第三章 企业的内部环境分析

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1、公司战略管理公司战略管理（Corporation Strategic Management）v南京审计学院管理学院v汪建康v所谓企业的内部环境或条件所谓企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制的是指企业能够加以控制的内部因素。内部因素。v企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战略企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。v对企业的内部环境进行分析，其目的在于掌握企业目对企业的内部环境进行分析，其目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的战

2、略目标能够实现，并使选定的战略能发挥确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企业企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。第三章第三章 企业的内部环境分析企业的内部环境分析v第一节第一节 企业的资源企业的资源v第二节第二节 企业的能力企业的能力v第三节第三节 企业的资源、能力和竞争优势企业的资源、能力和竞争优势v第四节第四节 市场份额与市场地位分析市场份额与市场地位分析v第五节第五节 SWOTSWOT分析分析特别特别特别特别提示提示提示提示 企企业业战战略略与与资资

3、源源之之间间最最基基本本的的关关系系是是企企业业战战略略必必须须要要与与企企业业资资源源相相适适应应, ,在在战战略略实实施施过过程程中中应应该该有有必必要要的的资资源源保保证证。对对这这个个问问题题切切不不可可认认为为是是理理所所当当然然的的事事情情而而掉掉以以轻轻心心, ,国国内内不不少少企企业业采采取取的的是是没没有有资资源源保保证证的的战战略略, ,而而他他们又没有意识到存在的危险性。们又没有意识到存在的危险性。第一节第一节 企业的资源企业的资源v它的主要特点它的主要特点: :v（1 1）资源是决定着公司能做什么，是构建业务单元竞争优势的）资源是决定着公司能做什么，是构建业务单元竞争优

4、势的基本要素，故它构成了公司战略的基础。基本要素，故它构成了公司战略的基础。v（2 2）资源还决定着适合公司利用的市场机会范围，所以它对公）资源还决定着适合公司利用的市场机会范围，所以它对公司的活动范围也具有重要影响。司的活动范围也具有重要影响。v最有价值的资源就是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地最有价值的资源就是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地展开竞争的资源。因此，资源既是业务内部价值创造的最终源泉，展开竞争的资源。因此，资源既是业务内部价值创造的最终源泉，也是各项业务之间价值创造的最终源泉。也是各项业务之间价值创造的最终源泉。vCollis认为，资源包括资产（认为，资源包括资产

5、（AssetsAssets）、）、技能（技能（SkillsSkills）和能力和能力（CapabilitiesCapabilities）。）。一、资源的概念及其特点一、资源的概念及其特点vMontgomery认为，资源是组织价值链中的投入，而认为，资源是组织价值链中的投入，而能力是企业开发和利用资源的能动作用力（能力是企业开发和利用资源的能动作用力（AbilityAbility）。）。v这里，资源的含义与多数学者的认识相近，即：资源这里，资源的含义与多数学者的认识相近，即：资源是企业形成某一经营状态的投入要素集合，它包括是企业形成某一经营状态的投入要素集合，它包括物质资源（如厂房、设备等）、人

6、力资源（如各类物质资源（如厂房、设备等）、人力资源（如各类人员、培训等）和组织资源（如企业文化、信誉等）人员、培训等）和组织资源（如企业文化、信誉等），从形式上也可分成有形资源和无形资源。，从形式上也可分成有形资源和无形资源。企业资源的分类企业资源的分类v资源：是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。资源：是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为分为有形资源和无形资源有形资源和无形资源企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为分，可分为短周期的资源、标准周期的

7、资源和长短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源周期的资源企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为分为流量资源和存量资源流量资源和存量资源表表 3-1 3-1 企业资源的分类与特征企业资源的分类与特征级、专业资格、培训情况、工资水平级、专业资格、培训情况、工资水平员工知识结构、受教育水平、平均技术等员工知识结构、受教育水平、平均技术等资源资源 主要特征主要特征主要的评估内容主要的评估内容财务财务资源资源企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性。的投资能力和资金使用的弹性。

8、资产负债率、资金周转率、可支配现金总资产负债率、资金周转率、可支配现金总量；信用等级量；信用等级实体实体资源资源企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准业成本、质量、生产能力和水准固定资产现值、设备寿命、先进程度、企固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产的其他用途业规模、固定资产的其他用途人力人力资源资源员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员工的适应能力影响

9、企业本身的灵活性。工的适应能力影响企业本身的灵活性。 员工的忠诚度员工的忠诚度和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能力力有有形形资资源源组织组织资源资源企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法作方式与方法企业的组织结构以及正式的计划、控制、企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制协调机制技术技术资源资源企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程

10、度决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的强弱强弱专利数量和重要性、从独占性知识产权所专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益，全体职工中研究开发人才的比重、得收益，全体职工中研究开发人才的比重、创新能力创新能力无无形形资资源源商誉商誉企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境评价水平，决定着企业的生存环境品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、

11、分销商认同的有效率、支同度；供应商、分销商认同的有效率、支持性的双赢的关系、交货方式持性的双赢的关系、交货方式图3-1 企业资源可持续性层次长周期的资源：长周期的资源：专利、品牌专利、品牌强有力的保护屏障强有力的保护屏障标准周期的资源：标准周期的资源：大规模标准化生产大规模标准化生产达到有效生产的过程达到有效生产的过程 短周期的资源：短周期的资源：容易被模仿的技术容易被模仿的技术一定的市场知名度一定的市场知名度持续水平持续水平 高（难以模仿）高（难以模仿）低（容易模仿）低（容易模仿）图图3 32 2 以资源为基础的战略分析以资源为基础的战略分析认识企业的能力，认识怎样认识企业的能力，认识怎样做

12、才能使企业在竞争中更具做才能使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地效力。并将各项资源更好地融入到企业的能力之中融入到企业的能力之中正确评估企业在现在和潜在正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞资源和能力基础上的核心竞争力争力 正确评估企业在核心能力基正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞础上的独特的可持续性的竞争优势争优势 选选择择一一个个更更好好地地利利用用企企业业核核心心竞竞争争力力、发发挥挥竞竞争争优优势势、适应外部环境机会的战略适应外部环境机会的战略企业能力企业能力核心竞争力核心竞争力竞争优势竞争优势战略战略真正认识真正认识存在的资存在的资源缺口，源缺口，继续投

13、入继续投入以加强未以加强未来竞争所来竞争所需要的资需要的资源基础源基础 第第五五步步第第四四步步第第三三步步第第二二步步第第六六步步企业资源企业资源识别企业的资源，即发现与竞识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会现更佳资源组合的机会 第第一一步步以资源为基础的战略分析过程以资源为基础的战略分析过程 企业资源的分析过程企业资源的分析过程分析现有资源分析现有资源 管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场和营销资管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；源；财务资源；生产资源；设备和设

14、施资源；组织资源；企业形象资源企业形象资源分析资源的利用情况分析资源的利用情况 原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行进行分析资源的应变力分析资源的应变力 分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上进行资源的平衡分析进行资源的平衡分析 业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析析；战略平衡分析第二节第二节 企业的能力企业的能力v企业能力企业能力：是指整合企业资源，使价值不断增加的：是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。技

15、能。v能力能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不同经是企业配置和开发企业内外资源以实现不同经营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经营状营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经营状态转移的过程中并产生作用。态转移的过程中并产生作用。v竞争能力和竞争优势源于对多种资源的特殊整合。竞争能力和竞争优势源于对多种资源的特殊整合。v例如：分销网络是资产，而建立分销网络的经验、例如：分销网络是资产，而建立分销网络的经验、才能是能力。同样的资源，配置方法不同产生完全才能是能力。同样的资源，配置方法不同产生完全不同的效果，这就是能力的差异。不同的效果，这就是能力的差异。表33v1 1、由于资源和能力在内涵上

16、的明显差异，将能力归、由于资源和能力在内涵上的明显差异，将能力归入资源范畴在理论分析和实践应用方面都是弊大于入资源范畴在理论分析和实践应用方面都是弊大于利的。利的。资源和能力的比较资源和能力的比较v2 2、对资源的分析着重于状态分析，强调发现有价值、对资源的分析着重于状态分析，强调发现有价值的资源并合理配置这些资源。对能力的分析着重于的资源并合理配置这些资源。对能力的分析着重于过程分析，强调在状态变化的过程中提高能力。过程分析，强调在状态变化的过程中提高能力。v用不加区别的同一概念来应用于不同的分析状态，用不加区别的同一概念来应用于不同的分析状态，不仅难以发现资源和能力各自的特点及区别，而且，

17、不仅难以发现资源和能力各自的特点及区别，而且，在实践上不易把握二者之间的关系。在实践上不易把握二者之间的关系。v3 3、资源和能力在公司战略中的作用不同，资源决定、资源和能力在公司战略中的作用不同，资源决定的是公司在特定的状态下能做什么，而能力是公司的是公司在特定的状态下能做什么，而能力是公司在发展过程中可能发挥的能量。因此，依据不同的在发展过程中可能发挥的能量。因此，依据不同的概念建立的战略往往具有不同的战略思维，形成不概念建立的战略往往具有不同的战略思维，形成不同的战略方案和同的战略方案和/ /或不同的战略控制方式。或不同的战略控制方式。v4 4、由于资源和能力在性质上的明显差异，无论在理

