领导者与权力课件

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1、领导者与权力本章内容9.19.1 领导的定义、作用和权力9.29.2 领导特质理论与行为理论9.39.3 领导权变理论9.4 9.4 组织学习与变革领导理论深凹的颧骨，扭曲的头发，淘气深凹的颧骨，扭曲的头发，淘气的露齿笑，一个的露齿笑，一个5 5英尺高，英尺高，100100磅磅重的顽童模样。这个长相怪异的重的顽童模样。这个长相怪异的人有着拿破仑一样的身材，更有人有着拿破仑一样的身材，更有拿破仑一样的伟大志向！拿破仑一样的伟大志向！ 美国美国福布斯福布斯杂志杂志 20002000年对马云的评价年对马云的评价 认识马云认识阿里巴巴阿里巴巴是中国最大的网络公司和世界第二大网阿里巴巴是中国最大的网络公

2、司和世界第二大网络公司，是由络公司，是由马云在在1999年一手创立企业对企业年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。的网上贸易市场平台。2003年年5月，投资一亿元月，投资一亿元人民币建立个人网上贸易市场平台人民币建立个人网上贸易市场平台淘宝网淘宝网。2004年年10月，阿里巴巴投资成立月，阿里巴巴投资成立支付宝支付宝公司，面公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。阿里巴巴在香港成立公司总部，在中国杭州务。阿里巴巴在香港成立公司总部，在中国杭州成立中国总部，并在海外设立美国硅谷、伦敦等成立中国总部，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构、合

3、资企业家，在中国北京、上海、分支机构、合资企业家，在中国北京、上海、浙江、山东、江苏、福建、广东等地区设立分公浙江、山东、江苏、福建、广东等地区设立分公司、办事处十多家。司、办事处十多家。金庸马云将会议室命名为马云将会议室命名为“光明顶光明顶”、“桃花岛桃花岛”等金庸等金庸小说中的武林胜地。小说中的武林胜地。马云聚集互联网英雄人物马云聚集互联网英雄人物“西湖论剑西湖论剑”。马云将阿里巴巴的核心价值观定为马云将阿里巴巴的核心价值观定为“六脉神剑六脉神剑”，即，即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、敬业、激情客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、敬业、激情种种言行，使得马云成为众人眼中的一位纵横商海

4、江种种言行，使得马云成为众人眼中的一位纵横商海江湖的大侠。湖的大侠。 童年时代身形瘦小，看似营养不良，但爱打架斗殴。童年时代身形瘦小，看似营养不良，但爱打架斗殴。学习成绩除英语优秀外，其他课目一塌糊涂。学习成绩除英语优秀外，其他课目一塌糊涂。 1818岁第一次高考，数学岁第一次高考，数学1 1分，自然榜上无名；分，自然榜上无名；1919岁第二岁第二次高考，数学次高考，数学1919分，再次名落孙山；分，再次名落孙山；2020岁第三次高考，仅达岁第三次高考，仅达大专分数线，后幸运递补进杭师院英语系大专分数线，后幸运递补进杭师院英语系。 2424岁，大学教书；岁，大学教书；3131岁，第一次创业岁，

5、第一次创业; 33; 33岁，岁，第二次创业；第二次创业；3535岁第三次创业岁第三次创业创建阿里巴巴；创建阿里巴巴；3737岁，创业成功岁，创业成功阿里巴巴进入赢利期；阿里巴巴进入赢利期；4141岁，岁，3030亿美元身价居亿美元身价居“20052005胡润胡润ITIT财富榜财富榜”第四位，阿第四位，阿里巴巴成为全球最大的电子商务网。里巴巴成为全球最大的电子商务网。阿里巴巴马云平凡人做非凡事中国第一大互联网站创办人，第一位登上富比仕杂志封面的中国企业家，充满传奇色彩的网路狂人，化名“风清扬”的金庸迷，这些封号说的都是同一个人：阿里巴巴集团董事长马云。然而这些封号却远不及马云自言“我是一位英文

