管理的方法，手段。的看法决定对人管理的方法，手段。有关有关“人性人性”的理论发展及其探索：的理论发展及其探索：经济人（经

10、济人（X理论）：理论）：从生物性分析人，人重金钱、利益，趋利避害。 奖惩，规章制度控制成为首选。（外在物质激励）奖惩，规章制度控制成为首选。（外在物质激励）社会人：社会人：从社会性分析人，人喜尊重，被关心，重视人际关系良好 尊重、关心员工，创造良好的人际关系气氛，参与尊重、关心员工，创造良好的人际关系气氛，参与 管理成为首选（霍桑实验管理成为首选（霍桑实验人际关系学说）（外人际关系学说）（外 在精神激励）在精神激励）自我实现人（自我实现人（Y理论）：理论）：从意识性分析人，人是自觉的、想要实现自 我价值，表现才能，无需监督。 自控、自治管理，为其创造良好的自我实现的环境自控、自治管理，为其创造

11、良好的自我实现的环境 启发员工的内在激励成为首选。（内在精神激励）启发员工的内在激励成为首选。（内在精神激励）复杂人：复杂人：从思维的整合性分析人，人存在多种需要，且可随环境和自身条件发展、变化。人能够对复杂刺激和自身的多种需要作综合分析并权变地作出灵活的反应。 因人而异，进行有针对性的权变的管理成为首选。因人而异，进行有针对性的权变的管理成为首选。17 第三部分：知觉和情感原理第三部分：知觉和情感原理The Theory of Sentience and Sensibility18知觉原理与识人知觉原理与识人知觉知觉(俗称俗称“认识认识”)定义：人脑对直接作用于感觉器官的事物的整定义：人脑对

12、直接作用于感觉器官的事物的整 体反映。体反映。知识经验 映 知觉的畸变、失真、变形态度 知觉不等于客观事物本来面貌价值 过滤情感 重组19人们为什么对同一事物会有不同看法（制约知觉的因素）l客体（对象）的性质：自然客体：物理强度、时空变化特征社会客体：对知觉者自己的意义、价值l知觉情境：不同情境产生不同知觉。l主体的因素：知识、经验：影响知觉到的内容、速度、精确性、重新认识事物。价值观、态度 筛选、过滤 不同 心情、兴趣 思维定势 看法20情境制约和思维定势的例证。情境制约和思维定势的例证。 “失败是成功之母失败是成功之母”与与“成功是失败之父成功是失败之父” 彼德彼德圣吉：圣吉：“知识经济时

13、代，企业需知识经济时代，企业需要具有整体思维、系统思维、应变思维能要具有整体思维、系统思维、应变思维能力的员工、应拥有洞察力、创造力、判断力的员工、应拥有洞察力、创造力、判断力，具备力，具备整合式创新才能整合式创新才能，能创造性地，能创造性地解决企业面对的解决企业面对的动态性复杂问题动态性复杂问题”。 企业管理者要拥有系统思维、整体思企业管理者要拥有系统思维、整体思维、权变思维能力。企业大学应促进这一维、权变思维能力。企业大学应促进这一转变过程。转变过程。 21p对他人知觉：根据某人表面特征的观察来确定其个性（由表及里、推测性、主观性、可错性），由此产生一系列知觉偏差：由表及里 首因效应：第一

14、印象推测性 近因效应：绩考时重后不重前主观性 晕轮效应（美貌效应）情感介入可错性 刻板印象：对一类人固定刻板的看法形成第一印象的原理：核心品质 热情 冷漠 真诚 虚伪 红票效应 黑票效应22p对人际关系的知觉 l己他关系：主观性强，相互影响认知、互动性、交换性。处理二人关系应与人为善形成良性循环；如与人交恶形成恶性循环。双方对人际关系的现状均有责任，自己要找自己的责任。l他他关系：同极性较客观，异极性较主观。 己己 （）（） （）（） 他他 他他23l自我知觉（意识）：自己对自己生理状况、心理状况、社会地位状况的认识和看法。 自我知觉的作用：自我行为的出发点。自我知觉的作用：自我行为的出发点。

15、 自我意识的形成：自我意识的形成： 重要他人的系统评价 （“人看我”看我） 反复成功失败的经历 与人交往中比较发现 自我反省24归因p定义：对自己或他人的行为作原因解释。 来源于探究反应。 分类：自我归因、他人归因； 内在归因 、外在归因p归因规律：l对行为者成功失败的归因 自我归因自我归因他人归因他人归因 成功成功 内在内在 外在外在 失败失败 外在外在 内在内在 25l对他人一般行为归因的规律（印象管理原理） 一贯性：一贯性：行为反常，外在情境归因；行为正常，内在 归因 普遍性：普遍性：相同情况下多数人的共同行为，外在情境归 因；与众不同，内在归因。 区别性：区别性：个体在不同情况下表现出

