华泰重工全面战略性绩效管理实务(学员版)

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1、第第1页页 讲师讲师: :禹禹 志志 湖南华泰重工机械制造有限公司内训课程湖南华泰重工机械制造有限公司内训课程 20092009年年.04.25.04.25.长沙长沙第第2页页 EMBA，AITA职业培训师.亚太人力资源研究所副研究员中国企业联合会讲师团签约讲师北大企业家高管培训中心特聘教授步步为赢国际训练机构首席培训师曾于日本松下曾于日本松下, ,香港永成国际，上海乔曼管理咨询等知名企业担任香港永成国际，上海乔曼管理咨询等知名企业担任HRHR经理经理/ /HRHR总监总监/ /高级顾问等职高级顾问等职. .擅长于擅长于HRHR规划管理规划管理/ / 绩效管理绩效管理/HR/HR素质能力提升素

2、质能力提升, ,职职业经理人修炼打造业经理人修炼打造, ,是西方人力资源管理与中国企业管理相结合的实战者与是西方人力资源管理与中国企业管理相结合的实战者与先驱者！先驱者！讲师简介-禹志第第3页页课程内容安排课程内容安排 主讲内容主讲内容: : 第一单元第一单元: : 企业全面战略性绩效管理理念企业全面战略性绩效管理理念 第二单元第二单元: : 全面全面战略性绩效管理构成体系概述战略性绩效管理构成体系概述第三单元第三单元: : 绩效计划制订与管理绩效计划制订与管理 第四单元第四单元: : 部门与岗位绩效部门与岗位绩效KPIKPI指标如何设计指标如何设计? ? 第五单元第五单元: : 企业全面企业

3、全面战略性绩效管理过程管控战略性绩效管理过程管控 第六单元第六单元: : 战略性绩效考核原则战略性绩效考核原则 方式与操作事项方式与操作事项 第七单元第七单元: : 绩效结果面谈与绩效应用绩效结果面谈与绩效应用 改进改进第八单元第八单元: : 全面战略性绩效管理如何落地与执行全面战略性绩效管理如何落地与执行? ?第第4页页第一单元第一单元:第第5页页企业企业企业企业( ( ( (企业家企业家企业家企业家) ) ) )在想什么在想什么在想什么在想什么企业企业企业企业( ( ( (员工员工员工员工) ) ) )在想什么在想什么在想什么在想什么永续经营永续经营永续经营永续经营稳健发展稳健发展稳健发展

4、稳健发展良好业绩良好业绩良好业绩良好业绩合理利润合理利润合理利润合理利润社会责任社会责任社会责任社会责任 股东股东股东股东 员工员工员工员工 社会社会社会社会稳定工作稳定工作稳定工作稳定工作满意薪水满意薪水满意薪水满意薪水发展空间发展空间发展空间发展空间工作环境良好工作环境良好工作环境良好工作环境良好实现价值实现价值实现价值实现价值 领导肯定领导肯定领导肯定领导肯定 同事认可同事认可同事认可同事认可 自我与家庭自我与家庭自我与家庭自我与家庭如何方向一致达成如何方向一致达成 双赢结果双赢结果?企业与员工都在想什么企业与员工都在想什么?第第6页页企业战略与绩效管理的结合企业战略与绩效管理的结合战略

5、规划战略规划战略规划战略规划战略规划战略规划绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核评价评价评价评价评价评价企业战略企业战略企业战略企业战略目标与计划目标与计划目标与计划目标与计划绩效诊断绩效诊断绩效诊断绩效诊断绩效诊断绩效诊断沟通沟通沟通沟通沟通沟通/ /辅导辅导辅导辅导辅导辅导第第7页页企业经营企业经营企业经营企业经营最终目标最终目标最终目标最终目标全面战略性绩效管理模式全面战略性绩效管理模式全面战略性绩效管理是企业管理核心全面战略性绩效管理是企业管理核心第第8页页公司战略和远景公司战略和远景适合战略的组织适合战略的组织部门定位和职责部门定位和职责岗位定位和职责岗位定位和职责公司年

6、度目标公司年度目标部门年度目标部门年度目标员工年度目标员工年度目标目标实施目标实施绩效考核绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘、奖惩、升迁、奖惩、升迁指指标标分分解解指标分解指标分解年度计年度计划编制划编制绩效管理体系是使战略绩效管理体系是使战略绩效管理体系是使战略绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人成为行动的工具，是人成为行动的工具，是人成为行动的工具，是人力资源管理的核心力资源管理的核心力资源管理的核心力资源管理的核心 战略支撑性战略支撑性战略支撑性战略支撑性 行动驱动性行动驱动性行动驱动性行动驱动性人力资源人力资源管理体系管理体系人力资源管

