华彩平衡计分卡简介

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1、华彩平衡计分卡简介华彩平衡计分卡简介ChinacoConsulting为什么要导入平衡计分卡为什么要导入平衡计分卡为什么要导入平衡计分卡为什么要导入平衡计分卡百分之九十的企业百分之九十的企业百分之九十的企业百分之九十的企业无法有效执行战略无法有效执行战略无法有效执行战略无法有效执行战略仅有仅有仅有仅有5%5%的员工的员工的员工的员工了解企业的经营战略了解企业的经营战略了解企业的经营战略了解企业的经营战略65%65%的组织没有将的组织没有将的组织没有将的组织没有将预算与战略连结预算与战略连结预算与战略连结预算与战略连结85%85%高管层每月只投入高管层每月只投入高管层每月只投入高管层每月只投入低

2、于低于低于低于1 1小时的时间讨论小时的时间讨论小时的时间讨论小时的时间讨论战略战略战略战略仅仅仅仅25%25%管理者的奖金管理者的奖金管理者的奖金管理者的奖金是与战略连结是与战略连结是与战略连结是与战略连结企业愿景障碍企业愿景障碍企业愿景障碍企业愿景障碍人力资源障碍人力资源障碍人力资源障碍人力资源障碍战略性学习障碍战略性学习障碍战略性学习障碍战略性学习障碍企业经营障碍企业经营障碍企业经营障碍企业经营障碍ChinacoConsulting平衡计分卡概貌平衡计分卡概貌平衡计分卡概貌平衡计分卡概貌公司战略公司战略公司战略公司战略公司愿景公司愿景公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司使命公司使命财务类

3、指标财务类指标财务类指标财务类指标 投资回报率投资回报率投资回报率投资回报率 现金流量现金流量现金流量现金流量 盈利率盈利率盈利率盈利率 利润利润利润利润客户类指标客户类指标客户类指标客户类指标 客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度 市场份额市场份额市场份额市场份额 用户数量用户数量用户数量用户数量 平均用户收益平均用户收益平均用户收益平均用户收益目的目的目的目的评评评评估目估目估目估目标标标标做法做法做法做法目的目的目的目的评评评评估目估目估目估目标标标标做法做法做法做法目的目的目的目的评评评评估目估目估目估目标标标标做法做法做法做法目的目的目的目的评评评评估目估目估目估目标标标标做法做

4、法做法做法学习发展类指标学习发展类指标学习发展类指标学习发展类指标 新业务服务收入新业务服务收入新业务服务收入新业务服务收入 内部员工满意度内部员工满意度内部员工满意度内部员工满意度 部门协作满意度部门协作满意度部门协作满意度部门协作满意度 每员工收入每员工收入每员工收入每员工收入内部营运类指标内部营运类指标内部营运类指标内部营运类指标 安全事故率安全事故率安全事故率安全事故率 工程项目完成周期工程项目完成周期工程项目完成周期工程项目完成周期率率率率 工程项目质量工程项目质量工程项目质量工程项目质量 返工率返工率返工率返工率ChinacoConsulting平衡计分卡的四个层面财务面平衡计分卡

5、的四个层面财务面平衡计分卡的四个层面财务面平衡计分卡的四个层面财务面财务面财务面财务面财务面结果性指标结果性指标结果性指标结果性指标结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标过程性指标过程性指标过程性指标过程性指标客户面客户面客户面客户面内部运营面内部运营面内部运营面内部运营面学习面学习面学习面学习面传统的绩传统的绩传统的绩传统的绩效指标效指标效指标效指标新增的绩新增的绩新增的绩新增的绩效指标效指标效指标效指标财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利

6、非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等ChinacoConsulting财务面财务面财务面财务面结果性指标结果性指标结果性指标结果性指标结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标过程性指标过程性指标过程性指标过程性指标客户面客户面客户面客户面内部运营面内部运营面内部运营面内部运营面学习面学习面学习面学习面传统的绩传统的绩传统的绩传统的绩效指标效指标效指标效指标新增的绩新增的绩新增的绩新增的绩效指标效指标效指标效指标平衡记分卡要求企业将使命和

7、战略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡计分卡的四个层面客户面平衡计分卡的四个层面客户面平衡计分卡的四个层面客户面平衡计分卡的四个层面客户面ChinacoConsulting财务面财务面财务面财务面结果性指标结果性指标结果性指标结果性指标结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标过

8、程性指标过程性指标过程性指标过程性指标客户面客户面客户面客户面内部运营面内部运营面内部运营面内部运营面学习面学习面学习面学习面传统的绩传统的绩传统的绩传统的绩效指标效指标效指标效指标新增的绩新增的绩新增的绩新增的绩效指标效指标效指标效指标建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 ：1)改良/创新过程；2)经

9、营过程；3)售后服务过程等生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、工艺流程变更速度、出勤率等 平衡计分卡的四个层面内部运营面平衡计分卡的四个层面内部运营面平衡计分卡的四个层面内部运营面平衡计分卡的四个层面内部运营面ChinacoConsulting财务面财务面财务面财务面结果性指标结果性指标结果性指标结果性指标结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标过程性指标过程性指标过程性指标过程性指标客户面客户面客户面客户面内部运营面内部运营面内部运营面内部运营面学习面学习面学习面学习面传统的绩传统的绩传统的绩传统的绩效指标效指标效指标效指标新增的绩新增的绩新增的绩新增的绩效指标效指标效指标效指

10、标学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力和学习；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与相互配合等员工学习如何、员工能力提升如何、产品创新如何、工艺创新如何、市场创新如何、制度创新如何等 平衡计分卡的四个层面学习面平衡计分卡的四个层面学习面平衡计分卡的四个层面学习面平衡计分卡的四个层面学习面ChinacoConsulting平衡

11、记分卡的指标间有着明确的因果关联平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，关系，关系，关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的借客户

12、面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。財務目標。財務目標。財務目標。 結結果果導導向向后向后向后向后向指標指標指標指標先行先行先行先行指標指標指標指標( + )( + )( + )( + )( + )( + )( + )( + )( + )( + )( + )( + )( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )( + )( + )( + )( + )( + )正面影響正面影響正面影響正面影響正面影響正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )( + )( + )( + )( + )( + )( + )

13、( + )( + )( + )( + )( + )( + )ChinacoConsulting平衡计分卡的内在因果关系可用一系列平衡计分卡的内在因果关系可用一系列平衡计分卡的内在因果关系可用一系列平衡计分卡的内在因果关系可用一系列“如果如果如果如果那那那那么么么么”句型来描述，例：句型来描述，例：句型来描述，例：句型来描述，例： 如果增强作业人员的技能，那么品质和服务必然能提升如果增强作业人员的技能，那么品质和服务必然能提升如果增强作业人员的技能，那么品质和服务必然能提升如果增强作业人员的技能，那么品质和服务必然能提升 如果提升品质和服务，那么准时交货比例将会等到改善如果提升品质和服务，那么准

