管理者的职责与管理法则

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1、管管理理通通那么那么-管理者的职责与管理法那管理者的职责与管理法那么么主主主主讲讲讲讲：陈陈陈陈 维维维维?主主讲讲人：人：陈维陈维?背景介背景介绍绍研究研究员员、讲师讲师、资资深深经营经营参参谋谋；浙江省浙江省产业产业开展研究中心研究开展研究中心研究员员；湖南大学特湖南大学特约约客座客座讲师讲师；宁波大学特宁波大学特约约MBA客座客座讲师讲师；浙江省人才学院研究浙江省人才学院研究员员；曾先后曾先后为为：青：青岛岛海信、江海信、江苏苏吴中集吴中集团团、上海上菱集、上海上菱集团团、0527飞飞机厂、北京机厂、北京诚诚通物流公司、通物流公司、东东磁集磁集团团、杭州、杭州滨滨江科技院、桐江科技院、桐

2、庐县庐县政府、宋城集政府、宋城集团团、广厦集、广厦集团团等多家等多家企事企事业单业单和政府机构，提供和政府机构，提供经营经营咨咨询询，以及担任多家，以及担任多家事事业业机构参机构参谋职务谋职务。F 组织行为研究与治理设计组织行为研究与治理设计 F 人力资源体系分析与效率设计人力资源体系分析与效率设计F 市场运营分析与营销定位研究市场运营分析与营销定位研究F 项目投资与决策研究项目投资与决策研究F 财务分析与经营诊断研究财务分析与经营诊断研究F 企业兼并收购与系统管理研究企业兼并收购与系统管理研究F 公共关系研究公共关系研究研研究究方方向向? ?大大大大纲纲纲纲? ?第一章：组织管理第一章：组织

3、管理第二章：方案管理第二章：方案管理第三章：时间管理第三章：时间管理第四章：人事管理第四章：人事管理第五章：沟通管理第五章：沟通管理第六章：企业文化塑造第六章：企业文化塑造第七章：会议管理第七章：会议管理第八章：团队管理第八章：团队管理第九章：管理艺术与技巧第九章：管理艺术与技巧方案统方案统筹阶段筹阶段管理实管理实施阶段施阶段实战实战实战实战篇篇篇篇艺术艺术艺术艺术篇篇篇篇第一章第一章组组织织管管理理 本章重点第一章：组织管理第一章：组织管理4 4、组织管理的范围、内容与方法、组织管理的范围、内容与方法1 1、组织的来源、分类及目标与使命、组织的来源、分类及目标与使命2 2、组织结构的变化种类

4、与应用、组织结构的变化种类与应用3 3、组织中的行为关系、组织中的行为关系第一节：组织的来源、分类及目标与使命第一节：组织的来源、分类及目标与使命由一群人组成不少于2人-组织成员；组织组织含含义义：以人：以人为对为对象，是把象，是把许许多人集合起来多人集合起来 不少于不少于2人人 ，发挥团队发挥团队精精神，神，实现实现一个一个-共同的目共同的目标标。组织组织成成员员：分：分为为主和从，也就是所主和从，也就是所为为的正副，从者或副的正副，从者或副职职者必者必须须服从正服从正者。如者。如3人就必人就必须须以一人以一人为领导为领导者，将其它者，将其它2人人领导领导起来，同心起来，同心协协力，完力，完

5、成一件工作目成一件工作目标标，作，作为领导为领导者必者必须视须视各人的才能，来分配工作并各人的才能，来分配工作并评评其其优优劣，以劣，以发挥发挥-组织组织的功能。的功能。有一个共同的目标-组织目标；组织目标；组织目标；组织目标；有正式组织与非正式组织之分-组织类别；组织类别；组织类别；组织类别；一、组织的来源、分类及目标一、组织的来源、分类及目标组织有一个系统化的结构-组织结构；组织结构；组织结构；组织结构；功能：克服个人力量的局限性，到达个人力量无法实现或功能：克服个人力量的局限性，到达个人力量无法实现或功能：克服个人力量的局限性，到达个人力量无法实现或功能：克服个人力量的局限性，到达个人力

6、量无法实现或难以有效的目标；难以有效的目标；难以有效的目标；难以有效的目标；方式：方式：方式：方式：负责人组成内阁制发挥功能的前提：发挥功能的前提：发挥功能的前提：发挥功能的前提：是通过组织成员的能力互补及志同道合组织功能第一节：组织的来源、分类及目标与使命第一节：组织的来源、分类及目标与使命 续续1 1二、组织的功能二、组织的功能组织与个人目标结构图组织与个人目标结构图 组织从本质而言是一个利益共同体，在一个组织中损人必损己。人们对组织的关心，归根到底是基于个人目标与组织利益的关系。个人目标组织目标群体目标个人三、组织的实质三、组织的实质第一节：组织的来源、分类及目标与使命第一节：组织的来源

7、、分类及目标与使命 续续2 2 管理者管理者 管理者管理者操作者操作者 操作者操作者决策者决策者管理者：是在组织中指挥他她人去工作；管理者：是在组织中指挥他她人去工作；管理者：是在组织中指挥他她人去工作；管理者：是在组织中指挥他她人去工作；四、组织的分工与职责四、组织的分工与职责第一节：组织的来源、分类及目标与使命第一节：组织的来源、分类及目标与使命 续续3 31、组织组织的分工的分工决策者：决策者：决策者：决策者：在组织中决策组织目标，并筹划、分析;操操操操 在组织中直接从事具体的业务人员，任务是做在组织中直接从事具体的业务人员，任务是做在组织中直接从事具体的业务人员，任务是做在组织中直接从

8、事具体的业务人员，任务是做好组织所分派的具体操作性事务好组织所分派的具体操作性事务好组织所分派的具体操作性事务好组织所分派的具体操作性事务决策者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系，并决定组决策者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系，并决定组决策者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系，并决定组决策者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系，并决定组织的战略方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性反之将承担织的战略方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性反之将承担织的战略方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性反之将承担织的战略方针，注重良好环境的创造和

9、重大决策的正确性反之将承担决策错误的责任。决策错误的责任。决策错误的责任。决策错误的责任。 操操操操 服从管理者的工作安排，有方案的完成各项指标工作反之将承担服从管理者的工作安排，有方案的完成各项指标工作反之将承担服从管理者的工作安排，有方案的完成各项指标工作反之将承担服从管理者的工作安排，有方案的完成各项指标工作反之将承担因操作而造成损失或失职的责任；因操作而造成损失或失职的责任；因操作而造成损失或失职的责任；因操作而造成损失或失职的责任；2、组织组织分工的分工的责责任与任与职责职责管理者：必须拥有下属员工；在工作中承上启下，主要职责是正确领悟管理者：必须拥有下属员工；在工作中承上启下，主要

10、职责是正确领悟管理者：必须拥有下属员工；在工作中承上启下，主要职责是正确领悟管理者：必须拥有下属员工；在工作中承上启下，主要职责是正确领悟决策者的指示精神，并创造性的结合本部门的实际工作，以及有效地指决策者的指示精神，并创造性的结合本部门的实际工作，以及有效地指决策者的指示精神，并创造性的结合本部门的实际工作，以及有效地指决策者的指示精神，并创造性的结合本部门的实际工作，以及有效地指挥部下及基层操作者开展各项工作反之将承担管理失职的责任。挥部下及基层操作者开展各项工作反之将承担管理失职的责任。挥部下及基层操作者开展各项工作反之将承担管理失职的责任。挥部下及基层操作者开展各项工作反之将承担管理失

11、职的责任。四、组织的分工与职责四、组织的分工与职责续续4第二节：组织结构的变化种类与应用第二节：组织结构的变化种类与应用一、职能化组织结构一、职能化组织结构五大组织结构二、团队化组织结构二、团队化组织结构三、联邦分权化组织结构三、联邦分权化组织结构四、矩阵型组织结构四、矩阵型组织结构五、多维立体组织结构五、多维立体组织结构一、一、 职能化组织的结构与功能职能化组织的结构与功能第一种第一种“台阶型台阶型组织组织第二种第二种“技能型技能型组织组织第三种第三种“团队型组织团队型组织 职能化组织职能化组织一、职能化组织一、职能化组织第四种第四种“直线型直线型组织组织第五种第五种“职能型组织职能型组织第

12、六种第六种“直线职能型组织直线职能型组织一、一、 职能化组织的结构与功能职能化组织的结构与功能 续续1 1第一种第一种“台阶型台阶型 组织组织台阶型组织：是按工作过程的阶段进行组织。例如房屋的建筑，先做根底，台阶型组织：是按工作过程的阶段进行组织。例如房屋的建筑，先做根底，再是构架，再是屋顶，最后是内部装修。见以下图再是构架，再是屋顶，最后是内部装修。见以下图建设单位外粉刷机械设备内部布置内部布置内粉刷土方施工桩基施工泥木施工结构施工结构施工根底施工成品楼房一、一、 职能化组织的结构与功能职能化组织的结构与功能 续续2 2第二种第二种“技能型技能型 组织组织技能型型组织：是将工作依次流动、而工

13、具与技能分别设置于各工作站中。技能型型组织：是将工作依次流动、而工具与技能分别设置于各工作站中。如大学的教学方式，在教育的程序中，学生便是原料，由一教室流动到另如大学的教学方式，在教育的程序中，学生便是原料，由一教室流动到另一教室，由一课程流动到另一课程。每一课程的每一位教授，仅是做一项一教室，由一课程流动到另一课程。每一课程的每一位教授，仅是做一项专业技术讲授。最后阶段中产生的学生便是毕业生也就是制成的成专业技术讲授。最后阶段中产生的学生便是毕业生也就是制成的成品。见以下图品。见以下图 某工商管理学院4班主任组织学教授主管教务副院长主管教务副院长主管招生副院长2班主任3班主任营销学教授2班学

14、员1班主任统计学教授经济学教授1班学员3班学员4班学员一、一、 职能化组织的结构与功能职能化组织的结构与功能 续续3 3第三种第三种“团队型团队型 组织组织团队型组织：是将工作视为静能，而将拥有不同技术、不同工具的各有团队型组织：是将工作视为静能，而将拥有不同技术、不同工具的各有关人员组成一个团队，开赴工作。最好的例子是制片公司的外景队，包括关人员组成一个团队，开赴工作。最好的例子是制片公司的外景队，包括导演、演员、摄影与道具、拍摄部、化装、音响、演员、技术、监制部、导演、演员、摄影与道具、拍摄部、化装、音响、演员、技术、监制部、音响效果等人。见以下图音响效果等人。见以下图 制 片 厂 制片部

15、 技术部 监制部摄影化妆音响指导演员导演 拍摄部 内景组 外景组 道具部一、一、 职能化组织的结构与功能职能化组织的结构与功能 续续4 4直线组织是：按从上至下单线的权力或分形成的组织结构如以下图，在这直线组织是：按从上至下单线的权力或分形成的组织结构如以下图，在这种结构中命令传递是一条单一直线，任何地方都不交叉，上级对下级具有全部种结构中命令传递是一条单一直线，任何地方都不交叉，上级对下级具有全部责任和权限，这种最早来源于军队，因此又叫军队式组织。责任和权限，这种最早来源于军队，因此又叫军队式组织。直线型组织结构直线型组织结构第四种：直线型组织第四种：直线型组织优点：优点：在于结构简单，职权

16、明确，组织稳定，命令通一，决策迅速。缺点：缺点：在于等级森严，形式呆板，缺少弹性，下情难以一达，管理者负担过重。职能部门职能部门厂长（经理）职能部门工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人一、一、 职能化组织的结构与功能职能化组织的结构与功能 续续5 5职能型组织是：按部门分工划分权责的组织如以下图，这种组织中管理者职能型组织是：按部门分工划分权责的组织如以下图，这种组织中管理者设立专门的职能部门和工作人员，并授予相应的权力和责任以分担主管领导的设立专门的职能部门和工作人员，并授予相应的权力和责任以分担主管领导的局部工作，在职权范围内有权直接指挥下属，而下级在不同业务中要接受不同局部工

17、作，在职权范围内有权直接指挥下属，而下级在不同业务中要接受不同职能部门的多头领导。职能部门的多头领导。第五种：职能型组织第五种：职能型组织优点：能够适应工业技术比较复杂和分工细致的特点；专业化管理具体深入，效率高，优点：能够适应工业技术比较复杂和分工细致的特点；专业化管理具体深入，效率高，优点：能够适应工业技术比较复杂和分工细致的特点；专业化管理具体深入，效率高，优点：能够适应工业技术比较复杂和分工细致的特点；专业化管理具体深入，效率高，并能减轻管理者的工作负担。并能减轻管理者的工作负担。并能减轻管理者的工作负担。并能减轻管理者的工作负担。缺点：缺点：缺点：缺点：对下级形成多头领导，命令不统一

18、，协调困难，容易出现本位主义，责任不明确。厂长（经理）车间主任班组长班组长科室科室车间主任车间主任班组长班组长职能组职能组一、一、 职能化组织的结构与功能职能化组织的结构与功能 续续6 6直线职能型组织是：是把直线型结构和职能型结构有机的结合在一起的组织，直线职能型组织是：是把直线型结构和职能型结构有机的结合在一起的组织，见以下图，这种结构的直线型的根底上增添职能部门，作为理线指挥人员见以下图，这种结构的直线型的根底上增添职能部门，作为理线指挥人员的参谋、参谋，因此，又简称参谋结构。职能部门只对下级部门提供建议和业的参谋、参谋，因此，又简称参谋结构。职能部门只对下级部门提供建议和业务指导，而不

19、能发出施令或作出决策。务指导，而不能发出施令或作出决策。第六种：直线职能型组织第六种：直线职能型组织优点：优点：优点：优点：一能保证统一指挥，而又能发挥职能部门的参谋作用。缺点：直线指挥部门与参谋部门的工作不易协调；职能部门的意见如果被无视，缺点：直线指挥部门与参谋部门的工作不易协调；职能部门的意见如果被无视，缺点：直线指挥部门与参谋部门的工作不易协调；职能部门的意见如果被无视，缺点：直线指挥部门与参谋部门的工作不易协调；职能部门的意见如果被无视，其工作积性会受到影响。其工作积性会受到影响。其工作积性会受到影响。其工作积性会受到影响。班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能班组职能班组班组长班

20、组长班组长班组长职能班组职能班组科室厂长（经理）班组长班组长科室职能部门职能部门职能部门职能部门科室职能班组职能班组一、一、 职能化组织的结构与功能职能化组织的结构与功能 续续7 7二、职能式组织的优点与缺点二、职能式组织的优点与缺点明确和稳定的代价：其代价是职能式组织中的人员，甚至包明确和稳定的代价：其代价是职能式组织中的人员，甚至包括高层人员在内，往往均能明确组织的整体任务，却不知其括高层人员在内，往往均能明确组织的整体任务，却不知其本身工作与整体任务的关系是什么？因而形成本身工作与整体任务的关系是什么？因而形成“本位主义。本位主义。职能式组织显然是容易制定，但是缺乏弹性，常抗拒必要的职能

21、式组织显然是容易制定，但是缺乏弹性，常抗拒必要的适应。这种组织只能使成员将自已的工作做得好一点，而不适应。这种组织只能使成员将自已的工作做得好一点，而不能激发其成员接受新的观念与新的工作方式。能激发其成员接受新的观念与新的工作方式。优点1、最大的优点是明确，每一个人都能了解其本身的、最大的优点是明确，每一个人都能了解其本身的任务。任务。2、高度稳定性的组织、高度稳定性的组织。总结总结总结总结：职职职职能式能式能式能式组织组织组织组织所以会有上述的所以会有上述的所以会有上述的所以会有上述的优优优优点和缺点，因点和缺点，因点和缺点，因点和缺点，因为为为为根本上根本上根本上根本上职职职职能式能式能式

22、能式组织组织组织组织乃是以乃是以乃是以乃是以“ “努力努力努力努力为为为为中心。每一位中心。每一位中心。每一位中心。每一位经经经经理人均理人均理人均理人均认为认为认为认为唯有其本唯有其本唯有其本唯有其本位位位位职职职职能，才是最重要的能，才是最重要的能，才是最重要的能，才是最重要的职职职职能。其要的能。其要的能。其要的能。其要的结结结结果，是本位果，是本位果，是本位果，是本位职职职职能上的能上的能上的能上的专专专专业标业标业标业标准受到至高无上的重准受到至高无上的重准受到至高无上的重准受到至高无上的重视视视视。于是，。于是，。于是，。于是，为显为显为显为显到本位，便不免以其到本位，便不免以其到

23、本位，便不免以其到本位，便不免以其它部它部它部它部门门门门的利益的利益的利益的利益为牺为牺为牺为牺牲，甚至于以整个企牲，甚至于以整个企牲，甚至于以整个企牲，甚至于以整个企业业业业的利益的利益的利益的利益为牺为牺为牺为牺牲。牲。牲。牲。二、职能化组织的优点与缺点二、职能化组织的优点与缺点 续续1 11、从一方面来说，这是极其经济的组织结构，只要很少几个、从一方面来说，这是极其经济的组织结构，只要很少几个高层人员便能维系整人组织的顺畅运行。而促使顺畅运行，高层人员便能维系整人组织的顺畅运行。而促使顺畅运行，是能便于专心做自已应做的工作。比方：人事档案室只做档是能便于专心做自已应做的工作。比方：人事

24、档案室只做档案的入档管理。案的入档管理。2、但从另一方面来说，职能式组织却又是极其不合经济原那、但从另一方面来说，职能式组织却又是极其不合经济原那么的组织。这种组织一到了中等的规模和复杂性，就难免会么的组织。这种组织一到了中等的规模和复杂性，就难免会产生磨擦，一旦磨擦跟着是非常迅速地会产生误会、争执和产生磨擦，一旦磨擦跟着是非常迅速地会产生误会、争执和分成派系，便非要运行微妙、昂贵和烦恼的管理手段不可分成派系，便非要运行微妙、昂贵和烦恼的管理手段不可如调解员、委员会、会议、解决纠纷人员和特派员之类，如调解员、委员会、会议、解决纠纷人员和特派员之类，大家的时间浪费了而并不能解决多少问题。比方：大

25、型人事大家的时间浪费了而并不能解决多少问题。比方：大型人事部。部。缺点职能式组织在“沟通方面，在小规模的职能组织中，沟通情况通常良好。但等开展中等规模时，问题发生了。那时候，沟通的力量将会大减，人人都成为专家了，都只对自己这门狭小的专业有兴趣了。经济特点1、适用于作业性：、适用于作业性：职能式组织纵然可以适用于某一企业，其适用范围亦只能以作业性的工作为限。一、一、 职能化组织的结构与功能职能化组织的结构与功能 续续8 8三职能式组织的适用范围三职能式组织的适用范围3、不适用于创新工作：在创新工作上，各项个别的技能固然需要，、不适用于创新工作：在创新工作上，各项个别的技能固然需要，但人们却不知道

26、那些技能什么地方会需要？什么时候会需要？有需要但人们却不知道那些技能什么地方会需要？什么时候会需要？有需要时，人们亦不知道需要多少时间，需要多少深度，需要多少数量。因时，人们亦不知道需要多少时间，需要多少深度，需要多少数量。因此，创新工作组织时，不能以职能式组织为根底，职能式组织是不符此，创新工作组织时，不能以职能式组织为根底，职能式组织是不符合创新工作的要求的。合创新工作的要求的。2、不适用于高层管理：职能式组织纵然可以适用于某一企业，其适用、不适用于高层管理：职能式组织纵然可以适用于某一企业，其适用范围亦只能以作业性的工作为限，而高层管理的工作非职能性的工作，范围亦只能以作业性的工作为限，

27、而高层管理的工作非职能性的工作，因此，高层管理的组织便不能采用职能式组织。职能式原那么更不适用因此，高层管理的组织便不能采用职能式组织。职能式原那么更不适用于创新的工作。于创新的工作。一团队结构的性质一团队结构的性质二、团队化组织结构与功能二、团队化组织结构与功能团队结构性质所谓团队，乃由一群不同背景，不同技能及不同知识的人员所组成，通常人数不多。他们分别选自组织中的不同部门，那是他们各人的“家。组成团队后，他们共为某一特殊的任务而工作。1、团队中通常有一人为领导者；2、按工作的“逻辑而领导；3、在团队中并无主管与部属之分；4、只有高级人员与普通人员之分。二团队结构二团队结构团队对结构设计的原

28、那么：以一项特定的任务为使命，如产品开发、工作检查等。但团队组织的本身，却可能是长期性。团队的成员，也许因任务的不同而不同，但团队的根底却可以保持不变。随着任务变了，团队的成员可能变动，甚至于同一成员可以同时归属于两上以上的不同团队工作。见团队结构图二、团队化组织结构与功能二、团队化组织结构与功能 续续1 1 总经理设计师技术部技术副总营销副总技术员打字员工程师产品开发组组长产品开发组组长制造部架驶油漆员电焊工内勤团队结构与职能式团队组织的区别：团队结构以任务为重心，把工作视为动态，领导不能直接决策事务；职能团队组织视工作为静态，领导有决策权力；三采用团队设计的先决条件三采用团队设计的先决条件

29、二、团队化组织结构与功能二、团队化组织结构与功能 续续2 2 采用团队设计所需的条件是：应有一项持续性的使命，但其特定任务那么经常可以根据情况的变化而进行变动。如没有持续性的使命，也可以有临时性的团队人员组成，通常名为“任务部队简称工作组。不是以团队为根底的长期性组织，比方：任务不会有变动。那么不便采用团队组织，如使用团队组织便没有依据。 四团队组织的优点与与缺点四团队组织的优点与与缺点 5团队组织最大的问题在于团队组织，规模上的限制。团队的人数通常较少时，团队最能团队组织最大的问题在于团队组织，规模上的限制。团队的人数通常较少时，团队最能成功。团队的人数一旦过多，其各项优点，如灵活性与成员的

30、责任感等，将被冲淡。而其缺成功。团队的人数一旦过多，其各项优点，如灵活性与成员的责任感等，将被冲淡。而其缺点，如缺乏明确性、彼此间的沟通、任务的重视性、内部关系等就日益显著出来。点，如缺乏明确性、彼此间的沟通、任务的重视性、内部关系等就日益显著出来。2、团队组织的缺点：、团队组织的缺点：1、团队组织的优点：、团队组织的优点：在团队里每一个人都能知道整个团队的工作，因此，也都能对整体负责，团队易于接受新观念和新的工作方式，因此，团队具有极大的适应性。1 1团队领导人不能确立明确的任务，往往使团队的经济性下降。团队领导人不能确立明确的任务，往往使团队的经济性下降。2 2团队工作有持续性，而有持续性

31、必须要注意其管理、成员之间的关系、其各人职务的分团队工作有持续性，而有持续性必须要注意其管理、成员之间的关系、其各人职务的分配、解释、筹划、沟通等。因此，所有成员均须消耗大局部精力，以维持业务的正常进行。配、解释、筹划、沟通等。因此，所有成员均须消耗大局部精力，以维持业务的正常进行。3团队中的成员虽然人人都能了解整个团队的共同任务，却不一定能了解其本身的特定任团队中的成员虽然人人都能了解整个团队的共同任务，却不一定能了解其本身的特定任务。比方：一个人犯了错误，调查组只调查事情的前后情况，却不能做出处理的最后决定。务。比方：一个人犯了错误，调查组只调查事情的前后情况，却不能做出处理的最后决定。4

32、团队组织的另一缺点常常应困惑于成员们的疏于团队组织的另一缺点常常应困惑于成员们的疏于“自律性，从而导致特定的任务失自律性，从而导致特定的任务失败。因此种失败告诉我们团队组织的成功必须要有极高的自律性，方能维持团队日常的败。因此种失败告诉我们团队组织的成功必须要有极高的自律性，方能维持团队日常的工作。工作。五团队结构的适用范围五团队结构的适用范围二、团队化组织结构与功能二、团队化组织结构与功能 续续3 3团队组织的适用范围，决定于其规模的限制-对高层管理工作，采用团队设计最为适当。甚至可以说，只有团队组织，才能适用于高层管理。对创新性工作，团队组织亦是一种最正确的设计原那么。-高高层层管理与管理

33、与创创新性工作新性工作对一般作业性工作，仅只采用团队组织，就嫌不够用。团队组织只能作为一种补充-是一种不可缺少的补充剂。要使职能组织能充分发挥其成效，必须应用团队组织辅助不可。理由：团队设计辅助职能设计，其能产生最大奉献者，当在于“职能的家，但他们必须与别的部门知识工作者，在一个团队中共同工作。比方：一个生物研究所为职能组织，它组成一个生物考察团，常去外地考察或研讨对生物研究有用的东西，来补充生物研究所某个研究工程。1 1、适用范围、适用范围2 2、不适用范围、不适用范围 警言：因此，现代企业的组织中，愈益需要有两条标轴，一条是警言：因此，现代企业的组织中，愈益需要有两条标轴，一条是“职能的标

34、轴，管理知识工作者的职能的标轴，管理知识工作者的“人与其知识，另一条是人与其知识，另一条是“团队团队的标轴，管理他们的工作及任务。的标轴，管理他们的工作及任务。六关于团队组织所需注意点六关于团队组织所需注意点二、团队化组织结构与功能二、团队化组织结构与功能 续续4 4三大注意点注意点一：注意点一：需要极高度的自律。需要极高度的自律。注意点二：注意点二：团队组织有其严重的限制和缺点。团队组织有其严重的限制和缺点。注意点三：团队组织注意点三：团队组织“并非只能处理临时性并非只能处理临时性的专案，而是货真价实的一种组织设计原那么。的专案，而是货真价实的一种组织设计原那么。三、联邦分权化组织结构与功能

35、三、联邦分权化组织结构与功能联邦分权化的组织，是在公司之下的一群联邦分权化的组织，是在公司之下的一群“自立营运的业务单位，自立营运的业务单位，即各即各“自主事业部，每一单位都自行负责其本身的绩效、成果及对公司自主事业部，每一单位都自行负责其本身的绩效、成果及对公司的奉献。每一单位有其本身的管理阶层及经营业务。即事业部制组织！的奉献。每一单位有其本身的管理阶层及经营业务。即事业部制组织！以下图事业部组织结构图！以下图事业部组织结构图！一联邦分权化组织结构的性质一联邦分权化组织结构的性质董事会事业部事业部总经理事业部 职能部门生产研发财务市场生产研发财务市场生产研发 财务市场 职能部门三、联邦分权

36、化组织结构与功能三、联邦分权化组织结构与功能 续续1 1二联邦分权组织的特点二联邦分权组织的特点u什么是分权化与集权化？什么是分权化与集权化？-在组织结构中，自立营运是分权化，但政在组织结构中，自立营运是分权化，但政策管制是集权化。策管制是集权化。特特 点点政策管制集权化政策管制集权化自立营运分权化自立营运分权化三、联邦分权化组织结构与功能三、联邦分权化组织结构与功能 续续2 2三设计联邦分权化组织的优点与缺点三设计联邦分权化组织的优点与缺点1 1、优点：有利于高层摆脱日常行政事务，成为强有力的、优点：有利于高层摆脱日常行政事务，成为强有力的、优点：有利于高层摆脱日常行政事务，成为强有力的、优

37、点：有利于高层摆脱日常行政事务，成为强有力的决策机构，做到决策机构，做到决策机构，做到决策机构，做到“ “大权独揽、小权分散；有利于调动各大权独揽、小权分散；有利于调动各大权独揽、小权分散；有利于调动各大权独揽、小权分散；有利于调动各事业部门的积性和主动性；有利于联合化和专业化的结合；事业部门的积性和主动性；有利于联合化和专业化的结合；事业部门的积性和主动性；有利于联合化和专业化的结合；事业部门的积性和主动性；有利于联合化和专业化的结合；有利于企业灵活多变与快速适应市场；有利于培养和提高有利于企业灵活多变与快速适应市场；有利于培养和提高有利于企业灵活多变与快速适应市场；有利于培养和提高有利于企

38、业灵活多变与快速适应市场；有利于培养和提高事业部管理者的素质事业部管理者的素质事业部管理者的素质事业部管理者的素质2 2、缺点：各事业部之间与公司关系难以协调，容易出现、缺点：各事业部之间与公司关系难以协调，容易出现、缺点：各事业部之间与公司关系难以协调，容易出现、缺点：各事业部之间与公司关系难以协调，容易出现只顾本部局部利益和眼前利益，而无视企业整体益和长远只顾本部局部利益和眼前利益，而无视企业整体益和长远只顾本部局部利益和眼前利益，而无视企业整体益和长远只顾本部局部利益和眼前利益，而无视企业整体益和长远利益，公司与事业部各有自已的职能机构，因而机构重叠，利益，公司与事业部各有自已的职能机构

39、，因而机构重叠，利益，公司与事业部各有自已的职能机构，因而机构重叠，利益，公司与事业部各有自已的职能机构，因而机构重叠，容易增加企业负担，即本钱增高。容易增加企业负担，即本钱增高。容易增加企业负担，即本钱增高。容易增加企业负担，即本钱增高。三、联邦分权化组织结构与功能三、联邦分权化组织结构与功能 续续3 3四设计原那么四设计原那么职能式组织与团队组织都以工作与任务为出发点。这两种组织都认为“努力“的总和便是成果。而其根本的前提是：只要能将“努力予以适当的组织，方形成所需的“成果。联邦分权化组织那么不然，联邦分权化组织的出发点是：“我们的目的是什么？希望得到些什么成果？因此，联邦分权化组织先是确

40、定应设置那些事业部，才能产生最大的成果，尤其是在市场上的成果。然后再思考：“在各事业部下应有些什么工作，如何努力及关键性的业务？等等。换言之，倘假设采取联邦分权化的组织，第一个问题应是：“这事业部是个什么事业？，然后，这个事业部应有的关键业务有什么，从而可按职能或团队的原那么来作有效的组织设计。因此，设计联邦分权化组织的原那么是：强化经营为目的，提高市场收益为成果！设计原那么设计原那么-成成果！果！-目目的！的！三、联邦分权化组织结构与功能三、联邦分权化组织结构与功能 续续4 4五联邦分权化组织的所需条件五联邦分权化组织的所需条件7 7大条件大条件1、强劲的、强劲的“中央决策机构，并必须保存三

41、权于中央中央决策机构，并必须保存三权于中央；下页解说；下页解说2、战略范围内、战略范围内,不干预事业部营运；不干预事业部营运；3、由、由“中央中央机构控制事业部内，中层以上职员及重要技术人员的任机构控制事业部内，中层以上职员及重要技术人员的任免、考评与管理；免、考评与管理；6、事业部对于总公司，必须、事业部对于总公司，必须“奉献一份实质的利润，而不是仅是奉献一份实质的利润，而不是仅是“对对公司利润有奉献。事业部的盈亏应该直接是总公司的盈亏。总公司公司利润有奉献。事业部的盈亏应该直接是总公司的盈亏。总公司的利润为各事业部利润的总和。的利润为各事业部利润的总和。4、规模大小的限制条件，即超过行业内