16、不同行为，外在情 境归因；在不同情况下表现出相同行为，内在归因。26知觉原理的管理运用知觉原理的管理运用p要注意自己知识经验的积累，有助于快速准确解决问题；要注意自己知识经验的积累，有助于快速准确解决问题；p认识事物时要尽量克服自己的定势思维；防止旧知识、旧经认识事物时要尽量克服自己的定势思维；防止旧知识、旧经验影响自己重新认识问题。验影响自己重新认识问题。p对员工做结论要慎重；对员工做结论要慎重；p应该尽量利用知觉原理待人处事；树立自己在员工心目中的应该尽量利用知觉原理待人处事；树立自己在员工心目中的良好形象：（印象管理）良好形象：（印象管理）p对自己有准确的、积极的自我认识，并帮助员工正确

17、认识自对自己有准确的、积极的自我认识，并帮助员工正确认识自己；己；p对员工的工作行为应实事求是归因，避免消极的心理后果。对员工的工作行为应实事求是归因，避免消极的心理后果。27情绪情感原理与感情投资情绪情感原理与感情投资概念概念: 人对客观事物是否满足自己需要的态度体验叫情绪情感。是事物与自己的需要满足与否和满足程度的心理体验。需要 满足： 积极、肯定态度体验 极性 不满足： 消极、否定态度体验 强度事物28情绪与情感的区别、联系情绪与情感的区别、联系二者本质相同且相联系，但有区别。二者本质相同且相联系，但有区别。p二者区别：情绪为人与动物共有（低级需要满足）情感为人独有（高级需要满足）情绪外

18、显，情感含蓄情绪是不稳定的、一时的状态，易变情感稳定、不易变化p二者联系：l情绪大量积累 情感（感情投资的原理）l已形成情感 情绪表现l对于同一对象，情感是情绪的本质内容，情绪是情感的外在表现。形成制约29情绪情感的分类p情绪分类（依速度、强度、持续时间、外部表现分）l心境（心情）：心境（心情）：缓慢、微弱、持续时间长、具有弥散性。良好心境有利于身体健康、提高劳动工作效率，创造性易于发挥，有利于人际关系的融洽。l激情：激情：速度快、强度大、持续时间短、强烈的外部表现。如狂喜、暴怒。内部有强烈的生理改变（肾上腺素分泌增加），理智控制能力减弱，在群体中具有感染和互励性。忍无可忍就会产生激情。管理上

19、要避免激情的消极后果。30l应激：应激：出乎预料的紧急情况下出现的高度紧张的情 绪反应。全身心能量的总动员；内部强烈的生理改 变；注意力狭窄，关注于事件本身，无暇他顾；受 经验和训练的影响，出现恰当行为和不恰当行为。 即时应激：即时应激： 长时应激：长时应激：即工作紧张，STRESS，长期紧张和工 作压力，疲于奔命。其严重后果：免疫机制下降。 长时应激的缓解方法：主要是放松：a、有限沉思 性放松（气功）；b、无限沉思性放松（借助音乐 最好）。31p情感分类：理智感、道德感与美感。与管理密切相关的情感：组织归属感、组织认同感、干群感情关系、人际感情关系32情绪情感原理的管理运用：p创造组织内部良

20、好的情绪情感气氛。p以员工的情绪变化为线索，用以发现组织存在的问题。p注意感情投资，形成良好的干群关系，并以其制约工作失误时群众的情绪表现。p注意避免激情的消极后果，尤其是群体激情的消极后果。p注意调节工作节奏，防止长期应激对身心健康的影响。33第四部分：激励原理与员工积极性调动第四部分：激励原理与员工积极性调动The Prompting Theory and Employee Motivation34激激 励励 概概 述述激励概念p人类行为的原理模式： 刺激 需要 动机 积极行为 对象（目标） 激励概念 激励：指调动他人积极性的过程。即向人们提供可以 满足其需要的事物作为目标物，以激起其亢奋

21、性的动机，进而激起其积极行为的过程。35激励的原则与理论原理激励的原则与理论原理1、应坚持物质激励、精神激励并用的原则。（链接马斯洛理论）2、应重视引导被领导者建立合理的需要结构（优势需要与优势动机）。3、应注意将精神激励和物质激励有机地结合起来。（人类物质需要的满足的同时具有精神意义）36在任何工作群体中（参照系）在任何工作群体中（参照系）报酬己 报酬他人 报酬现在 报酬历史 比 ； 比投入己 投入他人 投入现在 投入历史等于 公平感 积极大于 不安感 增加投入小于 不公平感 消极怠工管理启示：管理启示：内部公平：同资历、同工、同绩、同酬：不同价值工作 不同酬。（薪酬奖金特许性）外部公平（同

22、行业、工种），从企业人才竞争出发选择 薪酬政策。程序公平与机会公平制度、体制对公平感受的影响。4、必须正确认识和贯彻、必须正确认识和贯彻“公平分配公平分配”的原则。的原则。p人天生追求公平对待人天生追求公平对待p亚当斯的公平理论：亚当斯的公平理论：375、使分配具有针对性、特许性。、使分配具有针对性、特许性。p强化理论强化理论 经典条件反射理论：（巴甫洛夫） 操作条件反射理论：（斯金纳） 社会学习理论行为是行为结果的函数。行为=F（行为结果）行为的积极结果增强行为；行为的消极结果削弱行为行为行为结果结果奖奖惩惩斯金纳理论告诉我们：良好的行为是可塑造的，不良行为是可矫的。斯金纳理论告诉我们：良好

