华中产业集团目标管理绩效考核专题培训(117)课件

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1、目标管理、绩效考核专题培训2 2 如何参与专业培训如何参与专业培训Dont for your boss, dont for your company ,only for yourself.培训是机会培训是机会,培训是工作培训是工作, 培训是责任培训是责任.开放的心态开放的心态,主动的态度主动的态度,积极发言积极发言,全心投入全心投入.跟上思路跟上思路, 用心感悟用心感悟,不鼓励记太多笔记不鼓励记太多笔记带带着着你你的的问问题题来来听听，看看老老师师是是如如何何解解释释的的，与与你你的的想想法法有有什什么不同，为什么，差距在那里。么不同，为什么，差距在那里。随时欢迎提出你的问题随时欢迎提出你的问

2、题.为了不干扰他人或影响你的工作为了不干扰他人或影响你的工作, 把你的通讯工具调成振动把你的通讯工具调成振动.3 3 培训内容培训内容目标管理目标管理绩效考核绩效考核薪酬系统设计薪酬系统设计4 4 分分 组组请按照要求迅速找到自己的小组成员5 5团队活动(一)培养您的主动交流意识培养您的主动交流意识团队协调者的重要性团队协调者的重要性莫瑞冰交流公式莫瑞冰交流公式 7 语言本身 38 语气、音色 55 形体语言时刻训练运用自己形体语言时刻训练运用自己形体语言6 6有多少个三角形？7 7团队活动（二）创造性思维的考察创造性思维的考察以结果为导向的思维方式以结果为导向的思维方式是否具备协调与团队管理

3、素质是否具备协调与团队管理素质是否具备团队精神是否具备团队精神8 8Management By Objectives目标管理9 9我们的目标我们的目标深刻理解目标管理的价值深刻理解目标管理的价值深刻理解目标管理的价值深刻理解目标管理的价值掌握一套完整的目标管理系统掌握一套完整的目标管理系统掌握一套完整的目标管理系统掌握一套完整的目标管理系统理解您在目标管理中的角色理解您在目标管理中的角色理解您在目标管理中的角色理解您在目标管理中的角色了解绩效目标的日常管理了解绩效目标的日常管理了解绩效目标的日常管理了解绩效目标的日常管理1010 目标: 达到目的的达到目的的 途径或步骤。途径或步骤。 目标目的

4、目的Hawthorne studies霍桑效应：人在受到关注时，也同时受到了激人在受到关注时，也同时受到了激励，生产效率会因此而提高。励，生产效率会因此而提高。1212 目标的作用目标的作用目标使我们看清使命；目标使我们看清使命；目标有助于我们安排轻重缓急；目标有助于我们安排轻重缓急；目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能；目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能；目标有助于评估进展；目标有助于评估进展；目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。 1313基于价值的行动目标是具有兑现日期的梦想。哈维马凯X X 假设假设员工天生不喜欢工作，只要可能，他

5、们就会员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会 逃避责任逃避责任逃避责任逃避责任由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施与惩罚由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施与惩罚由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施与惩罚由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施与惩罚办法办法办法办法 迫使他们实现组织目标迫使他们实现组织目标迫使他们实现组织目标迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安与现状员工只要有可能就会逃避责任，安与现状员工只要有可能就会逃避责任，安与现状员工只要有可能就会逃避责任，安与现状绝大多数人喜欢安逸，

6、没有雄心壮志绝大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志绝大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志绝大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志Y Y 假设假设员工视工作如休息、娱乐般自然员工视工作如休息、娱乐般自然员工视工作如休息、娱乐般自然员工视工作如休息、娱乐般自然如果员工对某项工作作出承诺，他们会自我如果员工对某项工作作出承诺，他们会自我如果员工对某项工作作出承诺，他们会自我如果员工对某项工作作出承诺，他们会自我 指导与激励，以完成任务指导与激励，以完成任务指导与激励，以完成任务指导与激励，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且一般而言

7、，每个人不仅能够承担责任，而且 会主动寻求承担责任会主动寻求承担责任会主动寻求承担责任会主动寻求承担责任绝大多数人都具备正确作出决策的能力，而绝大多数人都具备正确作出决策的能力，而绝大多数人都具备正确作出决策的能力，而绝大多数人都具备正确作出决策的能力，而 不仅仅是管理者自身不仅仅是管理者自身不仅仅是管理者自身不仅仅是管理者自身1616一个科学的目标准则一个科学的目标准则“聪明的聪明的”具体具体具体具体 简明、清晰指出要完成的任务简明、清晰指出要完成的任务简明、清晰指出要完成的任务简明、清晰指出要完成的任务可衡量可衡量可衡量可衡量 用具体，可观察到的语句来描述一旦目标用具体，可观察到的语句来描

8、述一旦目标用具体，可观察到的语句来描述一旦目标用具体，可观察到的语句来描述一旦目标 达到会产出什么不同。达到会产出什么不同。达到会产出什么不同。达到会产出什么不同。可实现可实现可实现可实现 在时间，成本和挑战性的可行性。在时间，成本和挑战性的可行性。在时间，成本和挑战性的可行性。在时间，成本和挑战性的可行性。相关相关相关相关 将之与经营计划相联系。将之与经营计划相联系。将之与经营计划相联系。将之与经营计划相联系。有时限性有时限性有时限性有时限性 包括达到成就的具体日期。包括达到成就的具体日期。包括达到成就的具体日期。包括达到成就的具体日期。“聪明聪明”的目标的目标不聪明的目标不聪明的目标提高我

