团队领导艺术

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1、PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。0PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 树立以人为本的经营理念认识人力资源管理的概念与价值认识团队的重大作用，理解团队合作的目的了解和掌握团队建设的基本方法学会团队解决问题

2、的基本方法了解建立正常人际关系的意义认识和了解自己的领导风格与改进方向掌握主管最需掌握的管理方法明确今后团队发展方向双向交流，互相学习“ 政 治 路 线 确 定 之 后 干 部 就 是 决 定 的 因 素 ”。授授 课课 方方 法法 ：授授 课课 目目 的的 ：1PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。以人为本团队及其建设建立良好的人际关系培养下属与影响他人实用管理技巧总结培 训 内 容 时 间 安 排

3、20分钟 35分钟 40分钟 40分钟 35分钟 10分钟 共180分钟内内 容容 所需时间所需时间2PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。团队及其建设建 立 良 好 的 人 际 关 系我 们 将 分 七 个 方 面 向 大 家 介 绍 。以人为本培 养 下 属 与 影 响 他 人实用管理技巧总结3PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使

4、用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。人 类 的 发 展 和 生 存 离 不 开 资 源 。 人 力 资 源 是 所 有 其 它资 源 赋 有 价 值 的 基 石 与 根 本 。人人 力力 资资 源源 概概 念念从 狭 义 而 言人 力 资 源 是 指 能 够 推 动 整个 经 济 和 社 会 发 展 的 具 有智 力 劳 动 和 体 力 劳 动 的 人 口 的 总 和 ， 它 应 包 括 数 量和 质 量 两 个 指 标 作 为 企 业我 们 所 说 的 人 力 资 源 即 指公 司 内 外 具 有 劳

5、动 能 力 人 的 统 称技技 术术 资资 源源资资 本本 资资 源源自自 然然 资资 源源人人 力力 资资 源源4PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。人 类 对 于 人 力 资 源 的 正 确 认 识 经 历 了 一 个 渐 进 和 漫 长 的 过 程 ，但 慧 眼 者 自 古 不 乏 其 人 。人人 们们 对对 人人 力力 资资 源源 的的 早早 期期 认认 识识在 西 方一 个 国 家 全 体

6、居 民 所 有 后天 获 得 的 有 用 能 力 是 资 本的 重 要 组 成 部 分 亚当.斯密的国富论所 有 资 本 中 最 有 价 值 的 是对 人 本 身 的 投 资 马歇尔在 东 方“ 为 政 之 要 ，惟 在 得 人 。” 唐太宗贞观政要“ 构 大 厦 者 ， 必 资 于 众 工 ； 治 天 下 者 ， 必 赖 于 群 才 。” 明太祖朱元璋“ 政 治 之 道 ， 首 重 人 才 。” 康熙清史稿5PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不

7、得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。在 今 天， 人 们 对 人 力 资 源 的 认 识 早 已 上 升 到 一 个 崭 新 的高 度 。 今今 天天 的的 认认 识识 与与 事事 实实“在 工 业 社 会 ， 战 略 资 源 是 资 本 。 在 新 的 信 息 社 会 中 ， 关 键 的 战 略 资 源 已 转 变 为 信 息 、 知 识 和 创 造 性 。 公 司 可 以 开 发 的 有 价 值 的 新 的 资 源 的 唯唯 一一 对对 象象 是是 它它 的的 雇雇 员员 。 这 意 味 着 整 个 新 的 重 点 在 于 人人 力力 资资 源源 。” 未来学家 约翰.奈斯比特泰

8、勒时代50年代 90 年 代2010 年：其它劳动者 / 体力劳动者知 识 经 济 曲 线 ？6PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。“ 一 个 国 家 生 产 总 值 的 3/4 是 靠 人 力 资 源 ”在在 现现 代代 社社 会会 中中 人人 力力 资资 源源 的的 作作 用用理 论 柯 布 道 格 拉 斯 生 产 函 数（ Cobb_Dogglas production function ) Q

9、=KL * C 式中： Q 产量 ； L 人力资源投入量 ；C 资本投入量 K 常数 ； a 小于1的正数事 实 一 a=3/4 1-a=4/1 即 多 投 入 一 份 人 力 资 源 所 引 起 的 经 济 增 长 相 当于 投 入 一 份 实 物 的 三 倍 。事 实 二 二 次 世 界 大 战 以 后 土 地 和 资 源 收 益 率 持 续 下 降 ， 人 力 资 源 收 益 率 不 断 上 升 。 a1-a7PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构

10、 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。人人 们们 的的 共共 识识 与与 做做 法法温 斯 顿 . 邱 吉 尔 的 预 言 ：“ 未 来 的 帝 国 是 智 力 的 帝 国 。” 正 在 被 验 证 。“ 当 今 ，大 学 越 来 越 更 象 是 企 业 ，而 公 司 也 越 来 越 象 是 大 学 。” 约 翰.奈 斯 比 特 如 是 说 。人 力 资 源 质 量 和 数 量 的 拥 有 量 是 衡 量 国 家 实 力 最 重 要 的 指 标“人 力 资 源 的 开 发 是 一 种 投 资 ， 而 不 是 消 费”“各 个 组 织 和 国 家 应 投 资 于 人 力 资 源 并

11、 使 之 优 先 发 展。”在 美 国 许 多 公 司 都 有 权 授 予 硕 士 学 位 , 兰 德 公 司 有 权 授 予 博 士 学 位IBM-“教 育 巨 人”每 年 投 入 雇 员 的 教 育 经 费 达 7 亿 美 圆施 乐、IBM 等 公 司 拥 有 400 所 大 学 校 园在 中 国 , 华 为 公 司 强 调 人 才 为 第 一 生 产 力 的 经 营 理 念 , 并 已 采 用 人 力 资 本 增 值 优 先 于 财 务 资 本 增 值 的 经 营 策 略 -员 工 构 成 中 , 学 士 以 上 学 位 者 超 过 85% -与 知 名 大 学 联 合 培 养 硕 士

12、、博 士 , 并 拥 有 自 己 的 博 士 后 流 动 站 -每 年 投 入 科 研 的 费 用 高 达 年 产 值 的 10% 共共 识识 做做 法法8PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。人人 才才 的的 作作 用用 在 今 天 ，回 报 率 最 丰 厚 的 投 资 在 于 对 人 才 的 投 资 。 举 例 美国容器公司前懂事长威廉. 伍德希德为求人才投资1.4亿 美圆收购“联合麦迪逊”财务 控