14、时交货比例将会等到改善如果提升品质和服务，那么准时交货比例将会等到改善如果提升品质和服务，那么准时交货比例将会等到改善 如果改善准时交货比例，那么必能增加客户忠诚度如果改善准时交货比例，那么必能增加客户忠诚度如果改善准时交货比例，那么必能增加客户忠诚度如果改善准时交货比例，那么必能增加客户忠诚度 如果增加客户忠诚度，那么资产报酬率必然能提高如果增加客户忠诚度，那么资产报酬率必然能提高如果增加客户忠诚度，那么资产报酬率必然能提高如果增加客户忠诚度，那么资产报酬率必然能提高平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联平衡记分卡的指标间

15、有着明确的因果关联 ChinacoConsulting用逻辑树法产生企业、部门与个人绩效目标示意图用逻辑树法产生企业、部门与个人绩效目标示意图用逻辑树法产生企业、部门与个人绩效目标示意图用逻辑树法产生企业、部门与个人绩效目标示意图ChinacoConsulting一个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略，一个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略，一个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略，一个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略，并可以将企业的战略转化为一系列相互联系的指并可以将企业的战略转化为一系列相互联系的指并可以将企业的战略转化为一系列相互联系的指并可以将企业的战略转化为一系列相互联系的指标（这些

16、指标由长期决策目标和达到这些目标的标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定）；明确结果指标和产生这些结果途径共同决定）；明确结果指标和产生这些结果途径共同决定）；明确结果指标和产生这些结果途径共同决定）；明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。的执行动因间的因果关系。的执行动因间的因果关系。的执行动因间的因果关系。 平衡计分卡的优异性平衡计分卡的优异性平衡计分卡的优异性平衡计分卡的优异性ChinacoConsulting平衡计分卡战略地图框架平衡计分卡战略地图框架平衡计分卡战略地图框架平

17、衡计分卡战略地图框架远景占领市场远景占领市场远景占领市场远景占领市场成本效率高品质保证新技术投资成本效率高品质保证新技术投资成本效率高品质保证新技术投资成本效率高品质保证新技术投资财务财务财务财务客户客户客户客户发展发展发展发展流程流程流程流程员工员工员工员工 收益性收益性收益性收益性 成本效率成本效率成本效率成本效率 及时服务及时服务及时服务及时服务 服务质量服务质量服务质量服务质量 技术支持得当技术支持得当技术支持得当技术支持得当 流程定位流程定位流程定位流程定位 新产品开发及时新产品开发及时新产品开发及时新产品开发及时 创新能力创新能力创新能力创新能力 态度态度态度态度 相关能力相关能力

18、相关能力相关能力 成本成本成本成本/ /产出产出产出产出 成本成本成本成本/ /产出产出产出产出 质量成本质量成本质量成本质量成本 交货周期交货周期交货周期交货周期 新产品模型数新产品模型数新产品模型数新产品模型数 每周创新方案每周创新方案每周创新方案每周创新方案 知识水平知识水平知识水平知识水平 态度态度态度态度达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案目标目标目标目标目标目标怎样做怎样做怎样做怎样做怎样做怎样做关键成关键成关键成关键成关键成关键成功因素功因素功因素功因素功因素功因素衡量工具衡量工具衡量工具衡量工具衡量工具

19、衡量工具行动方案行动方案行动方案行动方案行动方案行动方案ChinacoConsulting远景占领市场远景占领市场远景占领市场远景占领市场成本效率成本效率成本效率成本效率高品质保证新技术投资高品质保证新技术投资高品质保证新技术投资高品质保证新技术投资财务财务财务财务客户客户客户客户发展发展发展发展流程流程流程流程员工员工员工员工 收益性收益性收益性收益性 成本效率成本效率成本效率成本效率 及时服务及时服务及时服务及时服务 服务质量服务质量服务质量服务质量 技术支持得当技术支持得当技术支持得当技术支持得当 流程定位流程定位流程定位流程定位 新产品开发及时新产品开发及时新产品开发及时新产品开发及时

20、 创新能力创新能力创新能力创新能力 态度态度态度态度 相关能力相关能力相关能力相关能力 成本成本成本成本/ /产出产出产出产出 成本成本成本成本/ /产出产出产出产出 质量成本质量成本质量成本质量成本 交货周期交货周期交货周期交货周期 新产品模型数新产品模型数新产品模型数新产品模型数 每周创新方案每周创新方案每周创新方案每周创新方案 知识水平知识水平知识水平知识水平 态度态度态度态度达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案平衡计分卡年度聚焦示意图平衡计分卡年度聚焦示意图平衡计分卡年度聚焦示意图平衡计分卡年度聚焦示意图Chi

21、nacoConsulting远景占领市场远景占领市场远景占领市场远景占领市场成本效率高品质保证新技术投资成本效率高品质保证新技术投资成本效率高品质保证新技术投资成本效率高品质保证新技术投资财务财务财务财务客户客户客户客户发展发展发展发展流程流程流程流程员工员工员工员工 收益性收益性收益性收益性 成本效率成本效率成本效率成本效率 及时服务及时服务及时服务及时服务 服务质量服务质量服务质量服务质量 技术支持得当技术支持得当技术支持得当技术支持得当 流程定位流程定位流程定位流程定位 新产品开发及时新产品开发及时新产品开发及时新产品开发及时 创新能力创新能力创新能力创新能力 态度态度态度态度 相关能力

22、相关能力相关能力相关能力 成本成本成本成本/ /产出产出产出产出 成本成本成本成本/ /产出产出产出产出 质量成本质量成本质量成本质量成本 交货周期交货周期交货周期交货周期 新产品模型数新产品模型数新产品模型数新产品模型数 每周创新方案每周创新方案每周创新方案每周创新方案 知识水平知识水平知识水平知识水平 态度态度态度态度达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案平衡计分卡季度聚焦示意图平衡计分卡季度聚焦示意图平衡计分卡季度聚焦示意图平衡计分卡季度聚焦示意图ChinacoConsulting远景占领市场远景占领市场远景占领市

23、场远景占领市场成本效率高品质保证新技术投资成本效率高品质保证新技术投资成本效率高品质保证新技术投资成本效率高品质保证新技术投资财务财务财务财务客户客户客户客户发展发展发展发展流程流程流程流程员工员工员工员工 收益性收益性收益性收益性 成本效率成本效率成本效率成本效率 及时服务及时服务及时服务及时服务 服务质量服务质量服务质量服务质量 技术支持得当技术支持得当技术支持得当技术支持得当 流程定位流程定位流程定位流程定位 新产品开发及时新产品开发及时新产品开发及时新产品开发及时 创新能力创新能力创新能力创新能力 态度态度态度态度 相关能力相关能力相关能力相关能力 成本成本成本成本/ /产出产出产出产

24、出 成本成本成本成本/ /产出产出产出产出 质量成本质量成本质量成本质量成本 交货周期交货周期交货周期交货周期 新产品模型数新产品模型数新产品模型数新产品模型数 每周创新方案每周创新方案每周创新方案每周创新方案 知识水平知识水平知识水平知识水平 态度态度态度态度达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案平衡计分卡月度聚焦示意图平衡计分卡月度聚焦示意图平衡计分卡月度聚焦示意图平衡计分卡月度聚焦示意图ChinacoConsulting平衡计分卡是评估系统与控制系统的完美结合平衡计分卡是评估系统与控制系统的完美结合平衡计分卡是评估