9、所管理的员工的时提高我所管理的员工的时间管理技能。间管理技能。准备更好的销售报告。准备更好的销售报告。聪明的目标聪明的目标与与HR合作在合作在7月月1日前给我日前给我所有的下属完成一个时间管所有的下属完成一个时间管理的课程。理的课程。利用销售队伍提供的信息，利用销售队伍提供的信息，在在8月月1日前修改目前的销售日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息。润方面的准确信息。练习：哪些是聪明的目标练习：哪些是聪明的目标5分钟分钟设计和实施一项安全项目，使设计和实施一项安全项目，使设计和实施一项安全项目，使设计和实施一项安全项目，使9898年事故发年事故发年事

10、故发年事故发生数额比生数额比生数额比生数额比9999年降低年降低年降低年降低2525。达到预算达到预算达到预算达到预算到到到到20002000年底利用新的报告系统年底利用新的报告系统年底利用新的报告系统年底利用新的报告系统比去年提高客户满意率比去年提高客户满意率比去年提高客户满意率比去年提高客户满意率目标，如果不写出来，不具备上述目标，如果不写出来，不具备上述五个特征，就不算是目标；如果不五个特征，就不算是目标；如果不写出来，不具备上述五个特性，写出来，不具备上述五个特性，所谓目标就只是个愿望，不是目所谓目标就只是个愿望，不是目标。而愿望很少会成为现实。标。而愿望很少会成为现实。有证据表有证据

11、表明，更困难的明，更困难的目标通常导致目标通常导致更高的绩效。更高的绩效。难度绩效正常绩效线目标线反应线设定目标2121传统的目标设定过程传统的目标设定过程最高管理当局的目标最高管理当局的目标事业部经理的目标事业部经理的目标部门管理者的目标部门管理者的目标职员个人目标职员个人目标传统管理中的目标传统管理中的目标作用： 控制的方式效果： 恐吓设定方式：上级给下级规定，单向过程缺点： 可能不科学 目标模糊，可操作性差 信息偏差，目标一致性差 难以考核，奖罚不分明 激励性差解决之道：引进目标管理模式2323将目标作为一种激励因素将目标作为一种激励因素(而非控制手段而非控制手段),让人们确切地了解对他

12、们的期望，使他让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身的目标设定过程，将他们实现们参与自身的目标设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，从根据实现目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证目标的实现。而产生激励，以保证目标的实现。 MBO中的中的激励激励程度激励程度=(技能多样化+任务完整性+任务重要性) 3 自主性 反馈度 MBO中的中的激励原则：内激为主，外激为辅原则：内激为主，外激为辅内激：来自于工作本身，人们都希望自己肩负内激：来自于工作本身，人们都希望自己肩负 重任，从而更像一个重要人物重任

13、，从而更像一个重要人物外激：来自于部，即对工作成果的外激：来自于部，即对工作成果的 奖赏。在目标管理中，外激奖赏。在目标管理中，外激 的主要形式就是动态工资管理。的主要形式就是动态工资管理。注意：不要把外激搞得太复杂，那将注意：不要把外激搞得太复杂，那将 失去可操作性。失去可操作性。专门设计的过程：将目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃至个人，使目标具有可操作性。目标转化过程：既是“自上而下，又是自下而上”每个人对单位的贡献都很明确。如所有的人都实现了各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，整个组织的目标也将得到实现。什么是MBO健全的组织；健全的组织；清晰的部门职能划分；清晰的部门职能划

14、分；清晰的岗位描述；清晰的岗位描述；较高的人员素质；较高的人员素质；子曰：子曰：“君子不可小知而可大受君子不可小知而可大受也，小人不可大受而可小知也。也，小人不可大受而可小知也。”MBO确有其效吗？确有其效吗？对70个MBO计划的考察发现，其中有68个使组织的生产率得到改进。该项考察还发现，高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。当高层对MBO高度负责，并且亲身参与MBO的实施过程时，生产率的平均改进幅度达56%；而对应高层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6%。2929目标的层级结构3030公司目标公司目标目标细分目标细分（各岗位员工目标）（各岗位员工目标）有效执行

15、有效执行（持续回馈、辅导和监督）（持续回馈、辅导和监督）绩效考核绩效考核与绩效激励与绩效激励目标管理流程目标管理流程 董事会成员公司领导者 责任范围 目标 营业条件环境部门总监 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标科长 科长 科长 科长 目标 目标 目标个人 个人目标 个人目标营业管理我们到那里去了？我们是否做得正确？评价效果是否付合要求支付工作表现的奖金目标确定目标确定计计 划划 过过 程程讨论讨论 高层高层 和和同意同意 低层低层评价资源评价资源财政，技术，人员财政，技术，人员分配资源分配资源财政，技术，人员财政，技术，人员综合，完整的计划综合，完整的计划年度计划年度计划组织机构计划组织

16、机构计划财政计划财政计划系统计划系统计划人事计划人事计划研究研究行销行销销售销售生产生产分配分配如何确定目标如何确定目标回顾回顾目前和将来的营业条件目前和将来的营业条件公司，团体的计划和目标公司，团体的计划和目标团体和个人的角色和贡献团体和个人的角色和贡献设定设定工作目标和比率工作目标和比率团体个人的条件团体个人的条件实施行动计划：限期，方法，资源实施行动计划：限期，方法，资源观察观察竞争对手的战略政策竞争对手的战略政策发展效果发展效果意外计划和其他选择意外计划和其他选择工作目标确定 理解理解 挑战挑战有期限的契约有期限的契约实施计划实施计划目标目标优先处理优先处理资源分配资源分配双方同意的任