18、、由于资源和能力在性质上的明显差异，无论在理论上还是在实践中对两者的识别、控制及开发都是论上还是在实践中对两者的识别、控制及开发都是不同的。分别表述有利于更好地进行战略的制定和不同的。分别表述有利于更好地进行战略的制定和控制控制。企业能力分析企业能力分析一、财务能力分析一、财务能力分析 分析企业财务状况广泛使用的方法是财务分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析，财务比率分析评价体系主要由比率分析，财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即五大类指标构成，即收益性收益性、安全性安全性、流流动性动性、成长性成长性和和生产性指标生产性指标。分别计算出。分别计算出五类指标并画出五类指标并画出雷

19、达图雷达图，就能够清楚、直，就能够清楚、直观、形象地揭示出企业的财务及经营状况观、形象地揭示出企业的财务及经营状况的长处和弱点，这对于制定正确有效的企的长处和弱点，这对于制定正确有效的企业战略具有十分重要的意义。业战略具有十分重要的意义。表表3 34 4 企业收益性指标企业收益性指标 收益性比率收益性比率基本含义基本含义计算公式计算公式1.1.资资产产报报酬酬率率2.2.所有者权益报酬率所有者权益报酬率3.3.每股利润每股利润4.4.股利发放率股利发放率5.5.市盈率市盈率6.6.销售利税率销售利税率7.7.销售毛利率销售毛利率8.8.销售净利率销售净利率9.成本费用利润率成本费用利润率 反映

20、企业总资产的利用效果反映企业总资产的利用效果反映所有者权益的回报反映所有者权益的回报反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映企业为取得利润所付代价反映企业为取得利润所付代价 （净净收收益益+ +利利息息费费用用+ +所所得得税税）/ /平均资产总额平均资产总额税后净利润税后净利润/ /所有者权益所有者权益（净净利利润润- -优优先先股股股股利利）/ /普普通股发行在外平均股数通股发行在外平均股

21、数每股股利每股股利/ /每股利润每股利润每股市价每股市价/ /每股利润每股利润利税总额利税总额/ /净销售收入净销售收入销售毛利销售毛利/ /净销售收入净销售收入净利润净利润/ /净销售收入净销售收入（净收益（净收益+利息费用利息费用+所得所得税）税）/成本费用总额成本费用总额 表表3 35 5 企业安全性指标企业安全性指标 安全性比率安全性比率基本含义基本含义计算公式计算公式1 1. .流动比率流动比率反反映映企企业业短短期期偿偿债债能能力力和和信信用状况用状况流动资产流动资产/ /流动负债流动负债2 2. .速动比率速动比率反反映映企企业业立立刻刻偿偿付付流流动动负负债债的能力的能力速动资

22、产速动资产/ /流动负债流动负债3 3. .资产负债率资产负债率反反映映企企业业总总资资产产中中有有多多少少是是负债负债负债总额负债总额/ /资产总额资产总额4 4. .所有者（股东）所有者（股东）权益比率权益比率反反映映企企业业总总资资产产中中有有多多少少是是所有者权益所有者权益所有者权益所有者权益/ /资产总额资产总额5 5. .利息保障倍数利息保障倍数反反映映企企业业经经营营所所得得偿偿付付借借款款利息的能力利息的能力税息前利润税息前利润/ /利息费用利息费用表表3 36 6 企业流动性指标企业流动性指标 流动性比率流动性比率基本含义基本含义计算公式计算公式1.1.存货周转率存货周转率反

23、映存货的变化速度反映存货的变化速度销售成本销售成本/ /平均存货平均存货2.2.应收账款周转率应收账款周转率反反映映年年度度内内应应收收账账款款转转为为现现金的平均次数金的平均次数销销售售收收入入/ /平平均均应应收收账款账款3.3.流动资产周转率流动资产周转率反映流动资产的使用效率反映流动资产的使用效率销销售售收收入入/ /平平均均流流动动资产总额资产总额4.4.固定资产周转率固定资产周转率反映固定资产的使用效率反映固定资产的使用效率销销售售收收入入/ /平平均均固固定定资产总额资产总额5.资产周转率资产周转率反映全部资产的使用效率反映全部资产的使用效率销售收入销售收入/平均资产平均资产总额

24、总额 表表3 37 7 企业成长性指标企业成长性指标 流动性比率流动性比率基本含义基本含义计算公式计算公式1 1. .销售收入增销售收入增长率长率反映销售收入变反映销售收入变化趋势化趋势本期销售收入本期销售收入/前期销售收入前期销售收入2 2. .税前利润增税前利润增长率长率反映税前利润变反映税前利润变化趋势化趋势本期税前利润本期税前利润/前期税前利润前期税前利润3 3. .固定资产增固定资产增长率长率反映固定资产变反映固定资产变化趋势化趋势本期固定资产本期固定资产/前期固定资产前期固定资产4 4. .人员增长率人员增长率反映人员变化趋反映人员变化趋势势本期职工人数本期职工人数/前期职工人数前

25、期职工人数5 5. .产品成本降产品成本降低率低率反映产品成本变反映产品成本变化趋势化趋势本期产品成本本期产品成本/前期产品成本前期产品成本表表3 38 8 企业生产性指标企业生产性指标 生产性比率生产性比率基本含义基本含义计算公式计算公式1.1.人人均均销销售售收收入入反映企业人均销售能力反映企业人均销售能力销销售售收收入入/ /平平均均职职工工人人数数2.2.人均净利润人均净利润反映企业经营管理水平反映企业经营管理水平净利润净利润/ /平均职工人数平均职工人数3.3.人人均均资资产产总总额额反映企业生产经营能力反映企业生产经营能力资资产产总总额额/ /平平均均职职工工人人数数4.4.人均工

26、资人均工资 反反映映企企业业经经营营成成果果分分配配状状况况工资总额工资总额/平均职工人平均职工人数数 图图3 33 3 雷达图雷达图企业能力分析企业能力分析二、营销能力分析二、营销能力分析1、产品竞争能力分析、产品竞争能力分析产品竞争能力分析是对企业当前销售的产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析。分析竞争性和结构性等方面进行分析。分析结果将为改进产品组合和开发新产品指结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向。明方向。（1）产品市场地位分析）产品市场地位分析v通过市场调查，分析判断产品的知名度、美

27、誉度、通过市场调查，分析判断产品的知名度、美誉度、产品形象；产品形象；v定量测评市场占有率和市场覆盖率。定量测评市场占有率和市场覆盖率。v市场占有率市场占有率 100v市场覆盖率市场覆盖率 100本企业产品销售量本企业产品销售量市场上同类产品销售量市场上同类产品销售量本企业产品投放地区数本企业产品投放地区数全市场应销售地区数全市场应销售地区数（2）产品收益性分析）产品收益性分析v产品收益性高低直接决定企业的效益，企业应确产品收益性高低直接决定企业的效益，企业应确立高收益的产品组合。立高收益的产品组合。v进行销售额的进行销售额的ABC分析，以找出需深入调查的分析，以找出需深入调查的 A类重点产品

28、。类重点产品。v进行边际利润分析，以明确企业各种产品的边际进行边际利润分析，以明确企业各种产品的边际利润贡献度。利润贡献度。v进行量本利分析，以查明经营安全性和确定目标进行量本利分析，以查明经营安全性和确定目标销售量。销售量。（3）产品成长性分析）产品成长性分析v通常是把企业最近几年的销售量或销售额按时间通常是把企业最近几年的销售量或销售额按时间顺序画成曲线，来观察其增减变化趋势。采用的顺序画成曲线，来观察其增减变化趋势。采用的指标主要有销售增长率和市场扩大率。指标主要有销售增长率和市场扩大率。v市场扩大率市场扩大率 100 某年度市场占有率某年度市场占有率上年度市场占有率上年度市场占有率（4

29、）产品竞争性分析）产品竞争性分析v分析相对于竞争对手，本企业产品在质量、外观、包装、分析相对于竞争对手，本企业产品在质量、外观、包装、商标、价格、服务等方面所具有的优越性。商标、价格、服务等方面所具有的优越性。（5）产品结构性分析）产品结构性分析v产品结构可分为深度结构和宽度结构。宽度结构是指产品产品结构可分为深度结构和宽度结构。宽度结构是指产品的系列结构；深度结构是指同一系列的规格结构。的系列结构；深度结构是指同一系列的规格结构。v产品结构分析的目的是发现优势产品和弱势产品，弄清产产品结构分析的目的是发现优势产品和弱势产品，弄清产品结构不合理的地方，进而改进产品组合，为保持和提高品结构不合理

30、的地方，进而改进产品组合，为保持和提高产品竞争力奠定产品结构基础。产品竞争力奠定产品结构基础。v可用波士顿矩阵等方法进行分析。可用波士顿矩阵等方法进行分析。例：海尔冰箱例：海尔冰箱v1、卡萨帝冰箱对开门冰箱、卡萨帝冰箱对开门冰箱v2、海尔、海尔“鲜鲜+”变频对开门冰箱变频对开门冰箱v3、节能冰箱：、节能冰箱：A+节能系列节能系列 v4、机械冰箱：小统帅系列、机械冰箱：小统帅系列1、卡萨帝冰箱对开门冰箱、卡萨帝冰箱对开门冰箱 BCD-558WYJZ ； BCD-539WS； BCD-331W 2、海尔、海尔“鲜鲜+”变频对开门冰箱变频对开门冰箱 BCD-588WS；BCD-552WYJZ ；BC