42、中型以上经营规模，否那么：将、规模大小的限制条件，即超过行业内中型以上经营规模，否那么：将造成管理本钱过高；造成管理本钱过高；5、必须试点后现设立事业部；、必须试点后现设立事业部；联邦分权化组织绝不许有一个软弱的“中央。联邦分权化组织的主要目的之一，即在加强高层管理。联邦分权化倘能运用适当，那么高层管理不必分心于日常作业，而能集中其精力与时间，用于方向、筹划、目标和关键性战略决策。换言之，凡影响企业整体性者，或影响企业远程未来的利益者，此种决策，均应由中央管理阶层来作出决定。具体地说，一个企业机构欲保持其整体的存在，不因分权而造成群雄割据的局热。那么有三大领域的决策，必须保存于中央。第一：企业

43、机构引进什么技术，制造什么产品，进入什么市场，引进什么副事业，企业机构应有什么根本价值、信念等这些均都由高层管理决定，也唯有高层管理才能决定。第二：资金的分配必须保存由中央高阶层管理控制。资金的供给及控制，为高层管理的责任，不能交给地方分权的事业部。第三：在联邦分权组织之下的人力，尤其是经理人及主要专业人员，是整个公司的资源而不是各事业部的资源。公司的人事政策，以及对各事业部重要人事委派的决策，应该是中央高层管理的决策，当然，各事业部经理人在这方面应有积极的参与。1 1、强势中央与三权解说、强势中央与三权解说四、矩阵组织结构与功能四、矩阵组织结构与功能四、矩阵组织结构与功能四、矩阵组织结构与功

44、能一矩阵型组织的性质一矩阵型组织的性质是指：由纵向的职能结构系统和横向的产品或工程系统交叉形成的一种组织。结构中的组成单位，在这种组织中，为了完成某某项任务产品或工程，由各职能部门派人联合组成专门小组，并指派专人领导，任务完成后，小伙组撤消，成员回到原来的部门。小组成员受到本职能部门和小组负责人的双重领导如以下图 。矩阵式结构一矩阵式结构一厂长（经理） 职能部门（3） 职能部门（3） 职能部门（1） 职能部门（2）流水线或项目（1）流水线或项目（2）流水线或项目（3）矩阵式结构二矩阵式结构二总部机构甲公司总经理产品A 产品B 产品C 产品D甲公司总经理产品A 产品B 产品C 产品D地区111地

45、区1地区11甲公司总经理产品A 产品B 产品C 产品D产品A产品B产品C产品D总 经 理二模拟分权化组织结构二模拟分权化组织结构续续1四、矩阵组织结构与功能四、矩阵组织结构与功能四、矩阵组织结构与功能四、矩阵组织结构与功能 续续续续1 1 1 1二矩阵型组织的优点与缺点二矩阵型组织的优点与缺点1、优优点点：在于灵活机动，适应性强；能集思广益，推动创新；有利于加强职能部门的横向业务联系，相互学习，取长补短；对人员使用富有弹性，能充分发挥人的积极性。1、缺点：、缺点：双重领导，职责不明；人员变动大，组织稳定性差。三矩阵型组织的适用范围三矩阵型组织的适用范围1、适适用用于于：设设计计、研研制制、创创

46、新新等等性性质质工工作作。台台军军工工、航航空空、航航天天等等高高科科技公司。采用矩阵型组织，有突出有优越性技公司。采用矩阵型组织，有突出有优越性五、多维立体组织结构与功能五、多维立体组织结构与功能五、多维立体组织结构与功能五、多维立体组织结构与功能一多维立体组织的质性与组成一多维立体组织的质性与组成一多维立体组织的质性与组成一多维立体组织的质性与组成多维立体组织是由三类机构组成的组织系统以下图：多维立体组织是由三类机构组成的组织系统以下图：第一类：按产品划分的事业部，它是产品的利润中心；第一类：按产品划分的事业部，它是产品的利润中心；第二类：按职能划分的参谋机构，客观存在是专业本钱中心；第二

47、类：按职能划分的参谋机构，客观存在是专业本钱中心；第三类：按地区划分的管理机构，它是地区的利润中心。第三类：按地区划分的管理机构，它是地区的利润中心。在多维立体组织中事业部经理不能单独做出决定，而是由三类部门代表在多维立体组织中事业部经理不能单独做出决定，而是由三类部门代表组成产品事业委员会，对产品产销进行领导。组成产品事业委员会，对产品产销进行领导。专业成本中心专业成本中心C C地区地区地区地区B B地区地区地区地区A A地区地区地区地区地区利地区利润中心润中心产品产品事业事业利润利润中心中心事业部事业部事业部事业部CC事业部事业部事业部事业部BB事业部事业部事业部事业部AA职能参谋机构职能

48、参谋机构职能职能职能职能部门部门部门部门11职能职能职能职能部门部门部门部门22职能职能职能职能部门部门部门部门33多维立体组织：多维立体组织：多维立体组织：多维立体组织：即，董事局组织结构总总裁裁审计室常务董事人事监察室本国房地产公司1董事会财务管理部资金管理部金融证券部监事会物流产业进出口贸易IT产业服务产业本国房地产公司2国内科技公司国外房地产公司国内投资公司2百货公司国内投资公司1国外超市服务公司本国贸易公司2海外投资公司本国贸易公司国际贸易公司国内科技公司2国外网络公司国外物流公司国内物流公司2国内物流公司1财务委员会执行委员会房地产产业投资管理部财务管理部法务部人力资源管理部市场管

49、理部质量技术监督部产品研发部生产管理部纪律监察部C汽车制造公司B汽车制造公司A汽车制造公司投资产业汽车产业董事局主席副总裁副总裁经济研究室一多维立体组织的质性与组成一多维立体组织的质性与组成一多维立体组织的质性与组成一多维立体组织的质性与组成 续续续续1 1 1 1五、多维立体组织结构与功能五、多维立体组织结构与功能五、多维立体组织结构与功能五、多维立体组织结构与功能 续续续续2 2 2 2二多维立体组织的优点与缺点二多维立体组织的优点与缺点二多维立体组织的优点与缺点二多维立体组织的优点与缺点优点：优点：在于便于协调矛盾，互通情报，集中智慧，在于便于协调矛盾，互通情报，集中智慧，共同决策。共同

50、决策。缺点：缺点：过于复杂，难以控制。过于复杂，难以控制。第三节：组织中的行为关系第三节：组织中的行为关系-组织组织以人以人为对为对象，是把象，是把许许多人集合起来多人集合起来 不少于不少于2人人 ，发挥团队发挥团队精神，精神，实现实现一个共同的目一个共同的目标标，从而，从而产产生生组组织织。-组织组织的一切行的一切行为为来源于来源于组织组织关系，而关系，而组织组织关系关系来源于利益来源于利益组组合合过过程中的母体利益与子体利益的分程中的母体利益与子体利益的分别别。从。从利益与力量的角度而言，母体力量永利益与力量的角度而言，母体力量永远远大于子体力量，因大于子体力量，因此子体必此子体必须须服从

51、于母体管理。服从于母体管理。产产生了服从体自然也生了服从体自然也产产生了主和从，利多与利少的关系，生了主和从，利多与利少的关系，行行为为同同样样也也产产生了生了“母子体关系！母子体关系！一、组织行为的来源一、组织行为的来源一、组织行为的来源一、组织行为的来源第三节：组织中的行为关系第三节：组织中的行为关系续续11 1、清朝政府为什么要汉族女人裹小脚、清朝政府为什么要汉族女人裹小脚二、案二、案二、案二、案 例例例例答案：便于统治，通过统治，达成统一目标，便于获得跟大的利益体。2 2、A A集团总裁与集团总裁与B B总经理谁的行政岗位高？总经理谁的行政岗位高？答案：一样。理由是一边是二个以上的组织

52、组成；一边是独立组织。 管理范围第三节：组织管理的范围与内容第三节：组织管理的范围与内容方案与统筹方案与统筹指标与绩效指标与绩效人事与奖惩人事与奖惩质量与效劳质量与效劳财务与收益财务与收益第二章第二章计计划划管管理理 本章重点第二章：方案管理第二章：方案管理1 1、理、理、理、理 念念念念2 2、制定方案的根底工作、制定方案的根底工作、制定方案的根底工作、制定方案的根底工作 3 3、方案内容工程确定与方案编制、方案内容工程确定与方案编制、方案内容工程确定与方案编制、方案内容工程确定与方案编制 4 4、方案的研究、讨论与确定、方案的研究、讨论与确定、方案的研究、讨论与确定、方案的研究、讨论与确定

53、 5 5、方案的执行与控制、方案的执行与控制、方案的执行与控制、方案的执行与控制即如何实施控制即如何实施控制即如何实施控制即如何实施控制 第一节：第一节：理理念念? ?案例一案例一案例一案例一? ? 1999年的某一天，张明和朋友陈军聊天，陈军说他要在世纪末的而立之年完成几件大事：包括考研、买房、谈女朋友、同时还要做好工作。张三当时问他：这几件大事你准备在几年内完成呢？陈军答复：当然在今年内同时都要做。看到陈军踌躇满志的样子，张明知道劝他慎重一些也是没有用的，不过还是替他捏了把汗。 时隔一年，到了2000年再次和那位陈军聊天，发现他精神状态远不如上个世纪，因为经过一年的努力，他只实现了买房的方

54、案，但其他几项方案都泡了汤，而且原本顺利的工作也中断了几个月。 叶成和查理二人到农村去游玩，看到同样的一片田里，同样种的都是玉米，其中有一家的地里是枝繁叶茂，另一家的地里却是叶少苗疏。叶成不解地地问田里劳作的农民，同样的田，种出来后为什么差异这么大，是不是选的种子不一样。得到的答复是：种子都是一样的，只是种下去以后地犁的好，苗就长的好一些，犁的不好，自然就差一些。? ?案例二案例二案例二案例二? ?案例一分解：案例一分解：案例一分解：案例一分解：从加法到减法从加法到减法从加法到减法从加法到减法 陈军案例印证了一个道理：就是在加法之后必须还要学会减法。加法就是不断增加和拓展你的方案和愿望，最后加

55、起来的和就成为一个规模宏大的目标体系。但这个目标还只是停留在纸面上，要实现它，就必须要把这个庞大的和再分解成假设干具体的项，根据你的时间、精力和外在条件等，进行必要的筛选和规划，在不同的时间段里扎扎实实地一个一个工程去完成，这就是减法。 当你在做减法的时候，你可能要忍痛割爱，舍弃掉不必要和暂时无法实现的目标,还可能要暂时“忘却曾经让你冲动不已的“和，收回骄傲和急躁的心，而要全心关注眼前具体而实在的工作，每当你完成一项工作，你都可以抬起头看看目标的远近和方向，然后再次埋头于下一项具体的工作，这样当一个个工作都完成后，一个个问题都解决掉后，你再次抬起头，就会发现那个“和就清晰地站立在你面前了。 做

56、加法容易，做减法难。一个只会做加法、满心急躁的人终将难成一事，碌碌无为。案例二分解：案例二分解：案例二分解：案例二分解：从播种到犁地从播种到犁地从播种到犁地从播种到犁地 种子的故事告诉我们，能否长成丰硕的果实，就不光在于种子的优良，而更多的在于后天的努力和勤奋。第二节：制定方案的根底工作第二节：制定方案的根底工作-了解现状岗位情况与管理方式，即：职务分析与管理分析A A：总经理根底工作：应对公司经营现状：总经理根底工作：应对公司经营现状：总经理根底工作：应对公司经营现状：总经理根底工作：应对公司经营现状/ /在岗职务在岗职务在岗职务在岗职务/ /管理管理管理管理现状等分析，从而得出方案依据；现

57、状等分析，从而得出方案依据；现状等分析，从而得出方案依据；现状等分析，从而得出方案依据；C C：科长或二级部门经理根底工作：应对下属岗位职务情：科长或二级部门经理根底工作：应对下属岗位职务情：科长或二级部门经理根底工作：应对下属岗位职务情：科长或二级部门经理根底工作：应对下属岗位职务情况及管理现状分析；况及管理现状分析；况及管理现状分析；况及管理现状分析；B B：部门经理根底工作：应对下属二级部门主管及下属岗：部门经理根底工作：应对下属二级部门主管及下属岗：部门经理根底工作：应对下属二级部门主管及下属岗：部门经理根底工作：应对下属二级部门主管及下属岗位职务分析与管理现状分析位职务分析与管理现状

58、分析位职务分析与管理现状分析位职务分析与管理现状分析D D：基层员工根底工作：应对本岗位职务工作要求分析与：基层员工根底工作：应对本岗位职务工作要求分析与：基层员工根底工作：应对本岗位职务工作要求分析与：基层员工根底工作：应对本岗位职务工作要求分析与上接管理状况分析；上接管理状况分析；上接管理状况分析；上接管理状况分析； 根底工作根底工作根底工作根底工作一、方案内容、步骤、范围一、方案内容、步骤、范围一、方案内容、步骤、范围一、方案内容、步骤、范围第三节：方案内容工程确定与方案编制第三节：方案内容工程确定与方案编制计划范围人力资源质量成本合同时间交流范围风险整套方案的步骤分为六个局部整套方案的

59、步骤分为六个局部整套方案的步骤分为六个局部整套方案的步骤分为六个局部1 1、确定部门、下属、市场等需求；、确定部门、下属、市场等需求；、确定部门、下属、市场等需求；、确定部门、下属、市场等需求；2 2、研究环境变化及竞争者的行为；、研究环境变化及竞争者的行为；、研究环境变化及竞争者的行为；、研究环境变化及竞争者的行为；3 3、分析本身的强点及弱处；、分析本身的强点及弱处；、分析本身的强点及弱处；、分析本身的强点及弱处；4 4、设定行业别、产品别及盈利产销等数量别的目标；、设定行业别、产品别及盈利产销等数量别的目标；、设定行业别、产品别及盈利产销等数量别的目标；、设定行业别、产品别及盈利产销等数

60、量别的目标；5 5、设立达成这些目标的策略性及作业性方向及步骤；、设立达成这些目标的策略性及作业性方向及步骤；、设立达成这些目标的策略性及作业性方向及步骤；、设立达成这些目标的策略性及作业性方向及步骤；6 6、指派细项责任目标给员工集团或员工个人。、指派细项责任目标给员工集团或员工个人。、指派细项责任目标给员工集团或员工个人。、指派细项责任目标给员工集团或员工个人。二、方案分类二、方案分类二、方案分类二、方案分类第二类：可行性内的执行方案：第二类：可行性内的执行方案：第二类：可行性内的执行方案：第二类：可行性内的执行方案： 如长期、中长期、短期、如长期、中长期、短期、如长期、中长期、短期、如长

61、期、中长期、短期、临时短期四个类型，并依据四类再转化为财务、市场、生临时短期四个类型，并依据四类再转化为财务、市场、生临时短期四个类型，并依据四类再转化为财务、市场、生临时短期四个类型，并依据四类再转化为财务、市场、生产、研发等部门方案。产、研发等部门方案。产、研发等部门方案。产、研发等部门方案。第一类：可行性方案：如年度公司经营性可行性方案、财第一类：可行性方案：如年度公司经营性可行性方案、财第一类：可行性方案：如年度公司经营性可行性方案、财第一类：可行性方案：如年度公司经营性可行性方案、财务、市场、生产、研发等；务、市场、生产、研发等；务、市场、生产、研发等；务、市场、生产、研发等；三、方

62、案编制三、方案编制三、方案编制三、方案编制? ?市场营销可行性方案市场营销可行性方案市场营销可行性方案市场营销可行性方案? ?大纲目录大纲目录大纲目录大纲目录总总论论（二） 风险防范与危机管理六、六、20042004年度市场总体运营风险与防范对策年度市场总体运营风险与防范对策一、市场分析及预测一、市场分析及预测四、四、市场组织配置与管理配置市场组织配置与管理配置（一） 市场运营的主要风险因素识别（一） 产品行业分析（一） 本部组织结构（二） 市场运营风险程度分析 （二） 产品市场供应现状（二） 人力配置与部门人员定额编制（三） 风险防范和降低危机对策（三） 产品市场需求预测（三） 人员岗位职务

63、描述 七、七、2004年度市场总结年度市场总结（四） 产品市场分析（四） 薪酬与人事开支八、八、2004年度市场综合评估年度市场综合评估（五） 市场竞争力分析（五） 岗位目标设计与流程划分（一） 市场收益评估二、定二、定位位（六） 年度人力开发（二） 财务开支评估（一） 市场定位（七） 岗位培训与人事沟通管理（三） 人力与管理评估（二） 产品定价 （八） 考核设计与绩效考评（三） 价格定位五、财务预算与财务评价五、财务预算与财务评价 （四） 推广定位与销售策略（一） 2004年市场收益分析（五） 市场销售管理与销售策略（二） 2004年市场财务开支三、产品市场销售风险与规避防范三、产品市场销售

64、风险与规避防范（三） 财务分析与评价 （一） 影响市场的因素（四）市场收益与开支汇总表第四节：方案的研究、讨论与确定第四节：方案的研究、讨论与确定1 1、研讨、研讨、研讨、研讨-即：研讨的成功因素是即：研讨的成功因素是即：研讨的成功因素是即：研讨的成功因素是确定研确定研确定研确定研讨的范围、时间与研讨逻辑内容，通过实验法、个讨的范围、时间与研讨逻辑内容，通过实验法、个讨的范围、时间与研讨逻辑内容，通过实验法、个讨的范围、时间与研讨逻辑内容，通过实验法、个案研究法来发挥人脑的思索与方案逻辑的研究。案研究法来发挥人脑的思索与方案逻辑的研究。案研究法来发挥人脑的思索与方案逻辑的研究。案研究法来发挥人

65、脑的思索与方案逻辑的研究。2 2、确定、确定、确定、确定-即：方案确实定因素是即：方案确实定因素是即：方案确实定因素是即：方案确实定因素是人脑思人脑思人脑思人脑思索的认同与表现情绪的满足，合理诱导研讨人员的索的认同与表现情绪的满足，合理诱导研讨人员的索的认同与表现情绪的满足，合理诱导研讨人员的索的认同与表现情绪的满足，合理诱导研讨人员的大脑思维与发挥研讨人员的表现情绪，并通过逻辑大脑思维与发挥研讨人员的表现情绪，并通过逻辑大脑思维与发挥研讨人员的表现情绪，并通过逻辑大脑思维与发挥研讨人员的表现情绪，并通过逻辑管理来确定方案。管理来确定方案。管理来确定方案。管理来确定方案。第五节：方案的执行与控

66、制第五节：方案的执行与控制-即,如何实施控制1 1 1 1：组织控制：组织控制：组织控制：组织控制控制范围控制范围控制范围控制范围2 2 2 2：目标控制：目标控制：目标控制：目标控制3 3 3 3：预算控制：预算控制：预算控制：预算控制第五节：方案的执行与控制第五节：方案的执行与控制续续1(1)(1)(1)(1)规定每个人的责任；规定每个人的责任；规定每个人的责任；规定每个人的责任；(2)(2)(2)(2)规定各成员之间的关系；规定各成员之间的关系；规定各成员之间的关系；规定各成员之间的关系；(3)(3)(3)(3)调动组织内每个成员的积极性。调动组织内每个成员的积极性。调动组织内每个成员的

67、积极性。调动组织内每个成员的积极性。1 1 1 1：组织控制：组织控制：组织控制：组织控制案例：如某公司为了实现一定利润目标，规定其每一产品的本钱不超过案例：如某公司为了实现一定利润目标，规定其每一产品的本钱不超过案例：如某公司为了实现一定利润目标，规定其每一产品的本钱不超过案例：如某公司为了实现一定利润目标，规定其每一产品的本钱不超过5 5 5 5美元，美元，美元，美元，为了到达这一目标要求，就需要对组织即公司的一切活动进行控制。在生产过为了到达这一目标要求，就需要对组织即公司的一切活动进行控制。在生产过为了到达这一目标要求，就需要对组织即公司的一切活动进行控制。在生产过为了到达这一目标要求

68、，就需要对组织即公司的一切活动进行控制。在生产过程中，如果发现本钱快要高出程中，如果发现本钱快要高出程中，如果发现本钱快要高出程中，如果发现本钱快要高出5 5 5 5美元的限制标准，就要采取相应的措施美元的限制标准，就要采取相应的措施美元的限制标准，就要采取相应的措施美元的限制标准，就要采取相应的措施( ( ( (如改变如改变如改变如改变原材料、减少人工投入、提高工作效率等原材料、减少人工投入、提高工作效率等原材料、减少人工投入、提高工作效率等原材料、减少人工投入、提高工作效率等) ) ) )以保证不要突破这一生产本钱线。以保证不要突破这一生产本钱线。以保证不要突破这一生产本钱线。以保证不要突

69、破这一生产本钱线。控制组织功能的三大要素：控制组织功能的三大要素：控制组织功能的三大要素：控制组织功能的三大要素： -组织控制就是对为实现组织的共同目标而进行的一切有关组组织控制就是对为实现组织的共同目标而进行的一切有关组组织控制就是对为实现组织的共同目标而进行的一切有关组组织控制就是对为实现组织的共同目标而进行的一切有关组织活动进行调节和管理。织活动进行调节和管理。织活动进行调节和管理。织活动进行调节和管理。1 1：组织控制：组织控制 续续1 1总结：总结：总结：总结：-在管理活动中，要保证组织控制的有效性，在管理活动中，要保证组织控制的有效性，在管理活动中，要保证组织控制的有效性，在管理活

70、动中，要保证组织控制的有效性，就需要一定的组织标准。组织标准越完备、越合理，就越容易就需要一定的组织标准。组织标准越完备、越合理，就越容易就需要一定的组织标准。组织标准越完备、越合理，就越容易就需要一定的组织标准。组织标准越完备、越合理，就越容易实施控制。一般企业在员工人数少时，可以没有什么管理制度，实施控制。一般企业在员工人数少时，可以没有什么管理制度，实施控制。一般企业在员工人数少时，可以没有什么管理制度，实施控制。一般企业在员工人数少时，可以没有什么管理制度，可是一旦员工人数增多了，就必须有一套完整的管理制度来标可是一旦员工人数增多了，就必须有一套完整的管理制度来标可是一旦员工人数增多了

71、，就必须有一套完整的管理制度来标可是一旦员工人数增多了，就必须有一套完整的管理制度来标准企业和员工的行为。各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工准企业和员工的行为。各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工准企业和员工的行为。各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工准企业和员工的行为。各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作说明等，都要有明确规定，从而使员工分工合作，发挥最大作说明等，都要有明确规定，从而使员工分工合作，发挥最大作说明等，都要有明确规定，从而使员工分工合作，发挥最大作说明等，都要有明确规定，从而使员工分工合作，发挥最大潜能，以促进企业不断开展。当领导发现部属哪件事做对了，潜能，以促进企业不断开展。当

72、领导发现部属哪件事做对了，潜能，以促进企业不断开展。当领导发现部属哪件事做对了，潜能，以促进企业不断开展。当领导发现部属哪件事做对了，他就拍拍这人的肩膀，或友善地碰他一下，确切地指出什么事他就拍拍这人的肩膀，或友善地碰他一下，确切地指出什么事他就拍拍这人的肩膀，或友善地碰他一下，确切地指出什么事他就拍拍这人的肩膀，或友善地碰他一下，确切地指出什么事情做对了，应该受到赞扬。一个人在做对一件事情之后会受到情做对了，应该受到赞扬。一个人在做对一件事情之后会受到情做对了，应该受到赞扬。一个人在做对一件事情之后会受到情做对了，应该受到赞扬。一个人在做对一件事情之后会受到赞扬，成绩得到上司的肯定，他就会一

73、直如此努力地工作下去。赞扬，成绩得到上司的肯定，他就会一直如此努力地工作下去。赞扬，成绩得到上司的肯定，他就会一直如此努力地工作下去。赞扬，成绩得到上司的肯定，他就会一直如此努力地工作下去。这种鼓励方法是组织控制中奖惩方法的具体运用，是一种比较这种鼓励方法是组织控制中奖惩方法的具体运用，是一种比较这种鼓励方法是组织控制中奖惩方法的具体运用，是一种比较这种鼓励方法是组织控制中奖惩方法的具体运用，是一种比较行之有效的方法。行之有效的方法。行之有效的方法。行之有效的方法。 古往今来，奖惩一直是组织控制的重要手段，在现代企业古往今来，奖惩一直是组织控制的重要手段，在现代企业古往今来，奖惩一直是组织控制

74、的重要手段，在现代企业古往今来，奖惩一直是组织控制的重要手段，在现代企业管理过程中，有奖有罚，奖勤罚懒，可以鼓励上进，鞭策落后。管理过程中，有奖有罚，奖勤罚懒，可以鼓励上进，鞭策落后。管理过程中，有奖有罚，奖勤罚懒，可以鼓励上进，鞭策落后。管理过程中，有奖有罚，奖勤罚懒，可以鼓励上进，鞭策落后。 2 2 2 2：目标控制：目标控制：目标控制：目标控制控制方法：由于目标控制重视人的主体性，因而它是自我控制，控制方法：由于目标控制重视人的主体性，因而它是自我控制，控制方法：由于目标控制重视人的主体性，因而它是自我控制，控制方法：由于目标控制重视人的主体性，因而它是自我控制，表现在最广泛地发动全体职

75、工参与管理，一起协商，共同制定表现在最广泛地发动全体职工参与管理，一起协商，共同制定表现在最广泛地发动全体职工参与管理，一起协商，共同制定表现在最广泛地发动全体职工参与管理，一起协商，共同制定出管理目标，进而将目标层层分解，确定上、下彼此之间的成出管理目标，进而将目标层层分解，确定上、下彼此之间的成出管理目标，进而将目标层层分解，确定上、下彼此之间的成出管理目标，进而将目标层层分解，确定上、下彼此之间的成果责任，以进行成果控制、自我评核，最大限度地调动企业、果责任，以进行成果控制、自我评核，最大限度地调动企业、果责任，以进行成果控制、自我评核，最大限度地调动企业、果责任，以进行成果控制、自我评

76、核，最大限度地调动企业、组织内职工的积极性，以共同实现整体目标。组织内职工的积极性，以共同实现整体目标。组织内职工的积极性，以共同实现整体目标。组织内职工的积极性，以共同实现整体目标。 目标含义：目标控制其实质是一种管理上的鼓励技术，它是通目标含义：目标控制其实质是一种管理上的鼓励技术，它是通目标含义：目标控制其实质是一种管理上的鼓励技术，它是通目标含义：目标控制其实质是一种管理上的鼓励技术，它是通过上下级一起来确定共同的目标，使职工从中受到鼓励，并通过上下级一起来确定共同的目标，使职工从中受到鼓励，并通过上下级一起来确定共同的目标，使职工从中受到鼓励，并通过上下级一起来确定共同的目标，使职工

77、从中受到鼓励，并通过大家来对所确定的目标进行具体化，在实施目标中及时检验，过大家来对所确定的目标进行具体化，在实施目标中及时检验，过大家来对所确定的目标进行具体化，在实施目标中及时检验，过大家来对所确定的目标进行具体化，在实施目标中及时检验，对实验结果进行评价。目标控制着眼于过程，通过过程来到达对实验结果进行评价。目标控制着眼于过程，通过过程来到达对实验结果进行评价。目标控制着眼于过程，通过过程来到达对实验结果进行评价。目标控制着眼于过程，通过过程来到达目标的最终结果。目标的最终结果。目标的最终结果。目标的最终结果。目标主体：目标控制是以人为主体，以过程控制为根底，以目目标主体：目标控制是以人

78、为主体，以过程控制为根底，以目目标主体：目标控制是以人为主体，以过程控制为根底，以目目标主体：目标控制是以人为主体，以过程控制为根底，以目标实现为宗旨，领导者把责任交给下属，使其有责任感，同时标实现为宗旨，领导者把责任交给下属，使其有责任感，同时标实现为宗旨，领导者把责任交给下属，使其有责任感，同时标实现为宗旨，领导者把责任交给下属，使其有责任感，同时还赋予下属相应的权力。下属有了责任和权力以后，就会尽心还赋予下属相应的权力。下属有了责任和权力以后，就会尽心还赋予下属相应的权力。下属有了责任和权力以后，就会尽心还赋予下属相应的权力。下属有了责任和权力以后，就会尽心尽力、想方设法地去完成工作目标

79、。尽力、想方设法地去完成工作目标。尽力、想方设法地去完成工作目标。尽力、想方设法地去完成工作目标。 但管理者要做的工作是：但管理者要做的工作是：但管理者要做的工作是：但管理者要做的工作是：对其过程指导、鼓励、监督，否那么将失掉主体。对其过程指导、鼓励、监督，否那么将失掉主体。对其过程指导、鼓励、监督，否那么将失掉主体。对其过程指导、鼓励、监督，否那么将失掉主体。第五节：方案的执行与控制第五节：方案的执行与控制续续2( ( ( (一一一一) ) ) )确定目标确定目标确定目标确定目标 ( ( ( (二二二二) ) ) )健全目标体系健全目标体系健全目标体系健全目标体系 ( ( ( (三三三三)

80、) ) )保持各种目标的一致性保持各种目标的一致性保持各种目标的一致性保持各种目标的一致性 ( ( ( (四四四四) ) ) )建立有效的奖惩制度建立有效的奖惩制度建立有效的奖惩制度建立有效的奖惩制度 ( ( ( (五五五五) ) ) )建立完善的反响系统建立完善的反响系统建立完善的反响系统建立完善的反响系统 前提条件前提条件前提条件前提条件 做好目标控制的几种前提条件做好目标控制的几种前提条件2 2 2 2：目标控制：目标控制：目标控制：目标控制 续续续续2 2 2 23 3 3 3：预算控制：预算控制：预算控制：预算控制作用含义：作用含义：作用含义：作用含义： 预算是管理控制活动中广泛运用

81、的一种方法，它是用数字形预算是管理控制活动中广泛运用的一种方法，它是用数字形预算是管理控制活动中广泛运用的一种方法，它是用数字形预算是管理控制活动中广泛运用的一种方法，它是用数字形式编制的未来一定时期的方案。利用预算，管理者可以准确衡量部门生式编制的未来一定时期的方案。利用预算，管理者可以准确衡量部门生式编制的未来一定时期的方案。利用预算，管理者可以准确衡量部门生式编制的未来一定时期的方案。利用预算，管理者可以准确衡量部门生产经营情况和效益好坏，有利于管理者对各部门工作进行评价和控制。产经营情况和效益好坏，有利于管理者对各部门工作进行评价和控制。产经营情况和效益好坏，有利于管理者对各部门工作进

82、行评价和控制。产经营情况和效益好坏，有利于管理者对各部门工作进行评价和控制。第一类：与财务活动相关的预算；第一类：与财务活动相关的预算；第一类：与财务活动相关的预算；第一类：与财务活动相关的预算；第二类：与业务管理相关的预算；第二类：与业务管理相关的预算；第二类：与业务管理相关的预算；第二类：与业务管理相关的预算；第三类：与预算变化特征相联系的预算。第三类：与预算变化特征相联系的预算。第三类：与预算变化特征相联系的预算。第三类：与预算变化特征相联系的预算。一预算类型一预算类型一预算类型一预算类型第五节：方案的执行与控制第五节：方案的执行与控制续续31.1.现金预算现金预算现金预算现金预算 主要