17、务双方同意的任务现现 实实目目 标标目标确定目标确定 从上到下从上到下机构管理层当任者营业战略 长期公司目标 中期主管的目标主管的目标任职者的目标任职者的目标短期 董事会员 讨论责任范围 审核检查 审核检查 目标目标 公司目标（大众） 自己营业条件营业条件外部外部内部内部有利有利不利不利第一步骤公司领导（1）公司领导公司领导 利润总额利润总额 利润率利润率 利润与销售比率利润与销售比率 利润与投资比率利润与投资比率 利润与资本比率利润与资本比率 市场地位市场地位 资产，销售或利润增加率资产，销售或利润增加率 市场地位市场地位 生产力人，机器，资本生产力人，机器，资本 市场占有率市场占有率 销售

18、种类和产品类别销售种类和产品类别 销售额销售额 雇员关系，行为，流动雇员关系，行为，流动 公司知名度公司知名度 社会关系社会关系公司目标的实例公司目标的实例3939公司应该追求的目标公司应该追求的目标客户满意核心能力内部管理财务结果4040经营目标：均衡计分卡经营目标：均衡计分卡4141综合计分卡综合计分卡 (Balance Scorecard)HighHigh财务表现如投资回报率、每股盈利等，对财务表现如投资回报率、每股盈利等，对于不断改善和创新常常形成误导于不断改善和创新常常形成误导忘记财务数据，不断改善生产数据如坏品忘记财务数据，不断改善生产数据如坏品率，生产周期时间等，财务表现自然会好

19、率，生产周期时间等，财务表现自然会好哈佛的财务教授哈佛的财务教授Kaplan & NortonKaplan & Norton研究并发研究并发现企业的领导不会单看一套数据现企业的领导不会单看一套数据综合计分卡综合计分卡 (Balance Scorecard)K & NK & N用了一年的时间调研了用了一年的时间调研了用了一年的时间调研了用了一年的时间调研了1212家被认为是量度企业家被认为是量度企业家被认为是量度企业家被认为是量度企业绩效顶尖的企业绩效顶尖的企业绩效顶尖的企业绩效顶尖的企业在在在在19921992年年年年K & NK & N发表了现今最热门的企业绩效管理方发表了现今最热门的企业绩

20、效管理方发表了现今最热门的企业绩效管理方发表了现今最热门的企业绩效管理方法法法法“ “综合计分卡综合计分卡综合计分卡综合计分卡( (Balance Scorecard)”Balance Scorecard)”综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“Measure That Drive Performance”“Measure That Drive Performance”4343综合计分综合计分 (Balance Scorecard)主要动力主要动力主要动力

21、主要动力 ( (Key Drivers)Key Drivers) 内部管理内部管理内部管理内部管理 学习创新学习创新学习创新学习创新主要结果主要结果主要结果主要结果 ( (Key Outcomes)Key Outcomes) 顾客满意顾客满意顾客满意顾客满意 财务表现财务表现财务表现财务表现内部管理核核心心能能力力顾客顾客满意满意财务表现产品服务产品服务流流程程建建立立市市场场表表现现战略投资战略投资4444综合计分综合计分 (Balance Scorecard)列出在综合计分卡的列出在综合计分卡的4 4个方面中企业的成功个方面中企业的成功要素（要素（Key Success Factors)K

22、ey Success Factors)保持管理的可行性，总共保持管理的可行性，总共16162020个要素个要素企业远景和战略为中心，不是控制企业远景和战略为中心，不是控制需要企业上下一心，自上而下把综合计分卡需要企业上下一心，自上而下把综合计分卡向员工沟通向员工沟通4545综合计分综合计分 (Balance Scorecard)4646目标细分目标细分导航书导航书包括战略行动包括战略行动2000200020022002公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、三年期目标、财年目标及公司总体行动方案。商业结果：总体目标、具体目标及行动业务部：总体目标，具体目标和行动部门：总体目标，具体目标和行动个

23、人：总体目标，具体目标和行动总公司：总公司：事业部：事业部：为什么？作什么？怎么作？为什么？作什么？怎么作？为什么？为什么？作什么？作什么？怎么作？怎么作？为什么？为什么？作什么？作什么？怎么作？怎么作？为什么？为什么？作什么？作什么？怎么作？怎么作？ 公司（大众）目标 责任范围 检查 检查 目标目标 部门目标 个人营业条件营业条件外部外部内部内部有利有利不利不利第二步骤部门总监部门总监部门总监和直接汇报者讨论和同意和直接汇报者讨论和同意信通知信通知讨论前自己思考讨论前自己思考职位说明书，目标确定表格，公司目标职位说明书，目标确定表格，公司目标 公司（大众）目标部门目标 责任范围 检查 检查

24、目标目标 科里 个人营业条件营业条件外部外部内部内部有利有利不利不利第三步骤部门经理经理经理经理经理和直接汇报者讨论和同意和直接汇报者讨论和同意信通知信通知讨论前自己思考讨论前自己思考职位说明书，目标确定表格，公司目标职位说明书，目标确定表格，公司目标 公司（大众）目标部门目标 责任范围 指定 指定 目标目标 个人营业条件营业条件外部外部内部内部有利有利不利不利第四步骤个人个人个人和经理讨论和同意和经理讨论和同意信通知信通知讨论前自己思考讨论前自己思考职位说明书，目标确定表格，公司部门目标职位说明书，目标确定表格，公司部门目标营业条件营业条件参与是必要的吗？目标管理强烈主张绩效目标的设定目标管

25、理强烈主张绩效目标的设定必须是参与式的，然而，研究表明，必须是参与式的，然而，研究表明，当目标的困难程度保持不变时，分当目标的困难程度保持不变时，分派目标通常与参与目标取得相近的派目标通常与参与目标取得相近的绩效。看来，参与的主要优点在于绩效。看来，参与的主要优点在于能够诱导个人设立更困难的目标，能够诱导个人设立更困难的目标，并使目标更科学、更具体，从而对并使目标更科学、更具体，从而对绩效产生积极影响。绩效产生积极影响。工作表现契约 挑战挑战 激励激励集中点是生意的需要集中点是生意的需要集中点是人员的贡献集中点是人员的贡献提高公司的效能提高公司的效能提高管理的方法、式提高管理的方法、式提供主要

