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1、1班组长培训班组长培训班组长培训班组长培训主讲：王冬主讲：王冬 20132013年年2目目录录班组长角色认知3班组长胜任能力模型4班组现场管理5班组会议技巧6沟通管理7团队建设8培养指导下属9班组建设实务10解析管理1认知班组与班组建设2解析管理3课程基础课程基础解析管理解析管理4剖析管理剖析管理项目项目管管理理1重在控制重在激励2重在硬权力重在软权力3重在规章制度更多艺术4追求秩序追求变革5关注工作、业务关注人6关注现在同时面向未来7关注执行与落实关注决策与决断8是共性的体现个性化9追求效益关注效果（价值）10基层多管高层多理5管理的方式管理的方式v胡萝卜+大棒。制度的皮鞭+利益的橄榄管理理
2、（引导）管（约束）物质约束精神约束物质引导精神引导惩罚、限制恐惧、痛苦金钱、物质梦想、目标6管理的内涵管理的内涵v管理是一个协调工作的过程，以便能够有效地同别人一起或通过别人实现组织的目标。v管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。管理管理自我理事管人指导沟通激励计划执行控制领领导导7如何才能成为一个优秀管理者如何才能成为一个优秀管理者日本田边经营这样描述v具有现职精专的工作技术；v精通各种管理方法；v重视教育培训；v精于工作改善；v良好的工作关系；v具有涵养的工作风格。还应当具有具有-企业认同感-强烈的成本意识-整体作战团队意识8认知班组认
3、知班组认知班组认知班组9赢在基层赢在基层10基层重要性举例基层重要性举例决策信息不全面、不客观决策内容不能实施、不能兑现11班组建设缺失的危害班组建设缺失的危害12新型企业管理模型新型企业管理模型v员工的基础性与重要性并存v领导的责任性与服务性同在13班组管理内容一览表班组管理内容一览表14何为班组建设何为班组建设何为班组建设何为班组建设15班组建设是什么班组建设是什么v是指用经营的理念去整合班组资源，使其充分发挥作用，做好企业经营管理基石的过程。v班组建设的最终目的是提高管理效能，激活基层员工队伍的潜能，提升基层员工的胜任素质能力，增强员工责任感、执行力、学习力、创新力等基本素养，最终实现班
4、组绩效的提升，员工满意度的提升。v其实现的手段是班组管理模式的再创新和班组长胜任力水平的提升。16班组建设的涵盖内容班组建设的涵盖内容v班组制度建设：班组制度建设：细化班组各项管理制度、规范、流程，让班组各项事务责任到人、标准精细、要求明确、流程顺畅、奖罚分明。v班组文化建设：班组文化建设：企业文化孕育在班组，班组文化才是企业文化的真正反映。v激励机制建设：激励机制建设：要“从控制人、监督人、约束人”向“经营人、激活人”转变，健全班组的人本激励机制。v班组组织建设：班组组织建设：在传统五大员的班组管理组织形式进行再创新，实施全员管理模式，实现人人都管事。v班组人才建设：班组人才建设：建立工作学
5、习化、学习工作化的机制，建立以实践为师、以同仁为师、以问题为师的习学机制，建立起班组的反馈、分享、反思系统。v班组目视管理建设：班组目视管理建设：目视管理与班组的日常管理运营结合起来，实现目视管理的化育功能、激励功能、沟通功能、监督功能、提醒功能v班组创新建设：班组创新建设：形成班组完善的创新提案机制、创新管理组织、创新激励制度、创新分享制度等。v班组长效机制建设：班组长效机制建设：班组建设有标杆、有示范基地、有教练、有手册、有工具、有案例、有平台17班组建设总体目标班组建设总体目标制度健全、遵章守纪、安全生产的一流班组勤学苦练、岗位成才、勇于创新的一流班组设备清洁、岗位文明、环境整洁的一流班
6、组节能降耗、增收节支、成效显著的一流班组以人为本、班务公开、团结和谐的一流班组1234518班组长队伍懂业务、精技术、会管理、善领导班组教练队伍懂现场、会辅导、会培训、会推动员工队伍爱岗敬业、一专多能、自动自发、有执行力班组建设与管理的关键班组建设与管理的关键培养队伍培养队伍19班组建设的原则班组建设的原则v以人为本组员从管理对象变成了战友与同盟军v全员管理班组长致力于管理环境的优化、管理平台的拓展、员工思想的沟通、员工潜能的开发、员工价值的实现20班组建设的结果：五型班组班组建设的结果：五型班组节约型：处处节约，以俭富财清洁型：养成习惯，环境友好学习型：以道御术，强技创效和谐型：以德御行，整
7、合队伍安全型：认真负责，人物安全五型班组五型班组学习是前提、和谐是关键、安全是保障、清洁是基础、节约创效是目的。学习是前提、和谐是关键、安全是保障、清洁是基础、节约创效是目的。21班组长角色认知班组长角色认知班组长角色认知班组长角色认知古希腊人把“能认识自己”看作是人的最高智慧，阿波罗神殿的大门箴言是“要认识你自己”；中国俗语云“人贵有自知之明”；道德经“知人者智，自知者明；胜人者力，自胜者强。”孙子兵法“知己知彼，百战不殆”。佛说：认识自己，降伏自己，改变自己，才能改变别人。22班组的角色认知班组的角色认知v村长，一定要把自己当干部v不仅是兵头，更是将尾v对上级，是绩效伙伴v对同级，是内部客