83、指，现金流量预算它讲究的是在某一个特定时期内现金的来源与运作。它是把主要指，现金流量预算它讲究的是在某一个特定时期内现金的来源与运作。它是把主要指，现金流量预算它讲究的是在某一个特定时期内现金的来源与运作。它是把主要指，现金流量预算它讲究的是在某一个特定时期内现金的来源与运作。它是把每月、每周、甚至每天的现金收入和支出列出明细帐，以便于管理者能确保某一时每月、每周、甚至每天的现金收入和支出列出明细帐，以便于管理者能确保某一时每月、每周、甚至每天的现金收入和支出列出明细帐，以便于管理者能确保某一时每月、每周、甚至每天的现金收入和支出列出明细帐，以便于管理者能确保某一时期目标的实现。利用现金预算控

84、制方法，便于企业掌握多余现金的使用情况，防止期目标的实现。利用现金预算控制方法，便于企业掌握多余现金的使用情况，防止期目标的实现。利用现金预算控制方法，便于企业掌握多余现金的使用情况，防止期目标的实现。利用现金预算控制方法，便于企业掌握多余现金的使用情况，防止企业可观的利润都以库存、机器或其他非现金积压下来，从而为剩余现金编制投资企业可观的利润都以库存、机器或其他非现金积压下来，从而为剩余现金编制投资企业可观的利润都以库存、机器或其他非现金积压下来，从而为剩余现金编制投资企业可观的利润都以库存、机器或其他非现金积压下来，从而为剩余现金编制投资方案提供依据。方案提供依据。方案提供依据。方案提供依

85、据。2.2.根本建设费用预算根本建设费用预算根本建设费用预算根本建设费用预算主要是指购置新厂、新机器设备、新技术专利、地产等方面的投资方案。由于根本主要是指购置新厂、新机器设备、新技术专利、地产等方面的投资方案。由于根本主要是指购置新厂、新机器设备、新技术专利、地产等方面的投资方案。由于根本主要是指购置新厂、新机器设备、新技术专利、地产等方面的投资方案。由于根本建设工程一般都要花较多的钱，因此，公司、企业都很重视根本建设费用的预算工建设工程一般都要花较多的钱，因此，公司、企业都很重视根本建设费用的预算工建设工程一般都要花较多的钱，因此，公司、企业都很重视根本建设费用的预算工建设工程一般都要花较

86、多的钱，因此，公司、企业都很重视根本建设费用的预算工作。作。作。作。3.3.国家预算财务预计算国家预算财务预计算国家预算财务预计算国家预算财务预计算主要是有效地进行全面宏观的经济管理，还必须对整个国家的财政平衡体系进行控主要是有效地进行全面宏观的经济管理，还必须对整个国家的财政平衡体系进行控主要是有效地进行全面宏观的经济管理，还必须对整个国家的财政平衡体系进行控主要是有效地进行全面宏观的经济管理，还必须对整个国家的财政平衡体系进行控制，以实现财政平衡。制，以实现财政平衡。制，以实现财政平衡。制，以实现财政平衡。 财力预算：主要反映一个组织在某一时期内从何处获得资金以及对这些财力预算：主要反映一

87、个组织在某一时期内从何处获得资金以及对这些财力预算：主要反映一个组织在某一时期内从何处获得资金以及对这些财力预算：主要反映一个组织在某一时期内从何处获得资金以及对这些资金的使用情况，简言之就是资金收支情况。财务预算可细分为：现金资金的使用情况，简言之就是资金收支情况。财务预算可细分为：现金资金的使用情况，简言之就是资金收支情况。财务预算可细分为：现金资金的使用情况，简言之就是资金收支情况。财务预算可细分为：现金预算、根本建设费用预算、国家财政预算等等。预算、根本建设费用预算、国家财政预算等等。预算、根本建设费用预算、国家财政预算等等。预算、根本建设费用预算、国家财政预算等等。 第一类：与财务活

88、动相关的预算第一类：与财务活动相关的预算第一类：与财务活动相关的预算第一类：与财务活动相关的预算一预算类型一预算类型1.1.收支预算收支预算收支预算收支预算对企业而言，最常用的预算都是以货币形式把收入和经营费用支出方案表示出来，对企业而言，最常用的预算都是以货币形式把收入和经营费用支出方案表示出来，对企业而言，最常用的预算都是以货币形式把收入和经营费用支出方案表示出来，对企业而言，最常用的预算都是以货币形式把收入和经营费用支出方案表示出来，这就是收支预算。收支预算包括销售预算、经营费用预算和利润预算三方面内容。这就是收支预算。收支预算包括销售预算、经营费用预算和利润预算三方面内容。这就是收支预

89、算。收支预算包括销售预算、经营费用预算和利润预算三方面内容。这就是收支预算。收支预算包括销售预算、经营费用预算和利润预算三方面内容。 2.2.资产负债表预算资产负债表预算资产负债表预算资产负债表预算资产负债表预算是讲究某一特定时期的所发生的经营情况进行预测。由于资产负债资产负债表预算是讲究某一特定时期的所发生的经营情况进行预测。由于资产负债资产负债表预算是讲究某一特定时期的所发生的经营情况进行预测。由于资产负债资产负债表预算是讲究某一特定时期的所发生的经营情况进行预测。由于资产负债表中工程的变化是由各种其他预算引起的，所以资产负债表也能起到衡量所有其他表中工程的变化是由各种其他预算引起的，所以

90、资产负债表也能起到衡量所有其他表中工程的变化是由各种其他预算引起的，所以资产负债表也能起到衡量所有其他表中工程的变化是由各种其他预算引起的，所以资产负债表也能起到衡量所有其他预算的精确度的作用。预算的精确度的作用。预算的精确度的作用。预算的精确度的作用。3.3.预算汇总表预算汇总表预算汇总表预算汇总表预算汇总表也称总营业预算，它是把各部门的预算集中归纳在一起，然后编制预测预算汇总表也称总营业预算，它是把各部门的预算集中归纳在一起，然后编制预测预算汇总表也称总营业预算，它是把各部门的预算集中归纳在一起，然后编制预测预算汇总表也称总营业预算，它是把各部门的预算集中归纳在一起，然后编制预测损益表和预

91、测资产负债表及现金流量表。预算汇总表是对工作成效进行全面控制所损益表和预测资产负债表及现金流量表。预算汇总表是对工作成效进行全面控制所损益表和预测资产负债表及现金流量表。预算汇总表是对工作成效进行全面控制所损益表和预测资产负债表及现金流量表。预算汇总表是对工作成效进行全面控制所采用的一种形式，它向最高主管部门说明公司在总体上实现其目标的进展情况。采用的一种形式，它向最高主管部门说明公司在总体上实现其目标的进展情况。采用的一种形式，它向最高主管部门说明公司在总体上实现其目标的进展情况。采用的一种形式，它向最高主管部门说明公司在总体上实现其目标的进展情况。 营业预算：是组织方案中的营业活动在财务上

92、的表现形式，它反映了一营业预算：是组织方案中的营业活动在财务上的表现形式，它反映了一营业预算：是组织方案中的营业活动在财务上的表现形式，它反映了一营业预算：是组织方案中的营业活动在财务上的表现形式，它反映了一个组织个组织个组织个组织( (单位单位单位单位) )某一时期收入和支出的内容与数量。营业预算具体有以下某一时期收入和支出的内容与数量。营业预算具体有以下某一时期收入和支出的内容与数量。营业预算具体有以下某一时期收入和支出的内容与数量。营业预算具体有以下三种预算方法：三种预算方法：三种预算方法：三种预算方法： 第二类：与业务管理相关的预算第二类：与业务管理相关的预算第二类：与业务管理相关的预

93、算第二类：与业务管理相关的预算一预算类型一预算类型 续续1 1例如，一个自行车装配车间的管理人员，知道每周有例如，一个自行车装配车间的管理人员，知道每周有例如，一个自行车装配车间的管理人员，知道每周有例如，一个自行车装配车间的管理人员，知道每周有8 8千工时劳动力预算，要千工时劳动力预算，要千工时劳动力预算，要千工时劳动力预算，要比知道每周比知道每周比知道每周比知道每周7 7万元工资的工人数更容易安排工作。万元工资的工人数更容易安排工作。万元工资的工人数更容易安排工作。万元工资的工人数更容易安排工作。 非货币式预算非货币式预算非货币式预算非货币式预算 ：这种预算是以产品单位或直接工时为单位的预

94、算。较常这种预算是以产品单位或直接工时为单位的预算。较常见的实物单位预算有：直接工时数、台时数、单位原材料、划拨的平方见的实物单位预算有：直接工时数、台时数、单位原材料、划拨的平方米面积和生产数量等米面积和生产数量等。第三类：与预算变化特征相联系的预算第三类：与预算变化特征相联系的预算第三类：与预算变化特征相联系的预算第三类：与预算变化特征相联系的预算一预算类型一预算类型 续续2 2二预算编制方法二预算编制方法预算编制了望：通常不同组织的预算过程和方式差异很大。有的单位有预算编制了望：通常不同组织的预算过程和方式差异很大。有的单位有预算编制了望：通常不同组织的预算过程和方式差异很大。有的单位有

95、预算编制了望：通常不同组织的预算过程和方式差异很大。有的单位有专门的预算部门协助高级领导人审批下级各部门的预算方案；有的单位专门的预算部门协助高级领导人审批下级各部门的预算方案；有的单位专门的预算部门协助高级领导人审批下级各部门的预算方案；有的单位专门的预算部门协助高级领导人审批下级各部门的预算方案；有的单位那么是上面先有一个预算的总设想，高层领导人再向下级提出一些预算那么是上面先有一个预算的总设想，高层领导人再向下级提出一些预算那么是上面先有一个预算的总设想，高层领导人再向下级提出一些预算那么是上面先有一个预算的总设想，高层领导人再向下级提出一些预算要求，便于下级在预订预算草案时了解预算的可

96、行性。大多数单位都采要求，便于下级在预订预算草案时了解预算的可行性。大多数单位都采要求，便于下级在预订预算草案时了解预算的可行性。大多数单位都采要求，便于下级在预订预算草案时了解预算的可行性。大多数单位都采用从下至上式的预算方式，从基层开始，逐级编制各自的预算，最后形用从下至上式的预算方式，从基层开始，逐级编制各自的预算，最后形用从下至上式的预算方式，从基层开始，逐级编制各自的预算，最后形用从下至上式的预算方式，从基层开始，逐级编制各自的预算，最后形成总预算。成总预算。成总预算。成总预算。 从下至上法：从下至上法：从下至上法：从下至上法：是指在预算编制时，从基层开始，逐级编制各自的预算，是指在

97、预算编制时，从基层开始，逐级编制各自的预算，最后形成初始总预算。高层对初始总预算审核后再从上至下修改各级预最后形成初始总预算。高层对初始总预算审核后再从上至下修改各级预计算。进过各部审稿后最后汇编成经营性总预算。计算。进过各部审稿后最后汇编成经营性总预算。第一种：从下至上法，简称审计汇编法第一种：从下至上法，简称审计汇编法第一种：从下至上法，简称审计汇编法第一种：从下至上法，简称审计汇编法预算编制的二种根底方法预算编制的二种根底方法预算编制的二种根底方法预算编制的二种根底方法二预算编制方法二预算编制方法 续续1 1总结：总结：总结：总结：-由于每个企业的预算编制方法与财务流程的不同，因而不能以

98、流程方式来进行案例说明。第二种：从上至下法，简称战略定位法第二种：从上至下法，简称战略定位法第二种：从上至下法，简称战略定位法第二种：从上至下法，简称战略定位法从上至下法：是指在预算编制时，以新一年的从上至下法：是指在预算编制时，以新一年的从上至下法：是指在预算编制时，以新一年的从上至下法：是指在预算编制时，以新一年的“ “市场收益或其它控制收益市场收益或其它控制收益市场收益或其它控制收益市场收益或其它控制收益为根底，预先编定好来年的收益与支出方案，各级依据编定方案为根为根底，预先编定好来年的收益与支出方案，各级依据编定方案为根为根底，预先编定好来年的收益与支出方案，各级依据编定方案为根为根底

99、，预先编定好来年的收益与支出方案，各级依据编定方案为根底，去控制和调配预算，并进高层审核后汇编成总预算。底，去控制和调配预算，并进高层审核后汇编成总预算。底，去控制和调配预算，并进高层审核后汇编成总预算。底，去控制和调配预算，并进高层审核后汇编成总预算。三预算控制方法三预算控制方法含义：预算控制在很大程度上就是财务控制，它具含义：预算控制在很大程度上就是财务控制，它具含义：预算控制在很大程度上就是财务控制，它具含义：预算控制在很大程度上就是财务控制，它具有全面控制的约束力。预算就是将企业各种管理活有全面控制的约束力。预算就是将企业各种管理活有全面控制的约束力。预算就是将企业各种管理活有全面控制

100、的约束力。预算就是将企业各种管理活动贯串在表格形式中，通过预算报表反映企业经营动贯串在表格形式中，通过预算报表反映企业经营动贯串在表格形式中，通过预算报表反映企业经营动贯串在表格形式中，通过预算报表反映企业经营状况，便于管理者及时了解销售量、本钱、利润、状况，便于管理者及时了解销售量、本钱、利润、状况，便于管理者及时了解销售量、本钱、利润、状况，便于管理者及时了解销售量、本钱、利润、资金利用率、投资回收率等各种指标消涨情况。在资金利用率、投资回收率等各种指标消涨情况。在资金利用率、投资回收率等各种指标消涨情况。在资金利用率、投资回收率等各种指标消涨情况。在预算控制操作中，有两种比较典型的应用方

101、法：即预算控制操作中，有两种比较典型的应用方法：即预算控制操作中，有两种比较典型的应用方法：即预算控制操作中，有两种比较典型的应用方法：即费用专控法、定额管理法费用专控法、定额管理法费用专控法、定额管理法费用专控法、定额管理法 。定额管理法：是指企业及职工从事生产活动时，在人力、物力、财力利用方面应遵定额管理法：是指企业及职工从事生产活动时，在人力、物力、财力利用方面应遵定额管理法：是指企业及职工从事生产活动时，在人力、物力、财力利用方面应遵定额管理法：是指企业及职工从事生产活动时，在人力、物力、财力利用方面应遵守的标准。利用定额管理的目的，是为了以尽可能少的消耗来完成尽可能多的工作守的标准。

102、利用定额管理的目的，是为了以尽可能少的消耗来完成尽可能多的工作守的标准。利用定额管理的目的，是为了以尽可能少的消耗来完成尽可能多的工作守的标准。利用定额管理的目的，是为了以尽可能少的消耗来完成尽可能多的工作量，提高工作效率，从而提高企业经济效益。是对整个企业各项工作、各个生产岗量，提高工作效率，从而提高企业经济效益。是对整个企业各项工作、各个生产岗量，提高工作效率，从而提高企业经济效益。是对整个企业各项工作、各个生产岗量，提高工作效率，从而提高企业经济效益。是对整个企业各项工作、各个生产岗位的定员进行核实，重新编制定员，使工作人员与工作任务相适应。在此根底上健位的定员进行核实，重新编制定员，使

103、工作人员与工作任务相适应。在此根底上健位的定员进行核实，重新编制定员，使工作人员与工作任务相适应。在此根底上健位的定员进行核实，重新编制定员，使工作人员与工作任务相适应。在此根底上健全完善各工种劳动定额、各处物资消耗劳动定额、各种资金、费用、劳务结算定额。全完善各工种劳动定额、各处物资消耗劳动定额、各种资金、费用、劳务结算定额。全完善各工种劳动定额、各处物资消耗劳动定额、各种资金、费用、劳务结算定额。全完善各工种劳动定额、各处物资消耗劳动定额、各种资金、费用、劳务结算定额。 第一种方法：第一种方法：第一种方法：第一种方法：费用专控法费用专控法费用专控法费用专控法预算控制的二种方法预算控制的二种

104、方法预算控制的二种方法预算控制的二种方法三预算控制方法三预算控制方法 续续1 1第二种方法：第二种方法：第二种方法：第二种方法：定额管理法定额管理法定额管理法定额管理法费用专控法：又称费用专控目标体系，这是由企业单项费用指标和无程序性的随机费用专控法：又称费用专控目标体系，这是由企业单项费用指标和无程序性的随机费用专控法：又称费用专控目标体系，这是由企业单项费用指标和无程序性的随机费用专控法：又称费用专控目标体系，这是由企业单项费用指标和无程序性的随机费用指标组成的目标体系，专项控制主要内容有：单位本钱、材料燃料消耗、水电费用指标组成的目标体系，专项控制主要内容有：单位本钱、材料燃料消耗、水电

105、费用指标组成的目标体系，专项控制主要内容有：单位本钱、材料燃料消耗、水电费用指标组成的目标体系，专项控制主要内容有：单位本钱、材料燃料消耗、水电消耗、办公费、差旅费、医药费、大修理费、生产生活设施维修费、易耗品购置费、消耗、办公费、差旅费、医药费、大修理费、生产生活设施维修费、易耗品购置费、消耗、办公费、差旅费、医药费、大修理费、生产生活设施维修费、易耗品购置费、消耗、办公费、差旅费、医药费、大修理费、生产生活设施维修费、易耗品购置费、储藏资金周转天数等。这些专项控制费用，量大、面广、随机性强，在预算中很难储藏资金周转天数等。这些专项控制费用，量大、面广、随机性强，在预算中很难储藏资金周转天数

106、等。这些专项控制费用，量大、面广、随机性强，在预算中很难储藏资金周转天数等。这些专项控制费用，量大、面广、随机性强，在预算中很难进行有效控制，因此需要采用专控目标体系方法，强化管理。进行有效控制，因此需要采用专控目标体系方法，强化管理。进行有效控制，因此需要采用专控目标体系方法，强化管理。进行有效控制，因此需要采用专控目标体系方法，强化管理。 1 1、执行、执行、执行、执行-即：方案执行的成功率因素是即：方案执行的成功率因素是即：方案执行的成功率因素是即：方案执行的成功率因素是应用应用应用应用1+2+4+81+2+4+8的金字塔管理原那么，并通过的金字塔管理原那么，并通过的金字塔管理原那么，并

107、通过的金字塔管理原那么，并通过“ “管理技巧管理技巧管理技巧管理技巧与与与与“ “局部个案解决法的来完成方案的执行成功。局部个案解决法的来完成方案的执行成功。局部个案解决法的来完成方案的执行成功。局部个案解决法的来完成方案的执行成功。2 2、控制、控制、控制、控制-即：方案控制的成功率因素是即：方案控制的成功率因素是即：方案控制的成功率因素是即：方案控制的成功率因素是借用借用借用借用“ “制度制度制度制度 来约束方案行为，并同时通过来约束方案行为，并同时通过来约束方案行为，并同时通过来约束方案行为，并同时通过“ “管理技巧管理技巧管理技巧管理技巧来满足被控制人员的来满足被控制人员的来满足被控制

108、人员的来满足被控制人员的“ “不良心态，的来到达过程不良心态，的来到达过程不良心态，的来到达过程不良心态，的来到达过程控制与控制成功。控制与控制成功。控制与控制成功。控制与控制成功。总总结结第五节：方案的执行与控制第五节：方案的执行与控制续续4第三章第三章时时间间管管理理第三章：时间管理第三章：时间管理本章重点本章重点本章重点本章重点1 1 1 1、时间的理念；、时间的理念；、时间的理念；、时间的理念；2 2 2 2、无时间管理的案例分解、无时间管理的案例分解、无时间管理的案例分解、无时间管理的案例分解3 3 3 3、时间管理的的种类与宗旨、时间管理的的种类与宗旨、时间管理的的种类与宗旨、时间

109、管理的的种类与宗旨4 4 4 4、时间象限与象限组织法、时间象限与象限组织法、时间象限与象限组织法、时间象限与象限组织法5 5 5 5、个人时间与工作时间的使用术、个人时间与工作时间的使用术、个人时间与工作时间的使用术、个人时间与工作时间的使用术6 6 6 6、时间管理的具体方法、时间管理的具体方法、时间管理的具体方法、时间管理的具体方法第三章：时间管理第三章：时间管理 -以时间是生命起点，时以时间是生命起点，时以时间是生命起点，时以时间是生命起点，时间过程是编写人身段落历史的依据，时间为生间过程是编写人身段落历史的依据，时间为生间过程是编写人身段落历史的依据，时间为生间过程是编写人身段落历史

110、的依据，时间为生命始点；从而形成历史。命始点；从而形成历史。命始点；从而形成历史。命始点；从而形成历史。一、理一、理 念念 管理警言管理警言管理警言管理警言 第三章：时间管理第三章：时间管理续续1二、无时间管理的案例图表二、无时间管理的案例图表二、无时间管理的案例图表二、无时间管理的案例图表延延 误误原原 因因考考 评评结结 果果1、没有把第一时间报告做好拖延，没有界定缓急先后缺乏组织观与计划观时间与经济成本浪费2、打算做报告的当天，被拖延了下属生病，代出席会议上司紧急命令一些电话突发事件紧急事件被打扰缺乏整体组织安排缺乏危机管理缺乏处理方式不一定发挥的好不一定做的好拖延计划工作3、老婆等我吃

111、饭，下班回家晚了工作忙，以加交通堵塞缺乏组织执行计划与协调老婆脸色不好看了4、电视太好看不能自我约束善被诱导，缺乏经营理念上瘾，拖夸生理功能5、放弃工作不能自我约束缺乏人身计划目标放弃机会，重找工作6、星期三，天冷赖一回床不能自我约束缺乏成本意识与计划目标迟到或打的，经济浪费7、今天没有带一些文件回家善忘缺少计划备忘计划被打破8、上班又迟到了交通堵塞缺乏组织纪律扣工资，经济损失第三章：时间管理第三章：时间管理续续21 1 1 1、人身时间管理，并以人为本的管理宗旨；、人身时间管理，并以人为本的管理宗旨；、人身时间管理，并以人为本的管理宗旨；、人身时间管理，并以人为本的管理宗旨；2 2 2 2、

112、效率时间管理，效率时间管理，效率时间管理，效率时间管理，以效率为管理宗旨；以效率为管理宗旨；以效率为管理宗旨；以效率为管理宗旨；二大类组成二大类组成二大类组成二大类组成。三、时间管理的的种类与宗旨三、时间管理的的种类与宗旨三、时间管理的的种类与宗旨三、时间管理的的种类与宗旨四、时间象限与象限组织法四、时间象限与象限组织法四、时间象限与象限组织法四、时间象限与象限组织法1 1 1 1、什么是象限？、什么是象限？、什么是象限？、什么是象限？第一象限第一象限第一象限第一象限-即：第一象限是指紧急又重在的事；如应付难缠的客即：第一象限是指紧急又重在的事；如应付难缠的客即：第一象限是指紧急又重在的事；如

113、应付难缠的客即：第一象限是指紧急又重在的事；如应付难缠的客户，同也是考验个人与组织能力的时候。如处理不当造成危机事件。户，同也是考验个人与组织能力的时候。如处理不当造成危机事件。户，同也是考验个人与组织能力的时候。如处理不当造成危机事件。户，同也是考验个人与组织能力的时候。如处理不当造成危机事件。第二象限第二象限第二象限第二象限-即：第二象限是指重要但不急迫的事；主要指生活品即：第二象限是指重要但不急迫的事；主要指生活品即：第二象限是指重要但不急迫的事；主要指生活品即：第二象限是指重要但不急迫的事；主要指生活品质与工作质量方面如物质生活的长期规划、生活质量、工作满意度等质与工作质量方面如物质生

114、活的长期规划、生活质量、工作满意度等质与工作质量方面如物质生活的长期规划、生活质量、工作满意度等质与工作质量方面如物质生活的长期规划、生活质量、工作满意度等等，如荒废这一象限，将扩散并上升到第一象限。等，如荒废这一象限，将扩散并上升到第一象限。等，如荒废这一象限，将扩散并上升到第一象限。等，如荒废这一象限，将扩散并上升到第一象限。 2 2 2 2、4 4 4 4种象限的分类种象限的分类种象限的分类种象限的分类象限是指：象限是指：象限是指：象限是指：事情发生的现象与完成时间的限止。时间象限的事情发生的现象与完成时间的限止。时间象限的事情发生的现象与完成时间的限止。时间象限的事情发生的现象与完成时

115、间的限止。时间象限的4 4 4 4种种种种象限组成！象限组成！象限组成！象限组成！第三象限第三象限第三象限第三象限-即：第三象限是指急迫但不重要的事；又称之为即：第三象限是指急迫但不重要的事；又称之为即：第三象限是指急迫但不重要的事；又称之为即：第三象限是指急迫但不重要的事；又称之为X X X X是是是是而非型领域。比方我们花很多时间在某个范围打转，自已认为是第一象而非型领域。比方我们花很多时间在某个范围打转，自已认为是第一象而非型领域。比方我们花很多时间在某个范围打转，自已认为是第一象而非型领域。比方我们花很多时间在某个范围打转，自已认为是第一象限，必须要处理的理情，其实之不过在满足别人的期

116、望与标准。如客人限，必须要处理的理情，其实之不过在满足别人的期望与标准。如客人限，必须要处理的理情，其实之不过在满足别人的期望与标准。如客人限，必须要处理的理情，其实之不过在满足别人的期望与标准。如客人与宾馆效劳生。与宾馆效劳生。与宾馆效劳生。与宾馆效劳生。 第四象限第四象限第四象限第四象限-即：第四象限是指不急迫双不重要的事；如在重要工即：第四象限是指不急迫双不重要的事；如在重要工即：第四象限是指不急迫双不重要的事；如在重要工即：第四象限是指不急迫双不重要的事；如在重要工作的前提工作下，在花大理的时间在吹牛皮作的前提工作下，在花大理的时间在吹牛皮作的前提工作下，在花大理的时间在吹牛皮作的前提

117、工作下，在花大理的时间在吹牛皮 。 四、四、4 4大象限与象限组织法大象限与象限组织法 续续1 13 3 3 3、象限图表、象限图表、象限图表、象限图表急急 迫迫不急迫不急迫重重要要A Au 紧急状况u 迫切问题u 限期完成的工作与会议B Bu 准备工作u 预防措施、计划u 个人进修不不重重要要C Cu 造成干扰的事情u 符合别人期望的事u 许多迫在的急事情D Du 忙碌琐事u 星期六去玩u 今晚吃什么-来回往反于第一与第三象限之间，不回奔波。来回往反于第一与第三象限之间，不回奔波。来回往反于第一与第三象限之间，不回奔波。来回往反于第一与第三象限之间，不回奔波。-即：以结合即：以结合即：以结合

118、即：以结合“人本宗旨与效率宗旨为前提，人本宗旨与效率宗旨为前提，人本宗旨与效率宗旨为前提，人本宗旨与效率宗旨为前提，合理的组织自身特点，并加以应用合理的组织自身特点，并加以应用合理的组织自身特点，并加以应用合理的组织自身特点，并加以应用4 4 4 4种象限，来到达种象限，来到达种象限，来到达种象限，来到达综合应用的效果。综合应用的效果。综合应用的效果。综合应用的效果。5 5 5 5、什么是第二象限组织法、什么是第二象限组织法、什么是第二象限组织法、什么是第二象限组织法4 4 4 4、一般人处理四大象限的过程、一般人处理四大象限的过程、一般人处理四大象限的过程、一般人处理四大象限的过程四、四、4

119、 4大象限与象限组织法大象限与象限组织法 续续2 2第三章：时间管理第三章：时间管理续续3个人时间使用术个人时间使用术个人时间使用术个人时间使用术-即：依据人本为宗旨，效即：依据人本为宗旨，效即：依据人本为宗旨，效即：依据人本为宗旨，效率为根底，并划分绶、轻、重、急的内容，去方案率为根底，并划分绶、轻、重、急的内容，去方案率为根底，并划分绶、轻、重、急的内容，去方案率为根底，并划分绶、轻、重、急的内容，去方案是个人长、中、短使用时间的安排。是个人长、中、短使用时间的安排。是个人长、中、短使用时间的安排。是个人长、中、短使用时间的安排。五、个人时间与工作时间的使用术五、个人时间与工作时间的使用术

120、五、个人时间与工作时间的使用术五、个人时间与工作时间的使用术工作时间使用术工作时间使用术工作时间使用术工作时间使用术-即：依据效率为宗即：依据效率为宗即：依据效率为宗即：依据效率为宗旨，人本为根底，并划分绶、轻、重、急的内容，旨，人本为根底，并划分绶、轻、重、急的内容，旨，人本为根底，并划分绶、轻、重、急的内容，旨，人本为根底，并划分绶、轻、重、急的内容，去方案是个人长、中、短工作使用时间的安排；去方案是个人长、中、短工作使用时间的安排；去方案是个人长、中、短工作使用时间的安排；去方案是个人长、中、短工作使用时间的安排；1 1 1 1、时间使用术的含义、时间使用术的含义、时间使用术的含义、时间

121、使用术的含义1 1、时间管理的改进方法、时间管理的改进方法v消除干扰和不速之客v消除无效会议v事先作方案，克服条理不清v克服经常救火v有效授权v克服想干的事情太多，学会说“不v有效沟通v明确职责v克服工作搁置和拖延v克服办公桌杂乱和个人混乱v自律v每天“Quiet An Hourv今日事今日毕六、时间管理具体方法六、时间管理具体方法六、时间管理具体方法六、时间管理具体方法第三章：时间管理第三章：时间管理续续4“今天重点做什么？“什么时候开始做？“这件事是否可以交给别人去干？“要花的时间是多少？2、每日活动时间管理法六、时间管理具体方法六、时间管理具体方法六、时间管理具体方法六、时间管理具体方法

122、用80%的时间和精力照顾好能给你带来80%的销售额的20%的优质客户；用80%的时间和精力学习能给你产生80%的效果的20%的最根本的理论和方法成功者已证明的；用20/80定律从你要做的一大堆事中选出最重要的事优先做；3、20/80时间管理法六、时间管理具体方法六、时间管理具体方法六、时间管理具体方法六、时间管理具体方法 续续续续1 1 1 1写下你明天要做的6件最重要的事；用数字标明每件事的重要性次序；明天早上第一件事是做第一项，直至完成或到达要求；然后再开始完成第二项、第三项；每天都要这样做，养成习惯；4 4、艾维、艾维利时间管理法利时间管理法5 5、生理节奏法、生理节奏法注意研究你精力最

123、充分、脑子最清楚的时段，在此时段做最有价值的事；注意研究你注意力集中的时间有多长，在此时间内解决问题；该休息的时候一定要休息，在你感到疲倦之前就休息，你每天清醒的时间，就多增加了1小时；六、时间管理具体方法六、时间管理具体方法六、时间管理具体方法六、时间管理具体方法 续续续续2 2 2 2六、时间管理具体方法六、时间管理具体方法六、时间管理具体方法六、时间管理具体方法 续续续续3 3 3 36 6、时间综合管理表、时间综合管理表本周综合时间表本周综合时间表本周综合时间表本周综合时间表分类项目各称项目细则备注完成时间单位工作时间管理1销售计划编制内容要细，主要用来计划管理。星期二9点上报2安徽出

124、差车辆售后出现问题：1、客户比较难谈，但有个特点喜欢请吃饭；2、注意谈判的效率与方法；星期四下午回来个人事务时间管理1女朋友家吃饭要买点好的东面，但不超过200元星期四晚上2到自家吃饭主要和老爷沟通，关于房子问题星期五晚上3陪女朋友去游泳、吃饭二大事，费用不超过100元星期六六、时间管理具体方法六、时间管理具体方法六、时间管理具体方法六、时间管理具体方法 续续续续4 4 4 47 7、时间价值表、时间价值表六、时间管理具体方法六、时间管理具体方法六、时间管理具体方法六、时间管理具体方法 续续续续5 5 5 5学习时间管理的目的学习时间管理的目的学习时间管理的目的学习时间管理的目的 -提高时间效