6、老师”一句话来的令人印象深刻 。身为旗下拥有8000多名员工的上市公司老板，马云个人的成败，攸关着中国50几万家中小企业、上百万人的命运前途。然而当年在杭州西湖教英文，一个月工资只领89块人民币的生活，却是他心中“最有盼头”的一段日子。 说话幽默机智的马云，11月5日在香港上市前夕，受邀来台演讲。一上台就自我消遣许多人认得他，正是因为他长得丑，其实马云流利的口才，才是他极具个人魅力的关键之一。13人物故事：德人物故事：德兰修女修女 德德兰修女，修女，19101910年年出生于前南斯拉夫的史出生于前南斯拉夫的史科培城，是世界敬重的科培城，是世界敬重的天主教慈善工作者，天主教慈善工作者，终身替印度

7、加身替印度加尔各答的各答的穷人服人服务。先后。先后创建了建了“仁仁爱传教修女会教修女会”、“儿儿童之家童之家”和和“垂亡人之家垂亡人之家”的慈善机构。于的慈善机构。于1979年得到年得到诺贝尔和平和平奖。2009年被年被诺贝尔基金基金评选为诺贝尔奖百余年百余年历史上最受尊崇的三位史上最受尊崇的三位获奖者者。 德兰修女创建的仁爱传教修女会有4亿多美元的资产，世界上最有钱的公司都乐意无偿地捐钱给她；她的组织有7000多名正式成员，组织外还有数不清的追随者和义工；她与众多的总统、国王、传媒巨头和企业巨子关系友善，并受到他们的敬仰和爱戴。但是，她住的地方，除了电灯外，惟一的电器是一部电话；她没有秘书，

8、所有信件她都亲笔回复；她没有会客室，她在教堂外的走廊里接待所有的来访者；她的衣服，一共只有3套，而且自己换洗；她只穿凉鞋，没有袜子。15从德从德兰修女身上修女身上 你看到了什么？你看到了什么？16员工心目中的领导员工心目中的领导美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业：1）60-75%的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司2）在美国，不称职的经营管理者的比例是60-75%3）德国人在过去的10年，有一半的高级主管在管理方面是失败的 17（国内）对国内多家航空公司的调查表明：员工认为不称职的经营管理者比例占到一半。最普遍的员工抱怨是因为：

9、 1）20%的基层管理者不愿意履行权威， 不愿意面对问题和冲突，缺乏自信。 2）管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会， 视下属为蠢人，而不是资源。 威信,影响力,绩效员工心目中的领导员工心目中的领导 领导主要包括下列三层含义：领导主要包括下列三层含义： （1 1）领导必须有领导者与被领导者；）领导必须有领导者与被领导者； （2 2）领导者拥有影响被领导者的能力或力量；）领导者拥有影响被领导者的能力或力量； （3 3）领导的目的是通过影响被领导者来达到组织目标。）领导的目的是通过影响被领导者来达到组织目标。 注意：领导(leadership)同领导者(leader)的区别 领导是领导者通过先行、

10、沟通、指导、灌输和奖领导是领导者通过先行、沟通、指导、灌输和奖罚等手段对人们施加影响的过程罚等手段对人们施加影响的过程第一节第一节 领导的定义、作用和影响力领导的定义、作用和影响力领导和管理区别项目管理领导对象人、财、物、信息团队与个人权力来源职位赋予的正式权力正式的或非正式的权力侧重点一种程序化的手段，注意力局限在“怎样去做”的事情上以组织的远景为导向，从各方面关注其所在的组织、关注它如何成长为优秀的团体管制方法规章制度、流程愿景、文化、理念进行方式指示、督促、考核期望、鼓励、承诺经常用语效率、标准、系统荣誉、自觉、鼓励风格关注提高工作的效率在规划愿景和评价工作中体现其影响力影响力上下级关系

11、组织下属群体追随者追随者权力的特点依法任命自发形成活动方式计划、组织、控制指导、协调、激励工作手段鞭策在群众后面带领在群众前面（1）一个人可能是管理者，但并不是真正的、称职的领导者。（2）一个人可能是领导者，但并不是管理者。强调：两种情况目标：所有的管理者都应是领导者。权力的定义权力是指一个人（A）用以影响另一个人（B）的能力，这种影响使B做在其他情况下不可能做的事。一个人可以拥有权力，但不运用权力。权力是依赖依赖的函数。B对A的依赖性越强，A的权力就越大。 2、领导者影响力的来源 权力权力（职务权力）（职务权力）威信威信（个人权力）（个人权力） 法定权：来自领导者职位、头衔、资历以及传统因素