23、的行为是可塑造的，不良行为是可矫的。用强化理论思考同工同酬的问题用强化理论思考同工同酬的问题38p强化理论与社会学习理论（班杜拉）强化理论与社会学习理论（班杜拉） 班杜拉认为斯金纳的理论只强调了行为结果引发行为增强或削弱，并没有通过人的头脑思考加工。因此班杜拉提出：人们通过对自我行为与结果的关系的意义的理性认识来调整行为；也能通过他人的行为与结果的关系的意义的理解发生替代性学习。 39 强化理论的激励启示在于：企业对员工的工作努力、工作绩效的报赏必须具有针对性、特许性，否则将引发消极的行为学习，导致员工不良行为盛行、良好行为被抑制。如见下图。 助长助长 奖奖 想干事想干事 机会机会 能干事能干

24、事 舞台舞台 干成事干成事 前途前途 相反：相反： 平庸懒惰平庸懒惰 无生存空间无生存空间 捣蛋破坏捣蛋破坏 惩处惩处 惩惩 削减削减 406、因人而异、随机制宜，采用不同的激、因人而异、随机制宜，采用不同的激励目标和工作目标。励目标和工作目标。p弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论 讨论分析讨论分析：“重赏之下必有勇夫。”理论出发点：理论出发点：人们愿意为对自己具有重大意义且能够得到的目标而积极努力。理论公式理论公式：积极性=目标效价达标期望值目标对己具有价值努力能够达到绩效获绩效即获奖赏417、应强调从职业发展激励员工、应强调从职业发展激励员工p发展型激励理论（自我与职业匹配的理论） 匹配 自

25、我自我 职业职业 工作满意 工作积极 理论思想：理论思想：个人寻找、追求职业（工作）的目的总是为满足自尊。自我与职业的匹配是形成工作积极性的最大动力。当二者不匹配时将产生自我同一性危机或混乱。职业对个人是一种综合性的激励物。它带来职业声望、社会地位、金钱地位（ 反过来又促进社会地位）、个人价值的实现感、个人价值的被承认感。428、关于“待遇、感情、事业留人”9、关于“劳动、资本、心理契约留人”10、文化形成机制与文化激励 43文化激励：从形成机制着手，形成企业的绩文化激励：从形成机制着手，形成企业的绩效文化、执行文化效文化、执行文化 1 1）企业文化形成的机制）企业文化形成的机制 许多企业的文

26、化建设轻视形成机制，缺乏领导层的许多企业的文化建设轻视形成机制，缺乏领导层的 一以贯之。一以贯之。 企业文化建设及其形成依赖于企业文化建设及其形成依赖于反复的倡导、训练、反复的倡导、训练、 灌输和强化。灌输和强化。 其间，领导层注意什么、控制什么、评价倾向性；其间，领导层注意什么、控制什么、评价倾向性； 领导层对关键事件和企业危机的反应；领导层指导、领导层对关键事件和企业危机的反应；领导层指导、 教育、示范的典型、奖励和树立榜样的标准；吸收教育、示范的典型、奖励和树立榜样的标准；吸收 成员、选拔干部、调动工作的标准规范性和一致性成员、选拔干部、调动工作的标准规范性和一致性 均是企业文化形成最重

27、要的机制。均是企业文化形成最重要的机制。44 强化理论原理揭示强化理论原理揭示 助长助长 奖奖 努力努力 前途前途 绩效绩效 提拔提拔 相反：相反： 平庸懒惰平庸懒惰 无前途无前途 低效无效低效无效 降职、降薪降职、降薪 惩惩 削减削减 45如果我们对执行好、执行良、执行差、干坏、捣蛋者一视同仁，同样报赏，如果我们对执行好、执行良、执行差、干坏、捣蛋者一视同仁，同样报赏，在不良执行文化下甚至执行差、干坏、捣蛋者还能钻空子、得好处、升官在不良执行文化下甚至执行差、干坏、捣蛋者还能钻空子、得好处、升官发财、成发财、成“能人能人”、提拔重用，我们将会极大挫伤、削减良好行为，鼓励、提拔重用，我们将会极

28、大挫伤、削减良好行为，鼓励、助长不良行为。见下图助长不良行为。见下图: : 惩惩 削减削减 执行好执行好 惩惩 相同对待甚至受损相同对待甚至受损 执行良执行良 惩惩 相同对待甚至受损相同对待甚至受损 执行差执行差 奖奖 相同对待甚至获利相同对待甚至获利 干坏干坏 奖奖 相同对待甚至获利相同对待甚至获利 捣蛋捣蛋 奖奖 相同对待甚至获利相同对待甚至获利 助长助长 奖奖46 新观点：新观点： 绩效管理是企业文化形成的关键机制，绩效绩效管理是企业文化形成的关键机制，绩效文化有助于形成创新文化。文化有助于形成创新文化。 如强化理论原理揭示如强化理论原理揭示 助长助长 奖奖 努力努力 前途前途 绩效绩效