25、系统与控制系统的完美结合平衡计分卡是评估系统与控制系统的完美结合 平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合且实现了考核体系与控制体系完美结合且实现了考核体系与控制体系完美结合且实现了考核体系与控制体系完美结合目标制订目标制订目标制订目标制订期望建立期望建立期望建立期望建立前馈控制前馈控制过程控制过程控制同步控制同步控制反馈控制反馈控制目标执行目标执行目标执行目标执行行为过程引导行为过程引导行为过

26、程引导行为过程引导绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效改进绩效改进绩效改进绩效改进连续不断的反馈连续不断的反馈连续不断的反馈连续不断的反馈连续不断的反馈连续不断的反馈连续不断的控制连续不断的控制连续不断的控制连续不断的控制连续不断的控制连续不断的控制连续不断的绩效提升连续不断的绩效提升连续不断的绩效提升连续不断的绩效提升连续不断的绩效提升连续不断的绩效提升平衡计分卡的优异性平衡计分卡的优异性平衡计分卡的优异性平衡计分卡的优异性ChinacoConsulting平衡计分卡的优点平衡计分卡的优点平衡计分卡的优点平衡计分卡的优点 克服财务评估方法的短期行为克服财务评估方法的短期行为克服财务评估方法的

27、短期行为克服财务评估方法的短期行为 使整个组织行动一致，服务于战略目标使整个组织行动一致，服务于战略目标使整个组织行动一致，服务于战略目标使整个组织行动一致，服务于战略目标 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养有利于组织和

28、员工的学习成长和核心能力的培养有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 实现组织长远发展实现组织长远发展实现组织长远发展实现组织长远发展 通过实施通过实施通过实施通过实施BSCBSCBSCBSC，提高组织整体管理水平，提高组织整体管理水平，提高组织整体管理水平，提高组织整体管理水平 平衡计分卡的优异性平衡计分卡的优异性平衡计分卡的优异性平衡计分卡的优异性ChinacoConsulting什么样的组织应该考虑采用平衡计分卡管理系统？什么样的组织应该考虑采用平衡计分卡管理系统？什么样的组织应该考虑采用平衡计分卡管理系统？什么样的组织应该考虑采用平衡计分卡

29、管理系统？ 高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良 缺乏有效的员工绩效管理系统缺乏有效的员工绩效管理系统缺乏有效的员工绩效管理系统缺乏有效的员工绩效管理系统 对分、子公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为对分、子公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为对分、子公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为对分、子公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等等等等 希望实现突破性业绩希望实现突破性业绩希望实现突破性业绩希望实现

30、突破性业绩 需要转型或变革的国营企业需要转型或变革的国营企业需要转型或变革的国营企业需要转型或变革的国营企业 希望实现长期发展，打造百年品牌希望实现长期发展，打造百年品牌希望实现长期发展，打造百年品牌希望实现长期发展，打造百年品牌 规范化管理，提高整体管理水平规范化管理，提高整体管理水平规范化管理，提高整体管理水平规范化管理，提高整体管理水平 提高组织战略管理能力提高组织战略管理能力提高组织战略管理能力提高组织战略管理能力 二次创业的民营企业二次创业的民营企业二次创业的民营企业二次创业的民营企业 希望对市场有更快的反应速度希望对市场有更快的反应速度希望对市场有更快的反应速度希望对市场有更快的反

31、应速度 平衡计分卡的优异性平衡计分卡的优异性平衡计分卡的优异性平衡计分卡的优异性ChinacoConsulting平衡计分卡成熟度模型：例平衡计分卡成熟度模型：例平衡计分卡成熟度模型：例平衡计分卡成熟度模型：例财务面财务面财务面财务面客户面客户面客户面客户面内部运营面内部运营面内部运营面内部运营面学习面学习面学习面学习面优化级优化级优化级优化级 定量级定量级定量级定量级 定义级定义级定义级定义级 重复级重复级重复级重复级 初始级初始级初始级初始级 企企企企业业业业成成成成熟熟熟熟度度度度趋趋趋趋势势势势ChinacoConsulting共同愿景共同愿景共同愿景共同愿景绩效评价指标绩效评价指标绩

32、效评价指标绩效评价指标具体目标具体目标具体目标具体目标公司战略公司战略公司战略公司战略四个方面四个方面四个方面四个方面四个方面四个方面四个方面四个方面四个方面四个方面四个方面四个方面调整调整调整调整调整调整反馈反馈反馈反馈反馈反馈导入平衡计分卡导入平衡计分卡导入平衡计分卡导入平衡计分卡ChinacoConsulting导入平衡计分法的一般主要内容和步骤导入平衡计分法的一般主要内容和步骤导入平衡计分法的一般主要内容和步骤导入平衡计分法的一般主要内容和步骤 现状分析和战略调查现状分析和战略调查现状分析和战略调查现状分析和战略调查 平衡计分卡观念导入及建立战略框架平衡计分卡观念导入及建立战略框架平衡

33、计分卡观念导入及建立战略框架平衡计分卡观念导入及建立战略框架 审视并调整战略框架审视并调整战略框架审视并调整战略框架审视并调整战略框架 定义关键业绩指标和分析关键流程定义关键业绩指标和分析关键流程定义关键业绩指标和分析关键流程定义关键业绩指标和分析关键流程 订立目标值及测量方式订立目标值及测量方式订立目标值及测量方式订立目标值及测量方式 构筑平衡计分卡基本模型构筑平衡计分卡基本模型构筑平衡计分卡基本模型构筑平衡计分卡基本模型 辅导公司落实和执行平衡计分卡辅导公司落实和执行平衡计分卡辅导公司落实和执行平衡计分卡辅导公司落实和执行平衡计分卡 导入平衡计分卡导入平衡计分卡导入平衡计分卡导入平衡计分卡

34、ChinacoConsulting规划并构建规划并构建规划并构建规划并构建系统环境系统环境系统环境系统环境 经营环境经营环境经营环境经营环境 设计平衡计分卡设计平衡计分卡设计平衡计分卡设计平衡计分卡厘清战略厘清战略厘清战略厘清战略愿景与使命愿景与使命愿景与使命愿景与使命经营方针目标经营方针目标经营方针目标经营方针目标业务策略业务策略业务策略业务策略经营模式经营模式经营模式经营模式财务构面策略目标财务构面策略目标财务构面策略目标财务构面策略目标各构面各构面各构面各构面KPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPI所需资料来源所需资料来源所需资料来源所需资料来源策略地图策略地图策略地图策略地图