31、D-551WE 3、A+节能系列节能系列 BCD-172KA； BCD-215KC ZV； BCD-195KC ZV 4、海尔小统帅冰箱、海尔小统帅冰箱 BC-117F C； BCD-130EN； BC-50E (T)2、销售活动能力分析、销售活动能力分析销售活动能力分析是在产品竞争力分析基础上，以重点发展产品和销路销售活动能力分析是在产品竞争力分析基础上，以重点发展产品和销路不畅产品为对象，对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方不畅产品为对象，对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析，以判断企业销售活动的能力、存在问题、问题成因，进而面进行分析，以判断企业销售活动的能

32、力、存在问题、问题成因，进而为制定战略提供依据。为制定战略提供依据。（1）销售组织分析：销售组织机构、销售人员素质、销售管理）销售组织分析：销售组织机构、销售人员素质、销售管理（2）销售绩效分析：主要分析计划完成率、地区发展状况以及销售活）销售绩效分析：主要分析计划完成率、地区发展状况以及销售活动效率等内容动效率等内容（3）销售渠道分析：销售渠道结构、评价中间商、销售渠道管理分析）销售渠道分析：销售渠道结构、评价中间商、销售渠道管理分析（4）促销活动分析：主要分析企业开展促销活动的方法、内容和效果）促销活动分析：主要分析企业开展促销活动的方法、内容和效果进行评价进行评价小链接：销售渠道v定义：

33、定义：销售渠道是指销售渠道是指“产品从生产者向消费者转移所经过的通产品从生产者向消费者转移所经过的通道或途径，它是由一系列相互依赖的组织机构组成的商业机构。道或途径，它是由一系列相互依赖的组织机构组成的商业机构。即产品由生产者到用户的流通过程中所经历的各个环节连接起即产品由生产者到用户的流通过程中所经历的各个环节连接起来形成的通道。销售渠道的起点是生产者，终点是用户，中间来形成的通道。销售渠道的起点是生产者，终点是用户，中间环节包括各种批发商、零售商、商业服务机构（如经纪人、交环节包括各种批发商、零售商、商业服务机构（如经纪人、交易市场等）。易市场等）。”v分类：分类： （1）销售渠道就是一个

34、销售网络，销售主要分直接销售和间接）销售渠道就是一个销售网络，销售主要分直接销售和间接销售，直接销售就是直接面对最终使用客户，间接销售的渠道销售，直接销售就是直接面对最终使用客户，间接销售的渠道是代理商和经销商。是代理商和经销商。 （2）销售渠道按其有无中间环节和中间环节的多少，可分为四）销售渠道按其有无中间环节和中间环节的多少，可分为四种基本类型：生产者种基本类型：生产者用户（用户（I型）、生产者型）、生产者零售商零售商用户用户（II型）、生产者型）、生产者批发商批发商零售商零售商用户（用户（III型）和生产型）和生产者者代理商代理商批发商批发商零售商零售商用户（用户（VI型）。型）。企业能

35、力分析企业能力分析3、新产品开发能力分析：应着重从新产品开发计、新产品开发能力分析：应着重从新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果等方面进行分析，并将分析结果与主要竞开发效果等方面进行分析，并将分析结果与主要竞争对手比较，进而判断企业此项能力的强弱，为企争对手比较，进而判断企业此项能力的强弱，为企业战略的选择提供依据。业战略的选择提供依据。4、市场决策能力：是以前述各能力分析的结果为、市场决策能力：是以前述各能力分析的结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市

36、场决策中的不当之处，评估判断企来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。和水平，使企业获得持续的成长和发展。企业能力分析企业能力分析三、生产管理能力分析三、生产管理能力分析n生产过程分析：主要涉及整个生产系统的设计。生产过程分析：主要涉及整个生产系统的设计。n生产能力分析：主要涉及确定企业的最佳生产能生产能力分析：主要涉及确定企业的最佳生产能力。力。n库存分析：主要分析原材料、在制品

37、及产成品存库存分析：主要分析原材料、在制品及产成品存量管理。量管理。n劳动力分析：主要分析对熟练及非熟练工人及管劳动力分析：主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的管理。理人员的管理。n质量分析：主要分析质量控制、质量检验、质量质量分析：主要分析质量控制、质量检验、质量保证和成本控制。保证和成本控制。企业能力分析企业能力分析四、组织效能分析四、组织效能分析n良好的组织应符合以下基本原则：目标明确、组织有效、统一指挥、责良好的组织应符合以下基本原则：目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、信息通畅、有效沟通、管理幅度与管理权对等、分工合理、协作明确、信息通畅、有效沟通、管理幅度

38、与管理层次有机结合、有利于人才成长和合理使用、有良好的组织氛围。层次有机结合、有利于人才成长和合理使用、有良好的组织氛围。n（1）从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行）从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。n（2）从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善机会。）从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善机会。n（3）从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。）从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。n（4）从分析组织结构入手，确定

39、现有组织结构是否适应未来战略方向。）从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。（5）从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的）从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。可能性。 （6）从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企）从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。企业能力分析企业能力分析 五

40、、企业文化分析五、企业文化分析n所谓企业文化是基于共同价值观之上，企业全体所谓企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。称。企业文化现状分析：物质文化层、制度文化层、精神企业文化现状分析：物质文化层、制度文化层、精神文化层文化层企业文化建设过程分析企业文化建设过程分析企业文化特色分析企业文化特色分析企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析企业文化形成机制分析企业文化形成机制分析案例：海尔文化案例：海尔文化v海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

41、海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 v海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普

42、遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。值与追求。 v海尔文化的核心是创新海尔文化的核心是创新 v例如：例如：“有生于无有生于无”与与“以柔克刚以柔克刚” v有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司

43、。该公司董事长一向有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了阐述了“真善美真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：道德经道德经中有一句话与中有一句话与“真善美真善美”语义一致，这就是语义一致，这就是“天下万物生天下万物生于有，有生于无于有，有生于无”。 v张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点

44、是无形的东西往往比有形的东西更重要。终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克以柔克刚刚”。张瑞敏说：。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认

45、识到：作为企业家，你永远是弱势；的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。” v有一次，一位记者问张瑞敏：有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些一位企业家首先应懂哪些知识？知识？”张瑞敏想了想说：张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！首先要懂哲学吧！” v张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无无”比比“有有”更重要、更重要、“无无”生生“有有”的道理，也悟出柔才能克刚、的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能

46、进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。败之源。 v人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为家。著名经济学家艾丰为张瑞敏如是说张瑞敏如是说一书写序，题一书写序，题目就是：目就是：“不用哲学看不清海尔不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。地评价了张瑞敏。v经过对企业财务能力、营销能力、生产管理能力、经过对企业财务能力、营

47、销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化的综合分析，便可以得出企业组织效能、企业文化的综合分析，便可以得出企业能力强势所在和弱势所在的结论，进而准确锁定企能力强势所在和弱势所在的结论，进而准确锁定企业面临的战略问题。业面临的战略问题。v例如，基于企业资源、能力的强势和弱势，哪些市例如，基于企业资源、能力的强势和弱势，哪些市场机会最适合本企业；现存资源、能力弱势的严重场机会最适合本企业；现存资源、能力弱势的严重程度如何，要纠正资源、能力弱势，防范外部威胁，程度如何，要纠正资源、能力弱势，防范外部威胁，应采取什么措施；企业现行战略的优劣势是什么，应采取什么措施；企业现行战略的优劣势是什么，企业是否

48、可以在作出某些局部调整后继续执行现行企业是否可以在作出某些局部调整后继续执行现行战略，或者必须对现行战略做重大变革。战略，或者必须对现行战略做重大变革。v核心竞争力核心竞争力的概念最早是由普拉哈拉德（的概念最早是由普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默尔）和哈默尔（Gary Hamel）于）于1990年在年在哈佛商业评论哈佛商业评论（Harvard Business Review）发表的论文）发表的论文The Core Competence of the Corporation中提出的。中提出的。Prouducts第三节第三节 企业的资源、能力与竞争企业的资源、能力与竞争优势优势 v

49、企业核心能力的概念及判断标准企业核心能力的概念及判断标准根据普拉哈拉德（根据普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默（）和哈默（G. Hamel）在在公司核心竞争力公司核心竞争力中的定义，中的定义，“核心能力是组织中的核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。结合多种技术流的学识。”形象地说，一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产形象地说，一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（即核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花品（即核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则

50、是顾客所需要的最终产品，核心能力则是提供朵和果实则是顾客所需要的最终产品，核心能力则是提供营养、水分和支撑的营养、水分和支撑的“根系统根系统”。也就是说支撑着所有这。也就是说支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。核心能力实际上是一切的正是企业内部能力的不同组合。核心能力实际上是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它们的集合。们的集合。v核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。资源和能力。v当企业的资源和能力通过特殊方式组合在一起时，就能够当企业的资源和能

51、力通过特殊方式组合在一起时，就能够创造核心竞争力。核心竞争力具有战略价值，导向竞争优创造核心竞争力。核心竞争力具有战略价值，导向竞争优势。势。v如：佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面如：佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。割草机和方程式赛车的制造。社会