8、户v对下属，是大哥和教练23班组长的多重角色班组长的多重角色班组长的班组长的多重角色多重角色制度规范者非亲家长日常牧师第一教练团队领袖团队领袖：以特有的人格魅力引领着团队；制度规范者：严谨的制度规范着团队；非亲家长：以非血缘的亲情维系着团队和谐；日常牧师：以布道者的角色铸造团队灵魂；第一教练：以授精者的视角传承着团队的衣钵。24班组长胜任能力模型班组长胜任能力模型班组长胜任能力模型班组长胜任能力模型领导就是服务，管理就是责任25班组长作用说明表班组长作用说明表26班组长胜任能力模型班组长胜任能力模型27中基层管理者管理技术中基层管理者管理技术1212项项v甄选任用技术v目标管理技术v绩效管理技
9、术v授权管理技术v激励管理技术v训练下属技术v沟通管理技术v目视管理技术v例外管理技术v问题解决技术v成本管理技术v时间管理技术28班组现场管理班组现场管理班组现场管理班组现场管理世界著名的专家认为：改善企业生产运营绩效的关键在于现场。 29现场管理的现场管理的“五现主义五现主义”v关键词：“现在、现场、现物、现象、现实”v当发生问题的时候，管理者要“现在”马上就到“现场”去，亲眼确认“现物”，详细记录“现象”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。30你的现场在哪里？你的现场在哪里？v所有的企业，都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活动：开发、生产及销售。v广义而言，“现场”
10、指的是这三项主要活动的场所。v狭义而言，“现场”指的是制造产品或提供服务的地方。所有改善活动的场所；所有信息的来源。31现场管理要素现场管理要素Q(品质)D(交期)C(成本)M(士气)S(安全)P(产量/服务)32 團隊合作團隊合作 士氣強化士氣強化 自自 律律 目視管理目視管理 品管圈品管圈 提案建議提案建議標準化標準化5 5S(S(良好的環境維持良好的環境維持) )消消除除马虎、浪费马虎、浪费成本成本管理管理情報情報設備設備员员工的作業工的作業產品及材料產品及材料利潤管理利潤管理 品質及品質及安全管理安全管理物流物流 管理管理现场管理屋模型现场管理屋模型33目视管理的缘起目视管理的缘起人类
11、天赋的感知器官有视觉、听觉、触觉、嗅觉、味觉等五感，均属灵巧无比。尤其，视觉更是妙用无穷，人类靠五官吸收知识或促进记忆。据相关统计的比例约是视觉占85%、听觉只占11%，有关嗅觉，触觉和味觉只占3%-4%。由上列数据可知，利用目视，是促进记忆及学习的有效方法。34目视管理的理念目视管理的理念 哲学哲学促进走动管理的效果目的目的塑造一目了然的工作场所管理者当力行走动管理之际，可藉助目视管理的工具，以发挥认知力、感受力、发现力、处理力等四种能力管理对象管理对象透过看板、标示、实物、灯号、颜色、图表等视觉化工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等
12、，针对现场进行管理、改善活动35何为目视管理何为目视管理v目视管理是指通过符号、线条、特别是色彩指明事物本来应当目视管理是指通过符号、线条、特别是色彩指明事物本来应当呈现的状态，使不管是谁都能很容易就看出正常或是异常的状呈现的状态，使不管是谁都能很容易就看出正常或是异常的状态。态。v也称：可视化管理也称：可视化管理看得见的管理看得见的管理一目了然的管理一目了然的管理用眼睛来管理的方法用眼睛来管理的方法36目视管理原则目视管理原则视觉化标示、标识，进行色彩管理；透明化将需要看到的被遮隐的地方显露出来；界限化标明正常与异常的定量管理界限，使之一目了然。37目视管理的要点目视管理的要点要能从远处也能
13、辨认出来；任何人使用都一样方便、一样准确；在想要管理的地方做标示；任何人都容易遵守，也容易更改；易知正常与否，任何人都能看得出来；有助于把作业场所变得明亮、整洁；有助于维持安全、愉快的环境。38v目视管理的对象必须含盖所有的范围，就生产现场而言，为P（产量/服务）、Q（品质）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士气）；v就事务现场而言，有两大路线，一一为为改改善善体体质质路路线线，亦亦即即为为增增量量改改善善，系设法使作业达到更多的要求。诸如：更正确的资讯/更简便的手续/更快速的传达v另另一一为为合合理理化化路路线线，亦亦即即为为减减量量改改善善，系设法使作业达到更少的要求：更短的时间/