35、& & & &逻辑树逻辑树逻辑树逻辑树客户构面策略目标客户构面策略目标客户构面策略目标客户构面策略目标流程构面策略目标流程构面策略目标流程构面策略目标流程构面策略目标學習構面策略目標學習構面策略目標學習構面策略目標學習構面策略目標指定资料提供者指定资料提供者指定资料提供者指定资料提供者现有系统支援程度现有系统支援程度现有系统支援程度现有系统支援程度资料更新时间资料更新时间资料更新时间资料更新时间规划系统运作功能规划系统运作功能规划系统运作功能规划系统运作功能KPI KPI KPI KPI 清单清单清单清单开发系统运作环境开发系统运作环境开发系统运作环境开发系统运作环境导入平衡计分卡一般逻辑示意

36、图导入平衡计分卡一般逻辑示意图导入平衡计分卡一般逻辑示意图导入平衡计分卡一般逻辑示意图ChinacoConsultings s核心核心核心核心能力能力能力能力A A A A、战略分析与、战略分析与、战略分析与、战略分析与审视审视审视审视C C C C、建立平衡计、建立平衡计、建立平衡计、建立平衡计分卡分卡分卡分卡D D D D、辅导落实执行、辅导落实执行、辅导落实执行、辅导落实执行B B B B、关键业绩指标、关键业绩指标、关键业绩指标、关键业绩指标/ / / /流程流程流程流程1 11、现状分析与战略梳理、现状分析与战略梳理、现状分析与战略梳理、现状分析与战略梳理、现状分析与战略梳理、现状分

37、析与战略梳理2 22、平衡计分卡概念导入、平衡计分卡概念导入、平衡计分卡概念导入、平衡计分卡概念导入、平衡计分卡概念导入、平衡计分卡概念导入3 33、建立战略框架、建立战略框架、建立战略框架、建立战略框架、建立战略框架、建立战略框架4 44、定义关键业绩指标、定义关键业绩指标、定义关键业绩指标、定义关键业绩指标、定义关键业绩指标、定义关键业绩指标5 55、关键流程分析梳理、关键流程分析梳理、关键流程分析梳理、关键流程分析梳理、关键流程分析梳理、关键流程分析梳理6 66、确确确确确确定定定定定定目目目目目目标标标标标标值值值值值值和和和和和和衡衡衡衡衡衡量量量量量量方方方方方方式式式式式式7 7

38、7、构构构构构构架架架架架架平平平平平平衡衡衡衡衡衡计计计计计计分分分分分分卡卡卡卡卡卡基基基基基基本本本本本本模型模型模型模型模型模型 管管管管管管理理理理理理机机机机机机制制制制制制运运运运运运作作作作作作系系系系系系统统统统统统 变革管理变革管理变革管理变革管理变革管理变革管理 绩效联接绩效联接绩效联接绩效联接绩效联接绩效联接 系统导入系统导入系统导入系统导入系统导入系统导入导入平衡计分卡一般流程示意图导入平衡计分卡一般流程示意图导入平衡计分卡一般流程示意图导入平衡计分卡一般流程示意图ChinacoConsulting注：图中注：图中注：图中注：图中I I I I1,21,21,21,2

39、，3 3 3 3，分别表示事业部，分别表示事业部，分别表示事业部，分别表示事业部A1A1A1A1、A2A2A2A2和和和和A3A3A3A3；j j j j1 1 1 1、2 2 2 2、3 3 3 3、4 4 4 4，分别表示表示，分别表示表示，分别表示表示，分别表示表示四种计量四种计量四种计量四种计量B1B1B1B1、B2B2B2B2、B3B3B3B3和和和和B4B4B4B4；第；第；第；第8 8 8 8列列列列“指标权重指标权重指标权重指标权重”可根据需要取舍，一般而言，各事业可根据需要取舍，一般而言，各事业可根据需要取舍，一般而言，各事业可根据需要取舍，一般而言，各事业部单项具体指标的综

40、合评分简单平均即可，不必计算加权平均值。部单项具体指标的综合评分简单平均即可，不必计算加权平均值。部单项具体指标的综合评分简单平均即可，不必计算加权平均值。部单项具体指标的综合评分简单平均即可，不必计算加权平均值。I I I I事业部事业部事业部事业部J J J J计量平衡计分卡计量平衡计分卡计量平衡计分卡计量平衡计分卡时间时间时间时间目标设置目标设置目标设置目标设置指标设置指标设置指标设置指标设置指标预算值指标预算值指标预算值指标预算值指标实际值指标实际值指标实际值指标实际值差异率差异率差异率差异率评估分评估分评估分评估分指标权重指标权重指标权重指标权重一一一一季季季季度度度度1 1 1 1

41、1 1 1 12 2 2 22 2 2 23 3 3 33 3 3 3综合评分综合评分综合评分综合评分预算值预算值预算值预算值差异分析：差异分析：差异分析：差异分析：实际值实际值实际值实际值CijCijCijCij差异差异差异差异平衡计分卡的差异分析技术平衡计分卡的差异分析技术平衡计分卡的差异分析技术平衡计分卡的差异分析技术ChinacoConsulting关键是执行！关键是执行！关键是执行！关键是执行！平衡计分卡最主要的功能在于协助平衡计分卡最主要的功能在于协助经营者把战略转化为行动，把组织经营者把战略转化为行动，把组织集中在战略的执行上集中在战略的执行上平衡计分卡的关键不在乎它的平衡计分卡

42、的关键不在乎它的理论而在于它的执行理论而在于它的执行全世界百全世界百分之分之70的的领导人失领导人失败的原因败的原因不是因为不是因为没有战略，没有战略，而是出在而是出在战略的执战略的执行失败行失败ChinacoConsulting华彩之平衡计分卡介绍华彩之平衡计分卡介绍以平衡计分卡构建企业绩效目标之思路以平衡计分卡构建企业绩效目标之思路华彩平衡计分卡介绍华彩平衡计分卡介绍ChinacoConsulting中国企业在绩效管理普遍存在的主要问题中国企业在绩效管理普遍存在的主要问题中国企业在绩效管理普遍存在的主要问题中国企业在绩效管理普遍存在的主要问题中国企业在绩效管理普遍存在的主要问题中国企业在绩

43、效管理普遍存在的主要问题 两张皮现象两张皮现象两张皮现象两张皮现象 企业的各部门绩效考核结果都很好，但企业整体绩效并企业的各部门绩效考核结果都很好，但企业整体绩效并企业的各部门绩效考核结果都很好，但企业整体绩效并企业的各部门绩效考核结果都很好，但企业整体绩效并不好不好不好不好 各部门在制定绩效考核标准时，只按本部门想法，只是向各部门在制定绩效考核标准时，只按本部门想法，只是向各部门在制定绩效考核标准时，只按本部门想法，只是向各部门在制定绩效考核标准时，只按本部门想法，只是向内看，而没有向上看，去关注企业的经营绩效等内看，而没有向上看，去关注企业的经营绩效等内看，而没有向上看，去关注企业的经营绩

44、效等内看，而没有向上看，去关注企业的经营绩效等 对员工的考核内容与员工的实际工作内容不相一致对员工的考核内容与员工的实际工作内容不相一致对员工的考核内容与员工的实际工作内容不相一致对员工的考核内容与员工的实际工作内容不相一致 在制定员工的绩效考核标准时，没有对具体岗位所应承担在制定员工的绩效考核标准时，没有对具体岗位所应承担在制定员工的绩效考核标准时，没有对具体岗位所应承担在制定员工的绩效考核标准时，没有对具体岗位所应承担的业务目标和工作责任进行科学分析，只是想当然或追求的业务目标和工作责任进行科学分析，只是想当然或追求的业务目标和工作责任进行科学分析，只是想当然或追求的业务目标和工作责任进行