29、 提拔提拔 相反：相反： 平庸懒惰平庸懒惰 无前途无前途 低效无效低效无效 降职、降薪降职、降薪 惩惩 削减削减 成为企业行为导向的昭示，持续的一以贯之的坚持形成共同认同成为企业行为导向的昭示，持续的一以贯之的坚持形成共同认同的价值观的价值观-绩效是企业看重的、绩效才有前途、才能职业发展。绩效是企业看重的、绩效才有前途、才能职业发展。案例分析：固定工资制还是佣金制？案例分析：固定工资制还是佣金制？47 第五部分：个性与员工管理（用人）第五部分：个性与员工管理（用人）Personality and Employee Management48 兴趣（职业兴趣）兴趣（职业兴趣） 个性倾向性：个性倾向

30、性： 需要、动机需要、动机 价值观价值观 个性的分类个性的分类 世界观世界观 个性心理特征：能力、气质、性格个性心理特征：能力、气质、性格49能力能力定义：直接影响活动顺利完成的个性心理特征。定义：直接影响活动顺利完成的个性心理特征。 能力制约活动的完成；活动过程可以制约能力的形成、发展（方向）、表现。分类：分类：一般能力，偏认知的能力（智力）特殊能力（特殊活动所需的能力）再造能力（依样画葫芦的能力）创造能力能力的个体差异能力的个体差异 ：p质差 种类不同（如善于记忆或推理） 能力组合（才能）不同（结构不同引起质变）p量差 同类而不同发展程度 总体智商水平不同50能力测量：u智力测量智力测量u

31、管理能力测量管理能力测量u情景模拟法情景模拟法：通过模拟特定的现场情景将被研究者放置于该情景，来观察研究被研究者的行为特征和反应特点的方法。注意设计好观察点。常见的情景模拟法：常见的情景模拟法： A、文件筐 B、角色扮演 C、演讲 D、相互作用练习（无领导小组讨论）u评价中心评价中心51能力原理的管理运用p量才录用，能与职匹配；如何“量”才？通过科学的方法测量和甄选人才。（大材小用：效价低；小材大用：期望值低。）p在用人依据上注意文凭不等于能力。p注意在实践过程中培养和考核员工能力。（全景性训练，初级董事会。）p要为员工创造能力的形成提供各种机会、政策；要倡导和形成有利于创新的组织文化气氛。（

32、内控型文化与奖励创新性犯错误的文化。）52气质（脾气）气质（脾气）气质概念：气质概念： 个人具有的、典型的稳定的，不因活动内容、动机、也不因时间地点而转移的心理活动和行为活动的动力特点。 速度动力特点 强度 平衡（稳定性）（兴奋、抑制） 指向性（内外向、受挫后攻击指向）53气质类型（希波克拉底） p多血质：乐群外向、有感染力、兴趣爱好广泛但易转移，不易在某一事情上坚持下去。 p胆汁质：易激惹、暴烈冲动、不可抑制、外向攻击型（张飞、李逵）。p粘液质：老黄牛式的人，行为刻板，缓慢，心情不易外露，有耐力，坚持力；内向、不易激惹。p抑郁质：高度抑制；敏感，不外露，心理活动强烈、内心体验强烈，内向攻击型

33、（林黛玉）54对气质类型的科学理解：p气质类型的本质是遗传决定的高级神经活动类型。p气质类型具有天赋性p气质类型无好坏（有积极和消极的两方面）。p原因：天赋性、与动机无关、与个人社会成就、社会价值无关。p人群中气质类型典型型少，中间型多。p气质类型的外部表现会在外部环境影响下掩蔽。55气质原理的管理运用p不能以气质类型论员工的好坏，尤其应注意避免气质歧视和偏见。p应注意员工气质与工作的匹配，对不同气质类型的员工安排不同的工作。如要害控制系统等不能用冲动型的人物。p针对不同气质类型的员工采用不同的思想工作方法。因不同气质类型对公开批评的承受力不一；受挫容忍力高低；思想外露的程度不同；多血质与胆汁

34、质在接受批评时表现不同。p组建工作群体，尤其是高层领导班子的气质结构最好要做到气质互补（气质异质），扬长避短。56性格性格性格定义：人对现实的态度体系以及与之相适应的行为方式。 态度体系态度体系 表现表现 决定决定 行为方式行为方式性格是有好坏的：性格是有好坏的： 性格是决定个性的核心品质，在社会评价上有好坏之分，性格包含了人对现实的态度，其所决定的行为总是涉及到行为者与社会及与他人的利益。既可能有益于社会、集体、他人，也可能危害社会集体、他人。因此，性格在社会评价上有好坏之分。57性格特征性格特征n对现实态度的性格特征（个体性格的核心部分）。n性格的理智特征n性格的情绪特征n性格的意志特征性