14、更小的空间/更低的费用目视管理的适用范围目视管理的适用范围39透明化透明化视觉化视觉化标准化标准化目视管理的作用目视管理的作用40目视管理的水准目视管理的水准初级水准中级水准高级水准初级水准初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式；中级水准中级水准：谁都能判断良否（管理范围）。高级水准高级水准：管理方法（异常处置等）都列明。41管理改善管理改善全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、持续地、增值地改变，以产生积极的影响。42改善的思考改善的思考第一要素：更容易地第二要素：更便利地第三要素：更安全地第四要素：更稳定地第五要素：持续不断地变化43现场改善的基本原则现场改善的基本原
15、则1、抛弃固有的传统观念2、思考如何做而不是为何不能做3、不找借口，从否定现有做法开始4、不求完美，马上去做5、立即改正错误6、从不花钱的项目开始改善7、知难而进，凡事总有办法8、问5次“为什么”找到根本原因9、众人拾柴火焰高10、改善无止境44改善的优先顺序改善的优先顺序改善时主要考虑成本和是否容易达成来决定优先顺序。人方法物料设备45改善的流程改善的流程计划Plan检查Check试行Do处理Action未达到效果达到效果找到浪费/收集数据/确定目标/分析原因/制定方案实施方案评估效果防止再发生/标准化46改善与改善与PDCA循环循环现场现场水平水平标准化标准化改善改善目前状况改善后状况PD
16、CAPDCA47動作改善基本方法動作改善基本方法一刪除： 刪除所有可能的作業和動作； 取消危險和不正常的作業； 刪除不必要的閒置時間； 二合併： 合併可能及可能同時進行的作業； 使動作成為一個連續的曲線運動； 設計多用途設備治工具。 三簡化： 將動作包含的要素降至最簡單； 縮短動作距離； 作業域優化配置。四重組： 將取消合併的工程重新優化組合； 工作合理分配； 兩手同時作業。48课程实践：让我们到现场看看课程实践：让我们到现场看看让我们来发现这些现象吧！v什么与平时不一样v什么不够明确清楚v什么显得很危险49沟通管理沟通管理沟通管理沟通管理和他人交谈半小时胜过独自沉思一天。（培根） 沟通是一门
17、生存技巧，学会它、掌握它、运用它拿破仑.希尔50什么是沟通？什么是沟通？沟通是为了一个设定的目标目标，把信息、思信息、思想想和情感情感在个人或群体间传递，并且达成共同共同协议的过程协议的过程。51沟通的过程沟通的过程52有效沟通原则有明确的沟通目标有明确的时间约束重视每一个细节积极倾听努力达成目标53信息发送信息发送听众听众目的目的渠道渠道环境环境信息接收信息接收信息反馈信息反馈沟通沟通要素要素沟通的要素沟通的要素542024/9/9有效沟通行为有效沟通行为说说听听问问55沟通中的说沟通中的说沟通中的说沟通中的说和他人交谈半小时胜过独自沉思一天。（培根） 黄金、电脑、舌头被称为21世纪的三大法
18、宝！56别人行动的别人行动的别人行动的别人行动的 20%20%别人听懂的别人听懂的别人听懂的别人听懂的40%40%别人听到的别人听到的别人听到的别人听到的60%60%你嘴上说的你嘴上说的你嘴上说的你嘴上说的 80%80%你心里想的你心里想的你心里想的你心里想的 100%100%沟通的漏斗沟通的漏斗指令不能有效执行的真正原因！57可视性的,外表的：55%（非语言的）语调语调 38%38%语言（即内容） 7%沟通课上都会提起这样的比例-58如何建立信任 v找共同点v适当展示自己的能力和水平v适当暴露自己脆弱的地方v不必说出所有的真相59表达感受的两句话1.我也有过相同的经历我也有过相同的经历2.如
19、果我是你，我跟你感觉一样如果我是你，我跟你感觉一样602024/9/9说的艺术说的艺术赞美的要诀赞美的要诀v真诚原则v具体化v先抑后扬v适时性赞美v否定赞美v间接赞美v类比赞美v没有期待的赞美61什么是演讲什么是演讲v演讲又称演说，是一门综合性的艺术，是语言的一种高级表现形式，是艺术地表达出语言的基本意思，是一种有计划、有目的、有主题、有系统的视听两方面信息的传播。它可以使见解一致的听众更坚定其原有的信念，同时，力争不同见解的听众动摇、放弃、改变其原有的思想观点，心悦诚服地接受你的意见。62演讲结构图第一个问题第一个问题耐人寻味的结束语耐人寻味的结束语归纳与总结归纳与总结第三个问题第三个问题第
20、二个问题第二个问题精彩的开场白精彩的开场白 文文 学学 色色彩彩幽幽 默默 智智 慧慧63演讲演讲v分析听众聚焦谁、什么地方？v发言中心（观点）明确v内容恰当v视听教具64沟通中的听沟通中的听沟通中的听沟通中的听和他人交谈半小时胜过独自沉思一天。（培根） 眼睛是心灵的窗户，耳朵是心灵的道路！65倾听倾听 是暂时忘掉自我的思想、期待、成见和愿望。全神贯注的理解谈话者的内容，与他一起去体验，感受整个过程。这是一种管理技巧，可以通过学习和锻炼得到提高。自然赋予我们人类一张嘴巴、两只耳朵，也就是让我们多听少说。苏格拉底倾听倾听66倾听v听事实：倾听事实意味着服务代表需要能听清楚对方在说什么。v听情感：