12、的影响。强制权（惩罚权）：来自下属对可能受到惩处的畏惧感。奖励权：来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。 以上三种称领导者的职位权力（又称权力性的影响力）。这种权力对领导者来讲，时间和范围都有一定的局限性。如果细加分析，可将权力的基础分为五类: 专家权：来自领导者丰富的知识以及管理技能（技术、人际关系、概念技能）。感召权：来自领导者良好的品德特征和模范行动。 以上两种权力属于个人权力（又称非权力性影响力）。 对于领导者来说，职位权力和个人权力都是不可缺少的，但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素，对领导行为效果能产生重大影响。权力依赖产生的原因所掌握资源的重要性所掌握资源的稀缺性所掌握

13、资源的不可替代性 李先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且待人又热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。从这件事情来看，是什么权力使李厂长产生了如此大的影响力。案例分析法定权 + 感召权3、领导者的作用 一是，指挥作用； 二是，协调作用； 三是，激励作用； 四是，沟通作用。 三种主要领导理论的比较领导理论分类研究的出发点研究的结果领导特质理论 具备什么样的素质才能成为一个优秀领导者 领导工作效率的高低与领导者的素质、品质和

14、个性有密切的关系领导行为理论 找到最佳的领导行为和风格 高效率的领导行为和风格与低效率的领导行为和风格有很大的不同领导权变理论 考虑领导者个人、下属和环境变化时的领导方式建立领导权变模型 20世纪初20世纪30年代 研究领导人的素质、特性、品质和个性等方面的特征。 目的：企图制定一种有效领导者的标准，以此作为选拔领导人和预测领导有效性的依据。第二节第二节 领导特质理论与行为理论领导特质理论与行为理论一、领导特质理论（1）吉布（）的特征理论v 善言 v 外表英俊潇洒v 智力超人v 具有自信心v 心理健康v 有支配他人的倾向v 外向而敏感v 身体特征 v 智力特征v 社会背景特征v 个性特征v 与

15、工作有关的特征v 社会交往方面有（2）斯托格狄尔(R.M.Stogdill)的六类素质论（3）美国企业合格领导者的10种品质 绝对诚实 公正 自我学习 反教条精神 事半功倍 展现他人和自己最好的一面 具有幽默感 既能高瞻远瞩，又能脚踏实地 自律 平衡领导个人素质+精力充沛 +智力超常 +=成功的领导 心理健康 正直廉洁 智力超常 心理健康 正直廉洁 感到太难最终放弃 =精力充沛 心理健康 正直廉洁 在复杂的环境中指错方向=精力充沛 +智力超常 +=心理压力太大导致崩溃正直廉洁 精力充沛 +智力超常 +=失去信任无人跟随心理健康 （4）最不受欢迎的领导的特征孤独不合群（Loner）性格暴躁/易怒

16、（Irritable）不善交际（Asocial）含糊其辞（Non-explicit）自私（Egocentric）冷酷无情（Ruthless）刚愎自用（Dictatorial）不合作（Non-cooperation）35五种五种领导类型领导类型的象征的象征 老虎型： 果断、快速、雷厉风行、手段强硬、高度控权、决断力高、竞争性强、胸怀大志、喜欢冒险、个性积极、竞争力强、有对抗性。 GE的前任CEO杰克韦尔奇就是典型的代表人物。 36 孔雀型：沟通能力强、表达技能好、善于鼓励、宣传愿景、喜欢表现。五种五种领导类型的象征型的象征37 猫头鹰型： 不苟言笑、明察秋毫、 强调纪律、不允许逾越、注重细节，条

17、理分明，责任感强。 五种五种领导类型的象征型的象征38考拉型：善解人意、亲和力强、能够 牺牲自己来成全别人、能倾听 各种不同的声音、但威慑力不够。 五种五种领导类型的象征型的象征39五种五种领导类型的象征型的象征 变色龙型： 社交能力强、左右逢源、 喜欢破旧立新、接受新观念。 1、俄亥俄州立大学的四分图理论 结构维度(initiating structure)： 指把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务的领导行为。 关怀维度(consid

18、eration)： 指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。二、二、 领导行为理论领导行为理论俄亥俄州立大学的四分图理论低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低关怀四领导方格理论 Robert R. Blake和Jane Mouton管理方格图：横坐标管理方格图：横坐标-领导对生产的关心程度；领导对生产的关心程度；纵坐标纵坐标-对人的关心程度。各分对人的关心程度。各分9 9个刻度，个刻度，8181种种组合，形成组合，形成8181个方格。个方格。对生产的关心表现为领导者对各种事物所持的