125、力，创造个人价值与工作绩效！提高时间效力，创造个人价值与工作绩效！提高时间效力，创造个人价值与工作绩效！提高时间效力，创造个人价值与工作绩效！8 8、时间清单表、时间清单表第四章第四章人人事事管管理理第四章：人事管理第四章：人事管理3 3 3 3、人员管理；、人员管理；、人员管理；、人员管理；本章重点本章重点本章重点本章重点1 1 1 1、人事管理的内容与职能；、人事管理的内容与职能；、人事管理的内容与职能；、人事管理的内容与职能；2 2 2 2、人性特证与层次需求；、人性特证与层次需求；、人性特证与层次需求；、人性特证与层次需求；4 4 4 4、人事管理的根本法那么；、人事管理的根本法那么；

126、、人事管理的根本法那么；、人事管理的根本法那么；5 5 5 5、风险防范与危机管理；、风险防范与危机管理；、风险防范与危机管理；、风险防范与危机管理；什么是人事管理什么是人事管理？第一节：人事管理的内容与职能第一节：人事管理的内容与职能人员人员人员人员应用应用应用应用计划计划计划计划人员人员人员人员沟通沟通沟通沟通人事管理的四大职能结构人事管理的四大职能结构人事管理的四大职能结构人事管理的四大职能结构人员人员人员人员管理管理管理管理风险防范风险防范风险防范风险防范防范防范防范防范预则预则预则预则任命任命任命任命发掘发掘发掘发掘沟通沟通沟通沟通了解了解了解了解控制控制控制控制一、人事管理的四大职

127、能一、人事管理的四大职能一、人事管理的四大职能一、人事管理的四大职能人事管理的四大职能结构图人事管理的四大职能结构图人事管理的四大职能结构图人事管理的四大职能结构图职能一、职能一、职能一、职能一、人员管理；人员管理；人员管理；人员管理；职能二、职能二、职能二、职能二、人员沟通；人员沟通；人员沟通；人员沟通；职能辊、职能辊、职能辊、职能辊、人员风险防范；人员风险防范；人员风险防范；人员风险防范；职能三、职能三、职能三、职能三、人员应用；人员应用；人员应用；人员应用；第一节：人事管理的内容与职能第一节：人事管理的内容与职能续续12、人事管理的内容主体结构、人事管理的内容主体结构第一节：人事管理的内

128、容与职能第一节：人事管理的内容与职能续续2二、人事管理的内容与内容主体二、人事管理的内容与内容主体1 1人事主体工作：依据政策方针为根底，进行方案统筹与方案量化，并采用系统人事主体工作：依据政策方针为根底，进行方案统筹与方案量化，并采用系统诱导模式来促进员工行为的标准与标化管理，并以方案为宗旨进行严格考评，以诱导模式来促进员工行为的标准与标化管理，并以方案为宗旨进行严格考评，以考评结果为依据来鼓励与奖惩员工，并以此为依据，分析管理与应用行为是否得考评结果为依据来鼓励与奖惩员工，并以此为依据，分析管理与应用行为是否得当，来进行管理改善与再次范围管理来促进标准。当，来进行管理改善与再次范围管理来促

129、进标准。2 2非人事主体工作：以主体工作为根底，通过沟通来了解员工的整体行为与行为非人事主体工作：以主体工作为根底，通过沟通来了解员工的整体行为与行为分析，依据行为过错的重与轻来加以预防。并在预防的根底上进行风险分析与人分析，依据行为过错的重与轻来加以预防。并在预防的根底上进行风险分析与人力储藏，为主体工作进行完善与补充。如力储藏，为主体工作进行完善与补充。如( (图表图表人事管理内容主体结构图人事管理内容主体结构图) )考评奖惩考评奖惩考评奖惩考评奖惩计划统筹计划统筹计划统筹计划统筹规范管理规范管理规范管理规范管理人事管理内容人事管理内容人事管理内容人事管理内容非人事主体非人事主体非人事主体

130、非人事主体人事主体人事主体人事主体人事主体发掘应用发掘应用发掘应用发掘应用了解沟通了解沟通了解沟通了解沟通预测防范预测防范预测防范预测防范1、人事管理的内容、人事管理的内容第二节：第二节：人性特证与层次需求人性特证与层次需求 认识人认识人= =管理人管理人 第二节：人性特证与层次需求第二节：人性特证与层次需求一、人的五种层次需求一、人的五种层次需求一、人的五种层次需求一、人的五种层次需求 自我实现需求即潜力得到充分发挥警言警言警言警言-人事管理必须从所管对象的需求层次考虑出发人事管理必须从所管对象的需求层次考虑出发！尊重需求即自豪感归属需求即被社会接受 平安需求即就业保障 生理需求即生存需要人

131、的初终劳动是为得到单一的生理需求而出发，在得到满足后，就为产生平人的初终劳动是为得到单一的生理需求而出发，在得到满足后，就为产生平安需求和归属需求，随着工作成就的实出，人开始加重了他人对他的看法来安需求和归属需求，随着工作成就的实出，人开始加重了他人对他的看法来实现个人内心的成就感和个人价值的实现。因此人是为需求而努力工作！实现个人内心的成就感和个人价值的实现。因此人是为需求而努力工作！第二节：人性特证与层次需求第二节：人性特证与层次需求续续1第一种：第一种：经济型人性经济型人性经济型人性：必须对其实施严格的外部监督和应用物质策刺激经济型人性：必须对其实施严格的外部监督和应用物质策刺激的手段来

132、加强对其管理。把人视为兔，采取的手段来加强对其管理。把人视为兔，采取“葫萝卜加大棒葫萝卜加大棒的诱导压力法对其管理！的诱导压力法对其管理！二、人性的四种假设二、人性的四种假设二、人性的四种假设二、人性的四种假设第二种：第二种：社会型人性假设社会型人性假设社会型人性假设社会型人性假设社会型人性：社会型人性：大力改善工作气氛，建设良好的人际关系，实行有人情味的管理方式！二、人性的四种假设二、人性的四种假设二、人性的四种假设二、人性的四种假设 续续续续1 1 1 1第三种：第三种：自我实现型人性自我实现型人性自我实现型人性自我实现型人性 必须以工作按排满足其自我实现的需求，其关注的焦点不是外部知件，

133、而是工作本身，能否满足其个人兴趣爱好、满足求知求美的欲望。能否满足其工作的的成就感、个人潜力的发挥、自尊和自我实现的需求。 因此对此类人员必须撑握其爱因此对此类人员必须撑握其爱因此对此类人员必须撑握其爱因此对此类人员必须撑握其爱好特点，对整下药！好特点，对整下药！好特点，对整下药！好特点，对整下药！成成 功功 了了二、人性的四种假设二、人性的四种假设二、人性的四种假设二、人性的四种假设 续续续续2 2 2 2二、人性的四种假设二、人性的四种假设二、人性的四种假设二、人性的四种假设 续续续续3 3 3 3第四种：第四种：复杂型人性复杂型人性复杂型人性复杂型人性复杂型人性：复杂型人性：复杂型人性：

134、复杂型人性：对其而言没有一种适合于任何时代、任何人的可能管理方式。作为领导者，就得适人、适地、适时地提出相应的管理措施。管理警言：管理警言：管理警言：管理警言：对于这类人性人员的行为，不可不管、也不必太管。对其言：不可对于这类人性人员的行为，不可不管、也不必太管。对其言：不可不听、也不必太听。这是对复杂人性的一种权变理论观点不听、也不必太听。这是对复杂人性的一种权变理论观点！第二节：人性特证与层次需求第二节：人性特证与层次需求续续22 2 2 2、个人目标大于组织目标的含义、个人目标大于组织目标的含义、个人目标大于组织目标的含义、个人目标大于组织目标的含义1 1 1 1、组织与个人目标利益结构

135、图、组织与个人目标利益结构图、组织与个人目标利益结构图、组织与个人目标利益结构图个人目标个人目标个人目标个人目标组织目标组织目标组织目标组织目标群体群体群体群体目标目标目标目标个个个个 人人人人含义：含义：含义：含义：组织从本质而言是一个利益共同体，在一个组织组织从本质而言是一个利益共同体，在一个组织组织从本质而言是一个利益共同体，在一个组织组织从本质而言是一个利益共同体，在一个组织中损人必损己。员工对组织的关心，归根到底是基于个人目标中损人必损己。员工对组织的关心，归根到底是基于个人目标中损人必损己。员工对组织的关心，归根到底是基于个人目标中损人必损己。员工对组织的关心，归根到底是基于个人目

136、标与组织利益的关系。因此，每个企业的员工都是在满足自己的与组织利益的关系。因此，每个企业的员工都是在满足自己的与组织利益的关系。因此，每个企业的员工都是在满足自己的与组织利益的关系。因此，每个企业的员工都是在满足自己的生活的根本要求上，才会为创造出价值，使企业逐渐开展，而生活的根本要求上，才会为创造出价值，使企业逐渐开展，而生活的根本要求上，才会为创造出价值，使企业逐渐开展，而生活的根本要求上，才会为创造出价值，使企业逐渐开展，而作为企业领导人在员工创造价值的同时，首先应去满足员工的作为企业领导人在员工创造价值的同时，首先应去满足员工的作为企业领导人在员工创造价值的同时，首先应去满足员工的作为

137、企业领导人在员工创造价值的同时，首先应去满足员工的根本生活需求和个人根本目标。因此个人目标大于组织目标。根本生活需求和个人根本目标。因此个人目标大于组织目标。根本生活需求和个人根本目标。因此个人目标大于组织目标。根本生活需求和个人根本目标。因此个人目标大于组织目标。三、个人目标与组织目标的关系三、个人目标与组织目标的关系三、个人目标与组织目标的关系三、个人目标与组织目标的关系第二节：人性特证与层次需求第二节：人性特证与层次需求续续3四、管理的风格四、管理的风格四、管理的风格四、管理的风格 一名管理者在管理下属员工的同时，应当了解每一位下属的需求层次与人性， 以次为根底进行鼓励，提高的劳动生产率

138、水平。五种参考鼓励方式。鼓励法一、生活需求：如提高工资、提高奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐；鼓励法二、平安需求：如享有优先权、保险、职业稳定、协议、晋升；鼓励法三、归属需要：如邀请到待殊场合、参加待殊任务小组、成为委员会成员、成为组织成员、工作轮岗；鼓励法四、尊重需要：如奖励、表扬授予称号、公开场合露面、为组织核心效劳鼓励法五、自我实现需要：如带薪休假、领导工程任小组、受教育的时机、承担教育指导任务 警言：员工的个人目标大于组织目标，所以管理者管理的方式往往能决定一家企业的生死命运。管理风格的二原理管理风格的二原理管理风格的二原理管理风格的二原理 1960年道格拉斯.麦格雷戈提出了X理

139、论和Y理论。这二种理论作为任何一名管理者，都必须熟练运用，方能在二种原理中得出新的管理原那么。 X理论：主要是论述一种专制式的管理风格。 Y理论：主要是论述一种民主式的管理风格。 在X理论和Y理论的原理中，根据人类行为的假设，不管人们是否成认，都存在着某些管理风格。专制式和监督式的管理风格，反映了X理论的思想。而参与式和社团式的管理风格，那么表达了Y理论的思想。四、管理的风格四、管理的风格四、管理的风格四、管理的风格 续续续续1 1四、管理的风格四、管理的风格四、管理的风格四、管理的风格 续续续续2 2管理风格的二原理管理风格的二原理管理风格的二原理管理风格的二原理-X-X理论理论理论理论-专

140、制式的管理风格专制式的管理风格专制式的管理风格专制式的管理风格 1 1 1 1专制式：专制式：专制式：专制式： - - - -什么也别想，只能按我们所说的去做。什么也别想，只能按我们所说的去做。什么也别想，只能按我们所说的去做。什么也别想，只能按我们所说的去做。假设：工作者在思考方面受到先天性的限制并且懒惰，因此应假设：工作者在思考方面受到先天性的限制并且懒惰，因此应假设：工作者在思考方面受到先天性的限制并且懒惰，因此应假设：工作者在思考方面受到先天性的限制并且懒惰，因此应对他们施加一些控制，甚至使用一些威胁和惩罚手段，以到达对他们施加一些控制，甚至使用一些威胁和惩罚手段，以到达对他们施加一些

141、控制，甚至使用一些威胁和惩罚手段，以到达对他们施加一些控制，甚至使用一些威胁和惩罚手段，以到达使他们生产出更多的产品目的。使他们生产出更多的产品目的。使他们生产出更多的产品目的。使他们生产出更多的产品目的。2 2 2 2监督式：监督式：监督式：监督式： - - - -我们会照顾到你，但你只能做我们告诉你应该我们会照顾到你，但你只能做我们告诉你应该我们会照顾到你，但你只能做我们告诉你应该我们会照顾到你，但你只能做我们告诉你应该做的事。做的事。做的事。做的事。监督式和专制式相比，这是一种仁慈的方式。但假设，管理者监督式和专制式相比，这是一种仁慈的方式。但假设，管理者监督式和专制式相比，这是一种仁慈

142、的方式。但假设，管理者监督式和专制式相比，这是一种仁慈的方式。但假设，管理者清楚他们的员工最急需什么？清楚他们的员工最急需什么？清楚他们的员工最急需什么？清楚他们的员工最急需什么？四、管理的风格四、管理的风格四、管理的风格四、管理的风格 续续续续3 3管理风格的二原理管理风格的二原理管理风格的二原理管理风格的二原理- Y Y Y Y理论理论理论理论-民主式的管理风格民主式的管理风格民主式的管理风格民主式的管理风格1 1 1 1参与式：让我们一起工作，我们需要你的参与，但是我参与式：让我们一起工作，我们需要你的参与，但是我参与式：让我们一起工作，我们需要你的参与，但是我参与式：让我们一起工作，我

143、们需要你的参与，但是我们还具有否决权。们还具有否决权。们还具有否决权。们还具有否决权。假设正面的、自然的鼓励即报酬和员工自发的愿望，促假设正面的、自然的鼓励即报酬和员工自发的愿望，促假设正面的、自然的鼓励即报酬和员工自发的愿望，促假设正面的、自然的鼓励即报酬和员工自发的愿望，促使他们提高工作效率。使他们提高工作效率。使他们提高工作效率。使他们提高工作效率。2 2 2 2社团式：让我们平等地一起工作社团式：让我们平等地一起工作社团式：让我们平等地一起工作社团式：让我们平等地一起工作，我们需要你的投，我们需要你的投，我们需要你的投，我们需要你的投入，但绝对不会滥用职权强迫你们。入，但绝对不会滥用职

144、权强迫你们。入，但绝对不会滥用职权强迫你们。入，但绝对不会滥用职权强迫你们。假设正面的、自然的鼓励即报酬和工人自发的愿望，促假设正面的、自然的鼓励即报酬和工人自发的愿望，促假设正面的、自然的鼓励即报酬和工人自发的愿望，促假设正面的、自然的鼓励即报酬和工人自发的愿望，促使他自己提高工作效率。使他自己提高工作效率。使他自己提高工作效率。使他自己提高工作效率。第三节：人第三节：人 员员 管管 理理 管理警言管理警言 -管好人管好人管好人管好人 = = 满足个人目标满足个人目标满足个人目标满足个人目标 + + 个人对组织的付出个人对组织的付出个人对组织的付出个人对组织的付出第三节：人员管理第三节：人员

145、管理 使企业的每个员工，从最上层到最低层，各得其使企业的每个员工，从最上层到最低层，各得其所、各尽其才。也就是说：管理的根本精神，就是要最所、各尽其才。也就是说：管理的根本精神，就是要最大限度地发挥每个人的才能，并使每个人的才能全部地大限度地发挥每个人的才能，并使每个人的才能全部地朝着有利于到达企业目标的方向开展。朝着有利于到达企业目标的方向开展。即：个人目标的实现，必须先到达共同目标而设立的一即：个人目标的实现，必须先到达共同目标而设立的一种虚拟客户形式。种虚拟客户形式。一、人员管理的宗旨一、人员管理的宗旨一、人员管理的宗旨一、人员管理的宗旨第三节：人员管理第三节：人员管理续续11 1激发普

146、通群体提高力量激发普通群体提高力量每个组织在发挥群体力量的每个组织在发挥群体力量的过程中必须要把重心点放在发现人才和使用人才上。过程中必须要把重心点放在发现人才和使用人才上。 警言：管理者必须牢记群体总和力量，不能单一地靠某警言：管理者必须牢记群体总和力量，不能单一地靠某一个天才，理由是任何组织天才人物毕竟是少数，但是好的组一个天才，理由是任何组织天才人物毕竟是少数，但是好的组织群体，可以使普通的人发挥出天才人物的才能，可以使每个织群体，可以使普通的人发挥出天才人物的才能，可以使每个人发挥出的他个人的才能更大的能力。人发挥出的他个人的才能更大的能力。2 2组织不断改善自身，形成组织与群体间的互

147、补组织不断改善自身，形成组织与群体间的互补3 3撑握群体心态，提高目标质量撑握群体心态，提高目标质量二、发挥群体的总和力量二、发挥群体的总和力量第三节：人员管理第三节：人员管理续续2 群体力量图群体力量图 群体组织互补群体组织互补 群体力量群体力量 组织目标组织目标 组织目标组织目标 组织改善组织改善 群体心态群体心态第三节：人员管理第三节：人员管理续续31 1、在工作中要积极、热忱、不可怠慢、不可偷懒；、在工作中要积极、热忱、不可怠慢、不可偷懒；2 2、依据工作表现给予不同的报酬；、依据工作表现给予不同的报酬； 3 3、有一套合理的和公平的奖励制度；、有一套合理的和公平的奖励制度；4 4、制

148、定出管理规章，并在规章中明确地写明各级管理人员的、制定出管理规章，并在规章中明确地写明各级管理人员的职责和权力；职责和权力；5 5、管理人员必须是公正的和认真负责的，这种品质必须表达、管理人员必须是公正的和认真负责的，这种品质必须表达在他的实际的管理工作中。在他的实际的管理工作中。三、人员组织管理的道德标准三、人员组织管理的道德标准三、人员组织管理的道德标准三、人员组织管理的道德标准组织行为五标准：组织行为五标准：组织行为五标准：组织行为五标准： 效力分析效力分析效力分析效力分析：管理机构是否高效和标准，需观察组织管理中是否管理机构是否高效和标准，需观察组织管理中是否严格执行道德标准严格执行道

149、德标准。第三节：人员管理第三节：人员管理续续4四、四、四、四、奖惩奖惩奖惩奖惩管理管理管理管理 奖罚案例分析奖罚案例分析 小陈是某集团总公司人力资源主管又是个乐于助人小陈是某集团总公司人力资源主管又是个乐于助人的人。各项业务技能都是同行中的优秀者。年终的某天刚的人。各项业务技能都是同行中的优秀者。年终的某天刚“发烧，小陈还是在工作，合算下属一家子公司年度经营收发烧，小陈还是在工作，合算下属一家子公司年度经营收益。由于，不留神多算了益。由于，不留神多算了1010万元收益。按公司万元收益。按公司18%18%提成比例，提成比例，公司按时把收益获利局部，发放给了下属子公司某销售部。公司按时把收益获利局

150、部，发放给了下属子公司某销售部。后来由于公司财务合算时发现错了，公司要回了这笔款项，后来由于公司财务合算时发现错了，公司要回了这笔款项，并按公司有关制度要处理小陈。并按公司有关制度要处理小陈。请问：你是公司主管应如何处分小陈？处分的主体是什么？请问：你是公司主管应如何处分小陈？处分的主体是什么？优秀的管理优秀的管理优秀的管理优秀的管理因表现在合理、正确的因表现在合理、正确的因表现在合理、正确的因表现在合理、正确的奖惩奖惩奖惩奖惩制度制度制度制度优秀的管理优秀的管理因表现在合理、正确的因表现在合理、正确的因表现在合理、正确的因表现在合理、正确的奖惩奖惩奖惩奖惩制度制度制度制度奖罚时应考虑的问题：

151、奖罚时应考虑的问题：奖罚时应考虑的问题：奖罚时应考虑的问题： 1 1 1 1、对企业的收益或损失权重比例；、对企业的收益或损失权重比例；、对企业的收益或损失权重比例；、对企业的收益或损失权重比例； 2 2 2 2、对其它员工是否有促进作用；、对其它员工是否有促进作用；、对其它员工是否有促进作用；、对其它员工是否有促进作用； 3 3 3 3、对其本身的促进力有多少。、对其本身的促进力有多少。、对其本身的促进力有多少。、对其本身的促进力有多少。间接应考虑的问题：间接应考虑的问题：间接应考虑的问题：间接应考虑的问题： 1 1 1 1、对企业以前付出的奉献有什么；、对企业以前付出的奉献有什么；、对企业

152、以前付出的奉献有什么；、对企业以前付出的奉献有什么； 2 2 2 2、引起事件发生的原因是什么；、引起事件发生的原因是什么；、引起事件发生的原因是什么；、引起事件发生的原因是什么； 3 3 3 3、其人性及需求层次是什么。、其人性及需求层次是什么。、其人性及需求层次是什么。、其人性及需求层次是什么。上页答案：上页答案：上页答案：上页答案：先先先先奖奖奖奖后后后后罚罚罚罚方式！方式！方式！方式！四、奖惩管理四、奖惩管理 续续1 1优秀的管理优秀的管理优秀的管理优秀的管理因表现在合理、正确的因表现在合理、正确的因表现在合理、正确的因表现在合理、正确的奖惩奖惩奖惩奖惩制度制度制度制度奖惩二原那么奖惩

153、二原那么奖惩二原那么奖惩二原那么奖惩的公正原那么：人事管理中，奖惩的开始因当从管理人奖惩的公正原那么：人事管理中，奖惩的开始因当从管理人奖惩的公正原那么：人事管理中，奖惩的开始因当从管理人奖惩的公正原那么：人事管理中，奖惩的开始因当从管理人员自身开始执行，这种行为意味着奖惩的公正。员自身开始执行，这种行为意味着奖惩的公正。员自身开始执行，这种行为意味着奖惩的公正。员自身开始执行，这种行为意味着奖惩的公正。奖惩的衡量原那么：奖其所长即企业所缺，罚其所短奖惩的衡量原那么：奖其所长即企业所缺，罚其所短奖惩的衡量原那么：奖其所长即企业所缺，罚其所短奖惩的衡量原那么：奖其所长即企业所缺，罚其所短即企业所

154、长。即企业所长。即企业所长。即企业所长。奖罚的主体直接主体奖罚是否符合制度引起事件与奖罚的权重间接主体企业的损失或收益奖罚对企业的促进作用对其它员工的促进权重奖罚对事件人作用权重四、奖惩管理四、奖惩管理 续续2 2 奖惩总结奖惩总结奖惩总结奖惩总结 犯错是处分的理由，能促进好的开始。但过犯错是处分的理由，能促进好的开始。但过犯错是处分的理由，能促进好的开始。但过犯错是处分的理由，能促进好的开始。但过多或过少的处分是再错的开始！奖是对好的鼓励，一多或过少的处分是再错的开始！奖是对好的鼓励，一多或过少的处分是再错的开始！奖是对好的鼓励，一多或过少的处分是再错的开始！奖是对好的鼓励，一旦失去奖与好的

155、权重比例也是犯错的前奏！旦失去奖与好的权重比例也是犯错的前奏！旦失去奖与好的权重比例也是犯错的前奏！旦失去奖与好的权重比例也是犯错的前奏！ 奖罚警言奖罚警言奖罚警言奖罚警言 四、奖惩管理四、奖惩管理 续续3 3第四节：人事管理的根本法那第四节：人事管理的根本法那么么管理警言：管理警言： 管理之道在于借力用力管理之道在于借力用力管理之道在于借力用力管理之道在于借力用力 第四节：人事管理的根本法那么第四节：人事管理的根本法那么 案案 例例 分分 析析 有一家公司的董事长派了一位地位类似厂长的人去工厂会有一家公司的董事长派了一位地位类似厂长的人去工厂会同厂长推动建厂工作。派往之前，董事长没有说明二人

156、何人有同厂长推动建厂工作。派往之前，董事长没有说明二人何人有最后决定权，何人为授命者。每当二人意见不同时，就争论不最后决定权，何人为授命者。每当二人意见不同时，就争论不休。这位董事长常常得用长途休。这位董事长常常得用长途 来解决纷争，但也无济于事。来解决纷争，但也无济于事。私人方面不但伤了和气，公的方面也担误了时机，使建厂工程私人方面不但伤了和气，公的方面也担误了时机，使建厂工程耽误了耽误了2-32-3个月之久，士气消沉，损失不小。个月之久，士气消沉，损失不小。 这位对组织及管理法那么重要性不懂的董事长，最后不得不这位对组织及管理法那么重要性不懂的董事长，最后不得不亲自到工厂坐镇，以求弥补，可

157、惜为时已晚，这位董事长只知亲自到工厂坐镇，以求弥补，可惜为时已晚，这位董事长只知道骂他们二人不能合作，一直还不知道真正的原因何在。道骂他们二人不能合作，一直还不知道真正的原因何在。请问：这位董事长做错了什么？他应当如何来扭转这种现象？请问：这位董事长做错了什么？他应当如何来扭转这种现象？ 第四节：人事管理的根本法那么第四节：人事管理的根本法那么续续1?管理齿轮图管理齿轮图?管理系统管理系统管理系统管理系统机械系统机械系统机械系统机械系统人力系统人力系统人力系统人力系统一、管理之道在于借力一、管理之道在于借力一、管理之道在于借力一、管理之道在于借力管理者的根本使命，在于借部属的力量，来完成组织的

158、盈利目标及员工个人的福利目标，假设有余力尚应达成社会公众利益的目标。换言之，管理系统为人力使用的系统，再由人力系统使用到机械力系统，所以管理工作假设失去“人的根本要素，那么成真空。关于这一点，各行业经营人员必须确认及身体力行。人事管理的根本法那么人事管理的根本法那么人事管理的根本法那么人事管理的根本法那么?管管管管 理之道在于借力理之道在于借力理之道在于借力理之道在于借力? ? ? ?管理者在借用部属力量的方法可简分为两种，第一种为“方案；第二种为“控制。一、管理之道在于借力一、管理之道在于借力一、管理之道在于借力一、管理之道在于借力 续续续续1 1 1 1一、管理之道在于借力一、管理之道在于

159、借力一、管理之道在于借力一、管理之道在于借力 续续续续2 2 2 2所谓“方案是指所有决定未来要求部属完成的“目标及采用“方法亦称手段的用脑思考过程，这一过程必须充分利用“大脑的创新功能，而非利用“小脑的反射及守旧功能，方能开拓新产品、新市场、新制度、新技术。管理之道在于借力用力管理之道在于借力用力管理之道在于借力用力管理之道在于借力用力借用借用借用借用“方案大脑与控制方案大脑与控制方案大脑与控制方案大脑与控制所谓所谓“控制控制是指确保达成方案目标的一种措施！是指确保达成方案目标的一种措施！控制措施可分两大类：控制措施可分两大类：第一类：为第一类：为“组织设计组织设计；第二类：为；第二类：为“

160、人员督导人员督导。除非组织结构简明，人人了解职权责任，否那么组织本身就是失败的根源，除非组织结构简明，人人了解职权责任，否那么组织本身就是失败的根源，无法达成原定目标。无法达成原定目标。一、管理之道在于借力一、管理之道在于借力一、管理之道在于借力一、管理之道在于借力 续续续续3 3 3 31 1组织设计组织设计组织设计必须到达三个方面的作用，组织设计必须到达三个方面的作用， 第一：它应把各人的职位层次表达清楚，即决策权、监督权、执行权行政第一：它应把各人的职位层次表达清楚，即决策权、监督权、执行权行政三权确实定与层次等级划分；三权确实定与层次等级划分；第二；它应把各人上下沟通的管道明白指出，即

161、岗位职务说明；第二；它应把各人上下沟通的管道明白指出，即岗位职务说明；第三；应确定员工间协调及合作的中心，使人人的努力朝向同一目的，而非第三；应确定员工间协调及合作的中心，使人人的努力朝向同一目的，而非互相争斗。即目标规划及过程管理和绩效考评；互相争斗。即目标规划及过程管理和绩效考评； 警言：一个组织层次的混乱，意见无法沟通及不能自动协调合作的机构，警言：一个组织层次的混乱，意见无法沟通及不能自动协调合作的机构，只成消耗资源，不能创造成果，必是导致收益下降，本钱上涨。人们常说某只成消耗资源，不能创造成果，必是导致收益下降，本钱上涨。人们常说某某机构组织散漫，大而不当，就是指最高主管人员对其属下

162、人员失去某机构组织散漫，大而不当，就是指最高主管人员对其属下人员失去“控制控制而造成的。因而这个机构毫无效果可言。除了组织结构应严密有秩序而有而造成的。因而这个机构毫无效果可言。除了组织结构应严密有秩序而有效率外，尚应有效率外，尚应有“督导的功能。督导的功能。用力的用力的“控制控制组织设计组织设计一、管理之道在于借力一、管理之道在于借力一、管理之道在于借力一、管理之道在于借力 续续续续4 4 4 42 2 2 2人员督导：是指紧接上司主管纠正及指导下属行为，人员督导：是指紧接上司主管纠正及指导下属行为，人员督导：是指紧接上司主管纠正及指导下属行为，人员督导：是指紧接上司主管纠正及指导下属行为，

163、以达成目标为宗旨的活动。即：目标管理以达成目标为宗旨的活动。即：目标管理以达成目标为宗旨的活动。即：目标管理以达成目标为宗旨的活动。即：目标管理总结：总结：总结：总结： 依据前面依据前面依据前面依据前面“方案和方案和方案和方案和“控制两个根本管理因素的内容控制两个根本管理因素的内容控制两个根本管理因素的内容控制两个根本管理因素的内容论述，我们可以简单地用一句话终结论述，我们可以简单地用一句话终结论述，我们可以简单地用一句话终结论述，我们可以简单地用一句话终结“主管人主管人主管人主管人员的根本职责在于确定要求部属完成的目标，定期查核他们员的根本职责在于确定要求部属完成的目标，定期查核他们员的根本

164、职责在于确定要求部属完成的目标，定期查核他们员的根本职责在于确定要求部属完成的目标，定期查核他们已完成工作的程度，以及寻求方法协助他们有效地完成该目已完成工作的程度，以及寻求方法协助他们有效地完成该目已完成工作的程度，以及寻求方法协助他们有效地完成该目已完成工作的程度，以及寻求方法协助他们有效地完成该目标。标。标。标。警言：在理解这句话的过程中我们应当牢记警言：在理解这句话的过程中我们应当牢记警言：在理解这句话的过程中我们应当牢记警言：在理解这句话的过程中我们应当牢记“管理是人力开管理是人力开管理是人力开管理是人力开展，而不是事务指导，否那么会把管理的思想带入事务操展，而不是事务指导，否那么会