35、格差异与管理性格差异与管理n有意识、有目的、有计划地培养职工良好的性格特征， 克服不良的性格特征。（政策导向、文化熏陶、塑造）n因人而异，根据对职工能力、气质、性格的综合考查，合理安排工作岗位。n系统观察，掌握员工的性格特征尤其是组织忠诚度、对集体、对工作的态度，识好人、用好人，避免用人失。58人格理论与管理1、卡特尔、卡特尔16人格因素人格因素卡特尔16人格因素在管理实践中的使用是制定各种职业的人格常模，在招聘员工时比照录用。16PF与不同职业者的个性模式与不同职业者的个性模式营销管理人员营销管理人员:高乐群性、高稳定性、高兴奋性、高敢为性、低忧虑性、低紧张性人事管理人员人事管理人员:高稳定

36、性、高有恒性、高自律性、低怀疑、低幻想、低实验性财务人员财务人员:低乐群性、高有恒性、高敏感性、高独立性、低敢为性、低忧虑性2、CPI59第六部分：群体的本质与动力学机制（制约因素）第六部分：群体的本质与动力学机制（制约因素）The Essence of Colony and Kinetics Mechanism60群体概念群体概念群体：三人以上具有共同目标、共同利益的，相互互动且有角色分工的人群集合体。分类：正式群体理性社会系统，非正式群体感情纽带建立，心理社会系统功能：任务功能、满足成员心理需要。61群体有效性的制因分析群体有效性的制因分析1）群体有效性的制因分析模型图示团队结构达成目标完

37、成任务目标整合规范约束权力控制奖惩控制团队压力团队沟通团队互动团队规模行动一致协调配合认识不同个性不同？622）目标整合、凝聚人心（1）群体： 整体目标包容个体目标；员工有职业发展机会员工留任意愿。（2）个人： 群体目标是个人能力和影响力扩张的基础；员工忠诚组织。（反复跳槽对员工的弊端）633）规范约束、外律强求（1）硬规范：规章制度、专业技术规范（2）软规范：价值观、行为准则，人际交往方式4）权力控制、命令指挥5）奖惩控制、趋利避害646）群体压力、从众随众7）群体沟通、心悦行愿8）群体互动、正负格局9）群体规模、抑弊增利10）成员结构、情境适宜、互动和谐65讨论：讨论：1、“为什么三个和尚

38、没水喝？”2、“三个臭皮匠真顶一个诸葛亮吗？”66群体的规模与结构群体的规模与结构规模：成员数量规模：成员数量 匹配匹配 任务任务 p异质条件规模与人力资源成正比，信息、知识、技能较丰富。群体的单一任务性易 p浪费群体的人力资源。p规模与人际关系密切度成反比，与人际知觉清晰度反比。p规模与矛盾冲突成正比，8人以下自然凝聚力高，8人以上易分裂成利益小群体。p规模与个人责任成反比，淹没效应导致责任感降低，自我重要性降低。p规模大易致责任分散，产生“社会性偷懒”。p规模与个人表现才能的机会成反比，规模与个人影响力成反比。67结构结构p概念：成员构成的成分结构p结构层面生理构成心理构成社会构成 p同质

39、结构与异质结构：同质结构：内聚力高、心理相容、沟通易，适合解决简单问题。异质结构：人力资源丰富、若沟通顺畅、人际协调，适合解决复杂问题、需要创新解决的问题。68群体的发展群体的发展1、概念：一伙松散个体向紧密群体的演进过程。2、阶段：形成发展集力成熟 （目标） （关系）（合作）（战斗力）3、发展的指标： 任务功能的实现程度战斗 人际关系的密切程度4、群体成熟与组织效率呈不确定关系，取决于群体与组织目标的一致性。69 第七部分：群体沟通与有效沟通第七部分：群体沟通与有效沟通The Colony Communication and Effective Communication70概述概述管理沟通

40、：管理情境中人与人之间信息、思想、感情的交流以及改变双方态度和行为的过程。沟通结构： 发讯者 编码 渠道 受讯者 解码 反应 反馈71沟通分类：沟通分类：p正式沟通与非正式沟通：正式沟通：组织的指挥系统；非正式沟通的作用： 满足成员的心理需要。 暴露员工真实想法。 发现群体问题的线索。 正式沟通渠道不畅的指标。p正式领导间接影响员工的手段。p上行沟通、下行沟通和平行沟通p单向沟通与双向沟通p语言沟通与非语言沟通p口头沟通与书面沟通72沟通网络（依是否存在占有信息地位优越者划分） p集权式：链形、轮形、Y形、倒Y形p分权式：圆形、全频形73沟通障碍沟通障碍 影响制约沟通效果的因素影响制约沟通效果