13、股公司，以达到“收买” 人才蔡志勇的目的。 “点石成金的魔术师”没有 辜负威廉的厚望，通过一系 列的收购与兼并，仅在4年时 间内就为公司增值10亿资产 当威廉退休时，全力推荐 蔡志勇成为公司总裁。如今， 容器公司已成长为拥有33个分 厂的巨大企业，在全美500家 大型企业中排名第130位。 HUMAN RESOURCES 企 业 上 升 的 根 本 动 力 在 于 人 才 ！9PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或

14、 复 制 。团队及其建设建 立 良 好 的 人 际 关 系团 队 的 作 用 越 来 越 被 现 代 企 业 所 认 同 和 重 视 。以人为本培 养 下 属 与 影 响 他 人实用管理技巧总结激励技巧10PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。你 猜 猜棒球队还是篮球队棒球队还是篮球队美国一些研究人员通过对每个队 员能力的评估，来预测在每季结 束后 棒球队和篮球队的成绩每位队员均以1-10的积分来表示

15、他的全面能力，然后将得分总和， 用于预测该队在整个 球季的最后 成绩其中一项运动，准确度达到90%， 另一项运动，准确度只有35%团 队 的 起 源 既 是 人 们 与 大 自 然 斗 争 的 结 果 ， 也 是 流 程 性 企 业 文 化 的 产 物 。11PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。团队的概念及高素质团队特征：团队的概念及高素质团队特征：团 队 既 是 一 群 人 以 任 务 为 中 心

16、， 互 相 合 作 ， 每 个 人 都 把 个 人 的 智 慧 、 能 力 和 力 量 贡 献 给 自 己 从 事 的 工 作 的 组 织 。清晰目标，整体运作清晰目标，整体运作持续学习，不断创新持续学习，不断创新充分授权，自我管理充分授权，自我管理完全沟通，开放气氛完全沟通，开放气氛各有所长，技能互补各有所长，技能互补全心投入，卓越追求全心投入，卓越追求特征：特征：12PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复

17、制 。团 队 与 群 体 有 着 明 显 的 区 别 。团团 队队 与与 群群 体体 的的 差差 异异工作群体工作团队信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体或共同的相互补充的目标目标协同配合协同配合责任责任技能技能13PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。时 代 的 不 断 进 步 要 求 组 织 结 构 也 不 断 优 化 以 顺 应 形 势 发 展 。传统的金字塔式结构在向扁平

18、式等简单化模式过渡传统的金字塔式结构在向扁平式等简单化模式过渡 提倡严密监控严格的组织纪律官僚倾向员工对严密监控 的反作用与X理论更符合功能专业化程度高沟通路径长较 少 的 沟 通 困 难容 易 协 作鼓 励 授 权注 重 现 代 监 控 理 念与 Y 理 论 更 符 合功 能 专 业 化 程 度 低金字塔式组织结构金字塔式组织结构扁平式组织结构扁平式组织结构分散的权力权力多层次控制范围窄权力集中化权力层次少控制范围宽低授权14PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任

19、 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。团 队 有 多 种 分 类 方 法 。根 据 团 队 的 存 在 目 的 ，团 队 可 分 为 三 类 。团团 队队 分分 类（一）类（一） ？ 多功能型多功能型问问题题解解决决型型自我管理型自我管理型 15PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。根 据 团 队 的 表 现 分 。团团 队队 分分 类（二）类（二）团队行为曲线团队行为曲线（团

20、队表现的评估）工作表现团队的效能工作群体伪团队潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队：一群人被别或自 称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责表现出众的团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队16PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不

21、得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。建 立 团 队 的 六 个 步 骤 皆 是 构 成 高 效 能 团 队 的 六 大 要 素 。团团 队队 建建 设设 的的 几几 个个 步步 骤骤建立远景建立远景/ /目标目标制定策略制定策略建立企业建立企业文化文化达成共识达成共识建立激励建立激励机制机制团队终身团队终身学习学习17PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。通 过 团 队 评 价 我 们 可 以

22、 自 我 意 识 到 自 身 团 队 的 健 康 情 况 ，同 时 为 改 进 工 作 提 供 了 方 向 。团团 队队 能能 力力 的的 KPI KPI 指指 标标 团团 队队 评评 分分 测测 试试目目 的的授授 能能沟沟 通通弹弹 性性 生产力生产力认认 可可士士 气气 阁下感受如何？18PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。团团 队队 游游 戏戏平安制盒有限公司开张通 过 游 戏 我 们 会 有

23、 体 会 。19PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。欢迎加入平安制盒有限公司！祝贺你！你已被从很多出色的候选人中挑选出来，成为平安制盒有限公司的一员。我们有三个分厂，生产同样高质量的开口盒子。公司的目标公司的目标高效率、高效益地运作向客户提供15cm x10cm x5cm的向上开口的盒子我们是一个制作高质量的开口盒子的大型企业。公司在国内已有十年历史。20PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训

24、教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。游 戏 说 明每个分厂由10人组成。设： 厂长 1 名，统管全厂的生产， 采购经理1名，负责采购， 人事经理1名，负责考核， QC 1名，负责检察质量， 裁剪车间3名，负责裁剪工作， 粘贴车间3名，负责粘贴工作。另设 买家3人，负责收购盒子（不合格的盒子退回） 观察员2人，负责观察，并作游戏总结。人员组成人员组成盒子的规格：底长15cm，底宽10cm，高度5cm。 上面开口。1张A4纸25元， 一个盒子的销售价

25、：50元/盒游戏的规则：时间：20分钟采购：游戏开始时的采购当即可得，第二次采购5分钟后才能得到。游戏开始时的5分钟，由厂长将人员和生产安排好，才开始作业。厂长要巡视，其他人员一律听从指挥。人事经理要记录下个人的表现，包括态度、纪律和业绩，并作最后的考评。裁剪和粘贴分开，其它各部分也如此，互不通气。最后要作评比，输的小组要受罚，还要评比最需改进员工1名。赢的小组受奖励，还要评比劳动模范。游戏结束后，请大家总结小组的表现。并进行评比。买家要负责计算各分厂的利润。然后大组讨论体会。21PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。

26、未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。第二次游戏开始前，要求各组用10分钟时间讨论企业的改组，除厂长、人事经理及采购外，其余人员的安排自定。不进行内部的评比，只进行分厂之间的比赛。第二次游戏结束后，再总结一次，这次总结要结合平时工作的体会。第第 二二 次次 游游 戏戏22PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。练习可能带来的感