21、服务代表在听清对方说事实时，还应该考虑客户的感受是什么，需不需要给予回应67倾听的技巧v点头且微笑v眼神的接触v发出倾听的声音v身体向前倾v重复和总结v必要时做记录68倾听的误区倾听的误区v别人说话时你在想你自己的事v边听边与自己的不同观点比较v经常打断别人的谈话v为演讲者结束他的演讲v忽略过程只要结果v仅听自己想听或愿听的东西v精力不集中，易被其他东西干扰69沟通话题：沟通话题：1 1、年龄长者、年龄长者2 2、成功者、成功者 3 3、一般男士、一般男士 4 4、中年女士、中年女士 5 5、青年女士、青年女士 6 6、大学毕业生、大学毕业生7 7、中学生、中学生 70沟通的定律沟通的定律黄金
22、定律：你怎样被对待，你就怎样对待别人白银定律：以别人喜欢的方式去对待他们。71沟通中的问沟通中的问沟通中的问沟通中的问和他人交谈半小时胜过独自沉思一天。（培根） 问对问题是成功领导的第一步！72沟通中的领导三问沟通中的领导三问v你说怎么办？谁的猴子谁养着。v第一步想做什么协助厘清实现步骤v你说这是为什么呢？了解真正原因，解决就轻松73团队建设团队建设团队建设团队建设 人们塑造组织，而组织成型后就换为组织塑造我们了。（丘吉尔） 没有完美个人可塑完美团队74团队的定义团队的定义团队是由员工和管理层组成的一个共同体。该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。信任技能责
23、任感相互的少数人个人解决问题技术/功能人际关系具体目标共同方法有意义的目的团队的基本要素75高效团队运行模型高效团队运行模型一线管理层一线管理层核心经营层核心经营层企业领袖层企业领袖层团队四项规则团队四项规则团队必须有层次每个层次必须有核心必须围绕核心公转必须围绕目标自转76成功团队的特性成功团队的特性明确的目标明确的目标相互的信任相互的信任精心的计划精心的计划高效的执行高效的执行良好的沟通良好的沟通有力的领导有力的领导真诚的协作真诚的协作共同的利益共同的利益77清楚的团队目标什么是我们的使命？目标？一个改进计划在需要时我们怎么获得帮助？清楚定义的角色我们怎样定义和共享角色？清楚的沟通我们怎样
24、和其他人沟通？有益的团队行动我们彼此希望怎样行动？定义的很好的决策程序我们怎样做决策？什么标准？均衡参与我们怎样确认每个人都有贡献？建立基本的规则什么是我们的基本原则？规范？知道团队演变的过程我们关注什么段队变动？使用科学的方法我们怎样做正式的决定？团队成功的因素团队成功的因素78团队成长的四个阶段团队成长的四个阶段 v高产期特点：追求卓越，推动变革。团队运行状况非常好。存在的问题：愿意变革的内因不充足。理智的人应该重新审视团队的方向，推动组织变革。 发展期特点：成员间比较默契，相互信任加强，但往往有很多问题暴露出来，因而工作会越来越复杂。 冲突期特点：产品尚未进入市场，怀疑是否有销路。成员间
25、相互怀疑对方的工作效果。重点工作：加强计划、分工与协调。 成立期特点：成员热情较高，但由于是刚成立，有些事情大家不知道如何运作，参与度比较低。要领：密切相互间的联系，加强信任。79建设卓越团队的四个步骤建设卓越团队的四个步骤 v做好人员选拔：做好人员选拔：选拔团队成员时，要以团队目标为导向，确定团队必备人才。不仅要考虑其是否具备该工作所需技能，还要考虑其是否具备扮演团队角色的其他素质和技能。v创造团队氛围创造团队氛围：在团队中要防止个人英雄主义的产生，要创造每个人都是团队不可缺少的一份子的文化氛围。成员只有共同支持、协作、努力，才能更好地完成团队目标。v培训：培训：高绩效的团队成员不仅具备一定
26、的技能，更需要具有很强的分析问题、解决问 题、人际交往、信息沟通、解决冲突的能力等，因此相应的培训必不可少。 同时，一个团队发展到成熟期后，可能会陷入停滞和骄傲自满状态，对新观点和革新思想持保守和封闭的态度。因此培训也就成为使团队继续发展的有效途径。v适当的奖励：适当的奖励：晋升、加薪和其他形式的认可，应优先给予善于团队合作的成员。这并不意味着忽视个人贡献，而是使那些对团队做出贡献的成员得到应有的报酬。 需要注意的是：需要注意的是：并不是团队成员越多越好。最好的团队规模一般在人左右。成员多，难以形成凝聚力，忠诚感和依赖感也会因团队规模过大而大打折扣。 除此之外，还要鼓励团队把发展看作是一个不断
27、学习和完善的过程，就像全面质量管理一样，不断寻求革新，不断超越自己已有的成绩，在提高自己的同时，为企业创造卓越。80团队成员的类型团队成员的类型 v实干家实干家：典型特征：比较保守、顺从，务实可靠，积极，有组织能力，有实践经验，工作勤奋，自我约束力很强。弱点：缺乏灵活性，风险意识太差，没有把握的事不做或不愿尝试。v主席型人物主席型人物：典型特征：沉着、自信、意志坚强，积极，不带偏见，兼收并蓄，较为客观。弱点：创造力不强。v推进型人物推进型人物：典型特征：思维敏捷，性格开朗，有干劲，愿意接受新事物。弱点：好争，冲动，有报复心理。v智多星点子型人物智多星点子型人物：典型特征：有个性，有新点子。弱点