19、态对生产的关心表现为领导者对各种事物所持的态度。政策决定质量、程序与过程；研究的创造性；度。政策决定质量、程序与过程；研究的创造性；职能人员服务质量；工作效率及产品质量、产量职能人员服务质量；工作效率及产品质量、产量等。等。对人的关心：个人对目标实现承担的责任；保持对人的关心：个人对目标实现承担的责任；保持职工自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责；职工自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责；良好工作环境及具有满意感的人际关系。良好工作环境及具有满意感的人际关系。2、管理方格理论1.99.95.51.19.11.1：贫乏式管理,在实践中很少见到9.1：任 务式管理,权威 式 的 领导5.5：中 间

20、式管理,中庸之道式管理 1.9：乡村俱乐部式管理9.9：理想式管理,团队式管理5种典型的领导方式1.1型型方方式式“贫乏型管理”；下属素质高，全部为自我实现型的高成熟度的成员时，此种方式可行， “无为而治” 9.1型型方方式式对工作极为关心，但忽略对人的关心；“独裁的、重任务型的管理”或“权威型管理” 1.9型型方方式式，对人关心，重视关系、强调感情，建立舒适友好的组织氛围。忽视工作的进行和效果。 “乡村俱乐部型管理” 。9.9型方式型方式，“团队型管理”5.5型方式型方式，“中庸型的管理”小案例：华为任正非的特质小案例：华为任正非的特质1、吃苦耐劳、坚韧不拔、吃苦耐劳、坚韧不拔 1997年，

21、我国改革高等教育制度，开始向学生收费，而配套的助学贷款又没跟上，华为集团向教育部捐献了2500万元寒门学子基金。对知识的尊重，是中国知识阶层的教育传统，也是经历过文化大革命的一代知识分子，对被扭曲了的文化观念的修正，对于身受贫穷压榨的发展中国家和人民，更能感受到尊重知识的重要性。从这个角度说，华为的寒门学子基金，意义等同于“希望工程”。当时，有人提出来，基金的名字是否叫“优秀XX基金”，任正非不以为然：贫穷和出身并不可耻，高贵而没有知识也不光荣。 对于一生而言，贫穷是老师，它教会人生存。贫穷有压力，使人的脊梁比一般人都硬些，坦然吃苦、不屈不挠。在我国许许多多的民营企业家身上，都可以找到贫穷的影

22、子。而他们的吃苦耐劳、坚韧不拔的品质，往往就是创业时期的“精神爆点”和凝聚力所在。因此，有人把贫穷称作成功者的“财富”。1992年，华为员工已经达到200多人。这一年冬天，公司到深圳经济特区外的西乡开会。开完会回来的路上，车子陷进了泥坑里。任正非二话不说，第一个下车，脱掉鞋袜跳进泥坑里推车。于是公司的其他人员也纷纷下车，合力将车子推出了泥坑。 很多老员工回忆起当年的情景仍禁不住精神为之一振，充满向往。张建国认为，任正非的这种精神弥补了当时公司物质极度短缺的劣势，使得大家都为一个美好的明天而齐心协力。“那种情景恐怕只有在五六十年代的中国才能见到。在华为历史上，也很少再有第二次。”当时的华为公司，

23、就在深圳南山区南油工业区里一栋七层高的破旧大楼的五楼。后面是一栋名叫亿利达的大厦，一家名为深意压电的中意合资公司占用了整栋大楼。当时，刚到华为公司的张建国对深意压电公司充满了景仰之情当时在张建国的眼中，深意压电的规模太大了，他甚至幻想过，如果自己也能到这样大规模的公司里上班该有多神气！终于，张建国的愿望变成了现实。10年后，华为年销售额已经达到200多亿元人民币，公司总部搬到了深圳龙岗坂田华为工业园。张建国偶然一次回到华为公司起家的那栋大楼时，发现后面的深意压电公司仍旧是那么大，仍旧是在那栋大楼里。 “10年了，它还是那个样子，一点都没有变。”张建国情不自禁地说。家徒四壁，唯“中华有为”华为公