165、把管理的思想带入事务操展，而不是事务指导，否那么会把管理的思想带入事务操展，而不是事务指导，否那么会把管理的思想带入事务操作中。作中。作中。作中。第四节：人事管理的根本法那么第四节：人事管理的根本法那么续续2第一条：当一个人寻求新工作时机面谈时，总是期望别人对待他有礼貌、第一条：当一个人寻求新工作时机面谈时，总是期望别人对待他有礼貌、第一条：当一个人寻求新工作时机面谈时，总是期望别人对待他有礼貌、第一条：当一个人寻求新工作时机面谈时，总是期望别人对待他有礼貌、诚恳、态度自然而不失轻率，使他能充分显出他的优点。诚恳、态度自然而不失轻率，使他能充分显出他的优点。诚恳、态度自然而不失轻率，使他能充分

166、显出他的优点。诚恳、态度自然而不失轻率，使他能充分显出他的优点。第二条：一般人都希望别人因他具有奉献价值而欢送他去工作，非因同情第二条：一般人都希望别人因他具有奉献价值而欢送他去工作，非因同情第二条：一般人都希望别人因他具有奉献价值而欢送他去工作，非因同情第二条：一般人都希望别人因他具有奉献价值而欢送他去工作，非因同情而施舍给他一碗饭吃。而施舍给他一碗饭吃。而施舍给他一碗饭吃。而施舍给他一碗饭吃。第三条：一般人都希望接受简单、明确而合理的指示，告诉他应该做些什第三条：一般人都希望接受简单、明确而合理的指示，告诉他应该做些什第三条：一般人都希望接受简单、明确而合理的指示，告诉他应该做些什第三条：

167、一般人都希望接受简单、明确而合理的指示，告诉他应该做些什么，如何去做以及做到何种程度才算好。么，如何去做以及做到何种程度才算好。么，如何去做以及做到何种程度才算好。么，如何去做以及做到何种程度才算好。第四条：任何人都喜欢在他所尊敬及信任的人下面做事，不喜欢认为他无第四条：任何人都喜欢在他所尊敬及信任的人下面做事，不喜欢认为他无第四条：任何人都喜欢在他所尊敬及信任的人下面做事，不喜欢认为他无第四条：任何人都喜欢在他所尊敬及信任的人下面做事，不喜欢认为他无能或看不起的情况下工作。能或看不起的情况下工作。能或看不起的情况下工作。能或看不起的情况下工作。第五条：每个人都喜欢别人成认他的工作表现和奉献。

168、第五条：每个人都喜欢别人成认他的工作表现和奉献。第五条：每个人都喜欢别人成认他的工作表现和奉献。第五条：每个人都喜欢别人成认他的工作表现和奉献。第六条：许多人喜欢感觉到他的每天工作对别人有帮助，当他精神上感觉第六条：许多人喜欢感觉到他的每天工作对别人有帮助，当他精神上感觉第六条：许多人喜欢感觉到他的每天工作对别人有帮助，当他精神上感觉第六条：许多人喜欢感觉到他的每天工作对别人有帮助，当他精神上感觉对别人的帮助越大时，他越不会计较物质上的报酬。对别人的帮助越大时，他越不会计较物质上的报酬。对别人的帮助越大时，他越不会计较物质上的报酬。对别人的帮助越大时，他越不会计较物质上的报酬。二、方案与控制的

169、十二条法那二、方案与控制的十二条法那么么二、方案与控制的十二条法那么二、方案与控制的十二条法那么续续1第七条：大多数人喜欢因工作出色而受到应有的报酬和职位升迁。第七条：大多数人喜欢因工作出色而受到应有的报酬和职位升迁。第七条：大多数人喜欢因工作出色而受到应有的报酬和职位升迁。第七条：大多数人喜欢因工作出色而受到应有的报酬和职位升迁。第八条：大多数人也喜欢因工作特别努力及延长加班时间而得到奖励，第八条：大多数人也喜欢因工作特别努力及延长加班时间而得到奖励，第八条：大多数人也喜欢因工作特别努力及延长加班时间而得到奖励，第八条：大多数人也喜欢因工作特别努力及延长加班时间而得到奖励，如奖牌、奖状、奖金

170、。如奖牌、奖状、奖金。如奖牌、奖状、奖金。如奖牌、奖状、奖金。第九条：每个人都喜欢在大家所公认，具有高强能力及公正心理的最高第九条：每个人都喜欢在大家所公认，具有高强能力及公正心理的最高第九条：每个人都喜欢在大家所公认，具有高强能力及公正心理的最高第九条：每个人都喜欢在大家所公认，具有高强能力及公正心理的最高主管所领导的组织内工作。主管所领导的组织内工作。主管所领导的组织内工作。主管所领导的组织内工作。第十条：所有人都希望身心健康地工作下去，所以重视事薪休假、健康第十条：所有人都希望身心健康地工作下去，所以重视事薪休假、健康第十条：所有人都希望身心健康地工作下去，所以重视事薪休假、健康第十条：

171、所有人都希望身心健康地工作下去，所以重视事薪休假、健康检查、医疗效劳、平安措施、福利措施等等。检查、医疗效劳、平安措施、福利措施等等。检查、医疗效劳、平安措施、福利措施等等。检查、医疗效劳、平安措施、福利措施等等。第十一条：人们都有寻求平安感的根本欲望，所以退休年金方案、保险第十一条：人们都有寻求平安感的根本欲望，所以退休年金方案、保险第十一条：人们都有寻求平安感的根本欲望，所以退休年金方案、保险第十一条：人们都有寻求平安感的根本欲望，所以退休年金方案、保险方案、储蓄方案、工作稳定等等措施，都有助于提高士气和生产力。方案、储蓄方案、工作稳定等等措施，都有助于提高士气和生产力。方案、储蓄方案、工

172、作稳定等等措施，都有助于提高士气和生产力。方案、储蓄方案、工作稳定等等措施，都有助于提高士气和生产力。第十二条：当一个员工处于非被辞退不可时的处境，他希望能真诚、庄第十二条：当一个员工处于非被辞退不可时的处境，他希望能真诚、庄第十二条：当一个员工处于非被辞退不可时的处境，他希望能真诚、庄第十二条：当一个员工处于非被辞退不可时的处境，他希望能真诚、庄重地跟他说明理由，不要用欺骗的理由或随便给一张通知单了事。重地跟他说明理由，不要用欺骗的理由或随便给一张通知单了事。重地跟他说明理由，不要用欺骗的理由或随便给一张通知单了事。重地跟他说明理由，不要用欺骗的理由或随便给一张通知单了事。管理简单的方法：管

173、理简单的方法：管理简单的方法：管理简单的方法：待人如己，己所欲施于人待人如己，己所欲施于人待人如己，己所欲施于人待人如己，己所欲施于人！第五节：第五节：风险防范与危机管理风险防范与危机管理企业危机企业危机企业危机企业危机 = = = = 管理故事管理故事管理故事管理故事 = = = = 人的失误人的失误人的失误人的失误 = = = = 思想麻痹思想麻痹思想麻痹思想麻痹 = = = = 考虑不考虑不考虑不考虑不当当当当 = = = = 过为乐观过为乐观过为乐观过为乐观 = = = = 问题不清问题不清问题不清问题不清 管理警言管理警言管理警言管理警言 第五节：第五节：风险防范与危机管理风险防范与

174、危机管理 1999年8月上海第二军医大学在五角场地块造价计2431万土建工程进行招标建设，浙江宝业、江苏南通、上海住总集团、中国新兴建设集团公司原中国人民解放军建设总后勤部4家单位进行投标。投标时间定在9月15日上午10点整。 在投标过程中，因中国新兴集团上海办事处离投标地点一公里，认为过去投标时间快。但在去投标的路上，因出了点交通事故，改成跑步过去，但还是晚到1分钟，被招标单位废标。而本次投标的直接本钱为，计人民币17万左右。 请问：新兴公司出错在什么地方？ 案例分析案例分析 第五节：风险防范与危机管理第五节：风险防范与危机管理续续1风险危机集成管理：风险危机集成管理：风险危机集成管理：风险

175、危机集成管理：主要分成风险结构与危机结构。风险是有范主要分成风险结构与危机结构。风险是有范主要分成风险结构与危机结构。风险是有范主要分成风险结构与危机结构。风险是有范围、时间、本钱、人力、质量、合同、交流围、时间、本钱、人力、质量、合同、交流围、时间、本钱、人力、质量、合同、交流围、时间、本钱、人力、质量、合同、交流7 7个方面风险构成，由于风个方面风险构成，由于风个方面风险构成，由于风个方面风险构成，由于风险处理不当，造成风险的升级导致了危机的发生！险处理不当，造成风险的升级导致了危机的发生！险处理不当，造成风险的升级导致了危机的发生！险处理不当，造成风险的升级导致了危机的发生！一、风险与危

176、机的主体一、风险与危机的主体一、风险与危机的主体一、风险与危机的主体风险危机集成结构风险危机集成结构质量风险本钱风险合同风险时间风险交流风险范围风险危机危机管理管理人力风险风风 险险 结构结构风险风险管理管理危机危机 结构结构第五节：风险防范与危机管理第五节：风险防范与危机管理续续2范围风险范围风险主要包括：事物、工程、工作分工、开发、流程变动、谈判等周期性的主要包括：事物、工程、工作分工、开发、流程变动、谈判等周期性的实施过程。实施过程。二、风险管理主体与法那二、风险管理主体与法那二、风险管理主体与法那二、风险管理主体与法那么么么么风风险险结构结构质量风险本钱风险合同风险时间风险交流风险范围

177、风险时间风险时间风险主要包括：主要培养规划技巧，当业务工程出现偏离时间方案时，如何主要包括：主要培养规划技巧，当业务工程出现偏离时间方案时，如何让它重回方案内。让它重回方案内。本钱风险本钱风险主要目的：要求工程员有经营技巧，处理及控制销售本钱，谈判本钱、主要目的：要求工程员有经营技巧，处理及控制销售本钱，谈判本钱、产品本钱等经营过程中开资的一切费用本钱等。产品本钱等经营过程中开资的一切费用本钱等。人力风险人力风险人力风险人力风险人力风险主要包括：落实处理对员工，工作动力的促进，高效率的组织结构的规主要包括：落实处理对员工，工作动力的促进，高效率的组织结构的规主要包括：落实处理对员工，工作动力的

178、促进，高效率的组织结构的规主要包括：落实处理对员工，工作动力的促进，高效率的组织结构的规划，团队工作和团队形成以及人际关系技巧。划，团队工作和团队形成以及人际关系技巧。划，团队工作和团队形成以及人际关系技巧。划，团队工作和团队形成以及人际关系技巧。质量风险质量风险质量风险质量风险要求工程业务人员熟悉产品的根本质量管理技术，例如产品特点、操作要求工程业务人员熟悉产品的根本质量管理技术，例如产品特点、操作要求工程业务人员熟悉产品的根本质量管理技术，例如产品特点、操作要求工程业务人员熟悉产品的根本质量管理技术，例如产品特点、操作功能等等产品情况，尽量到达质量零缺陷。功能等等产品情况，尽量到达质量零缺

179、陷。功能等等产品情况，尽量到达质量零缺陷。功能等等产品情况，尽量到达质量零缺陷。合同风险合同风险合同风险合同风险工程业务人员应有较强的合同管理技巧，废除合同中所隐含的风险，并工程业务人员应有较强的合同管理技巧，废除合同中所隐含的风险，并工程业务人员应有较强的合同管理技巧，废除合同中所隐含的风险，并工程业务人员应有较强的合同管理技巧，废除合同中所隐含的风险，并应了解签约当中的关键性法律原那么。应了解签约当中的关键性法律原那么。应了解签约当中的关键性法律原那么。应了解签约当中的关键性法律原那么。交流风险交流风险交流风险交流风险要求工程业务人员在和客户、厂商交流过程中提高有效的沟通能力。要求工程业务

180、人员在和客户、厂商交流过程中提高有效的沟通能力。要求工程业务人员在和客户、厂商交流过程中提高有效的沟通能力。要求工程业务人员在和客户、厂商交流过程中提高有效的沟通能力。风险危机风险危机风险危机风险危机主要由于在已经方案好的某个管理环节出错而导致升级的主要由于在已经方案好的某个管理环节出错而导致升级的主要由于在已经方案好的某个管理环节出错而导致升级的主要由于在已经方案好的某个管理环节出错而导致升级的一种现象。危机情况通常由三个升级步骤组成：导致出错、风险冲击、一种现象。危机情况通常由三个升级步骤组成：导致出错、风险冲击、一种现象。危机情况通常由三个升级步骤组成：导致出错、风险冲击、一种现象。危机

181、情况通常由三个升级步骤组成：导致出错、风险冲击、损失出现！损失出现！损失出现！损失出现！二、风险管理主体与法那么二、风险管理主体与法那么二、风险管理主体与法那么二、风险管理主体与法那么 续续续续2 2 2 2第第五五章章沟通管沟通管理理第五章：沟通管理第五章：沟通管理 在商业活动中，最棘手的工作就是在商业活动中，最棘手的工作就是“管人，管人，而人却又是商业活动的主体，沟通是管人的润滑剂，而人却又是商业活动的主体，沟通是管人的润滑剂，离了离了“人一切均为未然。人一切均为未然。“人使不少企业盈利，人使不少企业盈利，也使不少单位倒闭。怎样才能管理好人呢？也使不少单位倒闭。怎样才能管理好人呢？ 沟通沟

182、通将成为重要的课题！将成为重要的课题！ 管管理论言理论言 第五章：沟通管理第五章：沟通管理3 3 3 3、影响人行为的心理因素；、影响人行为的心理因素；、影响人行为的心理因素；、影响人行为的心理因素；本章重点本章重点本章重点本章重点1 1 1 1、沟通的主体特征；、沟通的主体特征；、沟通的主体特征；、沟通的主体特征；2 2 2 2、人性与人性特证；、人性与人性特证；、人性与人性特证；、人性与人性特证；4 4 4 4、沟通种类与沟通技巧；、沟通种类与沟通技巧；、沟通种类与沟通技巧；、沟通种类与沟通技巧；如何正确把握人员沟通？如何正确把握人员沟通？如何正确把握人员沟通？如何正确把握人员沟通？ -了

183、解沟通的主体了解沟通的主体了解沟通的主体了解沟通的主体 沟通警言沟通警言知彼百战百胜！了解对方是胜利的开始，了解越多胜利知彼百战百胜！了解对方是胜利的开始，了解越多胜利的成功率越高！的成功率越高！ 孙子孙子 时机下行沟通沟通的主体结构上行沟通平行沟通沟通人性分析空间形象正式沟通非正式沟通优点心态缺点一、沟通的主体特征一、沟通的主体特征一、沟通的主体一、沟通的主体一、沟通的主体一、沟通的主体心态分析心态分析心态分析心态分析特特特特 长长长长缺缺缺缺 点点点点爱爱爱爱 好好好好个人要求个人要求个人要求个人要求战术技巧战术技巧战术技巧战术技巧撑握对方心态是翻开心扉的大门。听取他人对自撑握对方心态是翻

184、开心扉的大门。听取他人对自撑握对方心态是翻开心扉的大门。听取他人对自撑握对方心态是翻开心扉的大门。听取他人对自己的要求，往往可以听到要求的己的要求，往往可以听到要求的己的要求，往往可以听到要求的己的要求，往往可以听到要求的“工具即爱好、特长，同时也工具即爱好、特长，同时也工具即爱好、特长，同时也工具即爱好、特长，同时也暴露出对方的缺点！暴露出对方的缺点！暴露出对方的缺点！暴露出对方的缺点！影响心态影响心态影响心态影响心态9 9 9 9大因素大因素大因素大因素环境、视觉、空间、听觉、嗅觉、睡眠、气候、情感、神经环境、视觉、空间、听觉、嗅觉、睡眠、气候、情感、神经环境、视觉、空间、听觉、嗅觉、睡眠

185、、气候、情感、神经环境、视觉、空间、听觉、嗅觉、睡眠、气候、情感、神经正确把握人员沟通正确把握人员沟通正确把握人员沟通正确把握人员沟通首先要对员工进行五方面状态的分析首先要对员工进行五方面状态的分析首先要对员工进行五方面状态的分析首先要对员工进行五方面状态的分析一、沟通的主体特征一、沟通的主体特征 续续1 1二、沟通的特征二、沟通的特征二、沟通的特征二、沟通的特征人性特征的构成人性特征的构成人性特征的构成人性特征的构成1 1 1 1、原始人性特征；、原始人性特征；、原始人性特征；、原始人性特征；2 2 2 2、人的心理年轮特征；、人的心理年轮特征；、人的心理年轮特征；、人的心理年轮特征；二、人

186、性与人性特征二、人性与人性特征人的特征是由：人的特征是由：人的特征是由：人的特征是由： -原始人性与心理年轮二个方面构成原始人性与心理年轮二个方面构成原始人性与心理年轮二个方面构成原始人性与心理年轮二个方面构成。第一种：经济型人性：必须对其实施严格的外部监督和应用物质策刺激的手第一种：经济型人性：必须对其实施严格的外部监督和应用物质策刺激的手段来加强对其管理。把人视为兔，采取段来加强对其管理。把人视为兔，采取“葫萝卜加大棒的诱导压力法对其葫萝卜加大棒的诱导压力法对其管理！管理！第二种：第二种：社会型社会型人性：人性：大力改善工作气氛，建设良好的人际关系，实行有人情味的管理方式！第三种：第三种：

187、自我实现型人性：自我实现型人性：必须以工作按排满足其自我实现的需求，其关注的焦点不是外部条件，而是工作本身，能否满足其个人兴趣爱好、满足求知求美的欲望。能否满足其工作的成就感、个人潜力的发挥、自尊和自我实现的需求。第四种：第四种：复杂型人性：复杂型人性：对其而言没有一种适合于任何时代、任何人的可能管理方式。作为领导者，就得适人、适地、适时地提出相应的管理措施。一、四种人性特征一、四种人性特征一、四种人性特征一、四种人性特征第一种：原始人性第一种：原始人性第一种：原始人性第一种：原始人性原始人性主要指：原始人性主要指： - -经济型人性、社会型人性、自我实现型人性、复杂经济型人性、社会型人性、自

188、我实现型人性、复杂型人性型人性4 4 种加男女差异人性一种，共五种人性特征组成。种加男女差异人性一种，共五种人性特征组成。第一种：原始人性第一种：原始人性 续续1 1二、男女差异人性与特征二、男女差异人性与特征二、男女差异人性与特征二、男女差异人性与特征 男人男人男人男人的思考根源女人女人女人女人的思考根源在远古时代住在洞穴中,他们只顾虑如何生存？如何保护他的家人，不被侵夺！时常处于备战状态。活在恐惧中，担心如果男人死掉，她将如何谋生？所以本质上是相当依赖。动机：透过行动来表达，完成某件事来表现自我。所有的行动都是为了寻找自我。动机：透过不断的改善与想象来表达。不怕错，可以随时改善。透过沟通来

189、寻找自我。1 1 1 1、男女的思考根源、男女的思考根源、男女的思考根源、男女的思考根源二、男女差异人性与特征二、男女差异人性与特征 续续1 1男人的思考差异男人的思考差异女人的思考差异女人的思考差异男人和女人有不一样的头脑，而影响了彼此观念的沟通。男人和女人有不一样的头脑，而影响了彼此观念的沟通。男人无法同时做许多件事情！男人无法同时做许多件事情！可一心二用！可一心二用！男人看到事情的全景！男人看到事情的全景！女人只注意小细节！女人只注意小细节！男人是极端的结论派。男人是极端的结论派。女人是过程派。女人是过程派。男人多是直线性的思考！男人多是直线性的思考！女人则是螺旋性的思考！女人则是螺旋性

190、的思考！男人需要较多的时间来表达内心的男人需要较多的时间来表达内心的感觉。感觉。可以直接表达她的感觉可以直接表达她的感觉喜欢清楚被告知将讨论的明确议题。喜欢清楚被告知将讨论的明确议题。 喜欢暗示而不要太直接的表达喜欢暗示而不要太直接的表达喜欢自己做的很好，表现自我。喜欢自己做的很好，表现自我。喜欢插嘴！喜欢插嘴！2 2 2 2、男女的思考差异、男女的思考差异、男女的思考差异、男女的思考差异二、男女差异人性与特征二、男女差异人性与特征 续续2 22 2 2 2、男女沟通的具体方法、男女沟通的具体方法、男女沟通的具体方法、男女沟通的具体方法给男人的建议给女人的建议告诉你的女人你爱她的原因/细节避免

191、让男性感到做错事！学习如何去安慰你的女同仁。回到家时，给男人一段转换情绪的时间。童年童年角色角色成年成年角色角色父母亲父母亲角色角色第二种：人的心理年轮与特征第二种：人的心理年轮与特征婴儿婴儿时期时期童年时期童年时期少年时期少年时期青年时期青年时期成年时期成年时期1、生理【新生儿的感觉】2、情绪【13岁的感性与形象认知】3、观念【36岁的符号与语言接受能力】4、角色【67岁开始学习进入社会】5、逻辑【1314岁开始以理性思考、展现能力逐步溶入社会通常一般人就停留在这一层次】6、创新【以整合能力为特质，并且是踏入超越个人心理经验的第一阶段】1 1 1 1、人性与心理生命年轮的关系、人性与心理生命

192、年轮的关系、人性与心理生命年轮的关系、人性与心理生命年轮的关系 人的认识是从感觉开始。感觉是人脑对直接作用于感觉器官的客观事物个别属性的反映。感觉是最简单的心理过程，也是低层次的，它只反响事物的个别属性。 在感觉的根底上，个体还存在着一种较高层次的心理活动知觉。知觉是人脑对直接作用于感觉器官的客观事物的整体的反映。知觉对感觉获得的信息作进一步处理后，反映出事物的整体。感觉是知名的根底，知名是感觉的进一步开展。1 1 1 1、知觉、知觉、知觉、知觉三、影响人行为的心理因素三、影响人行为的心理因素影响人行为的心理因素主要有：影响人行为的心理因素主要有：影响人行为的心理因素主要有：影响人行为的心理因

193、素主要有： - - - -知觉、态度、价值观三种知觉、态度、价值观三种知觉、态度、价值观三种知觉、态度、价值观三种2 2 2 2、知觉的根本特征、知觉的根本特征、知觉的根本特征、知觉的根本特征A、知觉是感觉的根底上产生，但不是感觉数量上的简单相加；B、知觉来源于客观世界，但与客观世界有一定的距离；C、知觉是个积极能力的认识过程；D、知觉经验有维持不变的心理倾向。第一种：知第一种：知 觉觉3 3 3 3、影响知觉的主要客观因素、影响知觉的主要客观因素、影响知觉的主要客观因素、影响知觉的主要客观因素第一种：知觉第一种：知觉第一种：知觉第一种：知觉 续续续续1 1 1 11 1 1 1、客观因素、客

194、观因素、客观因素、客观因素 A A A A、刺激物的强度；如气昧、视线等、刺激物的强度；如气昧、视线等、刺激物的强度；如气昧、视线等、刺激物的强度；如气昧、视线等B B B B、对象与背景的差异；鹤立鸡群、对象与背景的差异；鹤立鸡群、对象与背景的差异；鹤立鸡群、对象与背景的差异；鹤立鸡群 C C C C、反复的刺激边续性的广告片；、反复的刺激边续性的广告片；、反复的刺激边续性的广告片；、反复的刺激边续性的广告片；D D D D、周围条件影响；、周围条件影响；、周围条件影响；、周围条件影响； E E E E、对象组合；如接近原那么、相似原那么、闭锁原那么、边续原那么、对象组合；如接近原那么、相似

195、原那么、闭锁原那么、边续原那么、对象组合；如接近原那么、相似原那么、闭锁原那么、边续原那么、对象组合；如接近原那么、相似原那么、闭锁原那么、边续原那么2 2 2 2、主观因素、主观因素、主观因素、主观因素 A A A A、动机、兴趣；、动机、兴趣；、动机、兴趣；、动机、兴趣；B B B B、特征；、特征；、特征；、特征；C C C C、经验等。、经验等。、经验等。、经验等。3 3 3 3、人际知觉、人际知觉、人际知觉、人际知觉-人际知觉是指对人与人相互间关系的知觉人际知觉是指对人与人相互间关系的知觉人际知觉是指对人与人相互间关系的知觉人际知觉是指对人与人相互间关系的知觉 A A A A、人际称

196、呼如人与人交流的关系位置、人际称呼如人与人交流的关系位置、人际称呼如人与人交流的关系位置、人际称呼如人与人交流的关系位置 B B B B、人人人人际际际际空空空空间间间间距距距距离离离离如如如如人人人人与与与与人人人人47474747公公公公分分分分为为为为亲亲亲亲密密密密距距距距离离离离、47-12047-12047-12047-120公公公公分分分分为为为为熟熟熟熟人人人人距距距距离离离离、120-120-120-120-300300300300公分为社交距离。公分为社交距离。公分为社交距离。公分为社交距离。 C C C C、社社社社交交交交视视视视线线线线如如如如目目目目光光光光看看看看

197、对对对对方方方方眉眉眉眉毛毛毛毛到到到到额额额额头头头头之之之之间间间间为为为为公公公公务务务务视视视视线线线线、目目目目光光光光看看看看眼眼眼眼睛睛睛睛与与与与嘴嘴嘴嘴巴巴巴巴之之之之间为社交视线、目光看眼睛与上衣第二颗纽扣之处为亲呢视线间为社交视线、目光看眼睛与上衣第二颗纽扣之处为亲呢视线间为社交视线、目光看眼睛与上衣第二颗纽扣之处为亲呢视线间为社交视线、目光看眼睛与上衣第二颗纽扣之处为亲呢视线4 4 4 4、知觉偏差、知觉偏差、知觉偏差、知觉偏差 A A A A、第一印象偏差初次交流印象很深；、第一印象偏差初次交流印象很深；、第一印象偏差初次交流印象很深；、第一印象偏差初次交流印象很深；

198、 B B B B、最新印象偏差刚看出的信息与现在不一样；、最新印象偏差刚看出的信息与现在不一样；、最新印象偏差刚看出的信息与现在不一样；、最新印象偏差刚看出的信息与现在不一样； C C C C、晕轮效应偏差对人的片面看法；、晕轮效应偏差对人的片面看法；、晕轮效应偏差对人的片面看法；、晕轮效应偏差对人的片面看法； D D D D、社会刻板印象偏差看到、社会刻板印象偏差看到、社会刻板印象偏差看到、社会刻板印象偏差看到“妖女就说鸡；妖女就说鸡；妖女就说鸡；妖女就说鸡； E E E E、投射偏差把个人看法转移到他人身上；、投射偏差把个人看法转移到他人身上；、投射偏差把个人看法转移到他人身上；、投射偏差

199、把个人看法转移到他人身上；态度是个人对特定对象所持有的心理倾向态度是个人对特定对象所持有的心理倾向态度是个人对特定对象所持有的心理倾向态度是个人对特定对象所持有的心理倾向-1 1 1 1、态度的三种心理成份、态度的三种心理成份、态度的三种心理成份、态度的三种心理成份 1 1 1 1、认识成份；、认识成份；、认识成份；、认识成份； 2 2 2 2、情感成份；、情感成份；、情感成份；、情感成份；3 3 3 3、行为倾向成份、行为倾向成份、行为倾向成份、行为倾向成份三、影响人行为的心理因素三、影响人行为的心理因素 续续1 12 2 2 2、态度的功能、态度的功能、态度的功能、态度的功能 1 1 1

200、1、影响知觉；、影响知觉；、影响知觉；、影响知觉； 2 2 2 2、影响行为、影响行为、影响行为、影响行为3 3 3 3、态度改变的理论、态度改变的理论、态度改变的理论、态度改变的理论 1 1 1 1、认知失调理论；、认知失调理论；、认知失调理论；、认知失调理论；2 2 2 2、平衡理论；、平衡理论；、平衡理论；、平衡理论；3 3 3 3、参与改变理论、参与改变理论、参与改变理论、参与改变理论第二种：态第二种：态 度度1 1 1 1、价值观的类型、价值观的类型、价值观的类型、价值观的类型 1 1 1 1、亲社会价值取向；、亲社会价值取向；、亲社会价值取向；、亲社会价值取向； 2 2 2 2、反

201、社会价值取向；、反社会价值取向；、反社会价值取向；、反社会价值取向； 3 3 3 3、亲组织价值取向；、亲组织价值取向；、亲组织价值取向；、亲组织价值取向； 4 4 4 4、反社会价值取向；、反社会价值取向；、反社会价值取向；、反社会价值取向； 5 5 5 5、自我肯定价值取向；、自我肯定价值取向；、自我肯定价值取向；、自我肯定价值取向； 6 6 6 6、自我否认价值取向；、自我否认价值取向；、自我否认价值取向；、自我否认价值取向；三、影响人行为的心理因素三、影响人行为的心理因素 续续2 2第三种：价值观第三种：价值观价值观是指：价值观是指：价值观是指：价值观是指：事物的价值一旦转化到人脑中，

202、并进过人事物的价值一旦转化到人脑中，并进过人事物的价值一旦转化到人脑中，并进过人事物的价值一旦转化到人脑中，并进过人脑的评价与稳定看法，这便是价值规观！脑的评价与稳定看法，这便是价值规观！脑的评价与稳定看法，这便是价值规观！脑的评价与稳定看法，这便是价值规观！沟通种类沟通种类沟通种类沟通种类1 1 1 1、正式沟通；、正式沟通；、正式沟通；、正式沟通；2 2 2 2、非正式沟通；、非正式沟通；、非正式沟通；、非正式沟通；四、沟通种类与沟通技巧四、沟通种类与沟通技巧1 1上行沟通上行沟通2 2平行沟通平行沟通3 3下行沟通下行沟通沟通的种类结构：沟通的种类结构： 沟通分为二个方式，即正式沟通和非

203、正式沟通沟通分为二个方式，即正式沟通和非正式沟通沟通分为二个方式，即正式沟通和非正式沟通沟通分为二个方式，即正式沟通和非正式沟通。 正式沟通是配合正式组织而产生，所谓正式组织是管理人正式沟通是配合正式组织而产生，所谓正式组织是管理人员方案经由授权和职责分配所建立地位以及个人之间的关系，员方案经由授权和职责分配所建立地位以及个人之间的关系，这种组织可用组织系统来表示，而正式沟通就是依循这个组织这种组织可用组织系统来表示，而正式沟通就是依循这个组织系统来表示，而正式沟通就是依循着这个组织的系统所作出的系统来表示，而正式沟通就是依循着这个组织的系统所作出的有方案的消息流动程序和路线。因此正式沟通的结

204、构分成三个有方案的消息流动程序和路线。因此正式沟通的结构分成三个方面。方面。 1 1、上行沟通；、上行沟通；2 2、下行沟通；、下行沟通；3 3、平行沟通。、平行沟通。四、沟通种类与沟通技巧四、沟通种类与沟通技巧 续续1 1一、正式沟通一、正式沟通沟通种类沟通种类沟通种类沟通种类正式沟通：正式沟通：正式沟通：正式沟通：上行上行上行上行沟通、下行沟通、平行沟通沟通、下行沟通、平行沟通沟通、下行沟通、平行沟通沟通、下行沟通、平行沟通1 1 1 1、上行沟通：、上行沟通：、上行沟通：、上行沟通：上行沟通指下级人员以报告或建议等方上行沟通指下级人员以报告或建议等方上行沟通指下级人员以报告或建议等方上行