41、的因素发讯者的权威地位：权力权威、专业权威、品格权威方法是否适合受讯者编码方式正确与否渠道采用不适合受讯者使用语言是否恰当地位差异信息多层传递导致信息丢失变形受讯者分心原有经验态度、极端的情绪。沟通者消极的人格、自我。负性情绪、负性口气基调、疑心人格、负性意向假定。74说服沟通的原则说服沟通的原则利用权威信息针对受讯者个性采用相应的方法针对受讯者特点采用不同渠道和媒介、方法对同一信息的传播采用多种传播渠道利用恰当的第三者传递信息间接影响别人让受讯者当众公开对沟通作出承诺实事求是地晓以利害将晓之以理与动之以情结合起来，将事实沟通与情感沟通结合起来，避免消极情感情绪介入说服沟通。正确进行编码使用“

42、成人自我”与人沟通。75沟通效果评估沟通效果评估1.二人沟通评估 评价指标：（l）双方的情感反应；（2）围绕主题的问与答。2.会议沟通评估l）会议一般气氛：冲突次数、合作次数、开明程度、成员满意程度、议论重点的集中度。2）会议特征：组织化程度、参与程度、任务功能执行、维持功能执行76 第八部分：群体决策与领导决策技术第八部分：群体决策与领导决策技术The Skills of Colony Decision-making & Leader Decision-making 77群体决策程序： 分析问题、明确解决问题目标分析资源条件和限制性条件及原则制定决策方案（多个）分析各方案执行可能遇到的问题和

43、解决办法分析权衡评估各方案利弊方案选择优化所选方案方案扩散执行方案评估反馈调整例行化。群体决策的程序群体决策的程序78制约群体决策的因素与解决思路制约群体决策的因素与解决思路决策群体的规模决策群体的规模p利：异质情况下规模给决策带来更多的主意、方案、建议、集思广益。p弊：讨论沟通不充分、充分发言机会减少、会议可能被少数人控制、使多数人不满、 更多的矛盾冲突致使决策难以进行p控制规模的原则：拥有决策相关知识、信息的原则；保证决策执行的原则；先行分组议程的原则。79群体思考群体思考p群体思考：群体面临外部环境高压或在群体內部凝聚力的作用下所形成的妨碍决策正 确性的刻板的一致性的思维模式。p影响：压

44、制异议、成员从众附和、不可能对决策作深入讨论、形成决策的极端性转移， 不考虑决策的伦理后果。p解决办法：鼓励异议引进外部专家意见把问题带到外部咨询有意安排唱反调者，激起充分讨论分组议程80地位差异地位差异p影响：高低地位者之间沟通交流困难，影响对决策的充分讨论；高低地位者的意见受重视不等；低地位者的意见即便正确也难获认可重视；高地位者的意见（即使错误）也不易受到批评性评估；高地位者预先对决策的倾向性意见容易导致附和或一边倒。p解决办法l高地位者主动与低地位者交流沟通。l高地位者应当在组织内倡导重视低地位者意见的风气。l高地位者应当鼓励与会成员大胆评估自己的意见。l高地位者应当避免对重大决策问题

45、预先表达倾向性意见。81环境影响环境影响p影响机制影响机制：环境心态决策效果p影响因素影响因素:座次安排：座次上的主次格局易形成地位差异意识，影响沟通。干扰：如电话干扰、环境噪音、人员的进进出出、温度、空气浑浊等对与会成员心态带来影响从而影响决策质量。成员特征成员特征p成员是否拥有相关知识、经验、信息对决策质量产生影响。p成员价值观、主导优势需要的方向影响决策的达成。p成员个性特征：偏执个性恶化会议气氛；亲合个性有助于良好的会议气氛。反对者反对者 决策思维的启发源，可拓展决策思路；其意见对重新审视决策、发现决策存在的问题具有重要意义。82群体决策的有效性群体决策的有效性 群体决策的利弊 q 群

46、体决策的优点 q 群体决策的缺点 83 提高群体决策有效性 q 任务取向 q 维持团体功能 q 掌握会议程序 q 运用激励技巧 84 提高群体决策有效性 q 任务取向 q 维持团体功能 q 掌握会议程序 q 运用激励技巧 85 领导决策的原则 q 弄清问题的原则 q 决策方式恰当的原则 q 按逻辑程序思考的原则 q 掌握决策的领导、控制权的原则 q 发扬民主的原则 q 监督、反馈的原则 86 第九部分第九部分:群体冲突与冲突管理群体冲突与冲突管理Colony Conflict and Conflict Management 87冲突：冲突： 指互不相容和互相排斥的目标在个体心理上或人际间引起的

47、矛盾斗争状态。冲突可能发生的层面包括个人心理冲突、群体内部成员之间的冲突、群体与群体之间的冲突。个人心理冲突：个人心理冲突： 指个人内心产生两种以上、难以统一的行为动机时的心理冲突。个人心理冲突主要有双趋冲突、双避冲突、趋避冲突、双重趋避冲突。人事冲突及其形式：人事冲突及其形式： 人事冲突指组织中正式群体中的人员在工作关系上体验到的心理冲突。人事冲突有四种形式。 1 、人员与工作的冲突 2、工作与工作的冲突3、工作分派者之间的冲突 4、工作分派者自身的冲突 88冲突的原因和解决办法冲突的原因和解决办法 产生冲突的原因产生冲突的原因 p引起个人心理冲突的原因：引起个人心理冲突的原因：个人的同样迫

