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1、工作管理知识企业员工工作管理2员工工作管理 目 录一一企企业组织二二组织结构构设计三三岗位位设置与置与职务设计四四工作分析工作分析五五员工工作管理工工作管理六六六六 员工管理与企工管理与企业文化文化3导语：人力资源管理的内容人力资源管理内容人力资源规划企业设计工作分析招聘与录用培训与开发员工福利薪资管理员工绩效考核员工激励人事调整员工关系及管理4导语：人力资源管理的内容人力资源管理建设框架图公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与职务分析员工招聘工招聘根据职务说明书的要求条件招聘职务说明明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培工培训根据
2、说明书对技能的要求进行培训岗位位评估估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目工作目标设定年度工作要实现的目标制定薪制定薪资方案方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升51 1、组织设计的涵的涵义与内容与内容（1 1）组织设计的涵的涵义l组织设计主要是研究如何合理设计企业的组织架构。l组织架构是指组织内部各组成部分之间关系的一种模式。它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响企业组织效能的发挥。（2 2）组织设计与与组织架构内容架构内容 组织设计是对组织活动和组织架构的设计过程，体现在以下三个方面：l是指管理者在一定组织中所建立
3、起来的最有效的相互 关系，是一种合理化及有意识的过程；一、企一、企业组织61 1、组织设计的涵的涵义与内容与内容l组织设计的结果是组织架构形式；l确定组织架构内容；工作职务的专业化；部门划分；确定直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系 等方面的工作任务组合；建立职权、指挥系统、控制幅度、集权与分权 等人和人相互影响的机制；建立最有效的协调手段。一、企一、企业组织72 2、组织设计的必要性的必要性 有效的组织设计对提高组织活动的绩效有重大作用：能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部各部门各成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时总结经验教训，以便使组织架构形式更为合理，更加有助于组织
4、内部分工与协作，提高组织工作效率。3 3、组织设计的原的原则（1 1）精）精简原原则：组织结构设计要与组织目标任务相适应；（2 2）权责对等原等原则：赋予相关职位的权力与职责要对等；（3 3）统一指一指挥原原则：组织系统中任何职位只有一个上级；（4 4）灵活性原）灵活性原则：一、企一、企业组织83 3、组织设计的原的原则（5 5）效率效益原）效率效益原则：这是最根本的原则 效率是组织设计合理与协调的标志； 效益是企业组织设计的根本目的；（6 6）管理）管理宽度原度原则：管理宽度是有限的，视具体情况定；（7 7）目）目标明确和分工明确和分工协作原作原则：目目标原原则：任何组织都有其特定的目标，组
5、织结构是为实现组织目标而设置的，所以组织结构的调整、合并、增加、减少都应以是否对实现目标有利；分工分工协作原作原则：分工就是规定各部门、层次和各成员的工作内容、工作范围；有分工必然有协作；（8 8）弹性原性原则：稳定的相对性与变化的经常性一、企一、企业组织94 4、组织设计的方法的方法（1 1）组织分析分析工作分析法：根据实际的工作需要设置工作机构系统；决策分析法：不同的位置有不同的决策权限，划分时 要考虑决策内容的性质、影响幅度、深度和时间长短， 如政策性决策、业务性决策、事务性决策等；关系分析法：关系分析对决定组织机构是必不可少的（1 1）组织设计方法方法以效率为主，以结构为辅的设计方法；