52、实践的复杂性社会实践的复杂性社会实践的复杂性社会实践的复杂性因果关系的模糊性因果关系的模糊性因果关系的模糊性因果关系的模糊性特殊的历史条件特殊的历史条件特殊的历史条件特殊的历史条件有价值的有价值的有价值的有价值的难以模仿的难以模仿的难以模仿的难以模仿的无法替代的无法替代的无法替代的无法替代的稀缺的稀缺的稀缺的稀缺的作为企业核心竞争力的战略能力，它必须是：作为企业核心竞争力的战略能力，它必须是：可持续竞争优势标准组合的结果可持续竞争优势标准组合的结果高于平均高于平均高于平均高于平均回报回报回报回报无无无无无无无无无无无无无无无无有有有有无无无无无无无无有有有有/ /无无无无有有有有无无无无有有有

53、有/ /无无无无有有有有有有有有有有有有有有有有有有有有可持续的竞可持续的竞可持续的竞可持续的竞争优势争优势争优势争优势高于或等于高于或等于高于或等于高于或等于 平均回报平均回报平均回报平均回报暂时的暂时的暂时的暂时的竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势竞争均势竞争均势竞争均势竞争均势平均回报平均回报平均回报平均回报价值性价值性价值性价值性 稀缺性稀缺性稀缺性稀缺性 难以模仿性难以模仿性难以模仿性难以模仿性 无替代性无替代性无替代性无替代性竞争后果竞争后果竞争后果竞争后果绩效含义绩效含义绩效含义绩效含义无竞争优势无竞争优势无竞争优势无竞争优势低于平均低于平均低于平均低于平均水准回报水准回报水准回报

54、水准回报本田公司的核心竞争力本田公司的核心竞争力v本田公司的最终产品：汽车、摩托车、雪地车、本田公司的最终产品：汽车、摩托车、雪地车、快艇等。快艇等。v产品特点：省油、易发动、易加速、噪音低和振产品特点：省油、易发动、易加速、噪音低和振动小。动小。v本田公司的核心产品：轻型低能耗发动机。本田公司的核心产品：轻型低能耗发动机。v本田公司的核心技术：轻型低能耗发动机生产技本田公司的核心技术：轻型低能耗发动机生产技术。术。图图34 核心能力竞争层次图核心能力竞争层次图扩大最终产品的份额之争扩大最终产品的份额之争第四层次第四层次扩大核心产品份额之争扩大核心产品份额之争 第三层次第三层次整合核心能力之争

55、整合核心能力之争 第二层次第二层次开发与获取构成核心能开发与获取构成核心能力的技能与技术之争力的技能与技术之争 第一层次第一层次发掘核心竞争力发掘核心竞争力竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势核心核心核心核心竞争力竞争力竞争力竞争力的来源的来源的来源的来源发掘发掘发掘发掘核心核心核心核心竞争力竞争力竞争力竞争力资源资源资源资源* * 有形有形有形有形* * 无形无形无形无形能力能力能力能力与资源匹配与资源匹配与资源匹配与资源匹配可持续可持续竞争优势竞争优势的标准的标准有价值的有价值的稀缺的稀缺的模仿成本高模仿成本高无替代的无替代的*价值链价值链分析分析核心能力的管理核心能力的管理v（1）辨别现有的

56、核心能力）辨别现有的核心能力v（2）制定获取核心能力的计划）制定获取核心能力的计划v（3）培育核心能力）培育核心能力v（4）部署、扩散核心能力）部署、扩散核心能力v（5）保护并保持核心能力的领先地位）保护并保持核心能力的领先地位核心能力分析矩阵核心能力分析矩阵核核心心能能力力新新的的现现有有的的现有的现有的新的新的市场 大商机大商机：参与未来最诱人的市场参与未来最诱人的市场, ,需要培育哪些新的核心需要培育哪些新的核心能力能力 十年后领先十年后领先：为保持并扩大现有市场为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核份额，需要哪些新的核心能力，如心能力，如IBMIBM一直发一直发展业务咨询技术展业务咨

57、询技术 空白领域空白领域：通过创造性地重新部署通过创造性地重新部署与组合现有核心能力，与组合现有核心能力，能创造哪些新产品或新能创造哪些新产品或新服务，如索尼的随身听服务，如索尼的随身听 填补空白填补空白：若改进对现有核心能力若改进对现有核心能力的利用，有哪些可以提的利用，有哪些可以提高我们现有市场地位的高我们现有市场地位的机会，如佳能、机会，如佳能、GEGE公司公司核心能力产生的领域与实现的途径核心能力产生的领域与实现的途径v制造业中的技术、流通业中的客户网络、金融服制造业中的技术、流通业中的客户网络、金融服务业中的信誉和客户群。务业中的信誉和客户群。v核心能力的获得途径：核心能力的获得途径

58、：生长生长与与嫁接嫁接。n生长生长就是企业自己发展滚动获得。就是企业自己发展滚动获得。n嫁接嫁接就是通过企业并购或战略联盟，将原有企业就是通过企业并购或战略联盟，将原有企业的核心能力经过整合和改造后移植到自己的企业，的核心能力经过整合和改造后移植到自己的企业，壮大企业的核心能力。壮大企业的核心能力。v企业的一切战略设计都应围绕增强核心能力这个企业的一切战略设计都应围绕增强核心能力这个根本因素进行的，并购不是目的，只是实现战略根本因素进行的，并购不是目的，只是实现战略的手段。的手段。v迈克尔迈克尔波特（波特（1985）在其）在其竞争优势竞争优势一书中提出了一书中提出了“价值链价值链”的概念并对其

59、进行了深入的研究。的概念并对其进行了深入的研究。波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样，企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构动，这样，企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即成了创造价值的动态过程，即价值链价值链。价值链分析的意义：价值链分析的意义：使企业理解其经营活动中哪些活动能使企业理解其经营活动中哪些活动能够创造价值，哪些不能创造价值。只有这些环节创造的价够创造价值，哪些不能创造价值。只有这些环节创造的价值活动超过其成本时，企业才能获得超额回报。值活动超过其成本时，企业才能获得超额回报。价

60、值链分析价值链分析企业内部环境分析技术企业内部环境分析技术（一）基本内涵（一）基本内涵 波特教授认为：企业每项生产经营活动都是其创波特教授认为：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。值的一个动态过程，即价值链。价值链价值链：即企业所从事的各种活动：即企业所从事的各种活动设计、生设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。产、销售、发运以及支持性活动的集合体。价值链边际利润价值活动基本活动支持活动辅助辅助活动活

61、动基本活动基本活动边际收益边际收益边际收益边际收益边际收益边际收益边际收益边际收益企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购管理采购管理服服务务市市场场& & 销销售售物物流流的的输输出出生生产产运运营营物物流流的的输输入入v案例：辉瑞公司、沃尔玛公司案例：辉瑞公司、沃尔玛公司波特提出的价值链波特提出的价值链v价值活动可以分为两大类：价值活动可以分为两大类：基本活动基本活动和和辅助活动辅助活动。n基本活动基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动；买方和售后服务的各种活动；n辅助活动辅助活动是辅助基本活动并

62、通过提供外购投入、技是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。n价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成，价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成，决定着一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。决定着一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。1、主体活动（基本活动）、主体活动（基本活动）v内部后勤内部后勤：与产品投入品的进货、存储、分配有关：与产品投入品的进货、存储、分配有关的活动。如：原材料的装卸、运输以及退货等。的活动。如：原材料的装卸、运输以及退货等。v生产运营生产运营：各种输入转换成最终产品的活动。如机

63、：各种输入转换成最终产品的活动。如机械加工、包装、设备维修等。械加工、包装、设备维修等。v外部后勤外部后勤：与最终产品的库存、分送给顾客有关的：与最终产品的库存、分送给顾客有关的活动。如：成品的入库、接收订单位、送货等。活动。如：成品的入库、接收订单位、送货等。v市场营销市场营销：提供一种使顾客意识到产品或服务，并：提供一种使顾客意识到产品或服务，并促进其购物的活动。促进其购物的活动。v服务服务：所有能保持或提高产品价值的活动。如：安：所有能保持或提高产品价值的活动。如：安装、维修、零部件供应等。装、维修、零部件供应等。2、辅助活动（支持活动）、辅助活动（支持活动）v企业基础结构企业基础结构：

64、指企业的计划、财务、质量控制：指企业的计划、财务、质量控制等体系，以及承载企业运营的组织结构和惯例体等体系，以及承载企业运营的组织结构和惯例体系。系。v人力资源开发人力资源开发：指企业员工的招聘、雇佣、培训、：指企业员工的招聘、雇佣、培训、提拔等活动。提拔等活动。v技术开发技术开发：指可以改进企业产品和工序的一系列：指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。既包括生产性技术，也包括非生产性技术活动。既包括生产性技术，也包括非生产性技术。技术。v采购采购：指获取企业生产所需投入品的过程，既包：指获取企业生产所需投入品的过程，既包括生产用原材料的采购，也包括其他资源品（如括生产用原材料的采购，也包

65、括其他资源品（如咨询等）的投入。咨询等）的投入。价值链分析的步骤价值链分析的步骤 研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。势和劣势活动。分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动（如采购）的执行分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动（如采购）的执行方式与另一项价值活动（如生产作业）成本之间的关系。方式与另一项价值活动（如生产作业）成本之间的关系。分析不同产品或事业部分析不同产品或事业部 之间价值链的相互融合之间价值链的相互融合 的可能性。的可能性。价值链重组价值链重组v有时通过价值链重组，企业能够获得