48、切的多种需要；个人需要与其道德观念冲突；个人需要与社会要求抵触；个人道德观念与组织要求不一致；对个人等值的几个诱因同时出现，无法回避的选择情境同时并存。89p引起人事冲突的原因：引起人事冲突的原因：工作分派不当，用非所长，用非所好；个人承担两个互不相容的兼职工作或接受无法兼顾的几项命令；同一任务令出多头，个人无所适从；情况变化而先后指令不配套、不相容。 p引起群体内部冲突的原因：引起群体内部冲突的原因：在群体发展的早期阶段在目标、计划、分工上的分歧；群体发展中期或成熟阶段，权力地位差异、角色表现与角色期望相左、人际相互作用交叉格局等；群体内人际关系亲疏不等；群体成员知识构成、兴趣和价值观发生变

49、化。 90p引起群体间冲突的原因：引起群体间冲突的原因：l沟通阻塞，缺乏良好的沟通；l缺乏共同认识；l价值观差异；l本位主义；l部门之间权责不明；l组织变革引起的权、利重新分配；l争取有限的资源。91怎样解决冲突怎样解决冲突p冲突的传统解决法冲突的传统解决法协商解决法：协商解决法：由冲突双方派代表协商妥协方案以解决冲突。由冲突双方派代表协商妥协方案以解决冲突。（双赢法）（双赢法）调解解决法：调解解决法：由与冲突双方无涉的第三者或高层领导出面调由与冲突双方无涉的第三者或高层领导出面调解解决冲突。解解决冲突。 隔离冷静法； 更高目标统一法； 晓以利害法； 吸收策略。 权威解决法：权威解决法：在不得

50、已情况下动用组织权威力量按在不得已情况下动用组织权威力量按“下级服下级服从上级从上级”的原则强迫服从裁决以解决冲突。这种方法的缺点的原则强迫服从裁决以解决冲突。这种方法的缺点是不能消除冲突起因，裁决不一定公平合理是不能消除冲突起因，裁决不一定公平合理,矛盾得不到根本矛盾得不到根本解决。管理中应尽量避免使用此法。解决。管理中应尽量避免使用此法。92p冲突的当代解决法冲突的当代解决法l角色分析技术角色分析技术 角色分析技术是一种通过明确每个成员在组织中的角色责任以及其他人对他的角色期望，促进群体人际协调并提高组织效能的技术。这种技术的实施分两个步骤进行。l部门职能界定法部门职能界定法l岗位职责界定

51、法岗位职责界定法l人际冲突解决法人际冲突解决法l群际冲突解决法群际冲突解决法93p冲突的当代解决法冲突的当代解决法1、360度岗位职责分析法度岗位职责分析法（1）360度岗位职责分析程序 l岗位员工自拟岗位职责；l岗位员工拟出对合作共事者的职责期望；l部门领导参与下的部门内岗位职责讨论会；l在讨论会中争论、妥协，形成共识；l将共识制度化、形成岗位职责说明书，并执行。（2）360度岗位职责分析的好处是：l发现部门内的职责空缺；l界定清晰的岗位间职责边界；l在互动中形成的共识对未来执行更有保障；l成员的当众公开承诺对执行产生保障作用。2、部门职能界定法、部门职能界定法942、部门职能界定法、部门职

52、能界定法（1）部门职能界定法部门职能界定法程序 l部门领导自拟部门职能、职责；l部门领导拟出对协调配合部门的职能职责期望；l高层领导参与下的部门职能职责讨论会；l在讨论会中争论、妥协，形成共识；l将共识制度化、形成部门职能职责说明书，并执行。（2）部门职能界定法部门职能界定法的好处是：l发现部门间的职能职责空缺；l界定清晰的部门间职能职责边界；l在互动中形成的共识对未来执行更有保障；l各部门领导的当众公开承诺对执行产生保障作用。953、人际冲突解决法、人际冲突解决法4、群际冲突解决法、群际冲突解决法l群际冲突解决法是一种组织发展技术，其关注的焦点是群体间功能失调的冲突，它致力于改变群体间的态度

53、、成见和观念以改善群际关系。群际冲突解决最常用的方法是强调问题解决的方法。（l）让每一群体独立列出相互看法的清单：其中包括对自己的认识，对其他群体的认识，以及其他群体又是如何看待自己的。（2）群体间共享信息：讨论他们之间的相似之处和不同之处。尤其要明确指出不同之处并寻找导致分歧的原因。群体间的目标不一致吗？有一些认识受到歪曲了吗？成见是在什么基础上形成的呢？是否有一些意图因为被误解而导致了某些差异？每个群体所界定的概念和术语是否不同？对这些问题的回答可以使我们认识到冲突的真实本质。（3）冲突群体进入整合阶段，寻找解决方法并改善群体间的关系。为了进一步深入诊断以找出各种可行性活动方案并改善群体间