26、的信息给个职员提供主要的信息给个职员实际情况实际情况工作目标工作目标效果效果目标确定目标确定目标确定目标确定目标确定和观察目标确定和观察年初确定目标年初确定目标主管和任职者讨论和同意主管和任职者讨论和同意年中定期的一同审核年中定期的一同审核更改计划行动如有必要更改计划行动如有必要观察有没有达到效果观察有没有达到效果年末评估工作表现如何年末评估工作表现如何 新公司目标新公司目标机构可有改变？机构可有改变？有有 没有没有确定新角色职位说明书确定新角色职位说明书目标确定目标确定 目标确定目标确定机构改进级级别别公司公司部门部门个人个人方法方法影响影响 优先事件优先事件 表现表现衡量标准衡量标准 行动

27、计划行动计划 评估评估 资源分配资源分配 改进改进综合性工作表现管理综合性工作表现管理责任责任目标目标表现表现责任责任目标目标表现表现责任责任目标目标表现表现继续生存，利润继续生存，利润改进，发展改进，发展酬劳，开发酬劳，开发时间时间固定固定 短期短期 定时定时 将来将来5959绩效规划中的角色和责任绩效规划中的角色和责任下属下属草拟你的目标，并解释他们草拟你的目标，并解释他们如何与公司战略计划相联系如何与公司战略计划相联系草拟目标规划并在最草拟目标规划并在最后定稿后签字，交给主管后定稿后签字，交给主管主管主管在公司战略计划的基础上为在公司战略计划的基础上为每一位下属草拟目标每一位下属草拟目标

28、回顾以前的目标规划回顾以前的目标规划并签字并签字共同共同参加体员工和或部门会议，讨论战略计划参加体员工和或部门会议，讨论战略计划参与一对一计划会议参与一对一计划会议6060目标绩效执行目标绩效执行（持续性领导、沟通、辅导，反馈和监督）持续性领导、沟通、辅导，反馈和监督）6161公司目标公司目标目标细分目标细分（各岗位员工目标）（各岗位员工目标）有效执行有效执行（持续回馈、辅导和监督）（持续回馈、辅导和监督）绩效考核绩效考核与绩效激励与绩效激励绩效管理流程绩效管理流程6262预期结果预期结果 理解在绩效执行中管理者作用理解在绩效执行中管理者作用 发挥领导力提高下属绩效发挥领导力提高下属绩效 绩效

29、沟通、反馈与辅导及其重要性绩效沟通、反馈与辅导及其重要性 了解反馈与辅导的程序了解反馈与辅导的程序 提高反馈与辅导技能提高反馈与辅导技能 了解你在其中的角色和责任了解你在其中的角色和责任6363什么是辅导、反馈和监督什么是辅导、反馈和监督监督：监督是一种在绩效管理循环中持续的过程，来确监督：监督是一种在绩效管理循环中持续的过程，来确 保下属的进程在正确的轨道上保下属的进程在正确的轨道上反馈：对于下属绩效上的评估和评论反馈：对于下属绩效上的评估和评论辅导：着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向的沟通辅导：着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向的沟通6464绩效辅导和反馈的重要性绩效辅导和反馈的重要性

30、辅导和反馈旨在辅导和反馈旨在辅导和反馈旨在辅导和反馈旨在： 帮助你达成目标，提高核心素质帮助你达成目标，提高核心素质 确保绩效发展不被视为一年一次的活动确保绩效发展不被视为一年一次的活动 防止年底评估时出现惊讶防止年底评估时出现惊讶 确保绩效管理流程的成功确保绩效管理流程的成功6565人员绩效问题的原因：重要性程度？人员绩效问题的原因：重要性程度？（取中位数）（取中位数）缺乏激励缺乏激励缺乏激励缺乏激励操作不够充分操作不够充分操作不够充分操作不够充分缺乏能力缺乏能力缺乏能力缺乏能力缺乏及时的信息缺乏及时的信息缺乏及时的信息缺乏及时的信息缺乏知识缺乏知识缺乏知识缺乏知识缺乏信息缺乏信息缺乏信息缺

31、乏信息缺乏对于绩效的回报缺乏对于绩效的回报缺乏对于绩效的回报缺乏对于绩效的回报缺乏责任感缺乏责任感缺乏责任感缺乏责任感没有及时的反馈没有及时的反馈没有及时的反馈没有及时的反馈缺乏关于结果的反馈缺乏关于结果的反馈缺乏关于结果的反馈缺乏关于结果的反馈人人员员绩绩效效问问题题的的原原因因5.295.295.345.345.375.375.385.385.545.545.805.805.825.825.895.895.935.936.136.130 1 2 3 4 5 6 70 1 2 3 4 5 6 7说明：说明：7 7最具重要性最具重要性来源：（来源：（19961996年）超越培训与发展：提高人员

32、绩效的最近途径。纽约：美国管理协会。年）超越培训与发展：提高人员绩效的最近途径。纽约：美国管理协会。人员绩效问题的解决方案：有效性程度？人员绩效问题的解决方案：有效性程度？人员绩效问题的解决方案：有效性程度？人员绩效问题的解决方案：有效性程度？（取中位数）（取中位数）（取中位数）（取中位数）改变对于绩效未合格者的报酬改变对于绩效未合格者的报酬改变对于绩效未合格者的报酬改变对于绩效未合格者的报酬提供改进绩效的工具提供改进绩效的工具提供改进绩效的工具提供改进绩效的工具改进报酬机制，以便更好地回报绩效改进报酬机制，以便更好地回报绩效改进报酬机制，以便更好地回报绩效改进报酬机制，以便更好地回报绩效提供