66、显著的竞争优势。如有时通过价值链重组，企业能够获得显著的竞争优势。如通过价值链重组获得成本优势的主要方式有：通过价值链重组获得成本优势的主要方式有：广泛应用互联网技术；广泛应用互联网技术；采用直接面对最终用户的销售和营销手段；采用直接面对最终用户的销售和营销手段；简化产品设计；简化产品设计；减少附加功能及服务；减少附加功能及服务；避免使用高成本原材料或零部件；避免使用高成本原材料或零部件；设施重新定位。设施重新定位。价值链价值链分析分析外包外包资源资源资源资源* * 有形有形有形有形* * 无形无形无形无形可持续优势可持续优势的标准的标准有价值有价值稀缺性稀缺性模仿成本高模仿成本高无法替代无法

67、替代*能力能力与资源匹配与资源匹配竞争优势竞争优势核心核心 竞争力竞争力的来源的来源战略战略战略战略竞争势态竞争势态竞争势态竞争势态超额回报超额回报超额回报超额回报通过核心竞争力通过核心竞争力通过核心竞争力通过核心竞争力 取得竞争优势取得竞争优势取得竞争优势取得竞争优势发掘发掘发掘发掘核心核心核心核心竞争力竞争力竞争力竞争力vv外包外包外包外包是指从外部提供者处购买的一种创造价值是指从外部提供者处购买的一种创造价值的服务的行为。也就是说，企业选择让外部的的服务的行为。也就是说，企业选择让外部的某个或某些专业公司来为其完成其价值链上的某个或某些专业公司来为其完成其价值链上的某些活动，而不是由企业

68、自己来完成。某些活动，而不是由企业自己来完成。 外包的情形外包的情形能够降低产品成本或提高产品质量的活动。能够降低产品成本或提高产品质量的活动。对企业的核心技术、核心竞争力及竞争优势不起决定性作对企业的核心技术、核心竞争力及竞争优势不起决定性作用的活动。用的活动。可以降低技术变革和消费者偏好对企业的影响的活动。可以降低技术变革和消费者偏好对企业的影响的活动。可以提高组织的灵活性、缩短周转时间、提高决策制定的可以提高组织的灵活性、缩短周转时间、提高决策制定的速度、减少协调管理的成本，进而提高公司的经营效率的速度、减少协调管理的成本，进而提高公司的经营效率的活动。活动。可以使企业的资源和精力更集中

69、于核心业务的活动。可以使企业的资源和精力更集中于核心业务的活动。外包的优劣势外包的优劣势外包的优势外包的优势改善经营集中度改善经营集中度达到世界级能力达到世界级能力加快经营再造加快经营再造分担风险分担风险为其他目的释放资源为其他目的释放资源外包的风险外包的风险可能会派生出错误的活动可能会派生出错误的活动可能会导致企业偏离关键业务活动或者失去关键技术可能会导致企业偏离关键业务活动或者失去关键技术价值链的意义价值链的意义v就竞争角度而言，价值是买方愿意为企业提供给就竞争角度而言，价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。价值用总收入来衡量，他们的产品所支付的价格。价值用总收入来衡量，总收入

70、则是企业产品得到的价格与所销售的数量总收入则是企业产品得到的价格与所销售的数量的反映。如果企业所得的价值超过创造产品所花的反映。如果企业所得的价值超过创造产品所花费的各种成本，那么企业就有盈利。反之亦然。费的各种成本，那么企业就有盈利。反之亦然。为买方创造超过成本的价值是任何基本战略的目为买方创造超过成本的价值是任何基本战略的目标。标。v价值链列示了价值活动和利润。价值活动是企业价值链列示了价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业创造对买方有价值的产品的基石。动。它们是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润

71、是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。v每一种价值活动都使用外购投入、人力资源和某每一种价值活动都使用外购投入、人力资源和某种形式的技术来发挥其功效。这样就会形成如下种形式的技术来发挥其功效。这样就会形成如下逻辑关系：企业资源逻辑关系：企业资源价值活动价值活动竞争优势。竞争优势。所以，价值链是企业资源的一个很好的分析工具。所以，价值链是企业资源的一个很好的分析工具。企业竞争优势与价值链关联企业竞争优势与价值链关联 分析、识别分析、识别依据、加强依据、加强价值链的应用：如何创造竞争优势价值链的应用：如何创造竞争优势1. 1. 关键活动的成本标杆学习关

72、键活动的成本标杆学习 v许多企业都将自己某项特定活动的成本与竞争对许多企业都将自己某项特定活动的成本与竞争对手的成本进行比较定位，或者同另一个行业中能手的成本进行比较定位，或者同另一个行业中能够高效地开展相同活动的非竞争对手的成本进行够高效地开展相同活动的非竞争对手的成本进行比较定位，这称为标杆学习。比较定位，这称为标杆学习。v标杆学习的核心：比较各个企业开展其价值链中标杆学习的核心：比较各个企业开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度。一些基本的活动和职能的优劣程度。 v标杆学习的目标：理解开展某项活动的最好做法，标杆学习的目标：理解开展某项活动的最好做法，学习怎样才能降低成本。学习怎样

73、才能降低成本。2. 2. 获得成本竞争力的战略选择获得成本竞争力的战略选择v企业考察自己的价值链结构并将它同竞争对手的企业考察自己的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较价值链结构进行比较 ，对制定战略以消除成本，对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。 v竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要的领域：行业价值链体系的供应商部分、企业要的领域：行业价值链体系的供应商部分、企业自己的活动部分和行业价值链体系的前向渠道部自己的活动部分和行业价值链体系的前向渠道部分。分。 价值链间的联系价

74、值链间的联系案例案例IBM的价值链的价值链v蓝色巨人蓝色巨人IBM在计算机市场的优势来自于其覆盖全球的强在计算机市场的优势来自于其覆盖全球的强大组织体系，就大组织体系，就PCPC而言，它是相当落后的，而言，它是相当落后的，PC的关键技的关键技术都不在术都不在IBM手里。但它遍及全球的组织结构和服务维修手里。但它遍及全球的组织结构和服务维修网络，以及多年来建立的网络，以及多年来建立的“高质量服务高质量服务”的信誉却是其它的信誉却是其它公司所不及。公司所不及。IBM不生产任何个人电脑的关键部件，其产不生产任何个人电脑的关键部件，其产品的所有部件都是采购。但它们仍然以高价售出还受欢迎。品的所有部件都

75、是采购。但它们仍然以高价售出还受欢迎。原因就在于原因就在于IBM的声誉和覆盖全球的销售、维修、服务组的声誉和覆盖全球的销售、维修、服务组织体系，为顾客提供了购买复杂技术产品时所需的质量保织体系，为顾客提供了购买复杂技术产品时所需的质量保证，这种质量保证是个人电脑产销价值链上的战略环节，证，这种质量保证是个人电脑产销价值链上的战略环节，IBM 在此环节占有垄断优势。在此环节占有垄断优势。IBM的价值链的价值链基础基础人力人力研发研发采购采购全球跨国公司体系与世界公司财团全球跨国公司体系与世界公司财团终身终身雇佣雇佣强大强大科研科研强大的强大的软件能力软件能力雇员以营雇员以营销为中心销为中心控股控

76、股CPU生产商生产商优质服务信誉优质服务信誉丰富的推销经验丰富的推销经验与多数公司好的与多数公司好的 销售关系销售关系详尽服详尽服务训练务训练利利润润利利润润企业竞争优势有三个主要来源：企业竞争优势有三个主要来源：（1 1）价值活动本身）价值活动本身 它是构筑竞争优势的基石，企业从事各种不它是构筑竞争优势的基石，企业从事各种不同价值活动，虽然所有这些活动对企业的成功都同价值活动，虽然所有这些活动对企业的成功都是必须的，但是确认那些支持企业竞争地位的价是必须的，但是确认那些支持企业竞争地位的价值活动仍然很重要。因此，对一个企业而言，在值活动仍然很重要。因此，对一个企业而言，在关键价值活动的基础上

77、建立和强化这种优势很可关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。另一方面，由于价值活动已列在企能获得成功。另一方面，由于价值活动已列在企业的价值链中，只要同其他企业对比，就不难发业的价值链中，只要同其他企业对比，就不难发现自身竞争优势之所在。现自身竞争优势之所在。（2 2）价值链内部联系）价值链内部联系价值链并不是一些独立活动的综合，而是由价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间

78、存不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。如成本高昂的产品设计、严格的源于这些联系。如成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查也许会大大减少服务材料规格或严密的工艺检查也许会大大减少服务成本的支出，而使总成本下降。成本的支出，而使总成本下降。（3 3）价值链的外部联系）价值链的外部联系联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值于

79、企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。供应商、渠道买方的各种活动进行的方链之间。供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。供应商是为企业提供某种产品式服务的，销售渠供应商是为企业提供某种产品式服务的，销售渠道具有企业产品流通的价值链，企业产品表示买道具有企业产品流通的价值链，企业产品表示买方价值链的外购投入，因此，它们各自的各项活方价值链的外购投入，因此，它们各自的各项活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。强企业的竞争优势提供机会。

80、v企业应对价值链的内部联系、外部联系给予高度企业应对价值链的内部联系、外部联系给予高度的关注。对这些联系进行规划，既可以提供独特的关注。对这些联系进行规划，既可以提供独特的成本优势，又可以此为基础将组织的产品或服的成本优势，又可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可以实现差异化。而务与其它组织区分开来，即可以实现差异化。而竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某个行为，竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的这些联系。但却很难抄袭到价值链之间的这些联系。案例案例:本田的竞争优势本田的竞争优势 v 日本本田公司在汽油发动机技术方面的专长：任何人当第日本本田