27、受一个以工作流程为导向的企业的感受当员工队伍被授权参与改进时发生什么情况。怎样运用质量观念来改善企业。为什么员工的参与对完成企业改革是至关重要的。23PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。参加者的体会岗位设计不合理，分工太细。人员配备不合理。技能不够。流程不合理成本控制失策。重任务、轻管理。重速度、轻质量。相互埋怨。第一次游戏的体会第一次游戏的体会岗位设计趋于合理。分工合理化。技能较第一次有提高。流程清

28、晰。计划于实际更接近。团结合作。质量观念加强。人人参与改革。第二次游戏的体会第二次游戏的体会24PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。学习的重点职能型企业的特征部门之间缺乏信息交流。在工作流程中有更多的瓶颈盒和踢皮球现象。人的技能和公司的资源得不到充分利用。计划是孤立地、封闭地制定的，主要根据过去的业绩。质量提供的任何产品和服务的质量标准应由作为最终用户的顾客来决定。团队合作当公司的某些部分与另外一些部

29、分隔离后，更难建立起信任、信用和团队精神。企业改革让人们参与到改革的计划中来可以增加人们的接受程度和投入程度。25PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。团队解决问题的方法（七步法）之一团队解决问题的方法（七步法）之一第一步第一步 定义当前形势与背景定义当前形势与背景任何时候进行变革，可以从分析当前的形势开始。分析形势时要注意到与当前形势有关的背景材料。应该将有关的事实描述出来以帮助识别和认清问题。回顾以

30、前已经考虑到并采取的行动。将精力集中在定义所期望得到的结果上。光 有 参 与 决 策 的 欲 望 或 参 与 决 策 还 不 足 于 保 证 取 得 成 功 。 以 下 的 步 骤 是 Metropolitan Life 公 司 使 用 的 提 高 团 队 解 决 问 题 能 力 的 方 法 。 共 有 7 个 步 骤 。团队解决问题的方法（七步法）之二团队解决问题的方法（七步法）之二第二步第二步 明确问题明确问题在前一步的基础上，明确当前面临的是什么问题。在描述问题时，可以用“如何”作为开始。然后要用包含行为动词语句描述要做什么、预期的结果是什么和在什么时候得到。确定在你的描述中包含了多少和

31、多快。26PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。团队解决问题的方法（七步法）之三、四、五团队解决问题的方法（七步法）之三、四、五第三步第三步 头脑风暴（或脑力激荡）头脑风暴（或脑力激荡）通过寻求如何合理地处理你工作中遇到的问题想法、希望、意见和建议等来开始解决问题的过程。第四步第四步 选择主意选择主意在头脑风暴中选择一个或几个合理的主意，并按照可能对问题的改善作用大小排列。第五步第五步 分析可能的利分析

32、可能的利/ /弊弊对最有希望的主意进行利弊分析。先试着开发出三个好处，然后再罗列所有的担忧。而担忧应该用“如何”语句来描述。这种先利后弊的顺序是为了防止一些好的主意过早地被扼杀。27PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。第六步第六步 克服可能的弊端克服可能的弊端通过将担心的弊端当作潜在的问题来使这种担忧变小。担忧要用“如何”或“我希望”等方式来表述。因为这样的描述可以把担忧当作新的问题以上述流程来循环解

33、决。第七步第七步 建立行动方案建立行动方案行动方案应包括以下内容以保证所选择的主意能变成解决问题的答案。你要确定以下事项：谁将做什么？到何时为止？你怎样知道你已经达到了目标？（注：当团队自己产生评估的数字时团队工作得最好，因为不管评估的是什么，他们有了一些自主的感觉。如果需要，何时大家再聚到一起来？团队解决问题的方法（七步法）之六、七团队解决问题的方法（七步法）之六、七28PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复

34、 制 。团队及其建设建 立 良 好 的 人 际 关 系下 世 纪 最 成 功 者 可 能 有 两 类 人 ， 一 是 有 专 门 技 能 者 ， 二 是 有 良 好 人 际 关 系 者 。 以人为本培 养 下 属 与 影 响 他 人实用管理技巧总结29PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。新 故 事 说 明 了 什 么 ？ 人 际 差 异 带 来 人 际 关 系 问 题 。 老老 王王 的的 新新 故故

35、 事事 人 与 人 之 间 存 在 的 差 异 乃 是 造 成 人 与 人 之 间 磨 擦 的 一 个 重 要 的 根 源 。 30PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。认 识 事 物 是 把 握 事 物 发 展 规 律 的 前 提 。 有有 四四 种种 风风 格格 不不 同同 的的 人人 l存在着四种不同风格的人，各种风格之间不存在孰优孰劣的问题。l每一种风格都有其不同于其他风格的优点和缺点。l每一个

36、人都属于其中某一种风格，其工作会受到这一种风格的影响。l这四种风格在人群中分布的比例大致上相等。l任何一种风格的行为都可能给其他三种风格的人带来精神的压力。l为了创立最佳的工作关系，应当学会调整自己的行为，以便与同事 的那种基本风格的行为相协调。 31PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 l思考问题的方式不一样l决策的方式不一样l利用时间的方式不一样l工作的速度不一样l谈话交际的方式不一样l处理感情问

37、题的方式不一样l对待压力的态度不一样l对互相冲突的意见看待的方 式不一样社 会 心 理 学 家 发 现 风 格 不 同 之 间 的 人 存 在 沟 通 障 碍 。 风风 格格 不不 一一 样样 可可 能能 造造 成成 恶恶 性性 结结 果果l较难建立起融洽的关系l往往无法沟通彼此的想法l彼此不大可能听进对方的意见l容易发生自行其是、互相倾轧 的现象32PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。“营 造 一

38、张 和 谐 舒 适 的 人 际 关 系 网 络 ， 是 您 打 开 成 功 之 门 的 钥 匙 。” 李嘉诚 研研 究究 结结 果果 说说 明明 问问 题题下下 岗岗 者者后后 来来 人人25%25%75%75%33PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。人 是 可 以 了 解 的 。未未 投投 票票 有有 人人 就就 知知 道道 卡卡 特特 输输 了了 34PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训

39、教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。构 成 行 为 的 两 个 基 本 要 素 。坚坚 定定 敏敏 感感 性性社社 会会 风风 格格 坐坐 标标 图图性性弱弱强强弱弱强强35PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。行 为 是 人 们 内 心 性 格 的 外