6、以工作为主，层次为辅的设计方法。 一、企一、企业组织101 1、不同、不同类型企型企业的的组织结构构（1 1）企）企业组织结构从工作性构从工作性质上划分上划分为职能部能部门和和 业务部部门两大模两大模块，其中职能部门包括： 人力资源系统：人才规划、引进、培训、考核 行政管理系统：日常行政事务性管理工作 财务金融系统：融资、资金使用、经营收支业务部门包括： 技术研发系统：产品技术改造、新技术发明 生产制造系统：生产流程的操作与管理 市场营销系统：产品推广与市场营销运作二、二、组织结构构设计111 1、不同、不同类型企型企业的的组织结构构（2 2）示意）示意图企企业组织结构构职能能部部门模模块业务
7、部部门模模块人力人力资源系源系统行政管理系行政管理系统财务金融系金融系统技技术研研发系系统生生产制造系制造系统市市场营销系系统二、二、组织结构构设计121 1、不同、不同类型企型企业的的组织结构构（3）两大模块的各个系统，在不同类型的企业并不是完全具备的，且企业在发展的不同阶段，模块中的各系统在当时的重要程度也不是一成不变的。制造业：两大模块的各系统较为完备商贸企业：没有技术研发和生产制造系统传统服务业：技术研发的内容是提高服务水平智能服务业：特殊行业二、二、组织结构构设计132 2、某企、某企业组织架构架构举例（例（传统型）型）董事会董事会总经理理管理咨管理咨询机构机构财务部部法律法律顾问机
8、构机构分管副分管副总分管副分管副总分管副分管副总电脑技技术部部信信息息中中心心营销策策划划部部研研发中中心心生生产部部市市场拓拓展展部部营销业务部部总经理理办人人力力资源源部部二、二、组织结构构设计143 3、现代企代企业组织架构新思路架构新思路A A、矩、矩阵式式 B、扁平化 C、倒金字塔 D、天体运行工程部主任工程部主任项目目A经理理项目目经理理项目目经理理项目目经理理原始原始设计负责人人机械机械工程工程师水利水利工程工程师电气气工程工程师冶金冶金工程工程师二、二、组织结构构设计153 3 、现代企代企业组织架构新思路架构新思路A、矩阵式 B B、扁平化、扁平化 C、倒金字塔 D、天体运行
9、总经理理A事事业部部B事事业部部C事事业部部E事事业部部D事事业部部生生产销售售财务生生产销售售财务生生产销售售财务生生产销售售财务生生产销售售财务二、二、组织结构构设计163 3、现代企代企业组织架构新思路架构新思路A、矩阵式 B、扁平化 C C、倒金字塔、倒金字塔 D、天体运行董事会董事会总经理理职能部能部门和和业务部部门的第一的第一线员工工基基层管理人管理人员（车间的班的班组长）中中层管理干部（部管理干部（部门经理）理）高高级管理管理层广大消广大消费者（市者（市场经济环境下企境下企业的利的利润源）源）二、二、组织结构构设计171、岗位位设置置（1 1）什么是）什么是岗位位设置置岗位就是工
10、作位置，是分工协作体系中的一个环节（2 2）设置置岗位位结构构每个工作岗位都是由职务、责任、权利、利益构成（3 3）岗位分位分类职系、职组、职级、职等工作岗位是繁杂多样的，只有通过岗位分类才能从中找出规律性的东西，找到管理的依据，使岗位管理具有可操作性（4 4）岗位位设置置因事设岗 适当的工作范围，使工作无空闲（工作量饱和）三三 、岗位位设置与置与职务设计182、职务设计（1 1）含）含义 是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计，它规定职务的任务、责任、权力以及在组织中与其它职务的关系。（2 2）内容）内容工作内容：确定工作的一般性质问题工作职能：指每