205、沟通指下级人员以报告或建议等方式，对上级反响其意见，沟通并非片面的，不仅有下级或上式，对上级反响其意见，沟通并非片面的，不仅有下级或上式，对上级反响其意见，沟通并非片面的，不仅有下级或上式，对上级反响其意见，沟通并非片面的，不仅有下级或上级，而且上下级并存，构成一种沟通循环系统。沟通的传送级，而且上下级并存，构成一种沟通循环系统。沟通的传送级，而且上下级并存，构成一种沟通循环系统。沟通的传送级，而且上下级并存，构成一种沟通循环系统。沟通的传送者传递消息给接受者。者传递消息给接受者。者传递消息给接受者。者传递消息给接受者。2 2 2 2、下行沟通：、下行沟通：、下行沟通：、下行沟通：下行沟通指的

206、是依据组织系统由上层传下行沟通指的是依据组织系统由上层传下行沟通指的是依据组织系统由上层传下行沟通指的是依据组织系统由上层传至下层，通常是指由管理阶层传到执行阶层的员工。至下层，通常是指由管理阶层传到执行阶层的员工。至下层，通常是指由管理阶层传到执行阶层的员工。至下层，通常是指由管理阶层传到执行阶层的员工。3 3 3 3、平行沟通：、平行沟通：、平行沟通：、平行沟通：平行沟通指的是平行阶层之间的沟通，平行沟通指的是平行阶层之间的沟通，平行沟通指的是平行阶层之间的沟通，平行沟通指的是平行阶层之间的沟通，例如，部门与部门之间的沟通，这种沟通大多发生于不同命例如，部门与部门之间的沟通，这种沟通大多发

207、生于不同命例如，部门与部门之间的沟通，这种沟通大多发生于不同命例如，部门与部门之间的沟通，这种沟通大多发生于不同命令系统间而地位相当的人员之中。令系统间而地位相当的人员之中。令系统间而地位相当的人员之中。令系统间而地位相当的人员之中。二、非正式沟通二、非正式沟通二、非正式沟通二、非正式沟通 非正式沟通是非正式组织的副产品，它一方面满足员工的需非正式沟通是非正式组织的副产品，它一方面满足员工的需非正式沟通是非正式组织的副产品，它一方面满足员工的需非正式沟通是非正式组织的副产品，它一方面满足员工的需求，另一方面也补充了正式沟通系统的缺乏。非正式沟通带有求，另一方面也补充了正式沟通系统的缺乏。非正式

208、沟通带有求，另一方面也补充了正式沟通系统的缺乏。非正式沟通带有求，另一方面也补充了正式沟通系统的缺乏。非正式沟通带有一种随意性与灵活性，并没有一个固定的模式或方法，只有靠一种随意性与灵活性，并没有一个固定的模式或方法，只有靠一种随意性与灵活性，并没有一个固定的模式或方法，只有靠一种随意性与灵活性，并没有一个固定的模式或方法，只有靠管理者在处理日常人际关系时灵活运用即可。管理者在处理日常人际关系时灵活运用即可。管理者在处理日常人际关系时灵活运用即可。管理者在处理日常人际关系时灵活运用即可。沟通的环形过程沟通的环形过程沟通的环形过程沟通的环形过程对事件本身的印象对对方的印象AB主体本身主体本身四、

209、沟通种类与沟通技巧四、沟通种类与沟通技巧 续续2 2心态辅助沟通法：依据上司、平级同事的实际时间、心态进行辅助，在心态辅助沟通法：依据上司、平级同事的实际时间、心态进行辅助，在这过程中必须要撑握上司、平级同事的心态变化的周期；这过程中必须要撑握上司、平级同事的心态变化的周期；少说多做沟通法：这种情况的发生一般是上司实际工作压力比较大而导少说多做沟通法：这种情况的发生一般是上司实际工作压力比较大而导致的现象，对这一现象辅助的方法必须做到少说多做；致的现象，对这一现象辅助的方法必须做到少说多做；诊断辅助沟通法：这一现象的出现是由于上司或平级同事在工作过程中，诊断辅助沟通法：这一现象的出现是由于上司

210、或平级同事在工作过程中，工作次序不当而导致的；做为沟通者必须应用清楚、简单的方式去和上工作次序不当而导致的；做为沟通者必须应用清楚、简单的方式去和上司、平级同事沟通，且必须做到司、平级同事沟通，且必须做到“锋芒少露锋芒少露，防止上司、平级同事造，防止上司、平级同事造成对你能力的嫉妒。原因由于此时对方心态不平，容易出现集；成对你能力的嫉妒。原因由于此时对方心态不平，容易出现集；朋友聊天沟通法：这一现象一般发生在新上任的上司身上；朋友聊天沟通法：这一现象一般发生在新上任的上司身上；非正式沟通非正式沟通非正式沟通非正式沟通常见沟通几种案例常见沟通几种案例常见沟通几种案例常见沟通几种案例目标收益目标收

211、益目标收益目标收益尊重上司，等于尊重个人的目标收益。尊重尊重上司，等于尊重个人的目标收益。尊重尊重上司，等于尊重个人的目标收益。尊重尊重上司，等于尊重个人的目标收益。尊重平级或下级，等于尊重自己沟通所要求到达的目的。平级或下级，等于尊重自己沟通所要求到达的目的。平级或下级，等于尊重自己沟通所要求到达的目的。平级或下级，等于尊重自己沟通所要求到达的目的。 二、非正式沟通二、非正式沟通二、非正式沟通二、非正式沟通 续续续续1 1 1 1非正式沟通非正式沟通非正式沟通非正式沟通 语调沟通语调沟通语调沟通语调沟通 语调沟通是通过说话者声音的上下、快慢以及声音所表达语调沟通是通过说话者声音的上下、快慢以

212、及声音所表达语调沟通是通过说话者声音的上下、快慢以及声音所表达语调沟通是通过说话者声音的上下、快慢以及声音所表达的情感来实际的。的情感来实际的。的情感来实际的。的情感来实际的。在非正式沟通中要把握好另一方面的尺度是空间距离。对于不在非正式沟通中要把握好另一方面的尺度是空间距离。对于不在非正式沟通中要把握好另一方面的尺度是空间距离。对于不在非正式沟通中要把握好另一方面的尺度是空间距离。对于不同国家的人而言，空间距离有着不同的意义。同国家的人而言，空间距离有着不同的意义。同国家的人而言，空间距离有着不同的意义。同国家的人而言，空间距离有着不同的意义。1 1空间距离空间距离 2 2沟通时机沟通时机

213、3 3外表形象外表形象4 4手势与姿态手势与姿态 5 5非语言信息非语言信息 6 6听的技巧听的技巧7 7说的技巧说的技巧 8 8沟通的地位沟通的地位 9 9沟通的位置沟通的位置在非正式沟通过程中几方面的把握方式在非正式沟通过程中几方面的把握方式在非正式沟通过程中几方面的把握方式在非正式沟通过程中几方面的把握方式二、非正式沟通二、非正式沟通二、非正式沟通二、非正式沟通 续续续续2 2 2 2第六章企企业业文化塑造文化塑造当企业开展到一定的阶段以后，人们发现企业内部的气当企业开展到一定的阶段以后，人们发现企业内部的气氛随着企业规模的扩大与初创时相比发生了很大变化，氛随着企业规模的扩大与初创时相比

214、发生了很大变化，以前那种和谐的气氛、拚搏的精神、合作的气氛逐渐消以前那种和谐的气氛、拚搏的精神、合作的气氛逐渐消失，而争议、人际矛盾、沟通不畅等现象增多。企业开失，而争议、人际矛盾、沟通不畅等现象增多。企业开展受到了很大的影响。展受到了很大的影响。有鉴于此，企业领导人会本能地认识到需要重塑企业文有鉴于此，企业领导人会本能地认识到需要重塑企业文化，希望能重新建立起初创时那种企业气氛。化，希望能重新建立起初创时那种企业气氛。尽管如此，人们对于什么是企业文化，为什么要搞企业尽管如此，人们对于什么是企业文化，为什么要搞企业文化，如何建设与实施却不是很清楚。本讲主要就是针文化，如何建设与实施却不是很清楚

215、。本讲主要就是针对以上四个问题进行探讨。对以上四个问题进行探讨。? ?前前 言言? ?本章重点本章重点本章重点本章重点内容内容内容内容1 1 1 1：什是企业文化；什是企业文化；什是企业文化；什是企业文化；内容内容内容内容3 3 3 3：如何建设计企业文化；如何建设计企业文化；如何建设计企业文化；如何建设计企业文化；第六章：企业文化塑造第六章：企业文化塑造内容内容内容内容4 4 4 4：企业文化实施；企业文化实施；企业文化实施；企业文化实施；内容内容内容内容2 2 2 2：为什么要加强企业文化建设；为什么要加强企业文化建设；为什么要加强企业文化建设；为什么要加强企业文化建设；第六章：企业文化塑

216、造第六章：企业文化塑造 续续1 1企业文化指的是什么？企业文化指的是什么？每个人对企业文化都有不同的观点。每个人对企业文化都有不同的观点。在实践中每一个人会根据自己对企业文化的理解来对在实践中每一个人会根据自己对企业文化的理解来对待企业文化。待企业文化。如果大家对企业文化没有共同的理解，企业的文化建如果大家对企业文化没有共同的理解，企业的文化建设也就很难取得成效。设也就很难取得成效。一、什么是企业文化一、什么是企业文化观点一观点一观点一观点一企业文化就是企业中的思想政治工作或精神文明建设。观点二观点二观点二观点二企业文化就是企业文化活动。文化设施建设、文化娱乐活动、文化生活。观点三观点三观点三

217、观点三企业文化就是企业形象标志、宣传口号等，主要是给外人看的。观点四观点四观点四观点四企业文化是一个说不清的东西，是以上各方面的整合，是虚的东西。1 1 1 1、对企业文化的认识、对企业文化的认识、对企业文化的认识、对企业文化的认识一、什么是企业文化一、什么是企业文化续续1企业文化究竟是什么？-企业文化是存在于组织之中的共同的观念系统，即以共同的价值观为核心而形成的群体意识、风俗习惯、行为准那么、企业形象。企业文化由企业价值观念文化理念、企业行为标准、企业形象三局部组成。也就是以精神文化为核心、行为和制度文化为主体、物质文化为表象构成的一个体系。2 2、企业文化的概念、企业文化的概念、企业文化

218、的概念、企业文化的概念一、什么是企业文化一、什么是企业文化续续2企业价值观企业价值观企业价值观企业价值观企业行为准则企业行为准则员工行员工行为守则为守则企业各企业各项制度项制度企业形象企业形象企业形象企业形象企业标志宣传口号新闻报道文艺活动企业风俗习惯企业风俗习惯3 3、企业文化的构成、企业文化的构成、企业文化的构成、企业文化的构成一、什么是企业文化一、什么是企业文化续续3企业的追求企业的追求企业的追求企业的追求企业目标企业目标企业目标企业目标经营理念经营理念经营理念经营理念管理理念管理理念管理理念管理理念企业的使命 企企企企业业业业 精精精精神神神神核心理念核心理念核心理念核心理念企企业业的

219、的外外部部形形象象员员工工的的行行为为准准那么那么4 4、企业文化理念体系的构成、企业文化理念体系的构成、企业文化理念体系的构成、企业文化理念体系的构成一、什么是企业文化一、什么是企业文化续续4追求：国际化的海尔追求：国际化的海尔追求：国际化的海尔追求：国际化的海尔思路国际化思路国际化思路国际化思路国际化行动外乡化行动外乡化行动外乡化行动外乡化企业的使命：为民族争光敬敬敬敬业业业业报报报报国国国国 追追追追求求求求卓卓卓卓越越越越核心理念：创新核心理念：创新企业形象：真企业形象：真诚诚到到永永远远行为：迅速反响，马上行动行为：迅速反响，马上行动目标：中国的世界名牌目标：中国的世界名牌目标：中国

220、的世界名牌目标：中国的世界名牌5 5、海尔企业文化的构成、海尔企业文化的构成、海尔企业文化的构成、海尔企业文化的构成一、什么是企业文化一、什么是企业文化续续5追求？追求？追求？追求？经营方针？经营方针？经营方针？经营方针？管理模式？管理模式？管理模式？管理模式？企业使命？核心理念？核心理念？企业形象？企业形象？行为？行为？目标？目标？目标？目标？6 6、飞碟文化是什么、飞碟文化是什么、飞碟文化是什么、飞碟文化是什么一、什么是企业文化一、什么是企业文化续续6结论企业文化是存在于企业之中的共同的价值观，和以共同的价值观为核心形成的行为准那么、企业形象的集合体。企业文化以价值体系为核心、以行为准那么

221、为主体、以企业形象为表体。通过企业文化理念手册、员工行为守那么和各项制度、企业形象设计和使用手册明确一个企业的文化。一、什么是企业文化一、什么是企业文化续续7第六章：企业文化塑造第六章：企业文化塑造 续续2 2二、为什么要加强企业文化建设二、为什么要加强企业文化建设观念指导行为，行为决定效果。要取得好的效果，必须采取正确的行为，而正确的行为来自正确的观念。企业文化理念说明了一个企业中的价值取向，是企业中一切行为决策的判断准那么。理念不清，价值不明，员工不知所措或各自按自己的价值判断行事，导致混乱。例如：理念决定行为决策例如：理念决定行为决策例如：理念决定行为决策例如：理念决定行为决策如何对待顾

222、客？如何对待顾客？要有所挑选要一视同仁报酬制度如何确定报酬制度如何确定？职务工资制岗位技能工资制岗位绩效工资制规章制度能否违反？规章制度能否违反？在任何情况下都不能违反看情况，具体问题具体分析一般情况下不能违反，特殊情况下可以违反品牌如何树立？品牌如何树立？二、为什么要加强企业文化建设二、为什么要加强企业文化建设续续11 1 1 1、不注重企业文化建设的后果、不注重企业文化建设的后果、不注重企业文化建设的后果、不注重企业文化建设的后果导向不明，不知如何做才好，上级没有定的不做。什么好做什么不好做不清，在组织中缺乏平安感，必然会拉帮结派。观念不一，沟通不畅，难以达成共识。文化多元化，人际关系复杂

223、化，影响正常工作。员工不知道自己所在的是一家什么企业，没有向心力。顾客不清楚这是一家什么企业，难以获得顾客的信赖。二、为什么要加强企业文化建设二、为什么要加强企业文化建设续续22、明确企业文化的好处、明确企业文化的好处员工明确工作目的和企业价值导向，知道劲往何处使，知道如何取得大家的认同，从而能更好地为企业效劳和提升自己的价值。面对复杂多变的环境或突发事件或制度没有明确的地方，由于有清楚的共同的价值观，大家知道应该遵循怎样的原那么，从而增强企业对环境和变化的适应能力。由于建立了共同的价值准那么，将有助于内部沟通和外部协调，增强对内凝聚力和对外吸引力。二、为什么要加强企业文化建设二、为什么要加强

224、企业文化建设续续33、企业文化的作用、企业文化的作用一是导向作用，引导员工的价值取向及行为取向，从而增强企业行为的一致性和对外界的应变能力。二是凝聚作用，企业文化是全体员工共同创造的群体意识，寄托了员工的理想、希望和要求，由此可使员工产生认同感，从而增强内聚力，减少内耗。三是约束作用，弥漫在企业中的文化气氛，将形成强大的使个体产生从众行为的心理压力和动力，促使个体对自己的行为进行自我控制。四是鼓励作用，企业文化一旦形成较固定的模式，可激发员工对本企业的自豪感、责任感和归属感，而且通过各种渠道对社会产生影响，可塑造企业良好形象。二、为什么要加强企业文化建设二、为什么要加强企业文化建设续续4结 论

225、不做文化：理念不明、目标难定；目标不定、职责难清；不做文化：理念不明、目标难定；目标不定、职责难清；职责不清、考评主观；考核主观、奖惩不公；奖惩不清、职责不清、考评主观；考核主观、奖惩不公；奖惩不清、积极性没有；组织走下坡路；组织消亡、个人下岗。积极性没有；组织走下坡路；组织消亡、个人下岗。明确企业的文化理念，是凝聚群体力量的根底，是构建明确企业的文化理念，是凝聚群体力量的根底，是构建科学管理平台的前提。科学管理平台的前提。将文化理念渗透到企业的各个方面，是打造百年企业的将文化理念渗透到企业的各个方面，是打造百年企业的根本条件。根本条件。二、为什么要加强企业文化建设二、为什么要加强企业文化建设

226、续续5第六章：企业文化塑造第六章：企业文化塑造 续续3 3三、如何建设企业文化三、如何建设企业文化企业文化能否建设企业文化能否建设自然形成论：企业文化应该是价值观在企业中的自然沉淀，而不应该人为设计。一定条件论：大公司才搞企业文化，一般公司没有必要搞。企业文化的形成企业文化的形成企业文化的存在是不以人的意志为转移的。企业文化的内容是可以有意识地加以引导的。在文化形成过程中，企业领导人起着重要的作用。1 1、理念的明确、理念的明确明确理念的过程明确理念的过程企业领导人提出企业根本理念企业领导人提出企业根本理念经营班子通过交流讨论形成企业理念初稿经营班子通过交流讨论形成企业理念初稿提交群体讨论，通

227、过沟通和补充完善，使根本理念为群体所提交群体讨论，通过沟通和补充完善，使根本理念为群体所了解，并丰富内容和形成个性风格了解，并丰富内容和形成个性风格通过整理，提交经营班子确定正式稿。通过整理，提交经营班子确定正式稿。应注重的问题应注重的问题文化建设以内部人员为主，企业领导人要投入较大的精力。文化建设以内部人员为主，企业领导人要投入较大的精力。内容上尽可能涉及到企业经营管理各方面内容上尽可能涉及到企业经营管理各方面在提炼精华的同时剔除不相适应局部，并明确所需明确的在提炼精华的同时剔除不相适应局部，并明确所需明确的方面。方面。融沟通于设计过程中。融沟通于设计过程中。三、如何建设企业文化三、如何建设

228、企业文化续续12 2、理念的灌输、理念的灌输理念的展示理念的展示根据理念手册设计企业形象和内部展板根据理念手册设计企业形象和内部展板根据企业形象设计手册统一企业标志、品牌、口号、事根据企业形象设计手册统一企业标志、品牌、口号、事物用品物用品将企业理念通过各类展板营造内部文化气氛，潜移默化。将企业理念通过各类展板营造内部文化气氛，潜移默化。理念的宣传理念的宣传通过内部刊物或板面定期结合工作实例进行文化理念宣传；在平时的工作研讨中，注重用相应的理念来统一思想；领导人在各种场合宣讲企业各种理念。三、如何建设企业文化三、如何建设企业文化续续23 3、文化的强化、文化的强化强化的手段强化的手段根据企业文

229、化理念制订员工行为守那么，以标准群体日常根据企业文化理念制订员工行为守那么，以标准群体日常行为。行为。根据企业理念修改完善企业各项制度，将理念以制度形式根据企业理念修改完善企业各项制度，将理念以制度形式落实到各项工作标准中。落实到各项工作标准中。建立理念培训制度，不断提高对理念的认同度。建立理念培训制度，不断提高对理念的认同度。应注重的问题应注重的问题管理者要以身作那么。管理者要以身作那么。对于符合理念要求的行为应予以表彰对于符合理念要求的行为应予以表彰对于不符合理念要求的行为应予以惩办，并筛除不认同企业对于不符合理念要求的行为应予以惩办，并筛除不认同企业理念的人。理念的人。要建立相应的管理体

230、系以保障这一切。要建立相应的管理体系以保障这一切。三、如何建设企业文化三、如何建设企业文化续续3四、企业文化实施四、企业文化实施达成共识、以身作那么达成共识、以身作那么制定符合实际的企业文化理制定符合实际的企业文化理念，共同贯彻实施。念，共同贯彻实施。善于听取意见，不断开展完善于听取意见，不断开展完善理念。善理念。及时沟通，随时宣讲，亲历及时沟通，随时宣讲，亲历亲为，不断强化。亲为，不断强化。自信乐观，实现理想自信乐观，实现理想心情郁闷，工作无趣心情郁闷，工作无趣有分歧、有意见有分歧、有意见被动接受，违心操作，实施变被动接受，违心操作，实施变形。形。不理解，难包容，不落实，扩不理解，难包容，不

231、落实，扩大负面影响。大负面影响。内部多矛盾，企业无生气，员内部多矛盾，企业无生气，员工无情绪。工无情绪。第六章：企业文化塑造第六章：企业文化塑造 续续4 41 1、高层管理者的工作、高层管理者的工作2 2、中层管理者的工作、中层管理者的工作积极操作、细化积极操作、细化完善企业文化理念，细化完善企业文化理念，细化行为标准和制度准那么。行为标准和制度准那么。善于学习，勤于思考，勇善于学习，勤于思考，勇担责任，表达价值。担责任，表达价值。坦诚沟通，集思广益，创坦诚沟通，集思广益，创立良好气氛。立良好气氛。上下一心，共享成功上下一心，共享成功貌合神离，调整岗位貌合神离，调整岗位不认同、不关心不认同、不

232、关心完成任务式走过场，推卸完成任务式走过场，推卸责任，安于现状。责任，安于现状。不学习，不理解，不包容，不学习，不理解，不包容，被孤立。被孤立。工作无思路，部门无起色，工作无思路，部门无起色，上下左右难协调。上下左右难协调。四、企业文化实施四、企业文化实施 续续1 13 3、员工的工作、员工的工作积极参与、融入其中积极参与、融入其中关心、参与企业文化建设。关心、参与企业文化建设。根据理念，结合岗位标准工根据理念，结合岗位标准工作态度和工作言行。作态度和工作言行。根据理念开展各项工作，真根据理念开展各项工作，真正成为企业一员。正成为企业一员。同步和谐，共同开展同步和谐，共同开展不被认同，下岗难免

233、不被认同，下岗难免不关心、不改变不关心、不改变事不关己，高高挂起。事不关己，高高挂起。工作我行我素，随心而为。工作我行我素，随心而为。依照自己的价值取向待人接依照自己的价值取向待人接物。物。四、企业文化实施四、企业文化实施 续续2 2第六章：企业文化塑造第六章：企业文化塑造 续续5 5结结论论企业文化的建设是一项长期的工作，需要全体员工的共同关心和参与，并需要以一定的形式，通过各种不同的途径来表达和强化。当企业开始真正拥有绝大多数员工都认同的良好的企业文化时，企业也就开始走上可快速持续开展的现代化高速路。当一名员工真正以企业的理念指导自己的各项工作时，他也就为自己创造了一个良好的开展平台。会会

234、议议管管理理第第 七七 章章前前 言言据统计，美国每天要召开1100万次各种会议，经理们花在会议上的时间要占工作时间的40-70。据此推算，我国每天召开各种会议的次数将是1100万次的几十倍，其中不少会议几乎没有成效。如果你总时间的1/4消耗在会议上，那你一定处在一个不健全的组织中-第七章：会议管理第七章：会议管理C C常见开会低效的几种问题常见开会低效的几种问题常见开会低效的几种问题常见开会低效的几种问题C C开会议的本钱开会议的本钱开会议的本钱开会议的本钱C C召开会议的原那么召开会议的原那么召开会议的原那么召开会议的原那么C C会议管理与成功的技巧会议管理与成功的技巧会议管理与成功的技巧

235、会议管理与成功的技巧C C召开会议原那么总结召开会议原那么总结召开会议原那么总结召开会议原那么总结本章重点本章重点本章重点本章重点低效率开会常表现在以下几个方面低效率开会常表现在以下几个方面1、没有目的性，形成多中心会议；2、开会只是为了走形式；3、主持人会前没准备，而且缺乏引导控制会议的能力；4、开会者缺乏效率观念，不准时参加；5、重复内容发言，众多陪会者重复表态；6、对于许多问题反复研究，却不能形成决议；7、汇报不得要领，像流水帐。一、常见开会低效的几种问题一、常见开会低效的几种问题一、常见开会低效的几种问题一、常见开会低效的几种问题第七章：会议管理第七章：会议管理 续续1 1会议本钱会议

236、本钱会议本钱会议本钱 = = = =每小时平均工资的每小时平均工资的每小时平均工资的每小时平均工资的3 3 3 3倍倍倍倍2222开会人数开会人数开会人数开会人数开会时间小时开会时间小时开会时间小时开会时间小时二、会议的本钱二、会议的本钱二、会议的本钱二、会议的本钱理由：依据联合国劳动保障总署调查发现，人员日常的“劳动产值高于平均工资的3倍；由于要参加会议常中断连续性的工作面，为此带来损失在2倍以上。开会开会总是是时间和人力的消耗，所以和人力的消耗，所以应该计算本算本钱。?日本大阳工业公司每次开会都用本公式计算本钱?因此乘以因此乘以3 3倍和乘以倍和乘以2 2是有依据的是有依据的第七章：会议管

237、理第七章：会议管理 续续2 21、必须依靠集思广益才能解决的问题；2、按常规步骤来不及决定的事情；3、需要作出重大决定的事；4、发生重大变革和实行新方法时；5、会议对参加者具有训练价值和鼓励作用，或容易在会议上接受的决定。三、召开会议的原那么三、召开会议的原那么三、召开会议的原那么三、召开会议的原那么-依据会依据会议的本的本钱原那么，开会的本原那么，开会的本钱确确实很高。很高。如果我如果我们每次会前都每次会前都计算本算本钱并由召集并由召集单位支付的位支付的话，可，可能会能会议次数会大大减少。即使不得已开会，也要尽量减少次数会大大减少。即使不得已开会，也要尽量减少开会人数，开会人数，压缩会会议时

238、间。因开会议在如下几种情况下可以考验开会因开会议在如下几种情况下可以考验开会：第七章：会议管理第七章：会议管理 续续3 31 1 1 1、主持會議的原則、主持會議的原則、主持會議的原則、主持會議的原則以人為本以人為本主席應尊重、肯定與會人員,讓每位與會人員受尊重且能夠自我發展。停止操控停止操控應在會議中集思廣益、促成組織學習、培養與會能力。不可用職權來控制議程、只求個人決議。目標與過程兼得目標與過程兼得在過程在達到目標,讓每個人享受到學習的過程。對事不對人對事不對人感覺與理性兼顧感覺與理性兼顧解決問題也處理情緒解決問題也處理情緒三、召开会议的原那么三、召开会议的原那么 续续1212第七章：会议

239、管理第七章：会议管理 续续4 41 1 1 1、一般开会的内容、一般开会的内容、一般开会的内容、一般开会的内容會議主題、會議目的、議程、決議2 2 2 2、成功的会议、成功的会议、成功的会议、成功的会议有效有效藉蓍團隊的集思廣益藉蓍團隊的集思廣益, ,解決個人無法完成或突破的問題解決個人無法完成或突破的問題, ,有效有效達到會議目標。達到會議目標。和諧和諧營造和諧的氣氛營造和諧的氣氛, ,使成員對團隊有平安感、信任感、認同感使成員對團隊有平安感、信任感、認同感, ,展露個人才能。展露個人才能。參與參與參與的人用心關注參與的人用心關注, ,才能讓會議得到健全發展。才能讓會議得到健全發展。效率效率

240、當一個會議成功的要素具備后當一個會議成功的要素具備后, ,能在預定的時間內完成開會能在預定的時間內完成開會, ,這就是效率。這就是效率。學習學習在參與開會的同時有更多學習的機會。在參與開會的同時有更多學習的機會。四、会议管理与成功的技巧四、会议管理与成功的技巧四、会议管理与成功的技巧四、会议管理与成功的技巧3 3 3 3、會議的管理、會議的管理、會議的管理、會議的管理1会议的本钱4 4 4 4、與會的資格、與會的資格、與會的資格、與會的資格1了解实况的人员2有权做决定的人3重大关系的人(执行者或相关人员)2会议召开的时机四、会议管理与成功的技巧四、会议管理与成功的技巧 续续1 1重要的、緊急的

241、議題需要集思廣益的無法私下協商的5 5 5 5、會議通知需知、會議通知需知、會議通知需知、會議通知需知會議名稱:明確點出主題,使人一目了然( (如如E_MAILE_MAIL主旨主旨) )目的:應詳盡說明,方便成員們做相關的資料搜集時間地點議程:應包含開會預定結束時間準備資料與會人員主辦單位四、会议管理与成功的技巧四、会议管理与成功的技巧 续续2 2會議通知範例會議通知範例1會議名稱會議名稱業務會議2目目 的的公司本季營業額嚴重衰退,本次會議將討論營業額下降原因,並提出改善對策。3時時 間間2002.03.18 AM10:004地地 點點公司大會議室5議議 程程1.現況說明；2.各部門報告；3.