24、司最早的办公地点是深圳湾畔的两间简易房。后来才搬到南油工业区。当时所在的那栋大楼每一层实际上都是仓库型的房屋。华为公司当时就占用了十多间仓库。在仓库的另一头用砖头垒起墙，隔开一些单间，员工就住在这些单间里。仓库很少有窗户，这些隔开的单间更是没有阳光，隔墙只垒了一人高，顶上是空的，方便空气流通及采光。这样，大家就不用怕忘记带宿舍的钥匙了，从仓库这边翻墙过去就可以了。2、专断与威严、专断与威严作为华为的创办者，任正非在华为的一把手位置是不容置疑的。而华为的其他高管团队成员中，作为首席董事长的孙亚芳，都只不过对其决策提供支持或者最多影响决策而已，更不用说其他那些走马灯似的频繁更换的副总裁们了。曾经作

25、为华为海外创始人和核心主管的罗贯京，在其著述的华为四张脸中，曾经这样描述任正非：“老板也是一个性情中人，军人出身，很有个性，爱憎分明，但是脾气很大，甚至有点军阀作风。老板骂起人来很有名，职务越高就越有机会和老板一起工作，也就越有机会享受老板那种独特的批评和教导，不过实在是太难听了，让人感觉不到是工作上的指导和教诲，简直就是对人格的一种侮辱。”任正非的这种领导风格，使其与其他的高管领导具有很大的“权力距离”，也间接造就了华为缺乏人性关怀的文化氛围。前一段时间华为接连不断地“自杀”事件，就充分反映出了华为人性化管理的不足。而且这样一个有个性的“一把手”，其“教父”形象早已在华为人心目中根深蒂固，这

26、对于培养后续的接班人非常不利，“曾经沧海难为水”，还有几个人能有任正非的魄力和智慧，并能在华为人心目中取代任正非的位置50案例：韦尔奇的便条案例：韦尔奇的便条 读过杰克韦尔奇自传的人，肯定对韦尔奇的便条式管理记忆犹新。1998年韦尔奇对杰夫写道：“我非常赏识你一年来的工作你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以无论什么事，给我打电话就行”。在这本书的后面有韦尔奇从1998年至2000年写给杰夫的便条。这些便条在完善韦尔奇管理理念的过程中所产生的作用是十分巨大的。这些充满人情味的便条对下级或者是朋友的激励是多么让人感动，这种尊重付出，肯定成果的胸怀令多少人自叹弗如。思

27、考题 某公司总裁老张军人出身，崇尚以严治军，注重强化规章制度和完善组织结构，尽管有些技术员反映老张的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了很大的发展。根据管理方格论观点，老张的作风最接近于：（ ） A、1.1型 B、1.9型 C、9.1型 D、9.9型 第三节第三节 领导权变理论领导权变理论 领导的有效性, 不取决于某种固定不变的领导行为，而是取决于领导者根据环境灵活地采取适当的领导方式。 由寻找最佳的领导方式转为从领导情景去探讨适合的领导方式。总的基本观点总的基本观点总的基本观点总的基本观点研究方法研究方法研究方法研究方法1. 费德勒的权变理论 认为不应有能适应于一切情境的唯一最佳的领导风格

28、，而认为各种领导风格在对应的不同情境中最有效。 领导风格是影响领导效果的关键因素之一。每个领导者的领导风格由其人格特征所决定,因而是相对稳定的,可以用“最不受欢迎的同事”问卷作为测量工具加以鉴别。基本原理基本原理基本原理基本原理领导风格的诊断 (LPC(LPC，Least-Preferred-Coworker )Least-Preferred-Coworker ) 回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。 请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对意义截然相反形容词来描述他。每对形容

29、词间分成8个等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。 指导语指导语指导语指导语不快乐 1-2-3-4-5-6-7-8 快乐不友善 1-2-3-4-5-6-7-8 友善拒绝 1-2-3-4-5-6-7-8 接受无益 1-2-3-4-5-6-7-8 有益不热情 1-2-3-4-5-6-7-8 热情紧张 1-2-3-4-5-6-7-8 轻松疏远 1-2-3-4-5-6-7-8 亲密冷漠 1-2-3-4-5-6-7-8 热心不合作 1-2-3-4-5-6-7-8 合作敌意 1-2-3-4-5-6-7-8 助人无聊 1-2-3-4-5-