11、件工作的基本要求和方法工作关系：指个人在工作中所发生的人与人的关系工作结果；工作成绩与效果和工作者的满意度工作结果的反馈：工作本身的反馈与外部评价三三 、岗位位设置与置与职务设计192、职务设计（3 3）职务设计应考考虑的因素的因素l环境因素经济发展水平：不同时代、不同地区、不同行业人力资源供求：福特公司的汽车装配线工人案例社会期望：社会风气、传统观念、大众期望值l组织因素专业化：从实践中总结论证，已明确为规范性的工 作的最优化组合工作流程：科学设置工作流程，以求效益最大化工作习惯：长期工作中自然形成的工作固定模式l行为因素三三 、岗位位设置与置与职务设计202、职务设计（4 4）职务设计的要
12、求的要求l全部职务的集合通过职务设计应能顺利地完成组织的总任务，使组织运行所需的每项工作都落实到职务规范中去；l职务分工应有助于发挥人的能力，提高组织效率；l全部职务所构成的责任体系应能保证组织总目标的实现，不能出现责任空档的情况；l每个职务规定的任务、责任，要于当时的人力资源条件相适应，不能离开资源约束单方面考虑组织需要。三三 、岗位位设置与置与职务设计212、职务设计（5 5）职务设计的方法的方法l工作工作专业化化（典型：制造业的流水线）特征：机械动作决定工作速度、简单重复性、员工限制在固定的岗位上、所需技能是单一的和局部的；优缺点：容易建立专业化的标准体系，但不利于发挥员工积极性。l工作
13、工作轮换特征：员工工作岗位定期进行轮换，日本企业较明显；优缺点：培养员工更强的适应力和全面了解企业运作流程、增强员工工作的新鲜感，但简单的岗位轮换并不能从根本上解决员工内在积极性问题；三三 、岗位位设置与置与职务设计222、职务设计（5 5）职务设计的方法的方法l工作工作扩大化大化特征：横向地增加员工职务工作内容，提高员工工作兴趣，美国有相当一部分企业较常采用这种方法来提高工效，减低生产费用；优缺点：要求员工具有更高的知识技能，给员工带来新的挑战，但并未从根本上解决员工内在驱动力问题。l工作丰富化工作丰富化特征：纵向地扩大工作范围，使工作内容更加丰富化；优缺点：使职务设计本身更有弹性，有利于满
14、足员工不同层次的心理需求，激发工作热情，但对员工个人素质要求较高，增加企业培训费用。三三 、岗位位设置与置与职务设计233、职位与位与职位分位分类（1 1）职位位l职位的三个要素：职务职权责任l职位的五个特点：任务与责任的集合，人与事有机结合的的基本单元；职位又称编制，其数量是有限的；人在职位上并不是永恒不变的，可以专职也可兼职；职位一般不随人走；职位可以按不同标准加以分类。三三 、岗位位设置与置与职务设计243、职位与位与职位分位分类（2 2）职位分位分类的作用的作用l职位分类是人事管理法制化的前提；l职位分类是人力资源管理科学化的基础；l通过职位分类可以发现组织机构的许多问题。（3 3）职
15、位分位分类的原的原则l系统性原则：集合性、相关性、目的性、整体性、环境适应性；l整分合原则：l最低职位数量原则：l能级原则：（4 4）职位分位分类的方法的方法（调查/评价/分类）三三 、岗位位设置与置与职务设计251、什么是工作分析、什么是工作分析 定定义：在建立了组织机构的基础上，对各岗位的工作内容、职责、权限和与其它部门、其它岗位之间的关系等进行明确界定。工作分析由工作描述和工作说明书两大部分组成。2、为什么要什么要进行工作分析行工作分析 工作分析可为许多人力资源管理活动提供信息：有利于编制系统的人力资源计划有利于确定招聘对象组织人才引进有利于企业内部组织员工培训四、工作分析四、工作分析2