45、科学分析，只是想当然或追求理念上的完美性等。理念上的完美性等。理念上的完美性等。理念上的完美性等。ChinacoConsulting 流于形式现象流于形式现象流于形式现象流于形式现象 管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓，或考核时并没有依据事实对员工的绩效做坏都无所谓，或考核时并没有依据事实对员工的绩效做坏都无所谓，或考核时并没有依据事实对员工的绩效做坏都无所谓，或考核时并没有依据事实对员工的绩效做出客观评价出客观评价出客观评价出

46、客观评价 考核结果没有与其他人力资源管理制度有效衔接，或其他考核结果没有与其他人力资源管理制度有效衔接，或其他考核结果没有与其他人力资源管理制度有效衔接，或其他考核结果没有与其他人力资源管理制度有效衔接，或其他人力资源管理制度缺位。人力资源管理制度缺位。人力资源管理制度缺位。人力资源管理制度缺位。 考核制度设计无效。考核制度设计无效。考核制度设计无效。考核制度设计无效。 中国企业在绩效管理上普遍存在的主要问题中国企业在绩效管理上普遍存在的主要问题中国企业在绩效管理上普遍存在的主要问题中国企业在绩效管理上普遍存在的主要问题ChinacoConsulting 考核当考核当考核当考核当“大棒大棒大棒

47、大棒”现象现象现象现象 过分强调考核作用，以成败论英雄，不管三七二十一，过分强调考核作用，以成败论英雄，不管三七二十一，过分强调考核作用，以成败论英雄，不管三七二十一，过分强调考核作用，以成败论英雄，不管三七二十一，只要考得不好，工资马上就降一级只要考得不好，工资马上就降一级只要考得不好，工资马上就降一级只要考得不好，工资马上就降一级 在实际工作中，除了对于简单操作性工作可以完全用量在实际工作中，除了对于简单操作性工作可以完全用量在实际工作中，除了对于简单操作性工作可以完全用量在实际工作中，除了对于简单操作性工作可以完全用量化方法进行客观客观评价外，许多知识性或变化因素大化方法进行客观客观评价

48、外，许多知识性或变化因素大化方法进行客观客观评价外，许多知识性或变化因素大化方法进行客观客观评价外，许多知识性或变化因素大的劳动，是很难完全用量化的方法进行评价的劳动，是很难完全用量化的方法进行评价的劳动，是很难完全用量化的方法进行评价的劳动，是很难完全用量化的方法进行评价中国企业在绩效管理上普遍存在的主要问题中国企业在绩效管理上普遍存在的主要问题中国企业在绩效管理上普遍存在的主要问题中国企业在绩效管理上普遍存在的主要问题ChinacoConsulting绩效管理与传统绩效考核的主要区别绩效管理与传统绩效考核的主要区别绩效管理与传统绩效考核的主要区别绩效管理与传统绩效考核的主要区别绩效考核绩效

49、考核绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理判断式判断式判断式判断式计划式计划式计划式计划式秋后算帐秋后算帐秋后算帐秋后算帐问题解决问题解决问题解决问题解决成或败成或败成或败成或败双赢双赢双赢双赢结果结果结果结果结果与过程结果与过程结果与过程结果与过程人力资源程序人力资源程序人力资源程序人力资源程序管理程序管理程序管理程序管理程序关注过去绩效关注过去绩效关注过去绩效关注过去绩效关注未来绩效关注未来绩效关注未来绩效关注未来绩效绩效管理与绩效考核的本质区别绩效管理与绩效考核的本质区别绩效管理与绩效考核的本质区别绩效管理与绩效考核的本质区别绩效管理与绩效考核的本质区别绩效管理与绩效考核的本质

50、区别ChinacoConsulting企业战略目标企业战略目标企业战略目标企业战略目标企业策略目标企业策略目标企业策略目标企业策略目标与与与与KPIKPI部门业务重点部门业务重点部门业务重点部门业务重点与与与与KPIKPI岗位业务重点岗位业务重点岗位业务重点岗位业务重点与与与与KPIKPI绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩绩绩绩效效效效考考考考核核核核制制制制度度度度设设设设计计计计教练与辅导教练与辅导教练与辅导教练与辅导回报与反馈回报与反馈回报与反馈回报与反馈考核与检查考核与检查考核与检查考核与检查目标与计划目标与计划目标与计划目标与计

51、划绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理基于企业战略的绩效管理体系架构基于企业战略的绩效管理体系架构基于企业战略的绩效管理体系架构基于企业战略的绩效管理体系架构基于企业战略的绩效管理体系架构基于企业战略的绩效管理体系架构ChinacoConsulting公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与KPIKPIKPIKPIKPIKPI 公司的业务重点确定思路公司的业务重点确定思路公司的业务重点确定思路公司的业务重点确定思路业务重点业务重点业务重点业务重点策略目标与手段策略目标与手段策略目标与手段策略目标与手段关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标策略目

52、标与手段策略目标与手段策略目标与手段策略目标与手段愿景和战略愿景和战略愿景和战略愿景和战略财务财务财务财务学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长财务财务财务财务内部流程内部流程内部流程内部流程公司业务重点与策略目标、公司业务重点与策略目标、公司业务重点与策略目标、公司业务重点与策略目标、手段手段手段手段NONONONO公司业务重点公司业务重点公司业务重点公司业务重点策略目标与手段策略目标与手段策略目标与手段策略目标与手段ChinacoConsulting 公司业务重点和策略目标确定的步骤公司业务重点和策略目标确定的步骤公司业务重点和策略目标确定的步骤公司业务重点和策略目标确定的步骤步骤一：确

53、定组织目标步骤一：确定组织目标步骤一：确定组织目标步骤一：确定组织目标步骤二：确定业务的重点步骤二：确定业务的重点步骤二：确定业务的重点步骤二：确定业务的重点步骤三：确定策略目标与手段步骤三：确定策略目标与手段步骤三：确定策略目标与手段步骤三：确定策略目标与手段步骤四：确定关键绩效指标步骤四：确定关键绩效指标步骤四：确定关键绩效指标步骤四：确定关键绩效指标步骤五：确定关键绩效指标的指标值步骤五：确定关键绩效指标的指标值步骤五：确定关键绩效指标的指标值步骤五：确定关键绩效指标的指标值公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与KPIKPIKPIKPIKPI

54、KPIChinacoConsulting步骤一：确定组织目标步骤一：确定组织目标步骤一：确定组织目标步骤一：确定组织目标常见的组织目标有：常见的组织目标有：常见的组织目标有：常见的组织目标有： 在目标市场上处于第一位或是第二位在目标市场上处于第一位或是第二位在目标市场上处于第一位或是第二位在目标市场上处于第一位或是第二位 为全球该行业的主要经营者为全球该行业的主要经营者为全球该行业的主要经营者为全球该行业的主要经营者 公司经营的成功公司经营的成功公司经营的成功公司经营的成功 获得高增长的现金流量获得高增长的现金流量获得高增长的现金流量获得高增长的现金流量 建立高品牌知名度，以便在将来创造一种高