28、：往往不重细节。v外交家外交家：典型特征：外向，热情，好奇，联系广泛。弱点：兴趣容易转移。v监督员监督员：典型特征：理智，判断力强，实际。弱点：缺乏鼓动力。v凝聚者凝聚者：典型特征：有体恤心，能够与其说知心话，有凝聚力。v完美主义者完美主义者：典型特征：认真，有紧迫感，持之以恒，理想主义，追求完美。弱点：过于拘泥形式，不洒脱，跟他在一块儿工作会觉得特别累。81团队里不可或缺的成员团队里不可或缺的成员 v决策者 决策者把握总体方向，决定解决问题的方案。即“拍板的人”。v技术专家 技术专家拥有技术专长，确保产品和服务能够达到一定的标准。v协调员 协调员帮助团队建立聆听反馈的良好氛围，是解决冲突、协
29、调成员间关系的“润滑剂”。82团队成员与团队之间存在契约关系团队成员与团队之间存在契约关系 v成员部分 承诺加入团队 承担什么样的职责 怎样支持别的队员 为团队发展采取什么样的行动v团队部分 任务陈述 团队纲领 总体计划团队基本原则怎样工作、如何处理彼此之间的关系83团队成员的承诺团队成员的承诺 v只接受有时间要求并且知道怎样去完成任务的。v如果想要做贡献，一旦有优先的要求需要老板考虑，应通过与老板谈判来取得外界支持。v建立一个提示系统，使你不会遗忘。v如果遇到问题，向你的领导或队友请求帮助。v如果不能实现承诺，就把这个任务交给能完成的队友。v不要因为一个没有完成的任务使你的队友目瞪口呆。84
30、团队成员的职责团队成员的职责 v愿意为团队工作分担责任。v在团队会议之前收集信息。v在会议中间提供信息和专长。v在面对顾客、供应商时代表团队。85团队成员的主要作用团队成员的主要作用 v支持团队。优秀的团队成员在完成所负责的工作之后，还要关注下一个程序是否能够顺利进行。v帮助确定纲领、计划、基本原则以及行动步骤。v遵守团队的工作流程。v了解团队职责，认真承担责任。v帮助解决团队问题和内部分歧。v全身心参加团队会议。v每个成员都是团队的代言人，每个成员对外都代表着团队的整体利益v与利害关系人保持经常联系。v让外界了解团队的进展情况。v参与团队陈述。86产生团队冲突的根源产生团队冲突的根源产生团队
31、冲突的根源产生团队冲突的根源 以各自原则为基础的价值观差异以各自原则为基础的价值观差异以各自原则为基础的价值观差异以各自原则为基础的价值观差异原则配配配配 偶偶偶偶工工工工 作作作作名名名名 利利利利享享享享 乐乐乐乐对手对手对手对手朋友朋友朋友朋友金金金金 钱钱钱钱家家家家 庭庭庭庭宗宗宗宗 教教教教87团队冲突有效处理办法团队冲突有效处理办法什么人卷入冲突什么人卷入冲突冲突双方各自冲突双方各自的本因是什么的本因是什么冲突双方各自的冲突双方各自的价值观、人格特点、价值观、人格特点、情感、资源如何情感、资源如何回避回避迁就迁就强制强制妥协妥协合作合作88团队精神团队精神v指团队在共同的目标指引
32、下，积极协作，共同地努力工作，以期待达成目标的一种精神状态，是团队中成员的团队意识与集体态度。狮牛大战89培养和指导下属培养和指导下属培养和指导下属培养和指导下属 合格的领导者应努力让属下超越自己。（杰克.韦尔奇） 领导者应当给自己的部下以指导和教诲，这是每个领导者不可推卸的职责和义务，也是在培养人才方面的重要工作之一。（松下幸之助）90下属何时需要培训与指导？下属何时需要培训与指导？1.职务变更时；2.改变作业方法（工序、材料）的时；3.存在安全作业隐患的时；4.新员工第一次上岗时；5.岗位变换时；6.生产空闲时；7.新产品投产前；8.新制度推进时；9.91责任管理之责任稀释定律责任管理之责
33、任稀释定律=0(人数大于1）责任人数大街上为什么会发生抢劫案？民航飞行员要配备降落伞吗？解决方法：让人数=1承诺五化：书面化、公众化、数据化、合理化、视觉化。92责任管理之责任跳动定律责任管理之责任跳动定律责任就像一只猴子，如果你不懂责任就像一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请求，转眼间如何回答下属的请求，转眼间猴子就会跳到你身上。然后你就猴子就会跳到你身上。然后你就不再有上下班的时间，不再有周不再有上下班的时间，不再有周末，不再有假日！末，不再有假日！出路：所有执行在管理层面上出路：所有执行在管理层面上都可以归结为一点：都可以归结为一点：责权利的对等！责权利的对等！93检查的原则检查的原则v
34、明确一对一责任是检查的基础；v自查是检查的最高境界；v检查是一种导向。“人们不会做你希望的，而会做你检查的。”（郭士纳）94班组教练原则和方法班组教练原则和方法教练原则教练原则教练方法教练方法教练角色与关系教练角色与关系多倾听变“我说你听”为“你说我评”让组员更多的发言机会，班组长负责点评与总结多提问变“我说你做”为“我问你思”让组员多思考，班组长学会做提问式领导多教导变“我做你看”为“你做我教”让学员在做中学，班组长负责教导方法多激励变“你做我批”为“你做我赞”给予正面激励，鼓励完善优化教练歌谣：说给他听，做给他看，让他做做看。做得好，夸奖他；做不好，再改善。反复修炼成习惯。951.放松下属