7、理即是绩效管理导向人力资源管理即是绩效管理导向 的激励体系的激励体系第第9页页职业发展：向导图职业发展：向导图薪酬激励：电梯薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构绩效管理：钢结构职务描述：地基职务描述：地基战略性绩效管理体系战略性绩效管理体系 -在企业大厦中的作用在企业大厦中的作用第第10页页全面战略性绩效管理五大特征1 1 全员参与考核全员参与考核2 2 _3 3 全方位考核评价全方位考核评价4 4 _5 55 5 全员责任到位与激励全员责任到位与激励第第11页页传统绩效考核与全面战略绩效管理区别传统绩效考核与全面战略绩效管理区别项目项目 传统绩效考核传统绩效考核 全面战略绩效管理全面战略绩效管理目

8、的目的为检验组织或个人某一阶段的业绩，而进行的考核评价。为提升全员的个人能力素质，提升个人绩效，达成整个组织绩效目标范畴范畴1 范围（高层常不考或流于形式）2 指标（偏多或偏少）3 不是完整考核流程1 范围（全员参与）（全员参与）2 指标（合理科学）3 是完整考评管理流程包含绩效考核关注点关注点比较关注结果比较关注结果不仅关注结果，且同样重视全过程不仅关注结果，且同样重视全过程评价方式评价方式上司评价上司评价;上司评价上司评价-平行评价平行评价客户评价客户评价自我评价自我评价(全全方位评价方位评价)流程流程体现部分流程，是绩效管理中的一环。体现部分流程，是绩效管理中的一环。完整流程：战略目标共

9、识目标沟通确定绩效诊断指导绩效考核评价绩效结果反馈运用-绩效改进(全过程实施全过程实施)结果结果运用运用1 用于奖惩2 用于评价和职位升迁1 用于奖惩降职晋升生涯规划;2 用于评价和职位轮换招聘培训;3 用于发现优缺点，培训改进绩效。激励激励效果效果1 员工不满意，感觉不公平欠科学2 不利于整体业绩提升。1 员工较满意，感觉较公平科学2 有利于个人及整体业绩提升3 能激发个人及组织的士气(全面性激励全面性激励)第第12页页战略性绩效管理的五大正确理念战略性绩效管理的五大正确理念1 1_！2 2绩效管理是一项管理工具更是一种管理行为模式！绩效管理是一项管理工具更是一种管理行为模式！3 3_！4

10、4绩效管理的核心目标是寻找差异化并持续改进，提升业绩！绩效管理的核心目标是寻找差异化并持续改进，提升业绩！5 55 _5 _！第第13页页一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下，一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下，才能达到行动上的高效协同。而绩效管理正是这协同效应的才能达到行动上的高效协同。而绩效管理正是这协同效应的同步、衡量保障同步、衡量保障! !战略战略“共振共振”现象现象战略战略“磁场磁场”现象现象战略性绩效管理体系体现企业文化战略性绩效管理体系体现企业文化战略性绩效管理体系体现企业文化战略性绩效管理体系体现企业文化战略共识战略共识 共享文化共享文化第第1

11、4页页绩效管理的六大发展趋势绩效管理的六大发展趋势 趋势一，趋势一，_趋势二，从静态导向到互动导向趋势二，从静态导向到互动导向趋势三，趋势三，_趋势四，从单维（结果）导向到双维（结果趋势四，从单维（结果）导向到双维（结果+ +行为）导向行为）导向趋势五，趋势五，_趋势六，从单向导向到多向导向趋势六，从单向导向到多向导向 第第15页页何谓绩效何谓绩效? ?绩效绩效(Performance)(Performance)就是我们想要的结果，包含就是我们想要的结果，包含工作结果工作结果和和工作效率工作效率两层含义两层含义. .( (一一) ) 绩绩: : 结果结果( (二二) ) 效效: : 效率效率

12、( (投入产出比投入产出比) )第第16页页（performance Management） 是对绩效实现过程中各要素的管理。是对绩效实现过程中各要素的管理。 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。 是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩 评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动 中，以激励员工业绩持续改进最终实现组织 略及目标的一种正式管理活动。 何谓绩效管理？何谓绩效管理？第第17页页绩效管在组织战略层面的三大意义绩效管在组织战略层面的三大意义提供客观,公正衡量个人贡献标准通过强化、分解战略明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步组织组织意义意义战战略略意意义义长长远远发发展展意意

13、义义与薪酬挂钩，塑造与薪酬挂钩，塑造积极向上的企业文积极向上的企业文化与价值观化与价值观赋予员工明确的赋予员工明确的方向感及与公司方向感及与公司战略使命相连战略使命相连的责任的责任推动个人在组织推动个人在组织中的成长及价值中的成长及价值实现实现第第18页页全面战略性绩效管理的工作意义全面战略性绩效管理的工作意义第第19页页案例案例:联想全面战略性绩效管理联想全面战略性绩效管理通过案例体现了联想集团绩效管理的哪些特点通过案例体现了联想集团绩效管理的哪些特点? ?第第20页页第二单元第二单元:第第21页页企业战略目标企业战略目标企业战略目标企业战略目标企业策略目标企业策略目标企业策略目标企业策略目