55、边际利润的业建立高品牌知名度，以便在将来创造一种高边际利润的业建立高品牌知名度，以便在将来创造一种高边际利润的业建立高品牌知名度，以便在将来创造一种高边际利润的业务务务务 提供基础性的服务提供基础性的服务提供基础性的服务提供基础性的服务 公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与KPIKPIKPIKPIKPIKPIChinacoConsulting步骤二：确定业务的重点步骤二：确定业务的重点步骤二：确定业务的重点步骤二：确定业务的重点 例：某高科技企业业务重点鱼刺分析图例：某高科技企业业务重点鱼刺分析图例：某高科技企业业务重点鱼刺分析图例：某高科技企业

56、业务重点鱼刺分析图市场领先市场领先市场领先市场领先产品开发产品开发产品开发产品开发客户满意客户满意客户满意客户满意管理改进与建设管理改进与建设管理改进与建设管理改进与建设利润与成长利润与成长利润与成长利润与成长某公司成功某公司成功某公司成功某公司成功公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与KPIKPIKPIKPIKPIKPIChinacoConsulting销售增长销售增长销售增长销售增长提高品牌形象提高品牌形象提高品牌形象提高品牌形象确保市场（尤其是确保市场（尤其是确保市场（尤其是确保市场（尤其是新兴市场）份额新兴市场）份额新兴市场）份额新兴市场）

57、份额建立和完善营销网络建立和完善营销网络建立和完善营销网络建立和完善营销网络某公司成功某公司成功某公司成功某公司成功步骤三：确定策略目标与手段步骤三：确定策略目标与手段步骤三：确定策略目标与手段步骤三：确定策略目标与手段通过提供产品新通过提供产品新通过提供产品新通过提供产品新功能拓展老产品功能拓展老产品功能拓展老产品功能拓展老产品的新市场份额的新市场份额的新市场份额的新市场份额狠抓大客户狠抓大客户狠抓大客户狠抓大客户拓展海外客户拓展海外客户拓展海外客户拓展海外客户确保市场尤其是确保市场尤其是确保市场尤其是确保市场尤其是新兴市场份额新兴市场份额新兴市场份额新兴市场份额公司业务重点与公司业务重点与

58、公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与KPIKPIKPIKPIKPIKPIChinacoConsulting步骤四：确定关键绩效指标步骤四：确定关键绩效指标步骤四：确定关键绩效指标步骤四：确定关键绩效指标公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与KPIKPIKPIKPIKPIKPI公司战略公司战略公司战略公司战略公司愿景公司愿景公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司使命公司使命学习发展类指标学习发展类指标学习发展类指标学习发展类指标新业务服务收入新业务服务收入新业务服务收入新业务服务收入 内部员工满意度内部员工满意度内部员工满意度内部员

59、工满意度 部门协作满意度部门协作满意度部门协作满意度部门协作满意度 每员工收入每员工收入每员工收入每员工收入财务类指标财务类指标财务类指标财务类指标投资回报率投资回报率投资回报率投资回报率 现金流量现金流量现金流量现金流量 盈利率盈利率盈利率盈利率 利润利润利润利润内部营运类指标内部营运类指标内部营运类指标内部营运类指标 安全事故率安全事故率安全事故率安全事故率 工程项目完成周期工程项目完成周期工程项目完成周期工程项目完成周期率率率率 工程项目质量工程项目质量工程项目质量工程项目质量 返工率返工率返工率返工率客户类指标客户类指标客户类指标客户类指标 客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度 市

60、场份额市场份额市场份额市场份额 用户数量用户数量用户数量用户数量 平均用户收益平均用户收益平均用户收益平均用户收益ChinacoConsulting3 3 3 3、设计关键绩效指标、设计关键绩效指标、设计关键绩效指标、设计关键绩效指标确定了关键绩效领域后，彩鱼刺分析法将组织机构与背后的确定了关键绩效领域后，彩鱼刺分析法将组织机构与背后的确定了关键绩效领域后，彩鱼刺分析法将组织机构与背后的确定了关键绩效领域后，彩鱼刺分析法将组织机构与背后的经营战略的各项因素找出来，也就是把关键绩效指标找出来！经营战略的各项因素找出来，也就是把关键绩效指标找出来！经营战略的各项因素找出来，也就是把关键绩效指标找出

61、来！经营战略的各项因素找出来，也就是把关键绩效指标找出来！公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与KPIKPIKPIKPIKPIKPIChinacoConsulting组织结构分解：目标手段法组织结构分解：目标手段法组织结构分解：目标手段法组织结构分解：目标手段法公司策略目标公司策略目标公司策略目标公司策略目标各一级部门各一级部门各一级部门各一级部门KPIKPI各一级部门各一级部门各一级部门各一级部门KPIKPI岗位岗位岗位岗位KPIKPI与关键行与关键行与关键行与关键行为为为为岗位职责与工作重岗位职责与工作重岗位职责与工作重岗位职责与工作重点点点点

62、各一级部门业务重各一级部门业务重各一级部门业务重各一级部门业务重点与策略目标点与策略目标点与策略目标点与策略目标公司业务重点公司业务重点公司业务重点公司业务重点公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与KPIKPIKPIKPIKPIKPIChinacoConsulting战略目标对财务绩效的主要要求战略目标对财务绩效的主要要求战略目标对财务绩效的主要要求战略目标对财务绩效的主要要求财务财务财务财务招标招标招标招标增加收入增加收入增加收入增加收入降低成本降低成本降低成本降低成本提高生产力提高生产力提高生产力提高生产力资产利用资产利用资产利用资产利用企企企

63、企业业业业的的的的生生生生命命命命周周周周期期期期成成成成长长长长期期期期 销售增长率销售增长率销售增长率销售增长率 新产品收占总收入的新产品收占总收入的新产品收占总收入的新产品收占总收入的比重比重比重比重 新增客户收的占总收新增客户收的占总收新增客户收的占总收新增客户收的占总收入的比重入的比重入的比重入的比重 每个员工平均营运收每个员工平均营运收每个员工平均营运收每个员工平均营运收入入入入 投资（占销售收的比投资（占销售收的比投资（占销售收的比投资（占销售收的比重）重）重）重） 研发投资（占销售收研发投资（占销售收研发投资（占销售收研发投资（占销售收入的比重）入的比重）入的比重）入的比重）成

64、成成成熟熟熟熟期期期期 目标客户市场份额目标客户市场份额目标客户市场份额目标客户市场份额 产品线盈利率产品线盈利率产品线盈利率产品线盈利率 新服务收入占总收入新服务收入占总收入新服务收入占总收入新服务收入占总收入的比重的比重的比重的比重 成本占竞争对手成本成本占竞争对手成本成本占竞争对手成本成本占竞争对手成本比例比例比例比例 成本下降比率成本下降比率成本下降比率成本下降比率 非直接成本如销售费非直接成本如销售费非直接成本如销售费非直接成本如销售费用等用等用等用等 流动资金比率流动资金比率流动资金比率流动资金比率 资本支出回报率资本支出回报率资本支出回报率资本支出回报率 资产利用率资产利用率资产