30、6-7-8 融合好争 1-2-3-4-5-6-7-8 和谐的犹豫 1-2-3-4-5-6-7-8 自信低效 1-2-3-4-5-6-7-8 高效郁闷 1-2-3-4-5-6-7-8 开朗开放 1-2-3-4-5-6-7-8 防备一. Fiedler模型“你最不喜欢的同事你最不喜欢的同事”（LPC）调查测定领导）调查测定领导风格。领导者对其最不喜欢的同事仍能给以好风格。领导者对其最不喜欢的同事仍能给以好的评价，关心人的领导。如果对其最不喜欢的的评价，关心人的领导。如果对其最不喜欢的同事给以低评价，关心任务的领导。同事给以低评价，关心任务的领导。 费德勒发现，费德勒发现， 最影响一个领导者工作的三

31、个基本情境因素是：最影响一个领导者工作的三个基本情境因素是： 领导者为被领导者所接受的程度，即下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。 工作任务的程序化程度，任务的明确程度，制度规范混乱。 指领导人所处的地位的固有权力以及取得各方面支持的程度。好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利中间状态不利任务型关系型任务型上、下级关系任务结构职位权力情景类型情景特征领导方式关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）三.领导的生命周期理论科曼（）科曼（）在研究了俄亥俄州立大学在研究了俄亥俄州立大学“着手组织着手组织”与与“体贴精神体贴精神”的观念以

32、后，提出了领导的生命的观念以后，提出了领导的生命周期理论。周期理论。根据员工的成熟度而变化的，包括心理成熟度，根据员工的成熟度而变化的，包括心理成熟度，即员工自己追求成功、承担责任的意愿；工作成即员工自己追求成功、承担责任的意愿；工作成熟度，即从事工作的能力、技巧和经验。熟度，即从事工作的能力、技巧和经验。2、科曼的领导生命周期理论（1966）由家长对子女在不同的成长期采取不同的由家长对子女在不同的成长期采取不同的管理方式类比而来管理方式类比而来学龄前学龄前-高工作高工作 低关系；小学和初中低关系；小学和初中-高高工作工作 高关系；高中和大学高关系；高中和大学-低工作低工作 高关系；高关系；成

33、人后成人后-低工作低工作 低关系低关系任务行为关系行为高低高下属成熟度不成熟成熟高较高较低低高关系低工作高工作高关系高工作低关系低工作低关系命令式 说服式参与式授权式低有能力有意愿有能力无意愿无能力有意愿无能力无意愿领导行为命令命令（高工作（高工作低关系）低关系）：领导者进行角色分类，安排工作任务。指导性行为，单向沟通。说明（高工作说明（高工作高关系）高关系）：提供指导性和支持性行为。除向下属布置任务外，共同商讨工作的进行，重视双向沟通。参与（低工作参与（低工作高关系）高关系）：极少命令，与下属共同决策。促进工作的进行和沟通。授权（低工作授权（低工作低关系低关系）：几乎不提供指导或支持，通过授

34、权鼓励下属自主做好工作。 思 考 题 1领导者采取何种领导风格，应当视其下属的“成熟”程度而定。当某一下属不愿也不能负担工作责任，学识和经验较少时，领导对于这种下属应采取如下哪种领导方式( )( )。 A命令型 B说服型 C参与型 D授权型A案例分析 某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。 你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学理论进行分析。分析1. 这位校长的做法是可以肯定的。2. 运用领导生命周

35、期理论分析： 青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是“命令式”布置任务，教给方法。 中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他们采取的是“参与式”，经常听取他们意见。 老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是“授权式”。该该理理论论认认为为，领领导导者者的的工工作作是是帮帮助助下下属属达达到到他他们们的的目目标标，并并提提供供必必要要的的指指导导和和支支持持，以以确确保保各各自自的的目目标标与与群群体体或或组组织织的的总总体体目目标标一一致致。“路路径径目目标标”的的概概念念来来自自于于这这样样的的观观念念，即即有有效效领领导导者者能能够够以以明明确确指指明明实实现现工工作作目目标标的的方方式式来来帮帮

36、助助下下属属，并并为为他他们们清清除除各各种种障障碍碍和和危危险险，从从而而使使下下属属的的相相关关工工作作容容易进行。易进行。3、途径目标理论路径目标模型确定了四种领导行为四种领导行为： 指示型领导风格指示型领导风格：指示型领导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导。这种领导类型与俄亥俄州立大学的定规维度相似。 支持型领导风格支持型领导风格：支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀，这与俄亥俄州立大学的关怀维度相似。 参与型领导风格参与型领导风格：参与型领导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。 成就取向型领导风格成就取向型领导