40、部 反 映 。坚坚 定定 性性 较较 强强 者者 的的 行行 为为 特特 点点精力充沛走路较快手势较有力较多地运用眼神的变化身体挺直或前倾 说话较快声音较响较喜欢说话处理问题较迅速决策较果断较喜欢冒风险较喜欢与人正面交锋在表达观点、提出要求、 发布指示时，直截了当急于决策和行动较容易发脾气36PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。行 为 是 人 们 内 心 性 格 的 外 部 反 映 。坚坚 定定 性性

41、 较较 弱弱 者者 的的 行行 为为 特特 点点精力不那么充沛走路较慢手势不大有力较少地运用眼神的变化身体后仰 说话较慢声音较低不大喜欢说话处理问题较缓慢决策较迟钝不大喜欢与人正面交锋在表达观点、提出要求、 发布指示时，语气委婉不急于决策和行动不容易发脾气37PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。由 于 经 历 等 因 素 人 们 的 日 常 表 现 可 能 有 时 不 代 表 其 真 正 的 内 心

42、性 格 。敏敏 感感 性性 较较 强强 者者 的的 行行 为为 特特 点点l更 加 公 开 地 表 达 自 己 的 感 情 l显 得 更 友 好l面 部 更 富 于 表 情l做 手 势 较 随 便l语 调 转 折 比 较 多l喜 欢 唠 家 常l喜 欢 谈 论 闲 闻 轶 事l看 问 题 比 较 关 心 人 的 因 素l喜 欢 与 别 人 一 起 工 作l衣 着 较 随 便l利 用 时 间 不 那 么 有 规 律 38PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机

43、构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。敏 感 性 较 弱 者 会 显 示 出 其 中 大 多 数 特 点 ， 但 也 有 一 些 特 点 在 某 些 人 身 上 得 不 到 反 映 。敏敏 感感 性性 较较 弱弱 者者 的的 行行 为为 特特 点点l不 大 流 露 自 己 的 情 感l比 较 拘 谨 缄 默l面 部 表 情 较 少l较 少 用 手 势l语 调 转 折 比 较 少l对 日 常 小 事 不 大 感 兴 趣l更 多 地 根 据 事 实 而 不 是 道 听 途 说 作 推 论l看 问 题 比 较 关 心 具 体 的 工 作l喜 欢 单 独 一 人 干l衣 着 较 讲 究

44、l时 间 安 排 比 较 有 规 律39PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。从 坚 定 性 和 敏 感 性 出 发 ，我 们 就 可 将 人 们 分 为 思 考 型 （Analytical)、果 断 型 (Driver) 、 表 露 型（Expressive）和 随 和 型（Admiable) 。 处处 世世 风风 格格 的的 四四 种种 类类 型型风风 格格 方方 位位 图图思思 考考 型型坚定性较

45、弱坚定性较弱敏感性较弱敏感性较弱果果 断断 型型坚定性较强坚定性较强敏感性较弱敏感性较弱随随 和和 型型坚定性较弱坚定性较弱敏感性较强敏感性较强表表 露露 型型坚定性较强坚定性较强敏感性较强敏感性较强40PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。知 晓 你 的 “ 舒 适 区 ” ， 同 时 必 须 对 四 种 处 世 风 格 有 清 醒 和 客 观 的 认 识 。“ 难 者 有 三 ： 钢 铁 ， 钻 石

46、 ， 认 识 自 己 。” 需需 牢牢 记记 的的 几几 个个 要要 点点 你你 是是 无无 法法 改改 变变 在在 你你 身身 上上 占占 统统 治治 地地 位位 的的 风风 格格 的的 风风 格格 远远 不不 是是 你你 的的 一一 切切 你你 与与 同同 风风 格格 的的 人人 也也 是是 不不 一一 样样 的的 对对 每每 一一 种种 风风 格格 应应 采采 用用 认认 同同 和和 宽宽 容容 的的 态态 度度 健健 全全 的的 机机 构构 需需 要要 各各 种种 不不 同同 风风 格格 的的 人人 在在 未未 经经 过过 培培 训训 之之 前前 只只 有有 5 0 % 5 0 % 的

47、的 人人 对对 自自 己己 的的 风风 格格 有有 基基 本本 的的 把把 握握41PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。认 识 思 考 型 的 人 ， 你 就 对 爱 因 斯 坦 有 了 更 深 的 认 识 ，同 时 对 中 国 知 识 分 子 的 弱弱 点点 更 加 体 谅 。 思思 考考 型型 风风 格格 人人 的的 行行 为为 特特 点点内内 向、思向、思 考考 者者 、悲、悲 观观果果 断断

48、型型坚定性较强坚定性较强敏感性较弱敏感性较弱随随 和和 型型坚定性较弱坚定性较弱敏感性较强敏感性较强表表 露露 型型坚定性较强坚定性较强敏感性较强敏感性较强思思 考考 型型坚定性较弱坚定性较弱敏感性较弱敏感性较弱追求完美周密有序谨慎喜欢小团体少用身体语言孤言寡语不善于表达情感时间安排有序42PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。在 你 身 边 随 和 型 人 是 很 明 显 的 ， 生 活 中 不 能

49、没 有 他 们 。 随随 和和 型型 风风 格格 人人 的的 行行 为为 特特 点点内内 向、旁向、旁 观观 者者 、悲、悲 观观果果 断断 型型坚定性较强坚定性较强敏感性较弱敏感性较弱表表 露露 型型坚定性较强坚定性较强敏感性较强敏感性较强思思 考考 型型坚定性较弱坚定性较弱敏感性较弱敏感性较弱善于协作乐于助人同情心强适于安定环境优秀的守业者优柔寡断少用肢体语言重视人际关系随随 和和 型型坚定性较弱坚定性较弱敏感性较强敏感性较强43PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其

50、它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。总 体 而 言， 表 露 型 的 人 外 向 、乐 观 、是 言 谈 者 。 表表 露露 型型 风风 格格 人人 的的 行行 为为 特特 点点外外 向向 、言、言 谈谈 者者 、乐、乐 观观果果 断断 型型坚定性较强坚定性较强敏感性较弱敏感性较弱思思 考考 型型坚定性较弱坚定性较弱敏感性较弱敏感性较弱喜欢抛头露面精力十足性格爽快乐于幻想朝思暮改情绪变化快手势多有力说话较为随意随随 和和 型型坚定性较弱坚定性较弱敏感性较强敏感性较强坚定性较强坚定性较强敏感性较强敏感性较强表表 露露 型型44PA-PX-LDYS-99 -01此