54、关系，还可以建立亚群体，它由来自于每个冲突群体的成员组成。96第十章第十章: :组织理论、结构设计与组织变革组织理论、结构设计与组织变革 Organization Theory, Structure Design and Organization ChangeOrganization Theory, Structure Design and Organization Change 97组织概述组织概述 组织概念 组织是人类社会中的具有一定目标的动态资源协调配合过程与静态的社会实体结构相统一的与环境相互作用的整合系统。 98q 概念： 组织内各组成成分之间的关系模式。 组织结构 q 组织结构的功

55、能 99q 组织的基本形态 组织结构的制约因素 q 描述组织结构特征的概念 q 组织结构类型 100q 战略 制约组织结构的因素 q 环境 q 技术 q 关于高耸与扁平结构设计的考虑因素 部门划分的主要依据 101组织变革与变革心理阻力克服组织变革与变革心理阻力克服q 组织变革 组织变革 q 变革的必要性 q 动因 q 变革的内容 102q 变革的心理阻力 变革的心理阻力及其克服 q 变革心理阻力的克服 103变革的心理阻力变革的心理阻力1、先前拥有的态度体系和价值观、先前拥有的态度体系和价值观 定势偏见、筛选、过滤信息。2、习惯化的行为方式：、习惯化的行为方式： 习惯=舒服，变革打破习惯，破

56、坏舒服源，破坏职业工作系留点。3、心理平衡和不安全感：、心理平衡和不安全感： 熟悉工作的变化；利益考虑（利益的再分配）；权力考虑（权力的再分配）。4、对人际关系的留恋：、对人际关系的留恋： 正常工作感情关系；非正常上下关系。1045、心理契约：、心理契约： 组织与员工之间未形成正式合同的心理上的相互期望（实质仍是交换关系）。从明确到不明确，组织稳定发展时，交换平衡，组织变革时，不平衡、不匹配。 6、企业文化不适合变革：、企业文化不适合变革： 外控型组织文化压抑变革（典型的外控，仅仅为领导负责不越雷池难以积极变革）；奖励不犯错误压抑变革，奖励创新犯错误有利变革。）。7、企业的综合动力学机制：、企

57、业的综合动力学机制： 如果是变革的负向阻力会制约企业变革 （1）领导作风和方式 （2）企业内沟通畅通与否 （3）企业内凝聚力 （4）员工对企业的归属感105变革心理阻力的克服变革心理阻力的克服 1、宣传否定旧的思想观念态度，树立变革的思想观念态度。 2、树立变革成功的样板，使过程透明化，起到打消顾虑，消除不确定性感的作用。采用同质榜样。 3、渐进增加变革压力或者逐步一方面一方面的进行变革，避免欲速则不达。应考虑员工心理承受能力。 4、群众参与的重要性：参与产生“我们感”、责任感；参与有利于改变态度；参与产生认同感；参与产生卷入感。 5、将变革趋势的心理契约向员工明确化，向员工交待组织的新期望和

58、员工的新权利。 6、塑造有利于变革的组织文化氛围。外控型变内控型；奖不犯错误变奖创新性犯错。 7、将企业的群体动力学机制改变为有利于组织变革的正向动力，领导方式，民主参与，保持变革信息沟通的畅通，采取政策保持高凝聚力，员工归属感。106第十一章第十一章: :领导行为与管理领导行为与管理 Leader Behavior and Management Leader Behavior and Management 107领导概念领导概念 q 领导是功能性活动（实现目标的功能） 领导是行为活动 q 领导是关系系统 q 领导是一个复合函数 108 领导者概念 是指引个人、群体、组织在一定条件下实现特定目

59、标的人。 109 领导影响力q 权力影响力 领导影响力分类q 非权力性影响力 领导影响力与领导技巧领导影响力与领导技巧 q 权威 110q 具体情况具体分析、灵活多变地使用 两类领导影响力（思想方法） 正确使用领导影响力的技巧 q 慎用权力性影响力，多用非权力性影响力 q 依据组织文化的不同，有选择地采用不同 的影响力 111q 组织文化 q 充分发挥主导性非权力性 因素影响力的作用 112 领导决策（见群体决策） q 领导激励的内容 领导激励 q 领导激励的原则 领导功能领导功能 113 领导素质（特质）理论 q 后继证实类研究 领导作风理论 q 后健证伪类研究 领导的有效性理论领导的有效性理论 q 不同的研究结果 114q 坦斯理论 领导行为理论 q 菲德勒理论 q 目标途径理论 领导权变理论 q 领导生命周期理论 q 领导决策的参与模型（） 115谢谢 谢谢 光光 临临 ！李明德李明德李明德李明德电电电电 话话话话 ： 1898093861318980938613电电电电 子子子子 邮邮邮邮 件件件件 ：