242、未來趨勢分析；4.振興方案6準備資料準備資料與會各單位相關報表、資料7與會人員與會人員客服課長、MTQC、MT制程、MT技轉、設計人員8主辦單位主辦單位營業部9通知时间通知时间2002年3月10日6 6 6 6、決、決、決、決 議議議議 追追追追 蹤蹤蹤蹤什麼事? 什麼時候完成? 什麼人負責?什麼時候報告? 如何報告?四、会议管理与成功的技巧四、会议管理与成功的技巧 续续3 37 7 7 7、議、議、議、議 程程程程 設設設設 計計計計由重要到不重要由重要到不重要會議開始時即討論重要議題,以免延誤時影響到後面重要議題。由不尖銳到尖銳由不尖銳到尖銳將尖銳議題挪后,讓與會人員建立默契和信任感,再接

243、觸尖銳議題,使氣氛不尷尬。由容易到困難由容易到困難讓大家漸漸融入會議進行的節奏,不要開始就接觸未熟悉的會議造成挫折感。8 8 8 8、與、與、與、與 會會會會 規規規規 則則則則要守时，坚持到底；要做事前准备；针对主题及重点发言，简短明朗；对事不对人，不做人身攻击；予以真诚的肯定和合进的赞美；傾听他人发言；负责话代替消极的发言；以探测、谦虚的言辞代替主观的论断。四、会议管理与成功的技巧四、会议管理与成功的技巧 续续4 49 9 9 9、会议主席、会议主席、会议主席、会议主席必须必须必须必须注意的事項注意的事項注意的事項注意的事項1 1、獨獨占占發發言：防止冗言：防止冗長長的的發發言言, ,占用

244、大家交流意占用大家交流意見見的的時間時間。2 2、火爆浪子：要能容、火爆浪子：要能容納納他人的他人的發發言言, ,不可情不可情緒緒化化與與他人他人發發生生衝衝突。突。3 3、優優柔寡柔寡斷斷：要思路清晰：要思路清晰, ,對決議對決議事事項項要果要果斷斷、明、明確確。4 4、参加、参加衝衝突：突：應應站在中立的立站在中立的立場來場來化解化解衝衝突。突。5 5、操控、操控議議程：程：應應依照流程引依照流程引導會議導會議的的進進行行, ,不可一人操控整不可一人操控整個會議個會議的的議議程。程。四、会议管理与成功的技巧四、会议管理与成功的技巧 续续5 510101010、如、如、如、如 何何何何 開開

245、開開 場場場場背景背景: :除了會議召開的背景,也可讓與會人員自我介紹,並說明對會議的期待,以促進與會人員及會議氣氛的融洽會議目的：會議目的：明确本次会议的目的；議程議程: :會議中欲討論之事項及其先後順序和預估時間。會議期待：會議期待：多少时间必须决定。開場舉例說明開場舉例說明開場舉例說明開場舉例說明近來公司的營運狀況因為受到經濟不景氣的影響近來公司的營運狀況因為受到經濟不景氣的影響, ,使得本季的使得本季的營收目標達成率只有營收目標達成率只有70%70%。因此今天召開會議主要討論兩大問題因此今天召開會議主要討論兩大問題, ,第一就是如何刺激原市第一就是如何刺激原市場的買氣場的買氣, ,第二

246、討論新市場的擴展計劃。第二討論新市場的擴展計劃。首先將由業務部周小军经理為我們說明目前市場狀況首先將由業務部周小军经理為我們說明目前市場狀況, ,再由各再由各位一起討論位一起討論, ,然後各區市場督導會一一提出配合方案然後各區市場督導會一一提出配合方案, ,最後由最後由行銷部門整合后提出執行方案。行銷部門整合后提出執行方案。本次會議的進行時間預估為本次會議的進行時間預估為1.51.5小時。希望今天經由在場各位小時。希望今天經由在場各位的相互討論及創意激蕩的相互討論及創意激蕩, ,能夠產生一套完整有效的業績提升計能夠產生一套完整有效的業績提升計劃劃, ,大家加油大家加油! !四、会议管理与成功的

247、技巧四、会议管理与成功的技巧 续续6 611111111、如、如、如、如 何何何何 總總總總 結結結結宣达决议；宣达决议； 鼓励的动机；鼓励的动机； 评估目标达成评估目标达成 ；过程回想；过程回想； 没决议事项的处理下决议等没决议事项的处理下决议等12121212、如何讓大家願意發言、如何讓大家願意發言、如何讓大家願意發言、如何讓大家願意發言塑造會議歡樂、和諧的氣氛。建立包容、平安的討論環境。保持客觀,對事不對人。不以言立人,不以言廢人。設置暗樁,帶動與會人員的熱烈參與,有拋磚引玉的效果。主動出擊,適時發問,塑造發言機會,且予以正向的肯定與鼓勵。有效傾聽與良好溝通。13131313、發問的技巧

248、、發問的技巧、發問的技巧、發問的技巧四、会议管理与成功的技巧四、会议管理与成功的技巧 续续7 7A、开放与封闭；B、空投与指定14141414、傾聽的技巧、傾聽的技巧、傾聽的技巧、傾聽的技巧1. 注視對方2. 不中途打斷3. 詢問不明之處4. 適當歸納5. 不任意表露情緒15151515、記錄的技巧、記錄的技巧、記錄的技巧、記錄的技巧活用流程记忆与程序总结法掌握主詞、動詞、形容詞明确数字列点说明:可了解发言重点，歸納出主題方向四、会议管理与成功的技巧四、会议管理与成功的技巧 续续8 816161616、开议主席的工作、开议主席的工作、开议主席的工作、开议主席的工作发发言的言的促进促进: :讓大

249、家想發言,並說出想表達的意見。工作分配的工作分配的促进促进: :鼓勵大家主動認領工作,掌握成功的機會。创意的创意的促进促进: :提出一些其他產品的優點,激發大家的創意,將別人的優點用於我們的產品上。问题问题的的促进促进: :主席應提出一些問題讓與會人員了解問題的狀況。感情的促进感情的促进: :主席除了要讓與會者體會到你的關懷、感恩、自責、包容、肯定外,還要讓與會者自動自發創造和諧的氣氛17171717、會議中的問題、會議中的問題、會議中的問題、會議中的問題四、会议管理与成功的技巧四、会议管理与成功的技巧 续续9 91 1 1 1人身攻击人身攻击人身攻击人身攻击對策對策對策對策: : : : 对

250、双方进行安撫对双方进行安撫对双方进行安撫对双方进行安撫 重申议事规那么重申议事规那么重申议事规那么重申议事规那么 重提主題进行讨论重提主題进行讨论重提主題进行讨论重提主題进行讨论2 2 2 2离离离离 题题题题對策對策對策對策: : : :兜一圈切回主題兜一圈切回主題兜一圈切回主題兜一圈切回主題給予肯定再切斷話題給予肯定再切斷話題給予肯定再切斷話題給予肯定再切斷話題將離題的議題留置最後再將離題的議題留置最後再將離題的議題留置最後再將離題的議題留置最後再做討論。做討論。做討論。做討論。請他做歸納或替他做歸納。請他做歸納或替他做歸納。請他做歸納或替他做歸納。請他做歸納或替他做歸納。事先請將規則講清

251、楚事先請將規則講清楚事先請將規則講清楚事先請將規則講清楚發言限定時間發言限定時間發言限定時間發言限定時間3 3 3 3爭議不下爭議不下爭議不下爭議不下對策對策對策對策: : : :暫停會議休會暫停會議休會暫停會議休會暫停會議休會20202020分鐘以分鐘以分鐘以分鐘以上。上。上。上。參與第三者的意見參與第三者的意見參與第三者的意見參與第三者的意見將雙方意見列表比較。將雙方意見列表比較。將雙方意見列表比較。將雙方意見列表比較。進行不記名投票。進行不記名投票。進行不記名投票。進行不記名投票。重整雙方意見提出新的重整雙方意見提出新的重整雙方意見提出新的重整雙方意見提出新的方案。方案。方案。方案。重申

252、共同利益。重申共同利益。重申共同利益。重申共同利益。17171717、會議中的問題、會議中的問題、會議中的問題、會議中的問題 续续续续1 1 1 14 4 4 4抱怨抱怨抱怨抱怨對策對策對策對策: : : :同情其不滿的情緒。同情其不滿的情緒。同情其不滿的情緒。同情其不滿的情緒。歸納其不滿的原因。歸納其不滿的原因。歸納其不滿的原因。歸納其不滿的原因。尋求解決的方法。尋求解決的方法。尋求解決的方法。尋求解決的方法。5 5 5 5上級指导員发言過於上級指导員发言過於上級指导員发言過於上級指导員发言過於投入；對策投入；對策投入；對策投入；對策: : : :裝傻發問裝傻發問裝傻發問裝傻發問重新提出問題

253、重新提出問題重新提出問題重新提出問題幽默有技巧的提醒您的上幽默有技巧的提醒您的上幽默有技巧的提醒您的上幽默有技巧的提醒您的上司。司。司。司。6 6 6 6短話長說短話長說短話長說短話長說對策對策對策對策: : : :適時的制止發言。適時的制止發言。適時的制止發言。適時的制止發言。清其具體的想法。清其具體的想法。清其具體的想法。清其具體的想法。7 7 7 7時間缺乏時間缺乏時間缺乏時間缺乏對策對策對策對策: : : :選擇重要的議題進行討選擇重要的議題進行討選擇重要的議題進行討選擇重要的議題進行討論。論。論。論。限制發言人數限制發言人數限制發言人數限制發言人數( ( ( (可事先可事先可事先可事

254、先登記登記登記登記) ) ) )限制發言時間。限制發言時間。限制發言時間。限制發言時間。17171717、會議中的問題、會議中的問題、會議中的問題、會議中的問題 续续续续2 2 2 28 8 8 8爭功諉過爭功諉過爭功諉過爭功諉過對策對策對策對策: : : :主席應制止不當的發言主席應制止不當的發言主席應制止不當的發言主席應制止不當的發言, , , ,並給予其適當的肯定。並給予其適當的肯定。並給予其適當的肯定。並給予其適當的肯定。引導組織成員彼此說出引導組織成員彼此說出引導組織成員彼此說出引導組織成員彼此說出對方的優點對方的優點對方的優點對方的優點, , , ,讓大家讓大家讓大家讓大家都能受到

255、適當的肯定。都能受到適當的肯定。都能受到適當的肯定。都能受到適當的肯定。9 9 9 9為反對而反對為反對而反對為反對而反對為反對而反對對策對策對策對策: : : :請他提出更好的對策。請他提出更好的對策。請他提出更好的對策。請他提出更好的對策。引導他思考是否有考慮引導他思考是否有考慮引導他思考是否有考慮引導他思考是否有考慮周延。周延。周延。周延。10101010獨占發言獨占發言獨占發言獨占發言對策對策對策對策: : : :主席制止其行為。主席制止其行為。主席制止其行為。主席制止其行為。說明規則並強制執行。說明規則並強制執行。說明規則並強制執行。說明規則並強制執行。11111111消極的話消極的

256、話消極的話消極的話對策對策對策對策: : : :發言者的情緒表示理解發言者的情緒表示理解發言者的情緒表示理解發言者的情緒表示理解提振士氣提振士氣提振士氣提振士氣, , , ,擬定共同目標。擬定共同目標。擬定共同目標。擬定共同目標。呼喊精神口號。呼喊精神口號。呼喊精神口號。呼喊精神口號。17171717、會議中的問題、會議中的問題、會議中的問題、會議中的問題 续续续续3 3 3 318181818、如、如、如、如 何何何何 發發發發 言言言言積極的發言；明確的發言；尊重的發言；坦承的發言；客觀的發言；針對主題四、会议管理与成功的技巧四、会议管理与成功的技巧 续续101019191919、報告的種

257、類類、報告的種類類、報告的種類類、報告的種類類 工作完成的報告工作完成的報告: :你完成了什麼工作,何時完成?完成的重點? 工作異常的報告工作異常的報告: :工作的預定進度、現在進度、差異進度差異原因、處置對策及何時會趕上進度? 請示報告請示報告: :背景狀況、建議內容、事情的經過。 需要支援的報告需要支援的報告: :什麼事?原因?對策?現況如何?需要哪些支援?20202020、論證的誤導、論證的誤導、論證的誤導、論證的誤導權威的誤導經驗的誤導約化的誤導參考點的誤導倒果為因的誤導引信的誤導採因的誤導四、会议管理与成功的技巧四、会议管理与成功的技巧 续续111121212121、抱怨的種類、抱怨

258、的種類、抱怨的種類、抱怨的種類 復雜性的抱怨 人身攻擊,在他人身上貼標簽 算舊帳 消極性的抱怨1 1 1 1如如如如 何何何何 抱抱抱抱 怨怨怨怨抱怨的內容應包括抱怨的內容應包括: :到底發生了什麼事、這造成何種困擾到底發生了什麼事、這造成何種困擾? ?希望別人怎麼做或協助希望別人怎麼做或協助? ?或可以套用一個公式來作為抱怨的模式或可以套用一個公式來作為抱怨的模式: : 我了解我了解只是只是它會它會是不是可以是不是可以另外可以採用更和緩、柔軟的抱怨方式另外可以採用更和緩、柔軟的抱怨方式, ,是從感謝或自責開始是從感謝或自責開始2121、抱怨的種類、抱怨的種類 续续1 1第七章：会议管理第七章

259、：会议管理 续续5 51 1 1 1、 保证会议要有内容，明确要解决的问题。开门见山，直保证会议要有内容，明确要解决的问题。开门见山，直保证会议要有内容，明确要解决的问题。开门见山，直保证会议要有内容，明确要解决的问题。开门见山，直奔主题；奔主题；奔主题；奔主题； 2 2 2 2、 及时开会。在得到重要情报或要要求作出决策时应立即及时开会。在得到重要情报或要要求作出决策时应立即及时开会。在得到重要情报或要要求作出决策时应立即及时开会。在得到重要情报或要要求作出决策时应立即召开，以保证有充分的时间采取行动；召开，以保证有充分的时间采取行动；召开，以保证有充分的时间采取行动；召开，以保证有充分的时

260、间采取行动； 3 3 3 3 、支持人和参会者都要守时。如有迟到者，象联想规定的、支持人和参会者都要守时。如有迟到者，象联想规定的、支持人和参会者都要守时。如有迟到者，象联想规定的、支持人和参会者都要守时。如有迟到者，象联想规定的那样，在会场当众站立几分钟，下次很少有人愿意再吸引大那样，在会场当众站立几分钟，下次很少有人愿意再吸引大那样，在会场当众站立几分钟，下次很少有人愿意再吸引大那样，在会场当众站立几分钟，下次很少有人愿意再吸引大家的视线；家的视线；家的视线；家的视线； 4 4 4 4、 支持人在会前明确通知会议目的、程序、时间、地点，支持人在会前明确通知会议目的、程序、时间、地点，支持人

261、在会前明确通知会议目的、程序、时间、地点，支持人在会前明确通知会议目的、程序、时间、地点，让参会者有所准备。正式会议，还要把议程发给参会者；让参会者有所准备。正式会议，还要把议程发给参会者；让参会者有所准备。正式会议，还要把议程发给参会者；让参会者有所准备。正式会议，还要把议程发给参会者； 5 5 5 5、 出席讨论和决策的会议人数以出席讨论和决策的会议人数以出席讨论和决策的会议人数以出席讨论和决策的会议人数以5-75-75-75-7人为最正确。出席会议人为最正确。出席会议人为最正确。出席会议人为最正确。出席会议超过超过超过超过20202020人，只能通报情况或布置工作，更多的人只适合于报人，

262、只能通报情况或布置工作，更多的人只适合于报人，只能通报情况或布置工作，更多的人只适合于报人，只能通报情况或布置工作，更多的人只适合于报告会和表彰会；告会和表彰会；告会和表彰会；告会和表彰会； 五、召开会议原那么总结五、召开会议原那么总结五、召开会议原那么总结五、召开会议原那么总结 - -怎样提高开会效率，建议从以下几个方面做起：怎样提高开会效率，建议从以下几个方面做起：6 6 6 6、 一般会议时间以一小时为宜，大型报告会也不应超过两个一般会议时间以一小时为宜，大型报告会也不应超过两个一般会议时间以一小时为宜，大型报告会也不应超过两个一般会议时间以一小时为宜，大型报告会也不应超过两个小时。生理

263、学家认为，脑力的最正确状态只能保持小时。生理学家认为，脑力的最正确状态只能保持小时。生理学家认为，脑力的最正确状态只能保持小时。生理学家认为，脑力的最正确状态只能保持45454545分钟，人分钟，人分钟，人分钟，人在生理上产生疲劳感的临界点是一小时；在生理上产生疲劳感的临界点是一小时；在生理上产生疲劳感的临界点是一小时；在生理上产生疲劳感的临界点是一小时； 7 7 7 7 、会议的重要原那么是议事不议人。不要轻易按照少数服从、会议的重要原那么是议事不议人。不要轻易按照少数服从、会议的重要原那么是议事不议人。不要轻易按照少数服从、会议的重要原那么是议事不议人。不要轻易按照少数服从多数的原那么确定

264、最前方案；多数的原那么确定最前方案；多数的原那么确定最前方案；多数的原那么确定最前方案； 8 8 8 8 、会议要创造出一种宽松、坦诚的气氛，有利于思想的交流、会议要创造出一种宽松、坦诚的气氛，有利于思想的交流、会议要创造出一种宽松、坦诚的气氛，有利于思想的交流、会议要创造出一种宽松、坦诚的气氛，有利于思想的交流与沟通，提高会议效率；与沟通，提高会议效率；与沟通，提高会议效率；与沟通，提高会议效率； 9 9 9 9 、会议结束前要做总结，建议行动方案，明确责任和规定期、会议结束前要做总结，建议行动方案，明确责任和规定期、会议结束前要做总结，建议行动方案，明确责任和规定期、会议结束前要做总结，建

265、议行动方案，明确责任和规定期限。不能落实的会议是无效的。限。不能落实的会议是无效的。限。不能落实的会议是无效的。限。不能落实的会议是无效的。 如果想缩短会议，一是临下班开会；二是站着开会；三是如果想缩短会议，一是临下班开会；二是站着开会；三是如果想缩短会议，一是临下班开会；二是站着开会；三是如果想缩短会议，一是临下班开会；二是站着开会；三是限定会议时间，到时就鸣铃。如果作不出决议，说明这个问题限定会议时间，到时就鸣铃。如果作不出决议，说明这个问题限定会议时间，到时就鸣铃。如果作不出决议，说明这个问题限定会议时间，到时就鸣铃。如果作不出决议，说明这个问题不适合在会议上解决。不适合在会议上解决。不

266、适合在会议上解决。不适合在会议上解决。 五、召开会议原那么总结五、召开会议原那么总结 续续5 5团团队队管管理理第第 八八 章章第八章：团队管理第八章：团队管理建立高效的团队建立高效的团队建立高效的团队建立高效的团队 必须采取软播硬修和内治外养的方法，必须采取软播硬修和内治外养的方法，来促进企业团队力量的快速生成！来促进企业团队力量的快速生成！ 管理警言管理警言管理警言管理警言 第八章：团队管理第八章：团队管理1 1 1 1、团体凝聚不佳对公司承诺性不够、团体凝聚不佳对公司承诺性不够、团体凝聚不佳对公司承诺性不够、团体凝聚不佳对公司承诺性不够2 2 2 2、对自我价值低落个人防卫性自我意识过高

267、、对自我价值低落个人防卫性自我意识过高、对自我价值低落个人防卫性自我意识过高、对自我价值低落个人防卫性自我意识过高3 3 3 3、沟通不良【对上、平行、对下】、沟通不良【对上、平行、对下】、沟通不良【对上、平行、对下】、沟通不良【对上、平行、对下】4 4 4 4、组织环境气候能量沉闷、组织环境气候能量沉闷、组织环境气候能量沉闷、组织环境气候能量沉闷5 5 5 5、快乐度不佳缺乏创造力活力、快乐度不佳缺乏创造力活力、快乐度不佳缺乏创造力活力、快乐度不佳缺乏创造力活力6 6 6 6、个人情绪不稳定、人际冲突抗衡太过频繁、个人情绪不稳定、人际冲突抗衡太过频繁、个人情绪不稳定、人际冲突抗衡太过频繁、个

268、人情绪不稳定、人际冲突抗衡太过频繁7 7 7 7、个人人际问题，让情绪干扰工作效率、个人人际问题，让情绪干扰工作效率、个人人际问题，让情绪干扰工作效率、个人人际问题，让情绪干扰工作效率 8 8 8 8、缺乏承担责任的态度以借口来退缩、缺乏承担责任的态度以借口来退缩、缺乏承担责任的态度以借口来退缩、缺乏承担责任的态度以借口来退缩9 9 9 9、没有目标概念与实现达成目标的承诺性、没有目标概念与实现达成目标的承诺性、没有目标概念与实现达成目标的承诺性、没有目标概念与实现达成目标的承诺性10101010、领导者流于传统管理模式无法有效鼓励部属、领导者流于传统管理模式无法有效鼓励部属、领导者流于传统管

269、理模式无法有效鼓励部属、领导者流于传统管理模式无法有效鼓励部属 11111111、同事间因竞争陷入排斥与猜忌、同事间因竞争陷入排斥与猜忌、同事间因竞争陷入排斥与猜忌、同事间因竞争陷入排斥与猜忌 12121212、缺乏面对问题的勇气及解决问题的创造力、缺乏面对问题的勇气及解决问题的创造力、缺乏面对问题的勇气及解决问题的创造力、缺乏面对问题的勇气及解决问题的创造力13131313、同事间共识缺乏缺乏互动欣赏与信任、同事间共识缺乏缺乏互动欣赏与信任、同事间共识缺乏缺乏互动欣赏与信任、同事间共识缺乏缺乏互动欣赏与信任14141414、自我意识强烈缺乏接受性缺乏感恩心、自我意识强烈缺乏接受性缺乏感恩心、

270、自我意识强烈缺乏接受性缺乏感恩心、自我意识强烈缺乏接受性缺乏感恩心15151515、工作环境的归属感不够、工作环境的归属感不够、工作环境的归属感不够、工作环境的归属感不够 企业组织团队的普遍瓶颈。2 2、外部团队的建立；、外部团队的建立；1 1、建立团队的主体；、建立团队的主体；本章重点本章重点本章重点本章重点第八章：团队管理第八章：团队管理3 3、内部团队的建立；、内部团队的建立；第八章：团队管理第八章：团队管理续续1 建立高效的团队建立高效的团队建立高效的团队建立高效的团队必须采取软播硬修和内治外养，方能促进企业团队必须采取软播硬修和内治外养，方能促进企业团队力量的快速生成！力量的快速生成

271、！工作环境工作环境优质聘用优质聘用建立高效团队的主体结构建立高效团队的主体结构素质要求素质要求资源整合资源整合直接硬性建立直接硬性建立间接软性建立间接软性建立员工沟通员工沟通学习气氛学习气氛外聘建立外聘建立内治建立内治建立工作环境工作环境市场商誉市场商誉文化传播文化传播 一、一、建立高效团队的主体结构建立高效团队的主体结构企业建立市场商誉企业建立市场商誉带给企业员工生产力的促成！带给企业员工生产力的促成！企业对外文化传播企业对外文化传播带给企业员工优越感的生成！带给企业员工优越感的生成！企业选择优质的工作环境企业选择优质的工作环境带给企业员工满足和归属感！带给企业员工满足和归属感！企业建立软性

272、环境企业建立软性环境是间接提高团队信心是间接提高团队信心建立外部软性环境，提高团队力的几种理由建立外部软性环境，提高团队力的几种理由建立外部软性环境，提高团队力的几种理由建立外部软性环境，提高团队力的几种理由： 一、建立高效团队的主体结构一、建立高效团队的主体结构 续续1 1 一、建立高效团队的主体结构一、建立高效团队的主体结构 续续1 1企业内治企业内治带给员工平安生产的归属感和汰弱留强的带给员工平安生产的归属感和汰弱留强的进取思想的促成！进取思想的促成！企业外养企业外养带给新员工汰弱留强的生理需求，平安生带给新员工汰弱留强的生理需求，平安生产成为他们的理念。由于二者的出现引成了一种，自觉的

273、生产产成为他们的理念。由于二者的出现引成了一种，自觉的生产力量！再由内治外养的互补，给新老员工增添了力量！再由内治外养的互补，给新老员工增添了“竞争竞争的动的动力，互相学习与被学习由此而产生！力量以单元为单位的核心力，互相学习与被学习由此而产生！力量以单元为单位的核心力开始产生！力开始产生！企业建立硬性条件企业建立硬性条件是直接促使团队力量的提高是直接促使团队力量的提高建立硬性条件，提高团队力的二种理由：建立硬性条件，提高团队力的二种理由：建立硬性条件，提高团队力的二种理由：建立硬性条件，提高团队力的二种理由：1 1 1 1、首先寻求企业的所需人才；、首先寻求企业的所需人才；、首先寻求企业的所

274、需人才；、首先寻求企业的所需人才；建立高效建立高效建立高效建立高效二、建立高效的二、建立高效的“外国部队？外国部队？2 2 2 2、人才的选择与录用、人才的选择与录用、人才的选择与录用、人才的选择与录用3 3 3 3、长期人力资源整合，、长期人力资源整合，、长期人力资源整合，、长期人力资源整合，寻求人才方式寻求人才方式 1 1挖墙脚求人才挖墙脚求人才 2 2租借人才租借人才 3 3不惜重金聘请人才不惜重金聘请人才 4 4千方百计招揽优秀的大学生千方百计招揽优秀的大学生企业人才应具的十二条基企业人才应具的十二条基 本素质本素质 1 1反响能力；反响能力； 2 2谈吐应对；谈吐应对； 3 3身体身

275、体状况；状况； 4 4团队精神；团队精神； 5 5领导才能；领导才能； 6 6敬业敬业乐群；乐群； 7 7创新观念；创新观念； 8 8求知欲望；求知欲望； 9 9对人对人态度；态度； 10 10操守把持；操守把持； 11 11生活习惯；生活习惯； 12 12适应适应环境。环境。 二、建立高效的二、建立高效的“外国部队？外国部队？续续11 1、首先寻求企业的所需人才首先寻求企业的所需人才2 2、人才的选择与录用、人才的选择与录用 外部人才识别与聘用的五种设计方式外部人才识别与聘用的五种设计方式 第第1 1条：研究此人对什么工作做出过成绩条：研究此人对什么工作做出过成绩 第第2 2条：此人还可能对

276、什么工作做出成绩条：此人还可能对什么工作做出成绩 第第3 3条：为了充分发挥其长处，此人应该再多学些什么条：为了充分发挥其长处，此人应该再多学些什么分析解说：分析解说： 这三条是以当事人的长处为重心，以其能做这三条是以当事人的长处为重心，以其能做什么为重心，是否符合本企业的岗位需求。什么为重心，是否符合本企业的岗位需求。警言：企业因岗设人，而不成以人设岗，否那么将导致企业战警言：企业因岗设人，而不成以人设岗，否那么将导致企业战略性错误和结构本钱的上涨！略性错误和结构本钱的上涨！二、建立高效的二、建立高效的“外国部队？续外国部队？续22 2、人才的选择与录用、人才的选择与录用二、建立高效的二、建

277、立高效的“外国部队？续外国部队？续3 第第第第4 4 4 4条：如果你有子女，是否愿意让自己的子女在此人手下条：如果你有子女，是否愿意让自己的子女在此人手下条：如果你有子女，是否愿意让自己的子女在此人手下条：如果你有子女，是否愿意让自己的子女在此人手下工作？如果愿意是为什么？如果不愿意又为什么？工作？如果愿意是为什么？如果不愿意又为什么？工作？如果愿意是为什么？如果不愿意又为什么？工作？如果愿意是为什么？如果不愿意又为什么？分析解说：分析解说：分析解说：分析解说： 第四条那么是为了用自己的子女来设身处地为第四条那么是为了用自己的子女来设身处地为第四条那么是为了用自己的子女来设身处地为第四条那么

278、是为了用自己的子女来设身处地为此人的下属着想此人的下属着想此人的下属着想此人的下属着想 第第第第5 5 5 5条：大型企业可以用员工投票推选的方式。条：大型企业可以用员工投票推选的方式。条：大型企业可以用员工投票推选的方式。条：大型企业可以用员工投票推选的方式。分析解说：分析解说：分析解说：分析解说： 第五条是针对员工较多的企业应用，目的你会第五条是针对员工较多的企业应用，目的你会第五条是针对员工较多的企业应用，目的你会第五条是针对员工较多的企业应用，目的你会发现推选出的人员工有许多是你以前不曾看到的优点。他们能发现推选出的人员工有许多是你以前不曾看到的优点。他们能发现推选出的人员工有许多是你

279、以前不曾看到的优点。他们能发现推选出的人员工有许多是你以前不曾看到的优点。他们能否具有一位起表率作用的上级，通过这样的考虑与研究，把此否具有一位起表率作用的上级，通过这样的考虑与研究，把此否具有一位起表率作用的上级，通过这样的考虑与研究，把此否具有一位起表率作用的上级，通过这样的考虑与研究，把此人用到适合的工作岗位上，使他人尽其才。人用到适合的工作岗位上，使他人尽其才。人用到适合的工作岗位上，使他人尽其才。人用到适合的工作岗位上，使他人尽其才。 二、建立高效的二、建立高效的“外国部队？续外国部队？续43 3 3 3、应对长期对员工进行资源整合、应对长期对员工进行资源整合、应对长期对员工进行资源

280、整合、应对长期对员工进行资源整合 资源整合的目的资源整合的目的资源整合的目的资源整合的目的汰留强弱、提高工作效力，促进员汰留强弱、提高工作效力，促进员工对企业的归属感和团队力量的生成！工对企业的归属感和团队力量的生成！工作环境工作训练资源整合主体结构员工培训素质培养资源整合非资源整合员工沟通学习气氛直接资源整合间接资源整合工作环境聘用渠道优化聘用3 3 3 3、应对长期对员工进行资源整合、应对长期对员工进行资源整合、应对长期对员工进行资源整合、应对长期对员工进行资源整合 续续续续1 1 1 1员工培训目的：员工培训目的：员工培训目的：员工培训目的： 1 1 1 1训练员成为办事能力强、工作谦虚

281、谨慎、实际的专业训练员成为办事能力强、工作谦虚谨慎、实际的专业训练员成为办事能力强、工作谦虚谨慎、实际的专业训练员成为办事能力强、工作谦虚谨慎、实际的专业技术强；技术强；技术强；技术强； 2 2 2 2形成工作单位的文化，借此增进员工的团队精神和相形成工作单位的文化，借此增进员工的团队精神和相形成工作单位的文化，借此增进员工的团队精神和相形成工作单位的文化，借此增进员工的团队精神和相互间的信赖关系。互间的信赖关系。互间的信赖关系。互间的信赖关系。 3 3 3 3训练员工成为企业界的中流砥柱。训练员工成为企业界的中流砥柱。训练员工成为企业界的中流砥柱。训练员工成为企业界的中流砥柱。警言：警言：警

282、言：警言： 给员工专业技术的培训，是管理者要克服的思想给员工专业技术的培训，是管理者要克服的思想给员工专业技术的培训，是管理者要克服的思想给员工专业技术的培训，是管理者要克服的思想倾向。因为通过各种培训能促进员工对企业的归属和团队力量倾向。因为通过各种培训能促进员工对企业的归属和团队力量倾向。因为通过各种培训能促进员工对企业的归属和团队力量倾向。因为通过各种培训能促进员工对企业的归属和团队力量的建设！的建设！的建设！的建设！资源整合资源整合资源整合资源整合应对长期对员工进行培训应对长期对员工进行培训三、建立高效的三、建立高效的“内治部队？内治部队？2 2 2 2、训练员工能力、训练员工能力、训

283、练员工能力、训练员工能力。1 1 1 1、提高员工素质；、提高员工素质；、提高员工素质；、提高员工素质；建立高效建立高效建立高效建立高效第第第第1 1 1 1条：参加一般会议，有助于开拓心胸和眼界。条：参加一般会议，有助于开拓心胸和眼界。条：参加一般会议，有助于开拓心胸和眼界。条：参加一般会议，有助于开拓心胸和眼界。第第第第2 2 2 2条：培训员工养成动脑习惯。条：培训员工养成动脑习惯。条：培训员工养成动脑习惯。条：培训员工养成动脑习惯。 第第第第3 3 3 3条：让好员工的风格去引导其他员工。条：让好员工的风格去引导其他员工。条：让好员工的风格去引导其他员工。条：让好员工的风格去引导其他员

284、工。第第第第4 4 4 4条：实行岗位轮换制度。条：实行岗位轮换制度。条：实行岗位轮换制度。条：实行岗位轮换制度。第第第第5 5 5 5条：鼓励员工学习新的知识。条：鼓励员工学习新的知识。条：鼓励员工学习新的知识。条：鼓励员工学习新的知识。第第第第6 6 6 6条：参加和企业领导一起的课层讲座。条：参加和企业领导一起的课层讲座。条：参加和企业领导一起的课层讲座。条：参加和企业领导一起的课层讲座。第第第第7 7 7 7条：介绍员工好的工程做法及思想。条：介绍员工好的工程做法及思想。条：介绍员工好的工程做法及思想。条：介绍员工好的工程做法及思想。第第第第8 8 8 8条：鼓励员工争取各种专业资格。

285、条：鼓励员工争取各种专业资格。条：鼓励员工争取各种专业资格。条：鼓励员工争取各种专业资格。第第第第9 9 9 9条：鼓励员工助人为乐的精神。条：鼓励员工助人为乐的精神。条：鼓励员工助人为乐的精神。条：鼓励员工助人为乐的精神。第第第第10101010条：员工互访交流。条：员工互访交流。条：员工互访交流。条：员工互访交流。第第第第11111111条：让员工参观好的行业展览。条：让员工参观好的行业展览。条：让员工参观好的行业展览。条：让员工参观好的行业展览。第第第第12121212条：邀请外部门人员到本部交流座谈。条：邀请外部门人员到本部交流座谈。条：邀请外部门人员到本部交流座谈。条：邀请外部门人员