51、 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。果 断 型 的 人 是 力 量 的 象 征 。他 们 常 常 是 行 动 者 、 实 干 家 。 果果 断断 型型 风风 格格 人人 的的 行行 为为 特特 点点外外 向向 、行、行 动动 者者 、乐、乐 观观思思 考考 型型坚定性较弱坚定性较弱敏感性较弱敏感性较弱看重效果有明确的追求目标切实肯干永不言败注重现实喜欢运用肢体语言谈话常以工作为目标随随 和和 型型坚定性较弱坚定性较弱敏感性较强敏感性较强

52、坚定性较强坚定性较强敏感性较强敏感性较强表表 露露 型型果果 断断 型型坚定性较强坚定性较强敏感性较弱敏感性较弱45PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。防 范 性 风 格 是 对 精 神 压 力 过 重 的 一 种 反 映 。 各各 种种 处处 世世 风风 格格 的的 人人 的的 典典 型型 防防 范范 性性 行行 为为敏敏 感感 性性 坚坚坚坚 定定定定 性性性性回避回避专横专横顺从顺从攻击攻击思考

53、型思考型思考型思考型果断型果断型果断型果断型随和型随和型随和型随和型表露型表露型表露型表露型46PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。正 反 两 个 例 子 说 明 了 什 么 ？尽 管 有 差 别 ， 但 决 不 会 有 无 法 调 和 的 矛 盾 。人人 际际 关关 系系 的的 两两 个个 正正 反反 面面 例例 子子 办事犹豫，几乎到了难以容忍的边缘决策果断，几乎到蛮不讲理的地步47PA-PX-L

54、DYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。为 了 适 应 别 人 的 风 格 ， 首 先 要 调 整 自 己 的 行 为 ， 使 自 己 办 事的 方 式 与 别 人 的 风 格 相 协 调 。 调 整 行 为 ， 就 像 职 业 棒 球 运 动 员 那 样 ， 需 要 分 清 快 球 、 滑 行 球 ， 还 是 曲 线 球 ， 从 而 选 择 不 同 的 击 球 方 式 。协协 调调 和和 适适 应应 是是 我我 们们

55、 的的 答答 案案 48PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 可可 以以 用用 来来 改改 善善 人人 际际 关关 系系 的的 主主 要要 工工 具具 就就 是是 你你 自自 己己 的的 行行 为为 。 从从 我我 做做 起起调 整 风 格 ， 需 要 改 变 的 并 不 是 别 人 ， 而 是 要 改 变 你 自 己 。 49PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平

56、安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。妥 协 并 非 一 定 意 味 着 失 败 ， 谈 判 本 身 就 是 妥 协 的 艺 术 。尼 克 松 的 反 面 例 子 . 对方与你风格相同时的处世要点对方与你风格相同时的处世要点果断型：向随和型风格靠拢表露型：向思考型风格靠拢随和型：向果断型风格靠拢思考型：向表露型风格靠拢50PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ，

57、 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。黄 金 准 则 （Golden Rule)：“ 你 想 人 家 怎 样 待 你 ， 你 也 要 怎 样 待 人 。” 改善人际关系的三条原则改善人际关系的三条原则尊重尊重公正公正诚实诚实51PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。团队及其建设建 立 良 好 的 人 际 关 系无 论 是 培 养 下 属 还 是 影 响 他 人 其

58、出 发 点 在 于 对 自 身 的 认 识 。 以人为本培 养 下 属 与 影 响 他 人实用管理技巧总结52PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。领领 导导 的的 含含 义义 塞 尔 兹 尼 克 （ Selznick)从 任 务 的 导 向 出 发 给 出 了 领 导 的 定 义 。 领导是一种关系领导是一种关系 这种关系是基于职位、权力、能力、或某些这种关系是基于职位、权力、能力、或某些 其它因素基

59、础上的其它因素基础上的 这种关系的目的就是实现某些目标这种关系的目的就是实现某些目标 这种关系包括个人和团体这种关系包括个人和团体 在实施这种关系时，必须考虑所处的情况在实施这种关系时，必须考虑所处的情况 这种关系以各种各样的方式溶入实践中这种关系以各种各样的方式溶入实践中 53PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。什什 么么 是是 领领 导导 能能 力力你 对 领 导 能 力 的 认 识 ？54PA-

60、PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。领领 导导 与与 管管 理理 之之 间间 关关 系系 领 导 与 管 理 既 有 区 别 又 有 联 系 ，关 系 微 妙 。 领导与管理的差异就仿佛思想与行为，管理是有效地把事情做好，领导则是确定所做的事是否正确；管理是在成功的阶梯努力向上爬，领导则指出所爬的阶梯是否靠在正确的墙上。领导处理的是大方向、前瞻性、目的、原则、团队合作、建立企业文化以及培养部属等，管理则着重

61、于控制、后勤作业及效率；领导强调上层结构，管理则强调下层组织。管理是在体制内运作并完成工作，领导则需要在组织规则、条例、程序和政策所定的路线之外工作55PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。时 代 在 飞 速 发 展 管 理 方 式 也 不 例 外 。管管 理理 模模 式式 的的 发发 展展协作管理应变管理民主管理制度管理半独裁管理独裁管理80年代后期70年代60年代1940-60年代1940年前193

62、3年前56PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。员工导向工 作 导 向项目经理型(赢/赢)独裁型(赢/输)乡村俱乐部型(输/赢)9.9 9.9 领领 导导 方方 格格 图图1 2 3 4 5 6 7 8 9 1.91.19.19.95.5中间型不求上进型(输/输)管 理 方 格 论 由 布 莱 克 和 莫 顿 （Black and Mouton) 提 出。主 要 从 关 心 人 和 关 心 生 产 两

63、个 角 度 来 考 察 问 题 。57PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。9.9 9.9 方方 格格 图图 分分 析析身在其位，不谋其政。放任自流，无精打采。好强、有力量，强烈的控制和统治欲。好监督他人。强加于人。喜充硬汉子。不近人情。重视下属的情感，无私的关怀。喜被拥戴。语言中充满谦虚、赞扬，不表示不同意见。重视多数意见。通情达理。非常健谈。善用控制信息来处理危机。常妥协。乐于听取劝告。对组织目标和