35、的紧张心理2.告诉下属准备做什么？为什么？3.示范给下属看如何做4.请下属跟着做5.让下属独自做6.下属实际操作7.观察，改善，赞美在职培训（在职培训（OJTOJT）的方法）的方法教练歌谣：说给他听，做给他看，让他做做看。做得好，夸奖他；做不好，再改善。反复修炼成习惯。96现场员工多技能训练现场员工多技能训练对于员工：对于员工：- 知道自己技能水平知道自己技能水平-了解需要学习的技能了解需要学习的技能- 产生学习新技能的欲望产生学习新技能的欲望- 明白可以向谁学习请教明白可以向谁学习请教对于管理者：对于管理者：- 知道下属技能水平知道下属技能水平- 便于应急安排工位便于应急安排工位- 激发下属
36、学习新技能的激发下属学习新技能的 欲望欲望- 便于对下属技能考核便于对下属技能考核97班组会议技巧班组会议技巧班组会议技巧班组会议技巧用会议统一思想，靠会议制定方略，以会议指导实践，按会议抓好落实。 98关于开会关于开会 v会议一是指有组织、有领导地商议事情的集会。最好的连锁店是哪家？v杰克韦尔奇：“要确立一个新的方向时，关键的是要亲自站出来把要表达的思想不停地重复给人们听，内容要始终如一，无论多么枯燥也要继续这一工作”；v毛泽东：思想这个阵地你不占领就会被别人占领。99有关会议的调查统计数据有关会议的调查统计数据会议特征会议特征 会议离题会议离题 会议准备不足会议准备不足 会议效率低会议效率
37、低 与会者罗嗦与会者罗嗦 会议时间长会议时间长 缺乏参与缺乏参与令人烦恼的比例令人烦恼的比例83%83%77%77%74%74%62%62%60%60%51%51%100会议效率不高的原因及具体表现会议效率不高的原因及具体表现序号原因具体表现1时间即将午餐或者快下班时，饥肠辘辘或者无法集中精力开会2地点领导办公室，经常被打断3与会人员不能提供必要信息或者做出决定的人员出席会议4主持人缺乏影响力或者掌控力，跑题或者被与会人员牵着鼻子跑5与会人员准备不足、表达不清楚、发言混乱6准备工作会议硬件准备不足，或者与会人员未进行相应准备7会议主题会议原因、目的和结果均不明确，导致会议毫无意义101高效会议
38、的八大特征高效会议的八大特征v只有在必要时才开会；v好好策划过；v拟定和分发了议程表；v遵守时间；v一切按部就班；v请了最有经验、最有才能和最有决定权的人出席会议；v作出了评论和归纳；v出了会议并跟踪决议事项落实情况。102班组会议的目的班组会议的目的 传达公司和部门的要求及指示 对主要事项指示确认 分配工作任务 对作业前后目标确认 总结当天的任务 增强组织的凝聚力 103集思广益图会议想法想法想法甲乙丙104高效会议的高效会议的“八项原则八项原则”v主题要唯一。主题要唯一。综合性会议，最多也不要超过三个议题为好。v人员要相关。人员要相关。一是要坚持“少而精”的原则；二要坚持“有效性”的原则；
39、三要坚持“决策权”的原则。v事先要通报。事先要通报。要想会议高效，事先告知很重要。会议议题、提供有关资料、发言次序都在会议通知中告知为好。v程序要准确。程序要准确。一是不要领导主持会；二是不要领导先讲话；三是该议、决、举手、签字、决议就及时办，不要事后补办。v时间要紧凑。时间要紧凑。一个议题的会议不应超过一个小时。v记录要完整。记录要完整。从签到、讨论记录，到会议决议、表决情况，都要进行详细记录，以观备查。v纪要要及时。纪要要及时。会议纪要要做到完成目标的时间、要求、方法、执行部门四落实。拖泥带水是企业执行力的大忌。v决策要检查。决策要检查。检查要及时、定期查落实、决策完成要总结。105班组建
40、设实务班组建设实务班组建设实务班组建设实务106班组建设模型班组建设模型班组组织建设：卓越班级的根本保证班组制度建设：卓越班组的体制框架班组机制建设：卓越班组的动力之门班组流程建设：卓越班组的运行规范班组透明系统：卓越班组的三公平台班组人才培养：卓越班组的核心力量班组文化建设：卓越班组的基因工程传统班组管理卓卓越越班班组组建建设设107圆桌式班组圆桌式班组基础管理单元安全管理单元班组绩效班组绩效任务管理单元文明管理单元圆桌式班组的变化人人有责一人负责沟通命令协作单打独斗自动自发强制执行108实效制度是班组正常运转的保障实效制度是班组正常运转的保障v一个合理公允的制度，能够消除管理上的纷争和混乱
41、；一个实用的制度，能够保障企业的正常运行。109班组制度的四大功用班组制度的四大功用班组制度的四大功用班组制度的四大功用是班组赖以存在的基础是班组及其成员的行为准则是班组有序化运作的基本保障是班组高效运作的活力之源110制度建设的难点和误区制度建设的难点和误区制度建设的难点和误区制度建设的难点和误区有制度，无执行：制度形同虚设制度监管有漏洞或者不到位制度被惯例取代管理者未身体力行、以身作则有制度，无规范：制度朝令夕改失信于民，制度无存华为：先僵化、后优化、再固化。先后各5年有制度，无实效：制度僵化陈腐对于组织根本利益和核心目标的把握，是制度建设必须实现的目标有制度，无人心：制度引发对抗人是制度