37、风格：成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥自己的最佳水平。路径-目标理论提出了两类情境变量两类情境变量作为领导行为-结果关系的中间变量，即环境因素环境因素（任务结构、正式权力系统、工作群体）和下属的个人特点下属的个人特点（控制点、经验、知觉能力）。控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。根据认识程度的大小，控制点分为内向控制点和外向控制点。内向控制点说明个体认为自我行为主导未来而不是环境控制未来的观点；外向控制点则是说明个体把自我行为的结构归于环境影响的观点。下属分为内向控制点和外向控制点。 图 示效果效果绩效满意度环境的权变因素环境的权变因素任务结构正式权力系统工作群

38、体下属的权变因素下属的权变因素控制点经验感知到的能力领导者行为领导者行为指导型参与型支持型成就取向型路径路径目标理论目标理论4、领导者-参与模型1973年由Victor Vroom & Phillip Yetton提出，又称规范的决策模型。该模型将领导行为与参与决策联系在一起。根据对各种情景因素的不同回答，可以确定参与决策的类型和程度。5种领导风格独裁I(AI)用自己的信息独立决策。独裁II(AII)用下属的信息独立决决 策。磋商I(CI)与个别下属讨论后决策。磋商II(CII)与下属集体讨论后决策。群体决策II(GII)与下属讨论，集体决策。领导模式选择的情景因素（1）决策的重要性（2）承诺

39、的重要性（3）领导的专业技能（4）承诺的可能性（5）团队的支持（6）团队的专业技能（7）团队的合作能力领导模型领导行为连续统一体模型菲德勒领导权变模型领导生命周期模型行为划分标准以上级为中心以上级为中心以下级为中心以下级为中心任务导向任务导向关系导向关系导向任务行为任务行为关系行为关系行为领导行为类型1.经理做出决策并宣布执行经理做出决策并宣布执行2.经理做出决策后予以推销经理做出决策后予以推销3.经理做出决策但允许提出疑问经理做出决策但允许提出疑问4.经理做出初步决策交下属讨论经理做出初步决策交下属讨论5.经理提出决策问题征求意见后做出决策经理提出决策问题征求意见后做出决策6.经理规定决策界

40、线让团体做出决策经理规定决策界线让团体做出决策7.经理允许下属在规定界线内行使决策权经理允许下属在规定界线内行使决策权1.任务导向型任务导向型2.关系导向型关系导向型 1.命令型、命令型、 2.说服型、说服型、 3.参与型、参与型、 4.授权型授权型情境因素1.领导者领导者 2.下属下属 3.环境环境 1.上下级关系上下级关系 2.任务结构任务结构 3.职位权力职位权力1.工作成熟度工作成熟度2.心理成熟度心理成熟度权变关系有利或不利情有利或不利情境下任务导向境下任务导向型有效；中间型有效；中间状态情境下关状态情境下关系导向型有效。系导向型有效。按高工作低关系、高按高工作低关系、高工作高关系、

41、低工作工作高关系、低工作高关系、低工作低关高关系、低工作低关系采用命令型、说服系采用命令型、说服型、参与型、授权型型、参与型、授权型领导方式。领导方式。领导权变理论小结领 导 理 论 前 沿自我自我自我自我领导领导领导领导群体群体群体群体领导领导领导领导超凡超凡超凡超凡领导领导领导领导领导的领导的领导的领导的政治理论政治理论政治理论政治理论领导的领导的领导的领导的交易理论交易理论交易理论交易理论领导的领导的领导的领导的变革理论变革理论变革理论变革理论隐形隐形隐形隐形领导领导领导领导服务型服务型服务型服务型领导领导领导领导动态动态动态动态领导领导领导领导魅力型领导（超凡领导） 由罗伯特豪斯在马克