64、方法有深刻认识。自主性强。乐于学习，善于掌握新东西。自我实现层次较高。童年双亲管教过严或家庭关系冷漠，产生畏惧心理。成年后被困难或失败压跨。童年时接受太多成就教育，或家长制、或童年贫困。童年接受太多父母的宠爱，长大后渴望得到赞扬。或父母给的爱不足，特别希望得到被认可。双亲下功夫将孩子培养成适应力强和能以社会为中心的人，他能从归属中得到满足家长教育孩子有明确的目标和模式。一是自主性，强调行为标准。二是合作，双亲通过自身行为表明世间需要爱。把工作都推给下属。在人员选择上不挑剔。不介入冲突。办事拖延。独断专行。使用各种手段使下属或对手服从自己。喜欢使用能力强者，只要他们不挑战自己。常常发怒。把责任推

65、到他人身上。对下级过多表扬，对上级唯唯诺诺。容忍下级的各种行为。害怕冲突。反对命令和指导，喜欢激励与沟通。说服代替了使用权力。重视人的优点，也鼓励下属找出缺点。用人原则是选合得来的。作风民主，责任扩散。认为工作与人是有机联系的。重视人的协作精神。善于组织下属团结一致共同完成任务。既追求完成工作，又好得到下属的拥戴。胜任单调、重复又无挑战性的工作。在竞争激烈的情况下，不能在组织中长期维持。短期效果明显，效率高。在过去取得过历史功绩。但在民主、平等意识强烈的今天，不能获得长期的效果。在目标可以轻易达到或达得到达不到均无关大局的单位里可行。易满足一部分上进心不强的人。美国式管理方法，或公司的最高层适

66、用。对下属成长可能不利。发育最完善的方式。可以在竞争中取得成功。可激发下属的创造热情，发挥个人能力。1.1型型 - 不求上不求上进型进型9.1型型 - 任务管任务管理型（独裁）理型（独裁）1.9型型 - 乡村俱乐乡村俱乐部型部型5.5型型 - 中间型中间型9.9型型 - 团队管团队管理型理型个人个人特征特征产生产生原因原因管理管理行为行为作用作用您 处 于 哪 个 方 框 ？ 如 何 改 进 自 己 的 管 理 方 式 ？ 58PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任

67、 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。如如 何何 影影 响响 他他 人人这样的日子已过去了： 领导人靠下命令来完成某件事 领导人找到人人同意的简单答案因此，领导人必须开发自己出众的影响技巧以实现目标59PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。没 有 危 机 等 于 藐 视 危 机 ， 拒 绝 培 训 等 于 拒 绝 工 作 。21 21 世世 纪纪 工工 作作 场场 所所 的的

68、十十 大大 趋趋 势势员工自我意识增强优秀员工的流动性薪金福利攀升且没有障碍信息充分影响员工的预期公司规模缩减，员工人数变少，组织形态多样化管理方式趋向于人性化工作按性质横向联系，组织扁平化工作人员多样化，人才市场以专业化为主工作时间趋于弹性化，工作场所将更加电脑化员工必须具备批判性思考能力和终身学习能力60PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。领领 导导 影影 响响 力力 以 人 为 本 的 理 念

69、呼 唤 和 要 求 领 导 力 天 平 向 右 倾 斜 。 领导影响力权力性影响力非权力性影响力资历因素传统因素职位因素品格因素才能因素知识因素感情因素观念性社会性历史性本质性实践性科学性精神性服从感敬畏感敬重感敬爱感敬佩感信赖感亲切感强求性影响自然性影响61PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。影响选择领导方式的因素影响选择领导方式的因素可用于完成工作的时间长短此项的复杂程度工作人员过去的经验执行任务

70、的人的技能程度技能程度是指完成这项工作的能力能力和执行任务的信心信心和意愿意愿62PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。影响员工完成任务的因素影响员工完成任务的因素过去完成同类工作的经验是否接受过完成这个工作的特殊训练对这项工作的理解程度他们对能做好这项工作的信心程度他们做这项工作的责任心有多大他们完成这项工作的热情有多大能力能力信心和意愿信心和意愿63PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教

71、材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。领领 导导 方方 式式 支持式（方式3） 指导式（方式2） 授权式（方式4） 命令式（方式1）注注重重关关系系注重任务注重任务低高高领 导 方 式 的 选 择 不 应 是 一 成 不 变 的 。具 体 问 题 具 体 对 待 ， 灵 活 的 领 导 方 式 更 有 利 于 目 标 的 到 达 。 64PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未

72、 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。领领 导导 方方 式式 1 1 命命 令令 式式描述高度集中于任务，领导者与员工之间很少互动。领导者作出详细的指挥，基本上是单向的沟通。领导者密切地监督和评价员工的工作。领导者指出问题、设立目标、明确分工。领导者控制解决问题和决策的全过程。当员工没有完成这项工作的经验，也不愿意去做时（1级开发程度）。处于一种紧急状态，需要作出迅速反映时。当要在非常短的时间内完成一项工作时。适用场合65PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内

73、 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。描述高度集中于任务，领导者与员工之间高度互动。领导者密切地监督和评价员工的工作。领导者指出问题、设立目标、明确分工。领导者在听取员工的想法、意见和感受后作最终决定。领导者支持和赞扬员工完成工作的愿望。当员工有愿望去做一项工作但能力很低时（2级开发程度）适用场合领领 导导 方方 式式 2 2 指指 导导 式式66PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可

74、 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。描述集中于任务程度较低，领导者与员工之间高度互动。领导者倾听员工的意见，并为员工提供支持和保障。领导者和员工共同设立目标。领导者允许员工在解决问题和作决策时起主导作用。领导者和员工共同监督员工的工作表现。当员工有能力去做一项工作但缺少信心时（3级开发程度）。当员工有能力完成任务，但因任务太重或太复杂而感到压力太大时。当员工有能力完成任务，但需要赞扬和支持时。适用场合领领 导导 方方 式式 3 3 支支 持持 式式67PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部

75、 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。描述集中于任务程度较低，领导者与员工之间互动很少。领导者允许员工作决策、解决问题和分析形势。领导者只间隔性地检查员工的表现。领导者和员工共同设立目标。当员工有能力去完成一项工作，也有愿望和信心去做这项工作时（4级开发程度）适用场合领领 导导 方方 式式 4 4 授授 权权 式式68PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不

76、得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。主题：我们要在三天内完成月度报表。用4种领导方式设计出指令。领领 导导 方方 式式 的的 范范 例例69PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。范范 例例 解解 答答情况情况： 我们要在三天内完成月度报表。方式方式： 你会这样说命令式命令式 我们来开个会，我想明确一下，这项工作应该 这样来做。指导式指导式 除非你们有更好的建议，否则，你们可以上个 月的报告格式