33、操作提供操作提供操作提供操作明确地了解职责明确地了解职责明确地了解职责明确地了解职责提供及时的反馈提供及时的反馈提供及时的反馈提供及时的反馈培训培训培训培训在绩效期间更好地提供及时的信息在绩效期间更好地提供及时的信息在绩效期间更好地提供及时的信息在绩效期间更好地提供及时的信息提供信息，以便提高绩效提供信息，以便提高绩效提供信息，以便提高绩效提供信息，以便提高绩效提供明确的反馈提供明确的反馈提供明确的反馈提供明确的反馈人人员员绩绩效效问问题题的的解解决决方方案案5.295.295.345.345.375.375.385.385.545.545.805.805.825.825.895.895.93

34、5.936.136.130 1 2 3 4 5 6 70 1 2 3 4 5 6 7表说明：表说明：7 7最有效最有效来源：（来源：（19961996年）超越培训与发展：提高人员绩效的最近途径。纽约：美国管理协会。年）超越培训与发展：提高人员绩效的最近途径。纽约：美国管理协会。6767反馈，辅导和监督的流程反馈，辅导和监督的流程监控绩效状况监控绩效状况监控绩效状况监控绩效状况及时提供反馈及时提供反馈及时提供反馈及时提供反馈必要时提供辅导必要时提供辅导必要时提供辅导必要时提供辅导监控与跟踪绩效状况监控与跟踪绩效状况监控与跟踪绩效状况监控与跟踪绩效状况反馈的类型反馈的类型正面的反馈正面的反馈负面的

35、反馈负面的反馈修正性反馈修正性反馈没有反馈没有反馈6969积极的反馈积极的反馈认可好的行为认可好的行为认可好的行为认可好的行为强化所期望的行为强化所期望的行为为他人树立积极的榜样为他人树立积极的榜样7070消极的反馈消极的反馈非建设性地指出可能的问题非建设性地指出可能的问题非建设性地指出可能的问题非建设性地指出可能的问题使接受者感到：使接受者感到：使接受者感到：使接受者感到： 苦恼苦恼 迷惑迷惑 受挫受挫 生气而且无激励性生气而且无激励性修正性反馈修正性反馈以建设的方式提供信息或评估。以建设的方式提供信息或评估。向他人表明工作中有待改进的领域。向他人表明工作中有待改进的领域。向接受者提供如何改

36、进的建议。向接受者提供如何改进的建议。7272明确反馈方法：明确反馈方法：“啤酒模式啤酒模式”描述行为针对何种行为提供反馈描述行为针对何种行为提供反馈引用事例引用具体的行为及结果事例引用事例引用具体的行为及结果事例阐明结果阐明该行为造成的结果阐明结果阐明该行为造成的结果表明期望说明该行为对你本人造成的影响表明期望说明该行为对你本人造成的影响 并邀请员工共同解决问题并邀请员工共同解决问题7373改进的反馈举例改进的反馈举例你没有按时完成每周的报告（行为）。你没有按时完成每周的报告（行为）。你没有按时完成每周的报告（行为）。你没有按时完成每周的报告（行为）。比如上周五，我直到下午五点才收到你的报告

37、，这是你比如上周五，我直到下午五点才收到你的报告，这是你比如上周五，我直到下午五点才收到你的报告，这是你比如上周五，我直到下午五点才收到你的报告，这是你在四周内第三次迟交报告（例子）。在四周内第三次迟交报告（例子）。在四周内第三次迟交报告（例子）。在四周内第三次迟交报告（例子）。我因此直到周一才将我的报告交给管理层（结果）。我因此直到周一才将我的报告交给管理层（结果）。我因此直到周一才将我的报告交给管理层（结果）。我因此直到周一才将我的报告交给管理层（结果）。请你以后在周五请你以后在周五请你以后在周五请你以后在周五12121212点前提交报告（期望）。点前提交报告（期望）。点前提交报告（期望）

38、。点前提交报告（期望）。行为行为 结果结果 具体的例子具体的例子期望期望7474辅导辅导交流沟通技能回顾交流沟通技能回顾交流沟通技能回顾交流沟通技能回顾辅导的益处辅导的益处辅导的益处辅导的益处辅导的类型辅导的类型辅导的类型辅导的类型辅导程序辅导程序辅导程序辅导程序辅导的益处辅导的益处更大的灵活性与适应性更大的灵活性与适应性更富创造性的见地更富创造性的见地更好地运用人力、技能与信息来源更好地运用人力、技能与信息来源更为迅速、有效的应急措施更为迅速、有效的应急措施绩效与生产力得到改进绩效与生产力得到改进员工发展员工发展关系得到改善关系得到改善学习能力得到提高学习能力得到提高工作场所的生活质量得到改

39、善工作场所的生活质量得到改善辅导辅导主管们有更多的时间主管们有更多的时间7676反馈和辅导的桥梁反馈和辅导的桥梁反馈基于过去，单向提供信息，旨在告知他人绩效如何反馈基于过去，单向提供信息，旨在告知他人绩效如何辅导着眼未来，进行双向讨论，旨在帮助他人提高绩效辅导着眼未来，进行双向讨论，旨在帮助他人提高绩效桥梁：责任心桥梁：责任心反馈反馈 辅导辅导7777辅导的类型辅导的类型辅导他人如何提高绩效辅导他人如何提高绩效辅导他人如何提高绩效辅导他人如何提高绩效辅导他人如何从事一项新的任务和职责辅导他人如何从事一项新的任务和职责辅导他人如何从事一项新的任务和职责辅导他人如何从事一项新的任务和职责7878有