42、建设的主体，也是客体。达成共识，推进制度建设制度建设重在建立透明化的管理环境，用环境的力量规范非更改的行为制度要体现出人性化的需求，体现对人的权益保障111机制建设是班组建设的动力保障机制建设是班组建设的动力保障v机制是机器设备内在构造和工作原理。v机制是有机体的构造、功能及其相互关系，泛指一个工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式。v机制外在表现：政策、法律、法规、制度、规范、习惯、习俗等；v机制内在表现：以上外在内化成的人们的素质、人与人、人与事之间的相互影响和制约关系。1121管理机制无处不在、无所不在2管理机制是实现班组高效、自主管理的结构化方法3班组机制建设是班组建设的动力保障
43、班组建设引入管理机制的必要性班组建设引入管理机制的必要性113卓越班组建设卓越班组建设管理机制管理机制班组建设六大管理机制班组建设六大管理机制赛马机制狼羊机制透明机制评议机制分享机制荣誉机制114管理机制在班组建设中的应用管理机制在班组建设中的应用v一个好的管理机制总能够用最简单的方法解决管理中的难题。v轮值管理与岗位轮换制度：体现赛马机制；v每日工件汇报与绩效评价：注重工作计划与任务管理；v班组精神家园建设：荣誉机制、透明机制的体现。v每日一对标。重在评价和反馈，是评议机制的体现；v案例讨论与定期分享。有意识地确定主题分享人；v班组目视化看板的建设与应用：三公平台、透明化管理；v合理化建议征
44、集/合理化提案制度。115之所以叫流程，就是要要求相关的管理要素能够按照既定的程序化方式进行流动。一个好的流程，至少可以让以下六个要素同步流动：工作任务流动责任的流动目标和绩效指标的流动时间的流动相关资源的流动信息的流动流程的涵义流程的涵义116班组流程的作用班组流程的作用v流程是规范化、标准化的行为指导对工作操作层面的细化与明晰体现职责分工，明晰关键节点v流程是全程控制、规避风险的工具管理流程，就是管理全过程117班组流程建设存在的问题班组流程建设存在的问题流程建设纸上谈兵，与实际工作不匹配；1流程设计不合理，导致执行难度大2制度和流程两张皮，缺乏互相保障3流程缺乏有效衔接和过程控制4重业务
45、流程，轻管理流程建设5班组流程要实事求是，而不是成功企业的简单模仿；班组流程基于工作与管理中的问题、漏洞而设，而不是单独凭空想象和设计；班组流程要遵循简单、高效的原则；班组流程建设是“事事有人管，人人有事做”的基础，不全过程管理的具体体现。118班组流程建设四步法班组流程建设四步法对现有流程进行梳理和诊断对流程运行进行持续评估基于问题进行优化和改进推进流程规范化、标准化119透明化的三大功效透明化的三大功效透明化管理透明化管理信息高效传递，内部高效沟通调动积极性，变被动为主动明确自身差距，促进不断完善120班组透明化管理系统的核心要素班组透明化管理系统的核心要素班组透明化管理系统制度透明工作透
46、明现场透明管理透明绩效透明问题透明管理透明化目的：搭建“三公“平台，形成时时影响、时时提醒、时时监督、事事比较、人人对标、人人管理的卓越班组管理模式。121透明化管理工具透明化管理工具日常管理看板生产（现场）管理看板文化活动看板学习交流看板荣誉展示看板班组透明化管理系统建设实务班组透明化管理系统建设实务透明化管理平台透明化管理平台早晚会目标透明、绩效透明每日一问问题透明民主生活会管理透明透明化管理保障机制透明化管理保障机制透明机制分享机制122班组人才建设从转变管理模式开始班组人才建设从转变管理模式开始塑造员工职业化塑造员工职业化工场即道场工作即修行修炼员工基本功修炼员工基本功全员有责全员参与
47、全员思考全员学习全员创新全员创标全员实践全员学习开发员工领导力开发员工领导力轮值管理是换位思考是创造性体念培养员工执行力培养员工执行力动态激励充分授权充分信任及时关心及时表彰提供支持123班组人才建设的具体操作班组人才建设的具体操作工作学习化工作学习化学习工作化学习工作化把工作问题变成研究课题：以问题为师把总结会变成成长会：以反思为师把同事变成切磋对象：以工友为师每日一题：学习生活化每日一例：思考中学习每日一新：超越中学习建立班组学习平台建立班组人才库、知识库、教材库、案例库管理即培训管理即培训培训即管理培训即管理能力训练教练制人才建设导师制互动中学习互动中学习反馈中学习反馈中学习善听：在听中