16、62、为什么要什么要进行工作分析行工作分析有利于员工实际工作中有章可循有利于员工工作绩效的考核工作3、工作分析的内容是什么、工作分析的内容是什么工作描述：具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务、名称、工作活动和工作秩序、工作条件和物理环境，及社会环境、聘用条件等方面工作说明书：说明从事某项工作的人员必须具备的一般要求、生理要求和心理要求。四、工作分析四、工作分析27工作分析工作分析工作描述工作描述职务说明明书工工作作程程序序物物理理环境境工工作作条条件件职务名名称称工工作作活活动社社会会环境境聘聘用用条条件件一般要求一般要求心理要求心理要求生理要求生理要求年年龄性性别学学历经验健健康康
17、状状况况体体力力力力量量运运动灵灵活活性性感的感的觉灵灵器敏器敏官度官度能力能力态度度观察察爱好好性性格格合合作作思思考考创新新兴趣趣学学习四、工作分析四、工作分析28工作描述工作描述工工作作程程序序物物理理环境境工工作作条条件件职务名名称称工工作作活活动社社会会环境境聘聘用用条条件件四、工作分析四、工作分析29四、工作分析四、工作分析4、工作分析所提供的、工作分析所提供的讯息息WHO 用用谁WHAT 做什么做什么 WHEN 何何时WHERE 何地何地HOW 怎么怎么样WHY 为什么什么 FOR WHOM 为谁 30四、工作分析四、工作分析5、工作分析的用途、工作分析的用途工作说明书的建立工作
18、流程的厘清甄选标准的建立教育训练的安排绩效目标的设定工作职为的设计职务类别的设定员工职业生涯设计奠定组织规划的基础人力资源需求的预测设定工作评价的基准奖惩标准的订定31四、工作分析四、工作分析6、工作分析流程、工作分析流程 计划 设计 分析 结果 运用确定工作分析目的和结果使用范围选择分析方法和分析人员收集、分析、综合所获得的信息资料工作描述和编制工作说明书报告分析结果并指导运用分析结果分配进行工作分析活动的责任与权限工作分析活动的组织与实施32四、工作分析四、工作分析7、工作分析与其它人力、工作分析与其它人力资源管理的关系源管理的关系程序程序文件文件活活动用途用途工作分析工作规范绩效标准工作
19、说明绩效评估工作评价 决定每项工作的相对薪资 决定在同一职位员工的相对薪资 人力资源发展规划及招聘训练员工33职务说明明书一般要求一般要求心理要求心理要求生理要求生理要求年年龄性性别学学历经验健健康康状状况况体体力力力力量量运运动灵灵活活性性感的感的觉灵灵器敏器敏官度官度能力能力态度度观察察爱好好性性格格合合作作思思考考创新新兴趣趣学学习四、工作分析四、工作分析8 8、职务说明明书内容内容34四、工作分析四、工作分析8 8、职务说明明书的内容的内容（1 1）基本）基本资料料职称、直属主管职称、部门单位、薪资等级、薪资水准、督导人员、该职位的人数、管辖人员、工作性质等（2 2）工作描述）工作描述
20、工作概要、工作活动内容、工作职责、工作结果、工作关系、工作人员运用设备和信息说明（3 3）任）任职资格格说明明所需最低学历、需要接受训练的的科目及时间、从事本职工作和其它相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好个性特征、体能需要35四、工作分析四、工作分析8 8、职务说明明书的内容的内容（4 4）工作）工作环境境工作场所、工作环境的舒适度及安全、职业病、工作时间的特征、工作的均衡性（5）注意事项内容可依据职务分析的目标进行调整；可采用表格方式，也可采用文字叙述；应采用规范用语，力求简洁、准确；评分等级要依实际情况而定；运用统一格式，注意整体协调。9 9、职务说明明书的撰写的撰写举例例36 1
21、1、人力、人力资源管理的基本原理源管理的基本原理（1）系系统优化原理化原理：指人力资源系统经过组织、协调、 运行、控制，使其整体动能获得最优绩效的理论（2）能能级对应原理原理：不同能力的人，其在企业中的责、 权、利应有差别，合适的人放到合适的位置上（3）系系统动力原理力原理：通过一定的方式激发人的工作热情， 包括物质动力（物质的奖罚）、精神动力（成就感 与挫折感、危机意识）（4）反反馈控制原理控制原理：人力资源管理中的各个环节是相互 关联的，形成一个反馈环，某一环节发生变化都会 产生连锁性反应五、五、员工工作管理工工作管理37 1 1、人力、人力资源管理的个基本原理源管理的个基本原理（5）弹性