40、效辅导程序有效辅导程序营造氛围营造氛围达成共识达成共识制定方案制定方案计划行动计划行动不断跟踪不断跟踪7979步骤一：营造氛围步骤一：营造氛围为他人创造支持方便的氛围为他人创造支持方便的氛围为他人创造支持方便的氛围为他人创造支持方便的氛围说明谈话目的说明谈话目的说明谈话目的说明谈话目的使别人确信你想帮助他使别人确信你想帮助他使别人确信你想帮助他使别人确信你想帮助他8080步骤二：达成共识步骤二：达成共识在进一步讨论前就问题达成共识在进一步讨论前就问题达成共识在进一步讨论前就问题达成共识在进一步讨论前就问题达成共识对同样的信息看法一致对同样的信息看法一致对同样的信息看法一致对同样的信息看法一致帮

41、助双方看到采取行动的必要性帮助双方看到采取行动的必要性帮助双方看到采取行动的必要性帮助双方看到采取行动的必要性步骤三：制定方案步骤三：制定方案通过开放式提问及积极倾听，然后才是提通过开放式提问及积极倾听，然后才是提供自己的观点来交换信息供自己的观点来交换信息共同制定可能的新行动或行为以达到预期共同制定可能的新行动或行为以达到预期的结果的结果8282步骤四：计划行动步骤四：计划行动就下一步行动及实现双方所期望结果所要采取的措就下一步行动及实现双方所期望结果所要采取的措施达成共识施达成共识确定衡量结果的方法及所需的支持确定衡量结果的方法及所需的支持计划跟踪方案计划跟踪方案8383步骤五：不断跟踪步

42、骤五：不断跟踪不断进行反馈和辅导不断进行反馈和辅导不断进行反馈和辅导不断进行反馈和辅导表彰成就表彰成就表彰成就表彰成就强化好的行动强化好的行动强化好的行动强化好的行动明确目标明确目标参与决策参与决策规定期限规定期限反馈绩效反馈绩效目标管理的共同要素目标管理的共同要素8585 绩效考核绩效考核专业培训专业培训 远博仕业企管顾问公司远博仕业企管顾问公司8686绩效绩效PerformancePerformance对组织来说：绩效指的是组织在一段时间内所达到的对组织来说：绩效指的是组织在一段时间内所达到的 商业结果。商业结果。对员工来说：绩效指的是员工在一段时间内为企业所对员工来说：绩效指的是员工在一

43、段时间内为企业所 作的贡献，亦可指员工完成岗位工作的作的贡献，亦可指员工完成岗位工作的 效率与效果！效率与效果！8787绩效考核绩效考核 组织的各级管理者通过某种手段对其下属员工组织的各级管理者通过某种手段对其下属员工的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价的过程。的过程。 绩效考核是一个评估的工作，这个评估工作不绩效考核是一个评估的工作，这个评估工作不仅仅要搞清楚员工的工作真实状况，更重要的是在仅仅要搞清楚员工的工作真实状况，更重要的是在于通过这个评估过程去指导员工有计划的进行工作于通过这个评估过程去指导员工有计划的进行工作改进，以达到组织的更

44、高要求。改进，以达到组织的更高要求。绩效考核的目的绩效考核的目的人力资源决策人力资源决策权然后知轻重，度然后知长短孟子权然后知轻重，度然后知长短孟子员工回馈和发展员工回馈和发展企业政策和计划的自我评价企业政策和计划的自我评价8989对员工绩效回馈的意义对员工绩效回馈的意义一、部属有权知道自己如何同公司站在一起一、部属有权知道自己如何同公司站在一起二、认识自己潜力，指导自我发展二、认识自己潜力，指导自我发展三、回馈可以使员工觉得努力与奖酬之间大有关系三、回馈可以使员工觉得努力与奖酬之间大有关系9090绩效考核的效益绩效考核的效益组织：个人贡献与组织目标紧密结合组织：个人贡献与组织目标紧密结合 突

45、显优异人才突显优异人才 发展绩差员工，及时采取措施，防患于未然发展绩差员工，及时采取措施，防患于未然主管：高效回馈，有助于员工自我管理主管：高效回馈，有助于员工自我管理 正式考核利度，激励下属优异表现正式考核利度，激励下属优异表现 员工管理工作的基础（领导力、辅导、沟通）员工管理工作的基础（领导力、辅导、沟通） 有助于实现部门绩效任务有助于实现部门绩效任务员工：最大的赢家员工：最大的赢家 千里马的伯乐千里马的伯乐 自我发展自我发展9191绩效考核实施的七大困难绩效考核实施的七大困难企业经营者并不重视企业经营者并不重视考核标准设计不良考核标准设计不良考核态度方法不当，导致结果失真考核态度方法不当

46、，导致结果失真受评者冷漠受评者冷漠特权阶级干预特权阶级干预考核标准过时考核标准过时考核难以公正合理考核难以公正合理9292游戏游戏送 大 礼9393传统企业绩效考核成效不显的原因传统企业绩效考核成效不显的原因文化与理念：文化与理念：考核制度：考核制度：考核者与被考核者：考核者与被考核者：前手与后手：前手与后手：9494解决之道解决之道重塑业绩理念重塑业绩理念建立绩效管理系统建立绩效管理系统管理者角色转换管理者角色转换9595绩效管理系统绩效管理系统 绩效规划绩效规划绩效考核绩效考核绩效执行绩效执行绩效改进与绩效激励绩效改进与绩效激励9696绩效考核的过程绩效考核的过程绩效标准规划绩效标准规划工