77、去做。支持式支持式 你认为我们应该怎样填写报表中的财务部分？授权式授权式 请用你认为适当的方式去完成这份报表。70PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。分分 组组 练练 习习今天是周三。假设你是某公司的总经理，下周二你公司将与国外某公司签一个协议，你希望举办一个俭朴而庄重的签字仪式。用四种不同的领导方式来设计出安排下属完成任务的指令。71PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中

78、国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。团队及其建设建 立 良 好 的 人 际 关 系艺 无 止 境 ，然 而 今 天 的 任 何 领 导 或 管 理 均 应 以 人 为 本 。以人为本培 养 下 属 与 影 响 他 人实用管理技巧总结72PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。提

79、提 高高 管管 理理 能能 力力 的的 实实 用用 技技 巧巧 之之 一一 尊尊 重重 人人 在 当 今 世 界 ， 以 人 为 本 的 理 念 越 来 越 被 人 们 所 接 受 。 而 以 人 为 本 的 出 发 点 就 是 尊 重 人 。 对 员 工 人 格 的 尊 重 对 员 工 价 值 的 尊 重 对 员 工 生 活 的 关 心 信 任 员 工 支 持 性 沟 通 方 式 合 理 分 权 与 授 权 体 现 市 场 价 值 定 位 的 薪 金 与 福 利 尊 重 员 工 的 劳 动 成 果 肯 定 员 工 的 资 本 价 值 （ 技 术 入 股 ） 成 立 工 作 生 活 质 量 小

80、 组 ， 引 入 QWL 工 作 生 活 质 量 概 念 实 行 弹 性 工 作 制 试 行 弹 性 福 利 制具 体 为 国 外 流 行 的 表 现 与 做 法73PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。提提 高高 管管 理理 能能 力力 的的 实实 用用 技技 巧巧 之之 一一 尊尊 重重 人人 所所 带带 来来 的的 变变 化化 联 邦 快 递 的 总 裁 史 密 斯 说 ：“ 我 们 很 早 便

81、发 现 ， 顾 客 的 满 意 度 是 从 员 工 的 满 意 开 始 的 。” 举 例马萨诸塞互助人寿保险公司是一家位于马萨诸塞州的斯普林菲尔德、拥有5000名职工的保险公司。其最高管理层相信，从长期来看，工作和家庭生活之间的平衡是向职工提供的最有效的“合同”。公司的价值系统提倡要创造一个能够应付其员工所面临的个人生活难题的工作环境。MML制订了一整套方案，涉及到工作和个人时间、家属赡养、个人和职业援助，以及经济补助。这些方案通过弹性工作制、个人时间和备选工作时间表来完成。其基本信念是，如果在MML工作的人们能够及时地处理好他们的个人问题，那么他们在工作的时候就能够更集中精力、生产率更高。从

82、一方面来说，他们担心的问题少了；另一方面，其结果便是生产率、质量和顾客服务质量的提高。乍一看来，这种管理哲学更能显得相当片面。你主要看到的是工人得到了一系列好处，而管理人员却要执行一些耗资巨大的计划。但是，实际上它并不是一个奉送的计划，它有一个交换条件。例如，如果一个职工需要请假去处理一个私人问题，她或他必须在一个星期内补上这段蝉。MML还期望其员工能作出额外的努力，作为对其以职工为中心的政策的回报，而且公司有几种方法来得到它。MML从对其员工的信任中自然地获得了价值的增长，它表现在其员工士气高涨、动机明确。MML的职工旷工率几乎低于保险业平均旷工率的25%，其人员更换率为10.2%，而整个人

83、寿保险业的人员更换率为12.8%。考虑到专业技术人员和经理的人员更换要花去公司1年多的工资，2.6%的差额相当于在1年中为MML节省了500多万美元。这是一笔净利润贡献。通过集中解决一些“软性问题”，MML提高了生产率、质量和为顾客服务的水平，从而证实了人的价值和财务价值之间的联系。74PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。提提 高高 管管 理理 能能 力力 的的 实实 用用 技技 巧巧 之之 二二 管

84、管 好好 你你 的的 时时 间（间（1 1）管 理 好 你 的 时 间 就 能 管 理 好 你 的 生 活 。 人们常犯的四个错误75PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。了 解 时 间 法 则 对 您 的 工 作 十 分 有 利 。 时 间 法 则提提 高高 管管 理理 能能 力力 的的 实实 用用 技技 巧巧 之之 二二 管管 好好 你你 的的 时时 间（间（2 2）76PA-PX-LDYS-99

85、-01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。我 们 是 每 分 钟 的 主 人 否 则 便 是 每 分 钟 的 奴 隶 我 们 利 用 时 间否 则 时 间 利 用 我 们 提提 高高 管管 理理 能能 力力 的的 实实 用用 技技 巧巧 之之 二二 管管 好好 你你 的的 时时 间（间（3 3）问 题 分 类77PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本

86、 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。了 解 时 间 法 则 对 您 的 工 作 十 分 有 利 。 提提 高高 管管 理理 能能 力力 的的 实实 用用 技技 巧巧 之之 二二 管管 好好 你你 的的 时时 间（间（4 4） 建立目标建立目标 每天作时间计划每天作时间计划 编排优先次序，定下限期编排优先次序，定下限期 运用时间管理原则（找出最重要之事并先完成它）运用时间管理原则（找出最重要之事并先完成它） 改善技巧，排除打扰改善技巧，排除打扰 凭借组织安排打电话凭借组织安排打电话 利用利用“Quiet An Hour”（清

87、净一小时），学习说清净一小时），学习说“不不” 一次性时间处理文件一次性时间处理文件 跟随会议议程，控制会议时间跟随会议议程，控制会议时间 请别人帮忙请别人帮忙 克服人性弱点，走出时间陷阱克服人性弱点，走出时间陷阱时 间 管 理 方 面 的 雕 虫 小 技78PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。提提 高高 管管 理理 能能 力力 的的 实实 用用 技技 巧巧 之之 三三 学学 会会 定定 计计 划（划

88、（1 1）七 步 成 诗 是 麦 肯 锡 顾 问 公 司 的 金 子 招 牌 ，学 好 一 步 就 有 收 获 。Step 1Step 2Step 5Step 4Step 3Step 7Step 6?陈述问题分解问题（树图）消除非关键问题（漏斗法）制定详细的工作计划进行关键分析综合结果并建立有结构的结论整理一套有力度的文件一周结果，然后再来！. . .79PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。提提 高高