286、到本部交流座谈。建立高效的建立高效的建立高效的建立高效的“ “内治部队？内治部队？内治部队？内治部队？提高员工素质提高员工素质提高员工素质提高员工素质警警 言：言：培养培养员工素质，是提升员工员工素质，是提升员工自信的工具，是管理者自信的工具，是管理者的管理法码。是引成团的管理法码。是引成团队力量的条件队力量的条件！1 1、提高员工素质的十二条法那么、提高员工素质的十二条法那么、提高员工素质的十二条法那么、提高员工素质的十二条法那么三、建立高效的三、建立高效的“内治部队？续内治部队？续1三、建立高效的三、建立高效的“内治部队？续内治部队？续2 第第1 1步：某工程全权负责制，目的提高责任和效力

287、；步：某工程全权负责制，目的提高责任和效力； 第第2 2步：拟订训练方案，目的有次序的企业目标；步：拟订训练方案，目的有次序的企业目标； 第第3 3步：有关人员的选拨，目的汰弱留强；步：有关人员的选拨，目的汰弱留强；第第4 4步：设定训练基准，目的提高工作效力。步：设定训练基准，目的提高工作效力。 警言：训练员工的工作实施步骤，是提高企业战斗力、是警言：训练员工的工作实施步骤，是提高企业战斗力、是增长企业收益的工具、是留人用人的策略！增长企业收益的工具、是留人用人的策略！2 2、训练员工的实施步骤训练员工的实施步骤建立高效的建立高效的建立高效的建立高效的“ “内治部队？内治部队？内治部队？内治

288、部队？对经理人的培训对经理人的培训对经理人的培训对经理人的培训警言：警言：警言：警言：对经理人的培训由助于改善企业的经营管理，合理选对经理人的培训由助于改善企业的经营管理，合理选对经理人的培训由助于改善企业的经营管理，合理选对经理人的培训由助于改善企业的经营管理，合理选拔用人。但培训管理人员必须符合企业所求进行展开！拔用人。但培训管理人员必须符合企业所求进行展开！拔用人。但培训管理人员必须符合企业所求进行展开！拔用人。但培训管理人员必须符合企业所求进行展开！案案 例例 分分 析析蒋华是某新华书店邮购部经理，该邮购部每天要处理众多邮购业务，在一般情况下，登记订单，按单备货。发送货物等都由部门中的

289、业务员负责。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给B，B要的书发给A之类的事件，引起顾客极大不满-请问：您对他如何考评？第十章：订单合同与客户管理第十章：订单合同与客户管理 本章重点本章重点本章重点本章重点1 1、合同管理的主体与任务、合同管理的主体与任务3 3、操作流程与管理方法、操作流程与管理方法2 2、客户管理的主体与任务、客户管理的主体与任务4 4、订单合同管理的目标、订单合同管理的目标第二节：绩效考评的任务与方法第二节：绩效考评的任务与方法 续续3 3三、绩效考评的内方法与运作方式三、绩效考评的内方法与运作方式三、绩效考评的内方法与运作方式三、绩效考评的内方法与运作方式一绩效考

290、评方法一绩效考评方法一绩效考评方法一绩效考评方法1.1.绩效考评指标为绩效考评指标为4 4类类1111个具体指标，每个指标都配以百分制下的具体分个具体指标，每个指标都配以百分制下的具体分值；值；2.2.每个具体指标分为一个以一等级：并可采取每个具体指标分为一个以一等级：并可采取 A A、B B、C C、D D、E E为划分单为划分单位；位；3.3.工作业绩板块具体划分为：方案、方案执行与控制、完成业绩；工作业绩板块具体划分为：方案、方案执行与控制、完成业绩；4.4.工作行为板块具体划分为：工作态度和工作能力。其具体指标又可采工作行为板块具体划分为：工作态度和工作能力。其具体指标又可采取取 A

291、A、B B、C C、D D、E E为划分单位，其等级分值可依据保龄球业情况进行为划分单位，其等级分值可依据保龄球业情况进行分数设置；分数设置；绩效考评方法采取等级绩效考评方法采取等级“择一量表法，即选择一种以量化方式的表格。择一量表法，即选择一种以量化方式的表格。考评方式为员工自评和直接上级考评相结合，人力资源部进行综合调控；考评方式为员工自评和直接上级考评相结合，人力资源部进行综合调控；二绩效考评指标与分类二绩效考评指标与分类二绩效考评指标与分类二绩效考评指标与分类三、绩效考评的内方法与运作方式三、绩效考评的内方法与运作方式三、绩效考评的内方法与运作方式三、绩效考评的内方法与运作方式 续续续

292、续1 1三考评表的设计与考评计算三考评表的设计与考评计算三考评表的设计与考评计算三考评表的设计与考评计算1.1.考评表可采用：考评表可采用：ABCDEABCDE为代表的考评等级，其理解方式为：为代表的考评等级，其理解方式为：A A优、优、B B良、良、C C一般、一般、D D差、差、E E很差。很差。 2.2.绩效考评时一个指标只能选择一个等级，作为这个指标的得分；所绩效考评时一个指标只能选择一个等级，作为这个指标的得分；所有指标的得分之和即为本次绩效考评的总得分。有指标的得分之和即为本次绩效考评的总得分。3.3.绩效考评总得分总分值为绩效考评总得分总分值为100100分，最低得分为分，最低得

293、分为2020分。分。4.4.绩效考评结果可根据企业特点进行对总得分，划分为多个级别：绩效考评结果可根据企业特点进行对总得分，划分为多个级别：5.5.优秀员工：优秀员工：8181分分100100分之间；分之间；6.6.合格员工：合格员工：6161分分8080分之间；分之间；7.7.考查员工：考查员工：4141分分6060分之间；分之间；8.8.不优秀员工：不优秀员工：2020分分4040分之间。分之间。9.9.员工自评得分作为参考，直接上级考评得分作为实际考评结果。员工自评得分作为参考，直接上级考评得分作为实际考评结果。10.10. ? ?如下考评表总图表如下考评表总图表 ? ?三、绩效考评的内

294、方法与运作方式三、绩效考评的内方法与运作方式三、绩效考评的内方法与运作方式三、绩效考评的内方法与运作方式 续续续续2 2三考评表的设计与考评计算三考评表的设计与考评计算三考评表的设计与考评计算三考评表的设计与考评计算 续续续续1 1 1 1考评等级说明内容考评分值绩效工资发放比例A A类特优类特优考评项目内容95-100分120%B B类优良类优良考评项目内容81-95分100%C C类良好类良好考评项目内容61-79分80%D D类一般类一般考评项目内容50-60分60%E E类差类差考评项目内容21-49分40%F F类很差类很差考评项目内容20分以下扣除绩效工资考评表考评表考评表考评表四

295、、绩效考评日常作业流程四、绩效考评日常作业流程四、绩效考评日常作业流程四、绩效考评日常作业流程1.1.每月每月3 3号前，人力资源部把绩效考评表发放到各部门。号前，人力资源部把绩效考评表发放到各部门。2.2.各部门组织员工自评。各部门组织员工自评。3.3.员工直接上级对员工进行考评打分，员工直接上级对员工进行考评打分，6 6号前交人力资源部。号前交人力资源部。4.4.人力资源部对绩效考评结果进行汇总，并把绩效考评结果公布出去，人力资源部对绩效考评结果进行汇总，并把绩效考评结果公布出去，公布时间为公布时间为8 8号号1010号。号。5.5.如员工在如员工在1010号前包括号前包括1010号对考评

296、结果提出异议，人力资源部应在号对考评结果提出异议，人力资源部应在2 2天内予以解决。天内予以解决。6.6.如员工在如员工在1010号后提出异议，人力资源部不予受理。号后提出异议，人力资源部不予受理。7.7.每月每月1313号前人力资源部确定最终考评结果，报财务审核及报总经理批号前人力资源部确定最终考评结果，报财务审核及报总经理批准。准。8.8.1515号人力资源部公布正式绩效考评结果。号人力资源部公布正式绩效考评结果。财务部发放薪酬。财务部发放薪酬。三、绩效考评的内方法与运作方式三、绩效考评的内方法与运作方式三、绩效考评的内方法与运作方式三、绩效考评的内方法与运作方式 续续续续3 3注：上述期

297、限遇节假日相应顺延，但最迟于每月注：上述期限遇节假日相应顺延，但最迟于每月注：上述期限遇节假日相应顺延，但最迟于每月注：上述期限遇节假日相应顺延，但最迟于每月16161616号前公布正式考评结果。号前公布正式考评结果。号前公布正式考评结果。号前公布正式考评结果。 四、对绩效考评后结果的应用四、对绩效考评后结果的应用四、对绩效考评后结果的应用四、对绩效考评后结果的应用1 1、绩效工资、绩效工资发放照上表。发放照上表。2 2、工资调整和职务晋升、工资调整和职务晋升上次工资调整后，连续上次工资调整后，连续1212次绩效考评全部为合格员工级别以上的，方可向次绩效考评全部为合格员工级别以上的，方可向上调

298、整工资级别。上调整工资级别。一年一年1212次绩效考评全部为合格员工级别以上并有次绩效考评全部为合格员工级别以上并有3 3次以上被评为优秀员工次以上被评为优秀员工级别的，方可晋升。级别的，方可晋升。 可依据企业特点进行上下调节可依据企业特点进行上下调节3 3、员工调整、员工调整连续连续2 2个月被评为不合格员工级别的，予以辞退；个月被评为不合格员工级别的，予以辞退；连续连续3 3个月被评为考查员工级别的，予以辞退。个月被评为考查员工级别的，予以辞退。4 4、员工培训：人力资源部应针对绩效考评中员工出现的知识、技能和经、员工培训：人力资源部应针对绩效考评中员工出现的知识、技能和经验缺乏及其他问题

299、，开展有效的培训，以提高员工的绩效。验缺乏及其他问题，开展有效的培训，以提高员工的绩效。三、绩效考评的内方法与运作方式三、绩效考评的内方法与运作方式三、绩效考评的内方法与运作方式三、绩效考评的内方法与运作方式 续续续续4 4第九章第九章管理艺术与技巧 本篇重点二、关心下属的十大二、关心下属的十大 “ “误区误区一、管理员工的一、管理员工的2121种技巧种技巧四、成功者的十三项习惯四、成功者的十三项习惯 三、赢得下属支持的几种方法三、赢得下属支持的几种方法 陈红和张平是AB电信公司业务部，分管业务一区和二区的二名主管，由于一区的业务比二区的业务相对重要一些。因此，业务部经理黄相川在精力方面相对在

300、二部投入的比较多。另一方面张平的个人业务技术相对的比陈红要好一些。好的前提是：张平比较聪明经验多一些，而陈红经验少一些 由于这二条理由的原因，一天张平跟经理黄相川说要加工资，加薪的理由是：一认为自己的岗位比较重要，二认为自己比陈经要做的好如果不加就离岗不加一定为走的！ 经理黄相川很苦恼，不加薪张平要离岗，离岗后又没人快速能上岗，如果培养陈红要花段一个月时间，自己来做其它工作绩效要降底。如果加薪将推反公司今年的薪资政策。因此，黄相川吃不好、睡不好、苦恼死了？请问：你是业务部经理黄相川，你如何处理这样的事件？F 测试你的管理能力、经营能力、危机解决能力。测试你的管理能力、经营能力、危机解决能力。案

301、例一背景案例一背景 案例分析案例分析不用张平的正确答案不用张平的正确答案1、先表扬张平的成绩，同时又站在他的立场来说，是应该加工资，、先表扬张平的成绩，同时又站在他的立场来说，是应该加工资，之是公司政策规定今年不能加薪，不过我可以帮你去说一下，可能的之是公司政策规定今年不能加薪，不过我可以帮你去说一下，可能的花点时间。前提是在没有定下来之前，你跟谁也不要说跟以前一样做花点时间。前提是在没有定下来之前，你跟谁也不要说跟以前一样做事，同时还要表现出你培养下属、提高同事业务水平的精神风貌。事，同时还要表现出你培养下属、提高同事业务水平的精神风貌。2、抓紧方案本月个人业务时间，方案出一些时间来。、抓紧

302、方案本月个人业务时间，方案出一些时间来。3、找陈红过来，大力的表扬他的成绩、人品、职业道德和学习其它、找陈红过来，大力的表扬他的成绩、人品、职业道德和学习其它业务的上进信。之不过综合业务能力还要提高。话风一转：告诉他现业务的上进信。之不过综合业务能力还要提高。话风一转：告诉他现在公司有个时机，要培养一些综合能力全面的业务精英为公司开展所在公司有个时机，要培养一些综合能力全面的业务精英为公司开展所用，我想让你去段炼一下，你有没有兴趣。明天答复我。用，我想让你去段炼一下，你有没有兴趣。明天答复我。4、马上向上一级呈报这一全部情况，并告知自己的方案：、马上向上一级呈报这一全部情况，并告知自己的方案：

303、1、上陈、上陈红来做，自己协助他，并呈上个人时间表。红来做，自己协助他，并呈上个人时间表。2、叫人力资源部人员正、叫人力资源部人员正准。准。3、要求上级协助自己找陈红谈一次，说一下培养精英叫张平培、要求上级协助自己找陈红谈一次，说一下培养精英叫张平培养下属与提高同事的事行。养下属与提高同事的事行。5、第二天、第二天案例分析案例分析为什么位造成这一现象？为什么位造成这一现象？1、对下属了解少；2、以前管理不平衡；3、危机意识太少；技巧三：如有某种工作改变、调整、换岗等，应事先通知，技巧三：如有某种工作改变、调整、换岗等，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；员工如能先接到通知，工作

304、效率一定比较高；第一节：管理员工的第一节：管理员工的2121种技巧种技巧技巧一：让每个人都了解自己的地位，不要忘记和他们技巧一：让每个人都了解自己的地位，不要忘记和他们讨论他们的工作表现目的对好在鼓励、对差的警惕；讨论他们的工作表现目的对好在鼓励、对差的警惕；技巧二：技巧二：给予奖赏，但奖赏要与成就相当；技巧六：技巧六：实地接触员工，了解他们的爱好、习惯和敏感的事物，对他们的认识就是你的资本；技巧四：让员工参与同他们切身利益有关的方案和决策；技巧四：让员工参与同他们切身利益有关的方案和决策；技巧五：技巧五：信任员工，赢得他们的忠诚信任；技巧八技巧八：如果有人举止怪异，应该追查；技巧七：技巧七：

305、聆听下属的建议，他们也有好主意；技巧十三：技巧十三：提出建设性的批评，批评要有理由,并找出发主；技巧九：技巧九：尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里；技巧十：解释技巧十：解释“为什么要做某一项事为什么要做某一项事,目的让员工做得更好；目的让员工做得更好；技巧十一：万一你犯了错误，立刻成认技巧十一：万一你犯了错误，立刻成认,并且表示歉意，如并且表示歉意，如果你推卸责任，责怪旁人，别人一定会瞧不起你；果你推卸责任，责怪旁人，别人一定会瞧不起你；技巧十二：告知员工他所担负职务的重要性技巧十二：告知员工他所担负职务的重要性,让他们有平安让他们有平安感；感；技巧十四：技巧十四：在责备某人

306、之前，先指出他的优点并加以表扬, ，责备你只是希望能帮助他，跟好的提高水平；技巧十六：技巧十六：言行一致,千万不要让员工弄不清要到底应该做什么；技巧十五：以身作那么，树立好典范；技巧十五：以身作那么，树立好典范；技巧十七：把握住每一个时机技巧十七：把握住每一个时机,表现你以员工为骄傲，这样表现你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力；能使他们发挥最大的潜力；技巧十九：尽最大可能，安抚员工不满的情绪技巧十九：尽最大可能，安抚员工不满的情绪, ,否那么否那么公司所有的人都会受到涉及；公司所有的人都会受到涉及；技巧二十一：技巧二十一：支持你的员工，应有的权力与责任是不可分的。技巧二十：技巧二十：制

307、订长、中、短期目标,以便让人们据以衡量自己的进步；技巧十八：假设有人发牢骚，需赶紧找出代们不满之处；技巧十八：假设有人发牢骚，需赶紧找出代们不满之处；第二节：关心下属的十大第二节：关心下属的十大 “ “误区误区管理者是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属，赢得下属的忠诚，你才能真正建立自己的影响力。这一道理，管理者可以说是无人不知，无人不晓，但具体操作时往往走入误区，表现为-小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业开展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的，一旦曝光，对自己也很不利。

308、关心误区一：关心误区一：关心误区一：关心误区一：把关心下属等同于小恩小惠把关心下属等同于小恩小惠案例：这这一现象在中层管理者中相当普遍。一些中层管理者觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有这些“生杀大权。因此只能靠小恩小惠来说明自己在关心下属。比方：小张我买了水果特地给你留的；小陈今天到我家吃饭，我老婆买了好吃的菜等等每个下属都有获得加薪、晋升的期望，作为主管，你自然想抓住他们的这个需求进行鼓励。你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？“不说，你担忧下属觉得你根本不关心他们。但是，轻率许诺的结果更糟。成熟的公司都有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是你个人能随意更改

309、的事。一旦许诺落空，你在下属面前就威信扫地了。这样做也会使上司对你产生不好的印象，感觉你有野心，暗里培养自己的人马。因此，千万不要轻易许诺。关心下属，重要的不在说，而在做。要让下属感觉到你真正在为他们的期待而努力、而行动，比方在上司、同事面前夸赞你的下属，给下属展露才华的空间，放手让下属挑重担，等等。如果你已经作出了承诺，而由于情况发生变化，以致无法兑现，此时，最好的解决方法是向下属抱歉并坦诚地告诉下属不能兑现的缘由，以求得下属的谅解。关心误区二：关心误区二：关心误区二：关心误区二：好许诺空头支票好许诺空头支票 关心下属的业务，管理者都很重视，毕竟这关系到自己业绩的好坏。但过于关心业务，反而会

310、使下属反感，觉得你对他不放心，疑心他的工作能力。而且下属是一个活生生的人，有着多种需求，如果你只关心业务情况，没准儿会落个“冷血动物的谑称。关心误区三：把关心下属的业务混淆于关心下属关心误区三：把关心下属的业务混淆于关心下属关心误区三：把关心下属的业务混淆于关心下属关心误区三：把关心下属的业务混淆于关心下属关心误区四：关心误区四：关心误区四：关心误区四：关心的内容与下属的真正需求背道而驰关心的内容与下属的真正需求背道而驰案例：例如一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，您可案例：例如一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，您可能觉得下属希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其能觉得下属希望涨薪水

311、，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是业生涯忧心忡忡，是“心累，实际需要上司关心的是其职心累，实际需要上司关心的是其职业生涯开展。这就需要管理者深入了解自己的下属，从而使业生涯开展。这就需要管理者深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。 案例一：案例一：如对一位新录用的推销员，你详细询问他如何宣传公司的产品、如何和客户建立关系等，而你可能觉得这样做是在帮助下属，但下属可能会觉得你不信任他。案例一：案例一：又

312、如你在部门例会上对一位年资较长的推销员进行业务指导，但他可能觉得你并不是在关心他，而是让其出丑。以上两种情况，你的关心使下属误解，不但不能起到应有的效果，甚至适得其反。 关心误区五：关心误区五：关心下属的方式、方法不对头关心下属的方式、方法不对头关心误区六：关心误区六：不能一碗水端平不能一碗水端平案例：生活中这样的现象屡见不鲜：领导对一些人倍加信任，案例：生活中这样的现象屡见不鲜：领导对一些人倍加信任，视为心腹，对其他人那么处处防范，甚至让心腹去监视那些视为心腹，对其他人那么处处防范，甚至让心腹去监视那些人。把下属分为三六九等：对心腹有求必应，特别优待；对人。把下属分为三六九等：对心腹有求必应

313、，特别优待；对那些与自己不冷不热的，用小恩小惠进行笼络或者不闻不问；那些与自己不冷不热的，用小恩小惠进行笼络或者不闻不问；对那些不听话的、有棱角的，那么寻机给小鞋穿。不能一碗对那些不听话的、有棱角的，那么寻机给小鞋穿。不能一碗水端平的另一种表现就是对男女下属不一视同仁，觉得女性水端平的另一种表现就是对男女下属不一视同仁，觉得女性成就动机低，希望稳定、舒适的工作。于是，对她们的一些成就动机低，希望稳定、舒适的工作。于是，对她们的一些根本需求关心得多，而很少关心她们的职业开展等高级需求。根本需求关心得多，而很少关心她们的职业开展等高级需求。不能一碗水端平，势必打击员工的工作积极性，产生内耗，不能一

314、碗水端平，势必打击员工的工作积极性，产生内耗，不利于组织的团结。不利于组织的团结。 人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需求是多种多样的，有的和组织的目标一致，有的却与组织的目标背道而驰。作为主管，你只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉的批评。否那么既害了下属，到头来也会害了自己。 关心误区七：关心误区七：关心误区七：关心误区七：关心下属不就是对下属有求必应关心下属不就是对下属有求必应关心误区八：关心误区八：关心下属就是不批评下属关心下属就是不批评下属 批评也是关心下属的一种方式，帮助下属改进提高。如果下属有了问题，不及时进行

315、批评，将会使下属走得越来越远，犯的错误越来越严重，上司也会追究你管理不力的责任。当然，批评如果使用不当也会有副作用，如造成下属的逆反情绪、使上下级关系紧张等等。因此，一定要注意批评的方式方法，照顾下属的自尊心，批评要对人不对事等。 每个人都会有不满，有了不满就会发“牢骚，从而使自己得到心理上的放松。“牢骚并不可怕，但作为主管如果不去分析“牢骚背后的原因，及时疏导，下属的怨气将会积小成大。而且这种不满很容易像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其他下属受到感染，一场大的动乱就在所难免。这时候，你想解决都没有时机。 关心误区九：不关心下属的关心误区九：不关心下属的“牢骚牢骚关心误区十：关心下属的关心误区十：

316、关心下属的“动机不纯动机不纯 不少管理者关心下属功利色彩过于明显，让下属觉得你并不是真正地关心、帮助他，而是在为自己的晋升拉选票。这样的关心不会有好效果。关心下属必须真正为下属着想，而不是“另有企图，否那么就会弄巧成拙。 第三节：赢得下属支持的几种方法第三节：赢得下属支持的几种方法案例：有位公司部门主任刚升任为公司副总经理，一位出差回案例：有位公司部门主任刚升任为公司副总经理，一位出差回来的销售人员来向他汇报工作，在汇报的过程中，这位销售人来的销售人员来向他汇报工作，在汇报的过程中，这位销售人员口口声声称对方为主任。当他回去后，方才想起自己因习惯员口口声声称对方为主任。当他回去后，方才想起自己

317、因习惯发生了疏忽，不觉内心一紧，赶紧打发生了疏忽，不觉内心一紧，赶紧打 向对方抱歉，但对方向对方抱歉，但对方却不介意地说：却不介意地说：“那芝麻大的小事，你没必要放在心上。这那芝麻大的小事，你没必要放在心上。这位上司所采取的态度是高明的。如果这位上司采取指责或冷淡位上司所采取的态度是高明的。如果这位上司采取指责或冷淡傲慢的态度的话，那位销售员就会认为上司是个傲慢的态度的话，那位销售员就会认为上司是个“心胸狭窄，心胸狭窄，斤斤计较，鸡蛋里面挑骨头，不值得与其合作共事的人。斤斤计较，鸡蛋里面挑骨头，不值得与其合作共事的人。方法一：方法一：方法一：方法一：对待下属所犯的小错误睁一只眼，闭一只眼对待下

318、属所犯的小错误睁一只眼，闭一只眼管理警言：管理警言：对于一些无关紧要，无伤大雅的过失，应尽量不予计较，尤其对于一些无关紧要，无伤大雅的过失，应尽量不予计较，尤其是刚升迁不久的上司更应该处理好与下属的关系是刚升迁不久的上司更应该处理好与下属的关系。我们要赢得他人的支持、合作和帮助，应该根据不同的人、不同的情况，采取灵活的策略和技巧。1、首先，要善于从对方的立场看问题，了解他人的需要。作为上司要经常站在下属的立场想一想：“如果我是他的话做到了这一点，也就等于掌握了一个如何支配他人而帮助自己成功的决窍。2、其次，要尽量满足他人的需要。现代企业管理讲究“以人为本，在很大程度上是为了满足人的更高一级需要

319、。人的需要可分三个层次：低级需要生活与平安，高级需要归属和尊重，升华需要自我实现、理想和潜能发挥等。低级需要又称物质需要，高级需要、升华需要又统称精神需要。因人所处环境条件的不同，所需求的层次也不同。作为上司要想赢得他人的支持、合作与帮助，必须结合自身条件满足不同层次的人的需要；只有满足他人的需要，才能满足自己的需要。注：满足不等于要加薪3、再后，要想马儿跑得快，还得把“鞭儿摔。这“鞭儿指的有效的鼓励机制和考核制度，它能给大多数人带来满足、努力和积极性。 方法二：方法二：方法二：方法二：满足不同层次的人的不同需求满足不同层次的人的不同需求案例：案例：在现实生活中，常常会出现这样的情况，某人支持

320、，却不支持。在现实生活中，常常会出现这样的情况，某人支持，却不支持。案例：美国著名的外交官、政治家富兰克林，年轻时曾是一个冒冒失失、喜欢争论指责的人。一次一位年长的朋友耐心地帮助他看到了自己问题的严重性：你真是太难对付了，你打击了每一位和你意见不同的人。富兰克林的聪明就在于他能接受忠告和教训。他领悟到自己正面临人际关系失败的命运，于是他悬崖勒马，立即改变那种喜欢争论指责的不良习惯。他“立下条规矩：一、“决不正面反对别人的意见，不准自己太武断，不准许自己在文字或语言上措辞太剧烈。二、“当别人陈述一件我不以为然的事时，我决不立刻驳斥他，或立即指出他的错误。我会说，在某些条件下，他的意见没有错，但在

321、目前条件下，这事还值得商量。三、“我开始采用这种方法时，确实感到他人的不快乐。我虽不善辞令，更不擅长雄辩，语言表达有时还迟疑不决，还会说错话，但一般情况下，我的意见还是得到广泛的支持。富兰克林的改变让他大获成功，良好的人际关系帮助他成为一名著名的外交官、政治家、美国最受欢送最有才能的人。富兰克林的成功事例说明，善待别人的不同意见，对自己的成功有着不可估量的积极意义。方法三：方法三：善待别人的不同意见善待别人的不同意见第四节：成功者的十三项习惯第四节：成功者的十三项习惯 第十一章：管理艺术与技巧第十一章：管理艺术与技巧续续3成功成功是一种习惯，是一种习惯，失败失败也是一种习惯！也是一种习惯！以下

322、是成功者十三个价值连城的习惯，我们称之为以下是成功者十三个价值连城的习惯，我们称之为“百万元百万元的习惯的习惯-你的习惯无法改变，但可以用好的习惯来替代。成你的习惯无法改变，但可以用好的习惯来替代。成功很简单，只要简单的事情重复做，养成习惯，如功很简单，只要简单的事情重复做，养成习惯，如此而已此而已-第四节：成功者的十三项习惯第四节：成功者的十三项习惯 续续1 1习惯一：成功者清楚地了解他做每一件事情的目的。习惯一：成功者清楚地了解他做每一件事情的目的。成功者虽重视事情的结果，但更重视事情的目的，而目的成功者虽重视事情的结果，但更重视事情的目的，而目的的清楚那么有助于他到达结果并且享受过程；的

323、清楚那么有助于他到达结果并且享受过程； 习惯二：成功者下决定迅速果断，之后假设要改变决定，习惯二：成功者下决定迅速果断，之后假设要改变决定，那么慎思熟虑。那么慎思熟虑。一般人经常在下决定时优柔寡断，决定之后却有轻易更改；一般人经常在下决定时优柔寡断，决定之后却有轻易更改；成功者之所以能迅速下决定，因为他十分清楚自己的价值成功者之所以能迅速下决定，因为他十分清楚自己的价值层级和信念，了解事情的轻重缓急，因此能有系统的处理；层级和信念，了解事情的轻重缓急，因此能有系统的处理； 习惯三：习惯三：成功者具有极佳的倾听能力。成功者具有极佳的倾听能力。倾听并非是去听对方说的话，而是去听对方话中的意思。倾听

324、并非是去听对方说的话，而是去听对方话中的意思。倾听的技巧包括：倾听的技巧包括：一、倾听时不打断对方的谈话；二、把对方的话听完；三、即使不需要记录，你都可以听出来对方的意思；四、把所有的问题记在脑海，等对方说完后在一同发问。习惯四：成功者设定习惯四：成功者设定 当日方案当日方案 。成功者在前一天晚上或一早就会把当天要处理的事情全成功者在前一天晚上或一早就会把当天要处理的事情全部列出来，并依照重要性分配时间。他管理事情而非管部列出来，并依照重要性分配时间。他管理事情而非管理时间。理时间。习惯五：写日记。习惯五：写日记。写日记的法那么：写日记的法那么：一、保持弹性，重表达思想，而不用太多严格规那么；

325、一、保持弹性，重表达思想，而不用太多严格规那么；二、持续；二、持续；三、用来设计你的生命价值和中心思想；三、用来设计你的生命价值和中心思想；四、记录每件事情的差异化；四、记录每件事情的差异化；五、记录特殊时刻及事件；五、记录特殊时刻及事件；六、解决问题；六、解决问题；七、学习问更好的问题；七、学习问更好的问题；八、在日记上写下自己的宣言；八、在日记上写下自己的宣言；九、把每日写下的东西在月底复习；九、把每日写下的东西在月底复习；十、深刻自己的记忆和经验。十、深刻自己的记忆和经验。 习惯六：习惯六：做喜欢的事。做喜欢的事。习惯七：勤于练习根本动作习惯七：勤于练习根本动作习惯八：习惯八：运用自我暗

326、示的力量。运用自我暗示的力量。自我暗示就是把目标用强烈语气不断念出声音，告诉自自我暗示就是把目标用强烈语气不断念出声音，告诉自己，让潜意识无法分辨真假，因此相信它。己，让潜意识无法分辨真假，因此相信它。习惯九：习惯九：运用冥想的技巧。运用冥想的技巧。当你不断想象自己达成目标是情景，潜意识会引导身体当你不断想象自己达成目标是情景，潜意识会引导身体作出那些效果。作出那些效果。习惯十：习惯十：保持体力或创造更多精力。保持体力或创造更多精力。习惯十一：成功者人生的目的通常超越自我，立志为大多习惯十一：成功者人生的目的通常超越自我，立志为大多数人奉献自己的力量。数人奉献自己的力量。为使命而非为金钱工作。为使命而非为金钱工作。 习惯十三：习惯十三：成功者找方法，失败者找理由。成功者找方法，失败者找理由。成功者愿意做失败者不愿意做的事情。成功者愿意做失败者不愿意做的事情。习惯十二：习惯十二：成功者有系统。成功者有系统。成功者都有一套方法来整理思想、行为，因此能不断实践在成功者都有一套方法来整理思想、行为，因此能不断实践在自己身上，并且教导别人。自己身上，并且教导别人。 祝大家成功祝大家成功！人的成功在于大脑，因此投资大人的成功在于大脑，因此投资大脑，是获得成功的最好密诀！脑，是获得成功的最好密诀！成功秘诀成功秘诀