47、作要项工作要项绩效标准绩效标准绩效改进与激励绩效改进与激励绩效改进计划绩效改进计划绩泖激励绩泖激励奖金奖金 提薪提薪晋升晋升 培训培训考核执行考核执行考核准备考核准备考核面谈考核面谈考核过程考核过程在岗辅导在岗辅导按改进计划实施按改进计划实施辅导、提高绩效辅导、提高绩效9797绩效考核的定位绩效考核的定位考核标准考核标准职务技能职务技能要要 求求员工员工担当工作担当工作执行工作执行工作完成工作完成工作绩效考核绩效考核能力考核能力考核态度考核态度考核成绩考核成绩考核提薪提薪奖金奖金晋升晋升调动调动培训培训9898业绩能力态度的关系业绩能力态度的关系能力能力外部条件外部条件内部条件内部条件态度态度

48、业绩与业绩与成果成果9999考核与激励考核与激励业绩考核业绩考核态度考核态度考核能力考核能力考核奖金奖金提薪提薪晋升晋升60%60%40%40%30%30%40%40%30%30%30%30%20%20%50%50%100100绩效标准绩效标准指下属完成岗位工作达到可接受的程度101101绩效标准的特征绩效标准的特征1 1 1 1标准是基于工作而非基于工作者标准是基于工作而非基于工作者标准是基于工作而非基于工作者标准是基于工作而非基于工作者2 2 2 2标准是可以达成的标准是可以达成的标准是可以达成的标准是可以达成的3 3 3 3标准是为人所知的标准是为人所知的标准是为人所知的标准是为人所知的

49、4 4 4 4标准是经过同意而订定的标准是经过同意而订定的标准是经过同意而订定的标准是经过同意而订定的5 5 5 5标准要尽可能具体而且可以衡量标准要尽可能具体而且可以衡量标准要尽可能具体而且可以衡量标准要尽可能具体而且可以衡量6 6 6 6标准有时间限制标准有时间限制标准有时间限制标准有时间限制7 7 7 7标准必须有意义标准必须有意义标准必须有意义标准必须有意义8 8 8 8标准可以改变标准可以改变标准可以改变标准可以改变102102如何制订绩效标准如何制订绩效标准1 1 1 1排列岗位职责（工作）排列岗位职责（工作）排列岗位职责（工作）排列岗位职责（工作）2 2 2 2列出工作要项列出工

50、作要项列出工作要项列出工作要项3 3 3 3设计工作要项绩效标准设计工作要项绩效标准设计工作要项绩效标准设计工作要项绩效标准103103工作要项实例样表一工作要项实例样表一工作要项实例样表一工作要项实例样表一职位名称：秘书职位名称：秘书工作内容及职责：工作内容及职责： 1速记口述文件。速记口述文件。 2撰写日常信件。撰写日常信件。 3打印书信、报告。打印书信、报告。 4打电话与接电话。打电话与接电话。 5安排会晤。安排会晤。 6拆封并整理来信。拆封并整理来信。 7整理通信及公文档案。整理通信及公文档案。 8安排出差事宜。安排出差事宜。 9整理个人秘密档案。整理个人秘密档案。 10保持信件往来。

51、保持信件往来。 11提醒上司有关约会及应回电话与信件。提醒上司有关约会及应回电话与信件。工作要项：工作要项： 1口述听写；口述听写； 2打字；打字； 3电话；电话； 4访客；访客； 5邮件；邮件； 6档案。档案。104104绩效标准实例样表一绩效标准实例样表一绩效标准实例样表一绩效标准实例样表一职位：秘书职位：秘书工作要项工作要项绩效标准绩效标准 打字打字 A一般信一般信 B信件，报告信件，报告 C复制资料复制资料 D表格，分发资料，表格，分发资料， 请购单请购单1依据听写或手搞打字。依据听写或手搞打字。2擅打文件不得看出涂擦痕迹。擅打文件不得看出涂擦痕迹。3无字词或语法错误。无字词或语法错误

52、。4工作按时完成。工作按时完成。1黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归档。黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归档。2如有他人索取，擅打白色副本供应。如有他人索取，擅打白色副本供应。1复制前主管先校阅。复制前主管先校阅。2擅打资料索阅表格。擅打资料索阅表格。1依指示擅打此等文件。依指示擅打此等文件。2请购单需亲自送交采购部门，交待清楚需请购单需亲自送交采购部门，交待清楚需 用时间并掌握回复的时间。用时间并掌握回复的时间。105105绩效标准实例样表三绩效标准实例样表三绩效标准实例样表三绩效标准实例样表三职位：部门主管职位：部门主管工作要项工作要项绩效标准绩效标准 规划规划19月月15日前提出次年度支出预

53、算建议。日前提出次年度支出预算建议。29月月15日前提出次年度资本财政支出建议。日前提出次年度资本财政支出建议。312月月1日前建立明年分项工作目标。日前建立明年分项工作目标。41月月20日前报告上年度达成目标。日前报告上年度达成目标。512月月15日前，预备日前，预备5年长期计划并逐年更新。年长期计划并逐年更新。6分派每日工作至少达成原订进度的分派每日工作至少达成原订进度的85。106106练练 习习1 1 1 1招聘专员招聘专员招聘专员招聘专员2 2 2 2销售代表销售代表销售代表销售代表3 3 3 3地区经理地区经理地区经理地区经理4 4 4 4操作工人操作工人操作工人操作工人10710

54、7谁来制订标准谁来制订标准1 1 1 1经理：主管先考虑所有困难，暂立标准再与下属讨论以达成共识经理：主管先考虑所有困难，暂立标准再与下属讨论以达成共识经理：主管先考虑所有困难，暂立标准再与下属讨论以达成共识经理：主管先考虑所有困难，暂立标准再与下属讨论以达成共识2 2 2 2下属：部属们暂立，并向主管汇报下属：部属们暂立，并向主管汇报下属：部属们暂立，并向主管汇报下属：部属们暂立，并向主管汇报3 3 3 3共同：以绩效会议形式，达成共同共同：以绩效会议形式，达成共同共同：以绩效会议形式，达成共同共同：以绩效会议形式，达成共同4 4 4 4专家：协助建立绩效标准专家：协助建立绩效标准专家：协助