48、吸收善说：在说中转化善做：在做中实践善感：在感中提升人人有特长人人有特长个个有绝活个个有绝活明方向，找定位通过胜任素质能力测评找差距创建基层员工的成长地图行动中学习124企业文化企业文化v由一个企业所有的目标、宗旨、价值观、行为和精神整合而成的思想体系。v文化管理已经成为超越了科学管理、行为管理、系统管理的第四级管理模式。125企业文化的八大功能企业文化的八大功能文化文化理念/传播功能事业/振兴功能管理/规范功能心态/育人功能追求/导向功能改善/创新功能团队/凝聚功能品行/行动功能1.引导方向2.养成规范3.育人塑人4.形成凝聚力5.传播影响力6.缔造行动力7.激发创新力8.促进企业发展126
49、企业文化应当扎根班组企业文化应当扎根班组班组是企业文化班组是企业文化的发源地的发源地企业文化建设，要走群众路线从基层生根，一定不会文化不落地企业文化反哺班企业文化反哺班组文化组文化员工创造文化企业用文化来管理班组、提升班组、规范班组班组文化建设要班组文化建设要以人为本以人为本以人为本不是简单地满足人，而是开发人、塑造人、经营人营造班组建设的营造班组建设的精神家园精神家园人有1/3的时间在工作场所渡过，用文化建设组成员工的精神家园、乐业福田企业文化的本质是群体性的创造与智慧，更是群体性的思想与行为。卓越的文化不是自上而下的高层灌输，而是自下而上的班组孕育！127班组文化的四大功能班组文化的四大功
50、能全员有责、全员参与、全员思考、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习全员有责、全员参与、全员思考、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习标杆与榜样标杆与榜样变管理人为引导人变满足人为激活人变约束人为规范人变改造人这塑造人班组文化建设就是在日常工作中，深入挖掘员工的精神和事迹，以达到引导人、规范人、激活人、塑造人的目的。128班组理念文化班组理念文化精髓。口号、使命、宗旨、哲学、目标、价值观、精神、工作理念、安全理念、质量理念、绩效理念等班组制度文化班组制度文化保障。班组公约、管理规范、管理制度、学习制度、安全制度等班组行为文化班组行为文化实践。习惯化行为、举止、用语、礼仪等班组文化的组成班组
51、文化的组成129班组文化理念系统班组文化理念系统班组口号：班组核心理念的表达班组使命：班组为什么而存在的根本思考班组宗旨：班组如何实现使命的根本主张班组目标：班组实现使命的愿景与梦想班组哲学：班组走向卓越的思维方式班级价值观：班组经营的成功法则班组精神：班组走向卓越的精神支柱班组图腾：将班组文化形象化等等班组文化建设的三大系统班组文化建设的三大系统班级文化表现系统班级文化表现系统班组文化墙文化园地文化手册文化故事文化信息平台员工手册案例集等等班组文化化育系统班组文化化育系统每日反思每日对标文化学习会星级班组评比文化故事宣读班组文化建设最大的难点是文如何化的问题，文是班组理念系统部分，化即固化为
52、行为习惯的部分！130现代班组建设的哲学思考现代班组建设的哲学思考v文化到班组、班组创文化v文化育人人、人人化文化v学习工作化、工作学习化v培训即管理、管理即培训v班长即教练、主管即牧师v人人有绝活、班班有冠军v事事都改善、人人都创新v精益化班组、班组精益化v管理人本化、人人高绩效v人人有潜能、组织有张力班组建设是从管理理念、管理制度、管理技术、管理态度直到管理效益的全面转变。以人为本、以文化管理为基础、以知识管理为主轴的现代管理 管理者不再把员工作为管理对象，而是作为战友和同盟军;管理者对员工的态度将发生根本的改变：真正从心底尊重员工，相信每一个员工都能把工作做好，使员工具有做最佳员工的内在
53、原始冲动。影响员工达成目标的主要因素不是员工自身，而是管理者提供的管理环境和对员工的正确了解与恰当管理方法使用，为此，管理者将致力于管理环境的优化;致力于员工思想的沟通、素质的提高和潜能的开发;致力于企业文化的塑造;致力于员工需求的满足，特别是致力与员工人格精神上的满足。 131活动思考活动思考v整合班组建设理论，创立“卓越”理念v和谐是良好的氛围v安全是卓越的根本v学习是卓越的手段v清洁是卓越的形象v节约是卓越的贡献v服务是卓越的体现v创新是卓越的灵魂132卓越班组工程创建模型卓越班组工程创建模型133八大转变：实现知识内化八大转变：实现知识内化134专项管理模块（范例）专项管理模块（范例）
54、135六大资源实现知识外化六大资源实现知识外化136全套管理手册彰显组合全套管理手册彰显组合137班组建设知识传播丛书班组建设知识传播丛书138第五级班组管理景观第五级班组管理景观v文化到班组、班组创文化v文化育人人、人人化文化v学习工作化、工作学习化v培训即管理、管理即培训v班长即教练、主管即牧师v人人有绝活、班班有冠军v事事都改善、人人都创新v精益化班组、班组精益化v管理人本化、人人高绩效v人人有潜能、组织有张力成成 果果班级绩效成果班级建设长效成果文化建设成果班组人才成果班组管理成果139实践计划实践计划实践计划实践计划本课程我感触最深的地方是：本课程我感触最深的地方是：我将在自己的工作（生活）中改变如下：我将在自己的工作（生活）中改变如下：预计期限预计期限