22、冗余原理性冗余原理： 留有余地，保持弹性，不能超负荷带病运行（6）互互补增增值原理原理： 由于人力资源个体差异化，员工在知识、能力、气质、性格、爱好、年龄等存在互补性（7）利益相容原理利益相容原理： 员工与企业是互相依存的，双胜双赢（8）竞争争强化原理化原理： 物竞天择，适者生存，这是亘古不变的规则五、五、员工工作管理工工作管理38 2 2、组织与沟通与沟通（1）概念组织：组织是由社会中的人组成的群体，成员之 间是相互依赖的关系沟通沟通：是信息在传送者和接收者之间交换的过程，（2）沟通的特点：沟通是一种具有反馈功能的程序被传送的不仅是语言文字，还包括动作、行为，以及思想、观点、态度和其它各种情
23、报目的是在于增进彼此双方的了解，增进群体和谐沟通要有弹性和活力五、五、员工工作管理工工作管理39 2 2、组织与沟通与沟通（3）沟通模型理解理解传送者送者接收者反反 馈感知感知编码传递思考思考译码（4）沟通在组织中的作用提高管理效能了解人员情况有助于员工参与管理有利于上、下级管理人员和一般员工之间的理解五、五、员工工作管理工工作管理40 3 3、沟通的种、沟通的种类及及结构构l正式沟通与非正式沟通l下行沟通、上行沟通、平行沟通l单向沟通与双项沟通l语言沟通与非语言沟通沟通的结构有五种： 环式、轮式、链式、全渠道式和Y型式ABEDCABEDCABEDCABEDC五、五、员工工作管理工工作管理41
24、 3 3、沟通的种、沟通的种类及及结构构（1） 沟通的基本原则 A 准确性原则 B 完整性原则 C 及时性原则 D 策略性原则（2）沟通中必须排除的障碍 A 语言障碍 B组织障碍（上下级关系、实权者） C 心理障碍（性格、情感、疾病） D 其它障碍（时间、环境、利益）（3）畅通沟通渠道发送者送者接收者接收者反反 馈干干扰编码渠道渠道译码五、五、员工工作管理工工作管理42 4 4、组织冲突与冲突与组织协调（1 1）组织冲突冲突有人的存在，就会有矛盾（2 2）冲突管理）冲突管理利用冲突的积极因素（不打不相识）（3 3）创建和建和谐的人的人际关系关系全面信息沟通 事实、情感、观念、方法（4 4）培养
25、良好的）培养良好的风气气大企业，小社会 领导者的正义与德操（5 5）组织协调会议、非正式谈话、集体活动（6 6）沟通技巧在）沟通技巧在组织中的作用中的作用 从研究人的心理入手 卡耐基人际关系技巧对我们的启示五、五、员工工作管理工工作管理43 5 5、员工工满意度意度调查（1 1）进行行员工工满意度意度调查的目的的目的开展员工满意度调查的目的，是通过反馈的各类信息，了解、判断员工对公司经营方针、策略的理解和认知程度，员工在接受工作任务时所持的态度以及工作落实、执行程度，员工对企业的信任度、忠诚度、对管理的参与度等，最终为公司领导层制定发展战略、进行宏观决策、修订管理制度和调整业务运作程序等，提供
26、必要的参考依据。五、五、员工工作管理工工作管理44 （2 2）员工工满意度意度调查的内容的内容 员工满意度调查的内容，一般包括企业发展战略、内部组织管理、技术研发、生产环节和市场业务拓展等几个方面，每一方面都化分为若干细目，其中内部组织管理是核心和主要内容，参加问卷调查的对象是全体员工。具体分为四项：对公司全面公司全面综合合评价价：包括公司宏观发展战略、经营管理理念、各项规章制度、组织管理和企业文化等；对公司高公司高级管理管理层评价：价：包括高层全面工作及核心领导人、各方面工作的主管领导；对职能管理部能管理部门评价：价：总办、行政、人事、财务 对业务部部门评价：价：包括技术研发、生产、市场营销