65、利用率资产利用率衰衰衰衰落落落落期期期期 不同产品线盈利率不同产品线盈利率不同产品线盈利率不同产品线盈利率 不同客户盈利率不同客户盈利率不同客户盈利率不同客户盈利率 无盈利的客户比重无盈利的客户比重无盈利的客户比重无盈利的客户比重 单位成本单位成本单位成本单位成本 投资回收率投资回收率投资回收率投资回收率 投资金额投资金额投资金额投资金额公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与KPIKPIKPIKPIKPIKPIChinacoConsulting要要要要KPIKPIKPIKPI确定原则确定原则确定原则确定原则选择依据选择依据选择依据选择依据具体描述具

66、体描述具体描述具体描述重要性重要性重要性重要性对公司的整体价值和业务重点的影响大小对公司的整体价值和业务重点的影响大小对公司的整体价值和业务重点的影响大小对公司的整体价值和业务重点的影响大小可操作性可操作性可操作性可操作性指标必须有明确的意义和计算方法，以及数据来源指标必须有明确的意义和计算方法，以及数据来源指标必须有明确的意义和计算方法，以及数据来源指标必须有明确的意义和计算方法，以及数据来源可控性可控性可控性可控性该岗位人员有较大控制力的指标该岗位人员有较大控制力的指标该岗位人员有较大控制力的指标该岗位人员有较大控制力的指标关联性关联性关联性关联性指标之间应具有一定的关联性指标之间应具有一

67、定的关联性指标之间应具有一定的关联性指标之间应具有一定的关联性公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与KPIKPIKPIKPIKPIKPIChinacoConsultingSMARTSMARTSMARTSMART原则原则原则原则 具体的（具体的（具体的（具体的（SpecificSpecificSpecificSpecific）目标是不是具体的目标是不是具体的目标是不是具体的目标是不是具体的 可衡量的（可衡量的（可衡量的（可衡量的（MeasurableMeasurableMeasurableMeasurable）目标是不是可以衡量目标是不是可以衡量目标

68、是不是可以衡量目标是不是可以衡量 可达到的（可达到的（可达到的（可达到的（AttainableAttainableAttainableAttainable）目标能否达到目标能否达到目标能否达到目标能否达到 相关的（相关的（相关的（相关的（RelevantRelevantRelevantRelevant）目标与工作是否紧密相关目标与工作是否紧密相关目标与工作是否紧密相关目标与工作是否紧密相关 基于时间的（基于时间的（基于时间的（基于时间的（TimebasedTimebasedTimebasedTimebased）目标有无明确的时间要求目标有无明确的时间要求目标有无明确的时间要求目标有无明确的时间

69、要求ChinacoConsulting 回答以下问题，便于判定和筛选回答以下问题，便于判定和筛选回答以下问题，便于判定和筛选回答以下问题，便于判定和筛选KPIKPIKPIKPI 该指标是否可理解？该指标是否可理解？该指标是否可理解？该指标是否可理解？ 是否用通用语言定义？是否用通用语言定义？是否用通用语言定义？是否用通用语言定义？ 是否以简单明了的语言说明？是否以简单明了的语言说明？是否以简单明了的语言说明？是否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？是否有可能被误解？是否有可能被误解？是否有可能被误解？ 该指标是否可控？该指标是否可控？该指标是否可控？该指标是否可控？ 对该指标的结果是否有

70、直接的责任归属？对该指标的结果是否有直接的责任归属？对该指标的结果是否有直接的责任归属？对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效结果是否能够被基本控制？绩效结果是否能够被基本控制？绩效结果是否能够被基本控制？绩效结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？该指标是否可实施？该指标是否可实施？该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？是否可以用行动来改进该指标的结果？是否可以用行动来改进该指标的结果？是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影

71、响员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与KPIKPIKPIKPIKPIKPIChinacoConsulting 回答以下问题，便于判定和筛选回答以下问题，便于判定和筛选回答以下问题，便于判定和筛选回答以下问题，便于判定和筛选KPIKPIKPIKPI（续一）（续一）（续一）（续一） 该指标是不可信？该指标是不可信？该指标是不可信？该指标是不可信？ 是否有稳定的数据来支持指标或数据构成？是否有稳定的数据来支持指标或数据构成？是否有稳定的数据来支持指标或数据构成？是否有稳定的数据来支持指标或数据构成？

72、数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？指标可以量化吗？指标可以量化吗？指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？指标是否有可信的衡量标准？指标是否有可信的衡量标准？指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可以

73、低成本获得？该指标是否可以低成本获得？该指标是否可以低成本获得？该指标是否可以低成本获得？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？ 获取指标的成本是否高于其价值？获取指标的成本是否高于其价值？获取指标的成本是否高于其价值？获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？该指标是否可以定期衡量？该指标是否可以定期衡量？该指标是否可以定期衡量？公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与KPIKPIKPIKPIKP

74、IKPIChinacoConsulting 回答以下问题，便于判定和筛选回答以下问题，便于判定和筛选回答以下问题，便于判定和筛选回答以下问题，便于判定和筛选KPIKPIKPIKPI（续二）（续二）（续二）（续二） 该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担

75、者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与KPIKPI

76、KPIKPIKPIKPIChinacoConsulting通过提供产品新通过提供产品新通过提供产品新通过提供产品新功能拓展老产品功能拓展老产品功能拓展老产品功能拓展老产品在新市场的份额在新市场的份额在新市场的份额在新市场的份额狠抓大客户狠抓大客户狠抓大客户狠抓大客户拓展海外市场拓展海外市场拓展海外市场拓展海外市场确保市场确保市场确保市场确保市场（尤其是新兴（尤其是新兴（尤其是新兴（尤其是新兴市场）份额市场）份额市场）份额市场）份额大客户对大项目的大客户对大项目的大客户对大项目的大客户对大项目的贡献率贡献率贡献率贡献率大客户丢失率大客户丢失率大客户丢失率大客户丢失率（老市场）（老市场）（老市场）

77、（老市场）大客户占有率大客户占有率大客户占有率大客户占有率（新市场）（新市场）（新市场）（新市场）海外销售额海外销售额海外销售额海外销售额例：例：例：例：X X X X公司公司公司公司“确保市场确保市场确保市场确保市场”份额策略目标所对应的份额策略目标所对应的份额策略目标所对应的份额策略目标所对应的KPIKPIKPIKPI公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与KPIKPIKPIKPIKPIKPIChinacoConsulting步骤五：确定关键绩效指标的指标值步骤五：确定关键绩效指标的指标值步骤五：确定关键绩效指标的指标值步骤五：确定关键绩效指标的