89、 管管 理理 能能 力力 的的 实实 用用 技技 巧巧 之之 三三 学学 会会 定定 计计 划（划（2 2）详 细 的 工 作 计 划 不 但 是 我 们 的 工 作 有 条 不 紊 ， 还 使 我 们 学 会 对 时 间 和 项 目 的 管 控 。问题问题 假设假设 分析工作分析工作 来源来源责任人责任人/ /时间安排时间安排最终成品最终成品. . .从逻辑树的末端开始要点的定义从“重要问题”到没有“解决的问题”，要适当描述而使回答“是”或“否”即可，且有详细的行为作为背景确保每一问题尽可能详细和具体在需要时进一步细分假设是关键或可能解决方案的一种描述，它包括用以回答“是”或“否”的原因。列

90、出各种假设用第一线观点自己的观点同事的观点与同事讨论提炼假设调整分析的先后次序对模型描述的分析可深入从而证明假设成立或不成立，从而解决关键点决定决策过程决定决策程度简单例子反复判断资料来源说明用于分析而获取资料的方式和出处确定资料来源决定分析方法确定那些获取资料，进行分析的人的责任决定谁做分析决定时间表最终成品是指分析结果的描述画鬼图写故事如如何何做做好好定定义义80PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制

91、。用用2-32-3页的工作计划来指导页的工作计划来指导2-42-4周内周内的工作的工作用时间表来监控更长时间范围内的用时间表来监控更长时间范围内的活动活动细节在绩效下降之前什么情况较普遍细节 假设 分析 资料 来源 负责/时间活动1活动2活动3总结活动1活动2活动3总结 1 2 3 4 5 6 7提提 高高 管管 理理 能能 力力 的的 实实 用用 技技 巧巧 之之 三三 学学 会会 定定 计计 划（划（3 3） 应 避 免 过 分 详 细 、 百 科 全 书 一 样 的 工 作 计 划 ：没 有 人 读 他 们 ， 它 们 会 在 3 周 内 失 去 时 效 ， 没 有 人 愿 意 去 再

92、读 它 们 。81PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。提提 高高 管管 理理 能能 力力 的的 实实 用用 技技 巧巧 之之 三三 学学 会会 定定 计计 划（划（4 4）详 细 的 工 作 计 划 不 但 使 我 们 的 工 作 有 条 不 紊 ， 还 使 我 们 学 会 对 时 间 和 项 目 的 管 控 。问题问题 假设假设 分析分析 来源来源 职责职责/ /时间安排时间安排为什么业绩下降新图书

93、馆大楼重新安排了图书收集位置搬家前后图书馆的平面图例分析用途、交通类型、所用路途分析由于根本原因产生的抱怨图书馆平面图蓝图发行量记录交通因素抱怨图书馆记录图书馆的步行路程重点客户群举 例张三 7/23李四 8/1王二7/2882PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。提提 高高 管管 理理 能能 力力 的的 实实 用用 技技 巧巧 之之 四四 提提 高高 你你 的的 E QE Q斯 蒂 芬 . R . 科

94、 维 (Stephen R . Covey) 提 出 的 领 导 人 员 必 须 具 备 的 七 种 习 性 如 下 . 独独 立立首先寻求首先寻求 理解理解 协协 作作 团队团队 胜胜 利利 双双 赢赢 理理 念念 重要与重要与 紧迫原则紧迫原则 积极乐积极乐 观的心态观的心态 成竹在成竹在 胸而后行胸而后行 个个 人人 胜利胜利 依依 赖赖相相 互互 依依 赖赖 突突 破破 范范 式式七个重要七个重要的习惯的习惯83PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机

95、 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 提提 高高 管管 理理 能能 力力 的的 实实 用用 技技 巧巧 之之 五五 做做 到到 有有 效效 领领 导导 如 何 有 效 领 导 是 您 能 否 有 效 任 职 的 关 键 . 在建立群体目标时与成员协商在建立群体目标时与成员协商倾听下属的建议倾听下属的建议与下级讨论深思熟虑的变更与下级讨论深思熟虑的变更充分利用团队技能充分利用团队技能( (BRAINSTORM)BRAINSTORM)为员工提供所需资源为员工提供所需资源聆听下属的抱怨和不满聆听下属的抱怨和不满帮助下级适应团队帮助下级适应团队对团队的福利显示极大的关注对团队的福利

96、显示极大的关注84PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。团队及其建设建 立 良 好 的 人 际 关 系学 习 是 为 了 运 用 ，总 结 为 提 高 。 以人为本培 养 下 属 与 影 响 他 人实用管理技巧总结85PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得

97、 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。您您 离离 目目 标标 还还 有有 多多 远远 卓卓 越越 总总 经经 理理 的的 10 10 条条 特特 征征世 界 变 化 快 ，东 西 方 文 化 的 相 互 融 合 使 得 人 们 对 于 卓 越的 总 经 理 已 有 共 识 。 合作精神合作精神 决策才能决策才能组织能力组织能力精于授权精于授权勇于负责勇于负责善于应变善于应变敢于求新敢于求新敢担风险敢担风险尊重他人尊重他人品德超人品德超人美国普林斯顿大学莫教授研究结果已概括了世人对总经理的基本要求86PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公

98、司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。让让 我我 们们 共共 勉勉 一一 个个 好好 消消 息息记住：1。教育是通向成功的唯一途径；2。教育并不以你获得的最后一张文凭而中止。终身学习在一个以知识为基础的社会里是绝对必需的。你必须认真地接受教育，其他所有人也必须认真接受教育。 美国商业顾问汤姆.彼得斯知识的准备是最充分的准备知识的准备是最充分的准备素质的培养是最基本的培养素质的培养是最基本的培养技能的提高是最有用的提高技能的提高是最有用的提高 卡 耐 基机 会 总 是 光 顾 有 准 备 的

99、人 。 87PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。88PA-PX-LDYS-99 -01此 培 训 教 材 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。团团 队队 领领 导导 艺艺 术术 与与 管管 理理考考 试试 题题什么是人力资源？谈谈你对以人为本的认识。什么是人力资源？谈谈你对以人为本的认识。何谓团队？建立团队要经过哪几个步骤？何谓团队？建立团队要经过哪几个步骤？团队解决问题的方法？团队解决问题的方法？从人们的处世风格而言，一般有哪几种类型？从人们的处世风格而言，一般有哪几种类型？常用的四种领导方法及适用条件？常用的四种领导方法及适用条件？领导者提高管理艺术的七个习惯？领导者提高管理艺术的七个习惯？谈学完本课程的体会？谈学完本课程的体会？89