27、。五、五、员工工作管理工工作管理45 （3 3）调查的方法的方法l书面面问卷卷普遍采用（全员问卷法、分级问卷法、随机抽样问卷法和典型问卷法等）l现场采采访l会会议调查不同的方法，工作量不一样，实际效果也有很大差别书面问卷的设计，一般只要求被调查人依据题意作出 选择，不记名、不答卷（以防笔迹辨认），员工没有 心理负担，才敢于反映真实意愿书面问卷给予充分时间，问卷结果理性程度高。分级问卷作为全员问卷的必要补充业务管理部门的问卷，一般限于本部门员工回答五、五、员工工作管理工工作管理46 （4 4）防范防范员工工满意度意度调查的的误区区企业开展员工满意度调查的目的，是为公司领导层提供参考依据，有关人员
28、在进行宣传部署时，要明确这一点，不能衍化为下级给上级打分，造成影响工作的不良后果（5）调查结果的分析果的分析统计A、B、C、D、E各选项的数据合计填入调查结果应用分析表按问卷回收数计算百分比，得出考评分数依据分数评定出综合等级等级：很满意、满意、基本满意、较不满意、不满意案例：某IT公司员工满意度调查方案五、五、员工工作管理工工作管理47 6 6、企、企业综合合诊断断（1）根本问题是体制问题（国家政治层面）（2）由体制带来的行为短期化（急功近利）（3）领导者个人知识水平（决定其眼光、思维方式）（4）领导者个人道德勇气（影响整个企业的内部风气）（5）员工队伍素质状况 （思想素质、文化素质、组织纪
29、律、专业技能）（6）行业前景与经营层面的问题7 7、不同、不同类型企型企业的差异的差异（1）国企（2）外企/合资（3）民营/个体（4）其它五、五、员工工作管理工工作管理48 8 8、人力、人力资源源诊断断人人员管理管理人事方针诊断（战略意义上的诊断）人事管理组织诊断（组织架构的设置）人事考核诊断（方案的合理性、实施的严肃性）能力开发和教育培训诊断（现代人力资源开发）工资管理诊断（薪酬体系问题）人际关系诊断（内部氛围、风气）计划功能诊断（工作的计划性和管理的有效性）其它技术层面的诊断（如领导魅力、工作态度、 履行职责、沟通技巧、宣 传激励、能力评价等）五、五、员工工作管理工工作管理49 1 1、
30、员工的需求工的需求（1）借鉴马斯洛的人生五大需求原理（2）简化的两分法原理物质层面（工资待遇、员工福利、工作环境）精神层面（情感需求、荣誉需求、成就感）深圳特区流行的语言 （待遇留人、情感留人、事业留人）（3）从人性的研究入手看企业激励机制的建立自私自利的本性 （天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往） （自私是推动社会进步的原动力）六、六、员工管理与企工管理与企业文化文化50 2 2、企、企业激励的基本原激励的基本原则和意和意义（1）成功企业采用的是社会主义的分配原则l相同点：各尽所能，按劳分配l不同点：是否尽其所能，不在于思想引导，而在于相应的 管理机制，监控措施人力资源的市场化配置为自由
31、竞争创造了可能性企业在市场上的残酷竞争，客观上迫使企业不得 不如此（2）三公原则（公平、公正、公开）3 3、奖励与励与处罚的关系的关系六、六、员工管理与企工管理与企业文化文化51 4 4、企、企业不同不同发展展阶段的激励措施段的激励措施（1）创业期实力不足，抗风险能力低，资本积累 是当务之急，经营是重中之重（2）成长期经营、管理并重，逐步开始建立规范（3）扩张期由短期激励向中、长期激励过渡（4）鼎盛期分配不公，往往潜伏着危机（5）衰退期企业短命的规律性，盛极而衰调查显示：示： 中国企业平均寿命6.5岁，民营企业2.9岁，过去说，富不过三代，现在是第二代，甚至当代就已出现了问题，往往各领风骚三、五年。六、六、员工管理与企工管理与企业文化文化52 5 5、企、企业长期期发展展战略与企略与企业文化文化（1）昙花一现与百年老店（2）海尔的成功是企业文化的成功（3）企业文化的三个层次（4）员工管理与企业文化的关系6 6、部分案例、部分案例三株、三株、爱多、沈阳多、沈阳飞龙、郑州州亚细亚、巨人集、巨人集团六、六、员工管理与企工管理与企业文化文化53