78、指标值 指标值的确定往往需要历史数据作为支撑指标值的确定往往需要历史数据作为支撑指标值的确定往往需要历史数据作为支撑指标值的确定往往需要历史数据作为支撑 如没有很好的数据积累，从现在起，为有针对性的数据支如没有很好的数据积累，从现在起，为有针对性的数据支如没有很好的数据积累，从现在起，为有针对性的数据支如没有很好的数据积累，从现在起，为有针对性的数据支撑奠定基础撑奠定基础撑奠定基础撑奠定基础公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与公司业务重点与KPIKPIKPIKPIKPIKPIChinacoConsulting部门业务重点与部门业务重点与部门业务重点与部门业务重

79、点与KPIKPIKPIKPI 部门业务重点、部门业务重点、部门业务重点、部门业务重点、KPIKPIKPIKPI与公司业务重点、与公司业务重点、与公司业务重点、与公司业务重点、KPIKPIKPIKPI之间的之间的之间的之间的关系关系关系关系公司策略目标公司策略目标公司策略目标公司策略目标各一级部门各一级部门各一级部门各一级部门KPIKPI各一级部门各一级部门各一级部门各一级部门KPIKPI岗位岗位岗位岗位PIPI与关键行为与关键行为与关键行为与关键行为岗位职责与工作重岗位职责与工作重岗位职责与工作重岗位职责与工作重点点点点各一级部门业务重各一级部门业务重各一级部门业务重各一级部门业务重点与策略目

80、标点与策略目标点与策略目标点与策略目标公司业务重点公司业务重点公司业务重点公司业务重点ChinacoConsulting部门策略目标、部门策略目标、部门策略目标、部门策略目标、手段和手段和手段和手段和KPIKPI公司业务重点公司业务重点公司业务重点公司业务重点和策略目标和策略目标和策略目标和策略目标设计方法设计方法设计方法设计方法部门部门部门部门职责职责职责职责流程流程流程流程要求要求要求要求 部门业务重点与部门业务重点与部门业务重点与部门业务重点与KPIKPIKPIKPI设计模型设计模型设计模型设计模型部门业务重点与部门业务重点与部门业务重点与部门业务重点与部门业务重点与部门业务重点与KPI

81、KPIKPIKPIKPIKPIChinacoConsulting例：某公司各一级部门例：某公司各一级部门例：某公司各一级部门例：某公司各一级部门KPIKPIKPIKPI指标与部门业务重点、目标之间的关系表指标与部门业务重点、目标之间的关系表指标与部门业务重点、目标之间的关系表指标与部门业务重点、目标之间的关系表NONONONO公司级业务重点与策略目标公司级业务重点与策略目标公司级业务重点与策略目标公司级业务重点与策略目标各一级部门各一级部门各一级部门各一级部门公司业公司业公司业公司业务重点务重点务重点务重点策略目标策略目标策略目标策略目标市场部市场部市场部市场部生产部生产部生产部生产部人力资源

82、部人力资源部人力资源部人力资源部财务部财务部财务部财务部1 1 1 1市场市场市场市场拓展拓展拓展拓展销售额销售额销售额销售额销售额、毛利率、回款销售额、毛利率、回款销售额、毛利率、回款销售额、毛利率、回款客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度销售队伍建设销售队伍建设销售队伍建设销售队伍建设人员达标率人员达标率人员达标率人员达标率2 2 2 2产品产品产品产品优化优化优化优化与与与与完善完善完善完善产品稳定产品稳定产品稳定产品稳定市场需求反馈周期市场需求反馈周期市场需求反馈周期市场需求反馈周期采购缺陷率采购缺陷率采购缺陷率采购缺陷率单板加工合格率单板加

83、工合格率单板加工合格率单板加工合格率研发周期研发周期研发周期研发周期物料及时齐套率物料及时齐套率物料及时齐套率物料及时齐套率单板供货及时率单板供货及时率单板供货及时率单板供货及时率产品设计成本降产品设计成本降产品设计成本降产品设计成本降低低低低老产品功能开发老产品功能开发老产品功能开发老产品功能开发3 3 3 3管理管理管理管理改进改进改进改进企业文化建设企业文化建设企业文化建设企业文化建设评价与分配制度评价与分配制度评价与分配制度评价与分配制度的建立的建立的建立的建立公司政策认知度公司政策认知度公司政策认知度公司政策认知度实施效果实施效果实施效果实施效果队伍建设队伍建设队伍建设队伍建设骨干员

84、工流失率骨干员工流失率骨干员工流失率骨干员工流失率工作效率提高工作效率提高工作效率提高工作效率提高部门需求及时满足率部门需求及时满足率部门需求及时满足率部门需求及时满足率需求部门的满意度需求部门的满意度需求部门的满意度需求部门的满意度财务信息提供财务信息提供财务信息提供财务信息提供分析及时有效性分析及时有效性分析及时有效性分析及时有效性员工满意度员工满意度员工满意度员工满意度内部部门满意度内部部门满意度内部部门满意度内部部门满意度员工满意度员工满意度员工满意度员工满意度服务有效投诉次数服务有效投诉次数服务有效投诉次数服务有效投诉次数内部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度4 4

85、 4 4用户用户用户用户满意满意满意满意工程服务工程服务工程服务工程服务产品质量改进产品质量改进产品质量改进产品质量改进合同执行合同执行合同执行合同执行客户需求及时响客户需求及时响客户需求及时响客户需求及时响应应应应外部客户满意度外部客户满意度外部客户满意度外部客户满意度采购控制采购控制采购控制采购控制采购成本控制率采购成本控制率采购成本控制率采购成本控制率库存周转率库存周转率库存周转率库存周转率ChinacoConsulting岗位工作重点与岗位工作重点与岗位工作重点与岗位工作重点与KPIKPIKPIKPI 岗位工作重点与岗位工作重点与岗位工作重点与岗位工作重点与KPIKPIKPIKPI模型

86、模型模型模型岗位岗位岗位岗位PIPI与关键与关键与关键与关键行为行为行为行为部门业务重点部门业务重点部门业务重点部门业务重点和目标和目标和目标和目标企业文化与价企业文化与价企业文化与价企业文化与价值观值观值观值观岗位岗位岗位岗位职责职责职责职责流程流程流程流程要求要求要求要求ChinacoConsulting小结小结小结小结量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，那么你就不能改进。如果你不能量化某些事情，那么你就不能改进。如果你不能量化某些事情，

87、那么你就不能改进。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它。如果你不能理解它，那么你就不能控制理解它。如果你不能理解它，那么你就不能控制理解它。如果你不能理解它，那么你就不能控制理解它。如果你不能理解它，那么你就不能控制它。如果你不能控制它，那么你就不能改进它。它。如果你不能控制它，那么你就不能改进它。它。如果你不能控制它，那么你就不能改进它。它。如果你不能控制它，那么你就不能改进它。詹姆斯詹姆斯詹姆斯詹姆斯. . . .哈林顿哈林顿哈林顿哈林顿ChinacoConsultingTHE ENDTHE END强强联手创造双赢强强联手创造双赢强强联手创造双赢强强联手创造双赢强强联手创造双赢强强联手创造双赢谢谢谢谢谢谢谢谢