42、思韦伯理论的基础上提出的。 沃伦邦尼斯对美国90多位最杰出、最成功的领导者进行了研究，总结出了他们的几点共性。 麦吉尔大学的康格和凯南格通过研究，得出超凡领导者的特征： 自信 远见 不循规蹈矩 坚定的信念 主张变革 难以维持良好的人际关系 膨胀的自信心 反常规造成敌对 过分的印象装饰 冲突的管理实践1.魅力型领导概念豪斯（豪斯（ House）发展了关于魅力型领导的理论）发展了关于魅力型领导的理论魅力（魅力（charisma）是一个希腊词汇，表示神所授）是一个希腊词汇，表示神所授予的礼物。予的礼物。在领导的研究中，魅力是一种特定的领导品质，在领导的研究中，魅力是一种特定的领导品质，魅力型领导者热

43、情、自信，具有非凡的勇气和决魅力型领导者热情、自信，具有非凡的勇气和决断力，能深刻影响他人的行为、情感。断力，能深刻影响他人的行为、情感。魅力型领导经常被人们当作一个史诗般的英雄或魅力型领导经常被人们当作一个史诗般的英雄或楷模式的人物楷模式的人物2.魅力型领导者特征反对现状并努力改变现状反对现状并努力改变现状设置与现状距离很远的目标前景设置与现状距离很远的目标前景对自己的判断力和能力充满自信对自己的判断力和能力充满自信深入浅出言简意赅地向下级说明自己的理想和深入浅出言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标，得到认同。远大目标，得到认同。出奇制胜引起下级的惊讶和赞叹出奇制胜引起下级的惊讶和赞叹对

44、环境变化非常敏感，采取果断措施改变现状对环境变化非常敏感，采取果断措施改变现状经常依靠专长权和参照权经常依靠专长权和参照权被认为是改革创新的代表人物被认为是改革创新的代表人物1.魅力型领导者特征2.魅力型领导者对下属影响领导者清晰的描述宏伟前景领导者清晰的描述宏伟前景向下级传达组织对员工的期望，并对下级向下级传达组织对员工的期望，并对下级达到这些期望表现出充分的信心。达到这些期望表现出充分的信心。通过语言和行动倡导组织的价值观，并以通过语言和行动倡导组织的价值观，并以身作则。身作则。作出自我牺牲和突破传统的行为来表明他作出自我牺牲和突破传统的行为来表明他们的勇气和对未来的坚定信念们的勇气和对未

45、来的坚定信念3.魅力型领导者对下属影响4.魅力型领导的不足以个人魅力代替集体的科学决策，并导致以个人魅力代替集体的科学决策，并导致决策的风险增大。决策的风险增大。下属以对领导者的崇敬和宽容，代替应有下属以对领导者的崇敬和宽容，代替应有的监督和制约，并导致领导者不良心理倾的监督和制约，并导致领导者不良心理倾向的生长与膨胀。向的生长与膨胀。魅力型领导者难有继任者魅力型领导者难有继任者3.魅力型领导的不足交 易 型 领 导 交易型的领导者通过明确角色和任务要求来指导和激励下属向着既定的目标前进。 权变奖励 主动管理 自由放任 巴纳德巴斯（Bernard Bass）认为：领导者有两种：交易型领导者和变

46、革型领导。变 革 型 领 导 变革型领导是指通过改变下属的动机与价值观来促进绩效的变革型领导是指通过改变下属的动机与价值观来促进绩效的提高和整个组织的变革。提高和整个组织的变革。 变革型领导虽然也不忽视具体的领导事物，但他总是首选关变革型领导虽然也不忽视具体的领导事物，但他总是首选关注组织的文化与组织的价值观。注组织的文化与组织的价值观。特征：特征： 具有领导魅力 鼓舞动机 个别体贴 智力刺激领导技能：领导技能： 远见卓识 控制技能 价值观综合技能 授权技能 自知高管团队：是由组织最高层的领导群体组成的具有高度合作和高绩效的团体。高管团队的结构问题是关键。年龄、教育水平、任期高管团队的异质性与同质性自 我 领 导理查德J莱德（美国）提出 任何人都是自己的主导者 由于所有变化都属于自我改变，只有个人才有权利去选择确定新的方向 所有的重新组合主要是对自我领导的选择 所有的变化都是自我改变 随着自我改变，你的内心充满激情 变化需要自我领导自我领导的20条建议学习目标掌握领导概念的本质区分领导与管理、领导者与管理者，解释管理者应该成为领导者的原因。掌握领导特性理论、行为理论、权变理论中不同学者提出的理论的主要观点，解释现实中不同领导的行为特征和领导成效。学会运用相关理论评估自己的领导风格，知道如何成为领导者。