55、建立绩效标准专家：协助建立绩效标准108108管理的进阶管理的进阶学习型组织学习型组织目标管理目标管理日常管理日常管理危机管理危机管理109109组织实现目标的途径组织实现目标的途径期望期望过程标准化过程标准化结果标准化结果标准化技能标准化技能标准化现实现实110110谁来担当考核者谁来担当考核者上司上司同事同事自己自己下属下属利利1考核与奖惩结合考核与奖惩结合2有机会熟悉受评者的工作有机会熟悉受评者的工作1威胁性小（当采用非竞争威胁性小（当采用非竞争机制的）机制的）2易于沟通易于沟通3适用于专业人员适用于专业人员1不具威胁性不具威胁性2考核面谈较具建设性考核面谈较具建设性3工作绩效可能改善工

56、作绩效可能改善1适用于帮助上级发展领适用于帮助上级发展领导与管理才能导与管理才能2达到权力制衡目的达到权力制衡目的弊弊1常感额外负担常感额外负担缺乏奖惩的权力缺乏奖惩的权力缺乏考核的训练缺乏考核的训练不愿当法官不愿当法官2对下属具有威对下属具有威 胁胁 性性3常沦为说教常沦为说教4很少进行辅导发展很少进行辅导发展1大多数企业采取竞争机制，大多数企业采取竞争机制，不易广泛采用不易广泛采用2在竞争之下，易引起冲突在竞争之下，易引起冲突3先决条件先决条件彼此交往彼此交往熟悉受评者专业方法，成果熟悉受评者专业方法，成果1与上级考核结果往往不同与上级考核结果往往不同2当考核结果用于决策时受到当考核结果用

57、于决策时受到误导误导3应只用于协助员工自我改善应只用于协助员工自我改善1下属认为是非下属认为是非 法的法的2对上属造成威胁对上属造成威胁3恐惧上属报复恐惧上属报复4下属对上级业务不易全下属对上级业务不易全盘了解，往上只注重能否满盘了解，往上只注重能否满足下属要求。足下属要求。5使用时要小心使用时要小心111111谁来担当考核者谁来担当考核者利利弊弊外人外人1受到管理者欢迎受到管理者欢迎 （减轻工作负责人）（减轻工作负责人）2评估标准不一致评估标准不一致3适用于考核专业人员或强调考核建议客观性时适用于考核专业人员或强调考核建议客观性时1变相鼓励管理人员逃避责任变相鼓励管理人员逃避责任2上级无法具

58、体地帮助改善下属绩效上级无法具体地帮助改善下属绩效3费时：外人不熟悉受评者的业务而需公司提费时：外人不熟悉受评者的业务而需公司提供资料供资料112112考核中的角色职责考核中的角色职责经理经理下属下属人力资源部人力资源部角色角色1法官法官2辅导员辅导员1主角主角2球员球员1设计师设计师2咨询顾问咨询顾问3伙伴伙伴职责职责1确保下属变交自我评估确保下属变交自我评估2回顾下属绩效开展绩效面谈给下回顾下属绩效开展绩效面谈给下属评分属评分3协助下属制订绩效改进计划协助下属制订绩效改进计划4将评估表交一份给上级主管和人将评估表交一份给上级主管和人力资源部力资源部5参与绩效激励会议参与绩效激励会议1确定绩

59、效考核时间地点确定绩效考核时间地点2在考核前完成自我评估交给主管在考核前完成自我评估交给主管3开放信任开放信任4同主管一起制定自我绩效改进计划同主管一起制定自我绩效改进计划5对绩效评分垣率表达自我意见对绩效评分垣率表达自我意见1建立考核流程与体制建立考核流程与体制2统筹协调部门间绩效考核标准统筹协调部门间绩效考核标准3策划、实施激励政策策划、实施激励政策4参谋、指导突出绩效个例的激参谋、指导突出绩效个例的激励与纠正励与纠正5对考核政策的解释与顾问支持对考核政策的解释与顾问支持6例外事件处理例外事件处理113113评分的利弊评分的利弊有评分的好处有评分的好处没有评分的好处没有评分的好处1容易将绩

60、效考核与工资决策相联系容易将绩效考核与工资决策相联系2评分提供共同的语言评分提供共同的语言3为员工提供一个直接和简洁的方法来了解他们的情况为员工提供一个直接和简洁的方法来了解他们的情况4可能对那些进取心低中等绩效者产生激励作用可能对那些进取心低中等绩效者产生激励作用1消除了评分方面的标记和报告消除了评分方面的标记和报告2可能消除对评分不够高的员工产生的消极作用可能消除对评分不够高的员工产生的消极作用3为更诚恳的反馈和辅导，而不是评判提供机会为更诚恳的反馈和辅导，而不是评判提供机会4评分很难准备，公正评分很难准备，公正114114 考核面谈技巧考核面谈技巧 远博仕业企管顾问公司远博仕业企管顾问公司115115绩效规划绩效规划绩效执行绩效执行（持续性的领导，反馈和监督）（持续性的领导，反馈和监督）绩效评估绩效评估绩效诊断绩效诊断与绩效激励与绩效激励绩效管理流程绩效管理流程目标目标:了解什么是绩效面谈及其重要性了解什么是绩效面谈及其重要性了解绩效面谈的流程了解绩效面谈的流程提高绩效评估技能提高绩效评估技能了解你在绩效面谈的角色和责任了解你在绩效面谈的角色和责任