81、公司在汽油发动机技术方面的专长：任何人当第一眼看到本田的产品系列时：汽车、摩托车、割草机、发电一眼看到本田的产品系列时：汽车、摩托车、割草机、发电机、艇外推进机、履带式雪上汽车、扫雪机、花园播种机，机、艇外推进机、履带式雪上汽车、扫雪机、花园播种机，会推断本田实行的是不相关的多元化经营战略，但是在各种会推断本田实行的是不相关的多元化经营战略，但是在各种明显不同的产品之下是一个同样的核心：汽油发动机技术。明显不同的产品之下是一个同样的核心：汽油发动机技术。v 本田的战略是通过建立低成本和高质量的生产能力，在所本田的战略是通过建立低成本和高质量的生产能力，在所有产品上使用广为人知并受人尊崇的本田品

82、牌，在同一个广有产品上使用广为人知并受人尊崇的本田品牌，在同一个广告中同时推销几种产品等方法，将公司在汽油发动机技术方告中同时推销几种产品等方法，将公司在汽油发动机技术方面的特有专长转移到更多的产品中去。（一个本田的广告以面的特有专长转移到更多的产品中去。（一个本田的广告以这样的问题吸引顾客：这样的问题吸引顾客：“你怎样把六部本田放到只能存放两你怎样把六部本田放到只能存放两辆车的车库中？辆车的车库中？”然后展示了一个装有一部本田汽车、一辆然后展示了一个装有一部本田汽车、一辆本田摩托车、一辆本田履带式雪上汽车、一台本田割草机、本田摩托车、一辆本田履带式雪上汽车、一台本田割草机、一台本田发电机和一

83、台艇外推进机的车库）。本田各项经营一台本田发电机和一台艇外推进机的车库）。本田各项经营的价值链间的相关性及范围经济性，将技术和生产能力从一的价值链间的相关性及范围经济性，将技术和生产能力从一种经营转移至另一种经营所带来的利益、经济地使用一个共种经营转移至另一种经营所带来的利益、经济地使用一个共同的品牌的形式为本田创造了竞争优势。同的品牌的形式为本田创造了竞争优势。v 本田公司战略的认识是如何创造竞争优势的？本田公司战略的认识是如何创造竞争优势的？一、市场份额分析法一、市场份额分析法市场份额市场份额 = 该企业的市场销售额该企业的市场销售额 /全部市场销售额全部市场销售额发生以下变化都会增加市场

84、份额的机会发生以下变化都会增加市场份额的机会:整体市场迅速增长；整体市场迅速增长；技术、社会价值观和法律环境的变化；技术、社会价值观和法律环境的变化；有利的竞争条件有利的竞争条件第四节第四节 市场份额和市场地位分析市场份额和市场地位分析二、相对市场地位分析二、相对市场地位分析1、波士顿公司（、波士顿公司（BCG）的成长份额矩阵）的成长份额矩阵2、通用电器公司（、通用电器公司（GE）多因素业务组合矩阵）多因素业务组合矩阵v波波士士顿顿矩矩阵阵又又称称市市场场增增长长率率-相相对对市市场场份份额额矩矩阵阵、波波士士顿顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。咨询集团法、四象限分析法、产品系

85、列结构管理法等。v制制定定公公司司层层战战略略最最流流行行的的方方法法之之一一就就是是BCG矩矩阵阵。该该方方法法是是由由波波士士顿顿咨咨询询集集团团(Boston Consulting Group, BCG)在在20世世纪纪70年年代代初初开开发发的的。BCG矩矩阵阵将将组组织织的的每每一一个个战战略略事事业业单单位位（SBUs）标标在在一一种种2维维的的矩矩阵阵图图上上，从从而而显显示示出出哪哪个个SBUs提提供供高高额额的的潜潜在在收收益益，以以及及哪哪个个SBUs是是组组织织资资源源的的漏漏斗斗。BCG矩矩阵阵的的发发明明者者、波波士士顿顿公公司司的的创创立立者者布布鲁鲁斯斯认认为为“

86、公公司司若若要要取取得得成成功功，就就必必须须拥拥有有增增长长率率和和市市场场分分额额各各不不相相同同的的产产品品组组合合。组组合合的的构构成成取取决决于于现现金金流流量量的的平平衡衡。”如如此此看看来来，BCG的的实实质质是是为为了了通通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。1、BCG矩阵矩阵增长率增长率市场占有率矩阵法的含义市场占有率矩阵法的含义一、假设条件一、假设条件F所有公司都是由两个以上的经营单位组成所有公司都是由两个以上的经营单位组成F一切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产品一切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产品市场面市场面二、市

87、场占有率二、市场占有率 代表经营单位的相对竞争地位，相对竞争地位决定了经营单位获取代表经营单位的相对竞争地位，相对竞争地位决定了经营单位获取现金的速度。现金的速度。相对市场占有率（当年）相对市场占有率（当年）= 经营单位的位的销售售额或量或量(当年当年)/主要主要竞争者的争者的销售售额或或 (量量) x100%相相对市市场占有率占有率 = 经营单位的位的绝对市市场占有率占有率/主要主要竞争争对手的手的绝对市市场占有率占有率x100%三、市场增长率v含义: 对一个经营单位的市场吸引力，决定投资机会的大小。v市场增长是一把双刃的剑迅速收回资金、支付投资收益提供机会市场增长速度越快，维持其增长所需资

88、金就越多v市场增长率 = (当年市场需求去年市场需求)/去年市场需求x100%x100%n一个企业所有经营单位都可列入任一象限一个企业所有经营单位都可列入任一象限, ,并依据所处地位采并依据所处地位采取不同战略取不同战略4568721322%20%18%16%14%12%10% 8% 6% 4% 2% 01041.5210.40.30.10.20.5明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛问号问号市市场场增增长长率率相相 对对 市市 场场 份份 额额波士顿矩阵波士顿矩阵市场增长率：企业前后两年销售总量之比。相对市场份额：本企业的产品市场份额与主要竞争对手的市场份额之比。矩阵中圆圈的大小表示每种产品当年的市场销

89、售量或在公司中的相对规模。 余者放弃余者放弃清算清算明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛问号问号问号问号明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛# 3# 2# 1市市场场增增长长率率市市场场增增长长率率（a）成功的路线成功的路线（b）失败的路线失败的路线高高低低低低高高v发展策略发展策略：问号产品、明星产品：问号产品、明星产品v维持策略维持策略：金牛产：金牛产品品v收获策略收获策略：金牛产：金牛产品品、问号产品、瘦狗产、问号产品、瘦狗产品品v放弃策略放弃策略：问号产品、瘦狗产：问号产品、瘦狗产品品v金牛类经营单位的战略选择: 拥有大量现金余额,采取维持战略或收获战略略v瘦狗类经营单位的战略选择: 现金陷阱,采取清算战略或

90、放弃战略v问号类经营单位的战略选择: 如果问号可以转化为明星投资战略 如果问号不可能转化为明星放弃战略v明星类经营单位的战略选择 具有较好的投资机会,维护和改善竞争地位表表3-9 3-9 应用应用BCGBCG矩阵的战略选择矩阵的战略选择象限象限战略选择战略选择经营单位经营单位赢利性赢利性所需投所需投资资现金流量现金流量明星明星维护或扩大市场占维护或扩大市场占有率有率高高多多几乎为零或微几乎为零或微小负值小负值金牛金牛维护或收获战略维护或收获战略高高少少极大剩余极大剩余问号问号扩大市场占有率扩大市场占有率或放弃或收获战略或放弃或收获战略为负值为负值非常多非常多不投资不投资负值负值剩余剩余瘦狗瘦狗

91、放弃或清算战略放弃或清算战略低或为负低或为负值值不投资不投资剩余剩余BCG矩阵进行战略方案评价的步骤v将公司分成不同的经营单位;v确定经营单位在整个公司中的相对规模;v确定每一经营单位的市场增长率v确定每一经营单位的相对市场占有率v绘制公司整体经营组合图v依据每一经营单位在公司整体经营组合中的位置而选择适宜的战略平衡的经营组合才是理想的经营组合!经营组合的平衡经营组合的平衡图图3-5 3-5 平衡的经营组合图平衡的经营组合图市市场场增增长长率率相对市场占有率相对市场占有率明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛问号问号高高高高低低低低BCG矩阵法的局限性分析及改进局限性:u用市场增长率和市场占有率决定经营单位

92、的地位及战略过于简单;u难以确定综合性产业的市场占有率;u对狗产品的放弃战略,不利于有价值经营经验的学习.改进:u横轴以经营单位所具有的竞争优势的大小来表示;u纵轴以在行业中取得竞争优势的途径的数量多少来表示;u四个象限就有四种不同的经营单位类型及战略.BCG新矩阵新矩阵图图3-6 BCG3-6 BCG新矩阵新矩阵分散化分散化死胡同死胡同大量化大量化专门化专门化小小大大少少多多取取得得竞竞争争优优势势途途径径的的数数量量经营单位所具备的竞争优势的大小经营单位所具备的竞争优势的大小BCG新矩阵的战略选择大量化经营单位战略选择-采取成本领先的竞争战略专门化经营单位战略选择-采取差异化竞争战略死胡同

93、经营单位战略选择-中庸企业,必须进行战略转变才能摆脱困境分散化经营单位战略选择-选择集中化战略2、GE矩阵矩阵一、内涵一、内涵v由美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的，根由美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的，根据行业吸引力和经营单位的竞争能力据行业吸引力和经营单位的竞争能力,用矩阵来定出各经营单用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置位在总体经营组合中的位置,以此确定战略选择。此矩阵又称以此确定战略选择。此矩阵又称GE矩阵。矩阵。v相比相比BCG矩阵，矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不像间的类似比较，但不像

94、BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，横轴用多个指标反应用数量更多的因素来衡量这两个变量，横轴用多个指标反应产业吸引力，纵轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加产业吸引力，纵轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊

95、性的要求。经理的具体意向或某产业特殊性的要求。 投资投资/成长成长收获收获/放弃放弃选择选择/盈利盈利图图37 通用电气公司多因素业务经营组合矩阵通用电气公司多因素业务经营组合矩阵DEGFABC123454321行行业业吸吸引引力力高高中中低低业务实力业务实力高高中中低低圆圈的大小表示产品的圆圈的大小表示产品的整体市场规模，阴影部整体市场规模，阴影部分代表企业产品的绝对分代表企业产品的绝对市场份额市场份额二、操作方法二、操作方法 v横坐标横坐标行业吸引力（分别由一系列指标衡量）行业吸引力（分别由一系列指标衡量）v纵坐标纵坐标经营单位的竞争能力（分别由一系列指标衡量）经营单位的竞争能力（分别由一

96、系列指标衡量）v分别分为高、中、低三档分别分为高、中、低三档v形成九个区域形成九个区域( (A A、B B、C C、D D、E E、F F、G G、H H、I)I)v公司内的所有经营单位归结为三类（发展类、选择性投资公司内的所有经营单位归结为三类（发展类、选择性投资类、收获或放弃类类、收获或放弃类v对于不同区域的经营单位，公司采取不同的战略对于不同区域的经营单位，公司采取不同的战略图图3 38 8 行业吸引力行业吸引力竞争能力矩阵竞争能力矩阵行业吸引力行业吸引力高高低低中中经经营营单单位位的的竞竞争争能能力力高高中中低低A B D C E G F H I行业吸引力所评价的因素v行业规模行业规模

97、v市场增长速度市场增长速度v产品价格的稳定性产品价格的稳定性v市场的分散程度市场的分散程度v行业内的竞争结构行业内的竞争结构v行业利润行业利润v行业技术环境行业技术环境v社会因素、环境因素、法律因素、人文因素社会因素、环境因素、法律因素、人文因素 经营单位竞争力评价因素v生产规模生产规模v增长情况增长情况v市场占领率市场占领率v盈利率盈利率v技术地位技术地位v产品线宽度产品线宽度v产品质量及可靠性产品质量及可靠性v单位形象单位形象v造成污染的情况造成污染的情况v人员情况人员情况三类经营单位的战略选择三类经营单位的战略选择1 1、发展类（、发展类（ A A、B B、C C） 公司采取发展战略，通

98、过多投资，巩固经营单位的行业地位；公司采取发展战略，通过多投资，巩固经营单位的行业地位；2 2、选择性投资类（、选择性投资类（ D D、E E、F F） 公司选择其中条件较好的经营单位进行投资，对其余的采取收获或放公司选择其中条件较好的经营单位进行投资，对其余的采取收获或放弃战略弃战略3 3、收获或放弃类（、收获或放弃类（ G G、H H、I I） 采取不发展战略，对目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的采取不发展战略，对目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的收获战略，对不盈利又占用资金的单位则采取放弃战略收获战略，对不盈利又占用资金的单位则采取放弃战略政策指导矩阵（政策指导矩阵（荷兰

99、皇家荷兰皇家/壳牌公司所创立壳牌公司所创立） 与行业吸引力竞争力分析法相类似 横坐标行业前景（分为强、中、弱） 包括市场增长率、市场质量、市场盈利稳定性及其他环境因素 纵坐标经营单位竞争能力（分为强、中、弱） 包括市场地位、生产能力、产品研究和开发等 对于落入不同区域的经营单位，采取不同的战略图图3 39 9 政策指导矩阵政策指导矩阵经经营营单单位位的的竞竞争争能能力力弱弱中中强强行业前景行业前景弱弱中中强强不再投资不再投资分期撤退分期撤退加速发展加速发展或放弃或放弃分期撤退分期撤退密切关注密切关注不断进化不断进化资金源泉资金源泉发展发展领先地位领先地位领先地位领先地位政策指导矩阵中不同区域的

100、战略选择领先地位（强、强）领先地位（强、强）保证该区域经营单位需要的一切资源，以维持其竞保证该区域经营单位需要的一切资源，以维持其竞争地位；争地位；不断进化（强、中）不断进化（强、中）通过分配更多资源，使该区域经营单位向下一区域通过分配更多资源，使该区域经营单位向下一区域移动；移动；加速发展或放弃（强、弱）加速发展或放弃（强、弱）存在两种可能性，对有前途的采取加速发展，存在两种可能性，对有前途的采取加速发展，没有前途的则采取放弃战略没有前途的则采取放弃战略发展（中、强）发展（中、强）分配足够的资源，使之能随市场而发展分配足够的资源，使之能随市场而发展密切关注（中、中）密切关注（中、中）该区域拥

101、有众多竞争者，最大限度增加现金收入，该区域拥有众多竞争者，最大限度增加现金收入，停止投资停止投资分期撤退（弱、中）分期撤退（弱、中）采取缓慢退出，以收回尽可能多的资金，投入到盈采取缓慢退出，以收回尽可能多的资金，投入到盈利更大的经营单位利更大的经营单位资金源泉（弱、强）资金源泉（弱、强）用少量投入以求未来的扩展，将其资金投入其他经用少量投入以求未来的扩展，将其资金投入其他经营单位；营单位；不再投资（弱、弱）不再投资（弱、弱）采取放弃战略采取放弃战略 内部因素评价（内部因素评价（IFE）矩阵）矩阵列出影响内部环境的因素（列出影响内部环境的因素（1015个）；个）；赋赋予予每每个个因因素素一一定定

102、的的权权重重（01，不不重重要要重重要要），以以表表明明该该因因素素对对于于企业经营成败的相对重要性；企业经营成败的相对重要性；为为每每个个因因素素进进行行评评分分，范范围围为为15；一一般般说说来来，选选用用具具有有5个个等等级级的的里里克克特特（Likert）等等级级度度量量法法，对对每每一一个个等等级级赋赋予予一一定定的的分分值值，如如：很很不不吸吸引引人人1分分，有有些些不不吸吸引引人人2分分，一一般般3分分，有有些些吸吸引引人人4分分，很很吸吸引引人人5分。分。将每个因素的权重与相应的评分相乘，得到各要素的加权得分；将每个因素的权重与相应的评分相乘，得到各要素的加权得分；将所有因素的

103、加权分数相加，以得到企业内部优劣势的综合加权评分值；将所有因素的加权分数相加，以得到企业内部优劣势的综合加权评分值； 对对于于任任一一企企业业来来说说，其其可可能能的的综综合合加加权权分分数数最最高高为为5.0，最最低低为为1.0，强强、中中、弱弱三三等等级级的的分分界界点点定定位位3.0和和1.5，即即分分值值1.5以以下下者者为为弱弱，1.53.0之之间间为为中中，高高于于3.0为为强强。如如果果公公司司有有多多个个经经营营单单位位，则则可可以以确确定定出出每每个个经经营营单单位位在在矩矩阵阵图图中中的的位位置置，对对不不同同位位置置上上的的经经营营单单位位采采取取不同的战略。不同的战略。

104、第五节第五节 SWOT分析分析优势优势劣势劣势机会机会威胁威胁战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。外部环境分析：机会和威胁外部环境分析：机会和威胁 “知已知已”内部环境分析：优势和劣势内部环境分析：优势和劣势 “知彼知彼 进行进行SWOTSWOT分析时，要确保同时考分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境虑企业内部各个方面和外部环境特别提示特别提示特别提示特别提示优势与劣势优势与劣势v优势是指组织比其竞争者更能满足消费者的需求。优势是指组织比其竞争者更能满足消费者的需求。劣势反之。劣势反之。v优劣势取决于关键成功因素。优劣势取决于

105、关键成功因素。v关键成功因素是指决定企业成功的几个重要因素，关键成功因素是指决定企业成功的几个重要因素，例如产品绩效、服务范围、服务速度、低成本或例如产品绩效、服务范围、服务速度、低成本或者商誉等。者商誉等。v关键成功因素决定整体的竞争位置。关键成功因素决定整体的竞争位置。优势与劣势优势与劣势v首先，确定该市场区隔的关键成功因素；首先，确定该市场区隔的关键成功因素；v其次，根据他们对消费者的重要性给予权数；其次，根据他们对消费者的重要性给予权数；v然后，将主要竞争者在各项关键成功因素的表现然后，将主要竞争者在各项关键成功因素的表现加以评分；加以评分；v最后，将分数乘以权数后再相加，从而评估各个

106、最后，将分数乘以权数后再相加，从而评估各个竞争者的相对优劣势。竞争者的相对优劣势。优势与劣势优势与劣势 竞争关键竞争关键成功因素成功因素加权因素加权因素本组织本组织竞争者竞争者A竞争者竞争者B竞争者竞争者C因素因素150%因素因素220%因素因素320%因素因素410%总分数总分数100%机会与威胁机会与威胁v机会与威胁是属于外部环境的问题，可以由外部机会与威胁是属于外部环境的问题，可以由外部营销稽核加以确认。营销稽核加以确认。所以，改进品质或建立品牌所以，改进品质或建立品牌并不是机会；存货周转率及不良的产业关系也不并不是机会；存货周转率及不良的产业关系也不是威胁，因为这些都属于组织内部的问题

107、。是威胁，因为这些都属于组织内部的问题。v要确认相关的机会与威胁其实是相当困难的。要确认相关的机会与威胁其实是相当困难的。机机会与威胁与组织的关联视其发生的机率和影响的会与威胁与组织的关联视其发生的机率和影响的大小而定。大小而定。机会与威胁机会与威胁高高低低高高低低机会矩阵机会矩阵对组织对组织的利益的利益组织能由该机会组织能由该机会取得优势的机率取得优势的机率机会与威胁机会与威胁高高低低高高低低威胁矩阵威胁矩阵对组织对组织的冲击的冲击威胁发生的可能性威胁发生的可能性机会与威胁机会与威胁v机会是来自于外部环境的改变或存在着未被满足机会是来自于外部环境的改变或存在着未被满足的需求；的需求；v确认机

108、会的方法，可注意：确认机会的方法，可注意： （1 1）市场所发生的变化，特别是对组织营销资产）市场所发生的变化，特别是对组织营销资产的影响；的影响； （2 2）有一些需求是目前市场供应商所无法满足的。）有一些需求是目前市场供应商所无法满足的。综合分析综合分析vSWOT也可以用来生成多个可能的战略方案。也可以用来生成多个可能的战略方案。SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战公司内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择（参见图略选择（参见图310）。）。v这是运用头脑风暴产生不同战略方案的好方法，这是运用头脑风

109、暴产生不同战略方案的好方法，其中有些方案可能是用其他方法得不到的。它迫其中有些方案可能是用其他方法得不到的。它迫使战略管理者既产生不同的成长战略，也产生收使战略管理者既产生不同的成长战略，也产生收缩战略。它既可以用于公司战略的产生，也可以缩战略。它既可以用于公司战略的产生，也可以用于经营与职能战略。用于经营与职能战略。v分析步骤分析步骤外部环境分析，寻找机遇和挑战外部环境分析，寻找机遇和挑战内部环境分析，列出企业优势和劣势内部环境分析，列出企业优势和劣势绘制绘制SWOT矩阵，形成不同组合矩阵，形成不同组合进行分析进行分析SWOT组合匹配组合匹配SO组合组合 企业具有较强的财务地位（内部优势）企

110、业具有较强的财务地位（内部优势） 国外有尚未饱和的国际市场（外部机会）国外有尚未饱和的国际市场（外部机会）n战略选择：思考利用公司优势抓住机会战略选择：思考利用公司优势抓住机会WO组合组合 企业计算机服务技能缺乏（内部劣势企业计算机服务技能缺乏（内部劣势 ) ) 国内有很强的计算机服务市场（外部机会国内有很强的计算机服务市场（外部机会 ) )n战略选择：力图通过克服弱点利用机会战略选择：力图通过克服弱点利用机会ST组合组合 企业有名牌产品（内部优势）企业有名牌产品（内部优势） 国内宏观经济衰退（外部威胁）国内宏观经济衰退（外部威胁） n战战略略选选择择：慎慎重重、有有限限度度地地利利用用企企业

111、业内内部部优优势势，考虑利用公司优势躲避威胁的途径。考虑利用公司优势躲避威胁的途径。WT组合组合企业没有名牌产品（内部劣势）企业没有名牌产品（内部劣势）国内宏观经济衰退（外部威胁）国内宏观经济衰退（外部威胁）n战战略略选选择择：基基本本上上是是防防守守性性的的，主主要要为为了了使使劣劣势最小化以躲避威胁，选择收缩战略。势最小化以躲避威胁，选择收缩战略。图图310 SWOT分析矩阵分析矩阵外外部部环环境境内部环境内部环境长处长处S:S1S2S3弱点弱点W:W1W2W3机会机会O:O1O2O3SO组合方案组合方案: (1) O1S1 S2 (2) O2 S1 S3 (3) O3 S3WO组合方案组

112、合方案: (1) O1 W1 (2) O2W2W3威胁威胁T:T1T2T3ST组合方案组合方案 (1) T1 T2 S1 S3 (2) T2 T3 S1 S2 (3) T3S1TW组合方案组合方案:T2 W1SWOT分析矩阵分析矩阵SWOT SWOT 分析矩阵分析矩阵 关键竞争要素关键竞争要素关键环境要素关键环境要素优势（优势（S S）S1 0.75S1 0.75S2 0.21S2 0.21S3 0.39S3 0.39S4 0.15S4 0.15S5 0.42 1.92S5 0.42 1.92劣势（劣势（W W）W1 0.11W1 0.11W2 0.10W2 0.10W3 0.30W3 0.3

113、0W4 0.42W4 0.42W5 0.20 1.13W5 0.20 1.13机会（机会（O O）O1 0.82O1 0.82O2 0.50O2 0.50O3 0.05 O3 0.05 O4 0.10O4 0.10O5 0.18 1.65O5 0.18 1.65SOSO战略战略WOWO战略战略威胁（威胁（T T）T1 0.40T1 0.40T2 0.43T2 0.43T3 0.45T3 0.45T4 0.06T4 0.06T5 0.16 1.5T5 0.16 1.5STST战略战略WTWT战略战略SWOT SWOT 综合分析综合分析战略图战略图 2.0 1.5 1.0 0.5 0.5 1.0

114、1.5 2.0 2.01.51.00.50.51.01.52.0SOST关键环境要素关键环境要素机会机会威胁威胁劣势劣势关键竞争要素关键竞争要素优势优势SWOT分析模型关键优势关键优势关键劣势关键劣势大量机会大量机会大量威胁大量威胁积极发展型战略积极发展型战略集中战略集中战略降低弱势型战略降低弱势型战略产品开发战略产品开发战略加强管理加强管理回避威胁性战略回避威胁性战略开发新细分市场开发新细分市场进入新地区进入新地区克服威胁型战略克服威胁型战略一体化战略一体化战略多元化战略多元化战略防卫型战略防卫型战略改变产品或市场改变产品或市场榨取榨取撤退撤退（2 2） （1 1）（3 3） （4 4）SW

115、OTSWOT分析的应注意的问题及误区分析的应注意的问题及误区v SWOTSWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。会。v 许多很显然的威胁也可能会成为机会。许多很显然的威胁也可能会成为机会。v SWOTSWOT分析有时会促使管理者选择轻松的分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。 大众汽车公司的大众汽车公司的SWOT分析分析 企业内部资源企业内部资源企业外部环境企业外部环境内部优势内部优势S1、研究开发能

116、力强，工艺技、研究开发能力强，工艺技术水平高术水平高2、拥有全球销售和服务网络、拥有全球销售和服务网络3、自动化生产效率高、自动化生产效率高内部劣势内部劣势W1、产品单一、产品单一2、国内生产成本高、国内生产成本高3、缺乏与美国公司工会打、缺乏与美国公司工会打交道的经验交道的经验外部机会外部机会O1、高级轿车需求增加、高级轿车需求增加2、在美国建汽车装配厂的、在美国建汽车装配厂的条件已经成熟条件已经成熟3、美国市场需要大量的汽、美国市场需要大量的汽车引擎车引擎优势优势+机会（机会（SO）1、研制和生产各种档次的轿、研制和生产各种档次的轿车车2、在美国建汽车装配厂、在美国建汽车装配厂3、研制和生

117、产小型引擎、研制和生产小型引擎劣势劣势+机会（机会（WO）1、生产不同价格水平的车、生产不同价格水平的车型型2、雇佣有经验的美国人员、雇佣有经验的美国人员外部威胁外部威胁T1、美元相对贬值、美元相对贬值2、来自美国和日本汽车制、来自美国和日本汽车制造商的竞争更加激烈造商的竞争更加激烈3、燃料短缺、价格昂贵、燃料短缺、价格昂贵优势优势+威胁（威胁（ST）1、在美国建厂能抵消汇率因、在美国建厂能抵消汇率因素的影响素的影响2、生产、生产Rabbit汽车与美、汽车与美、日竞争日竞争3、研制节能型柴油机引擎、研制节能型柴油机引擎劣势劣势+威胁（威胁（WT）1、产品多元化、产品多元化2、与克莱斯勒或美国汽

118、车、与克莱斯勒或美国汽车公司合资经营公司合资经营思思 考考 题题v怎样对企业资源进行分类？其意义何在？怎样对企业资源进行分类？其意义何在？v如何对企业资源进行分析？以一个实际企业为对象分析如何对企业资源进行分析？以一个实际企业为对象分析其资源，并总结企业资源分析过程。其资源，并总结企业资源分析过程。v如何对企业能力进行分析？以一个实际企业为对象分析如何对企业能力进行分析？以一个实际企业为对象分析其能力，并总结企业能力分析的步骤、内容和方法。其能力，并总结企业能力分析的步骤、内容和方法。v何谓雷达图？雷达图的使用方法及作用是什么。何谓雷达图？雷达图的使用方法及作用是什么。v企业核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么？如何企业核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么？如何培养企业的核心能力？培养企业的核心能力？v试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。的关系。v经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？进行竞争？v何谓价值链？价值链分析的目的是什么？何谓价值链？价值链分析的目的是什么？