14、标 与与与与KPIKPIKPIKPI部门业务重点部门业务重点部门业务重点部门业务重点 与与与与KPIKPIKPIKPI岗位业务重点岗位业务重点岗位业务重点岗位业务重点 与与与与KPIKPIKPIKPI绩效绩效绩效绩效管理管理管理管理 绩效组织责任体系绩效组织责任体系绩效组织责任体系绩效组织责任体系企业全面战略性绩效管理系统企业全面战略性绩效管理系统第第22页页企业三级绩效管理体系企业三级绩效管理体系公司绩效考核计划公司绩效考核计划公司绩效考核计划公司绩效考核计划部门（分子公司）部门（分子公司）部门（分子公司）部门（分子公司）绩效考核计划绩效考核计划绩效考核计划绩效考核计划个人绩效考核计划个人绩

15、效考核计划个人绩效考核计划个人绩效考核计划第第23页页全面战略性绩效管理结构图全面战略性绩效管理结构图第第24页页战略绩效管理的构成体系战略绩效管理的构成体系构成体系构成体系构成体系构成体系 流程体系流程体系流程体系流程体系 制度体系制度体系制度体系制度体系 责任体系责任体系责任体系责任体系 注意事项注意事项注意事项注意事项绩效计划制订绩效计划制订绩效诊断指导绩效诊断指导绩效考核评价绩效考核评价绩效结果应用绩效结果应用绩效改进发展绩效改进发展1 1 1 1实施过程中发现与发生的问题实施过程中发现与发生的问题实施过程中发现与发生的问题实施过程中发现与发生的问题 2 2 2 2 部属的能力不足之处

16、指导部属的能力不足之处指导部属的能力不足之处指导部属的能力不足之处指导 3 3 3 3 资源补充与调整资源补充与调整资源补充与调整资源补充与调整 4 4 4 4 旁线部门之间协调旁线部门之间协调旁线部门之间协调旁线部门之间协调 5 5 5 5 内部成员协调内部成员协调内部成员协调内部成员协调1 1 1 1 绩效面谈沟通绩效面谈沟通绩效面谈沟通绩效面谈沟通 2 2 2 2 奖惩奖惩奖惩奖惩 3 3 3 3 岗位轮换岗位轮换岗位轮换岗位轮换 4 4 4 4 业绩不良分析业绩不良分析业绩不良分析业绩不良分析 5 5 5 5 部属培训指导部属培训指导部属培训指导部属培训指导 6 6 6 6 业绩改进计

17、划业绩改进计划业绩改进计划业绩改进计划第第25页页战略绩效管理的流程体系构成体系构成体系构成体系构成体系 流程体系流程体系流程体系流程体系 制度体系制度体系制度体系制度体系 责任体系责任体系责任体系责任体系 注意事项注意事项注意事项注意事项关键绩效指标形成关键绩效指标形成考核实施作业流程考核实施作业流程绩效反馈沟通流程绩效反馈沟通流程绩效改进实施流程绩效改进实施流程1 1 1 1 考核评价机构设置考核评价机构设置考核评价机构设置考核评价机构设置/ / / /职责职责职责职责 2 2 2 2考核周期考核周期考核周期考核周期3 3 3 3 考核表格填审流程考核表格填审流程考核表格填审流程考核表格填

18、审流程 4 4 4 4 归类整理评价归类整理评价归类整理评价归类整理评价1 1 1 1 绩效改进计划制定绩效改进计划制定绩效改进计划制定绩效改进计划制定 2 2 2 2 绩效改进会议绩效改进会议绩效改进会议绩效改进会议3 3 3 3 改进提案审核改进提案审核改进提案审核改进提案审核 4 4 4 4 培训计划实施培训计划实施培训计划实施培训计划实施第第26页页获取对该系统的支持获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者选择评定者确定考评的时间安排确定考评的时间安排保证考评公平保证考评公平管理层评审上诉系统公司绩效考评大流程公司绩效考评

19、大流程第第27页页制定标准制定标准记录绩效记录绩效(过程辅导过程辅导)根据标准进行考评根据标准进行考评（反馈）反馈）结果运用结果运用公司绩效考评小流程公司绩效考评小流程绩效改进调整绩效改进调整第第28页页企业绩效考评实施流程企业绩效考评实施流程关键业绩指标关键业绩指标（KPIKPI）能力指标能力指标薪酬结构薪酬结构薪酬水平薪酬水平长期激励长期激励培训培训1.1.1.1.建立建立建立建立2.2.2.2. 绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标2 2 2 2. . . . 设定设定设定设定 绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标3 3 3 3. . . . 进行进行进行进行 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估4

20、 4 4 4. . . . 确定绩效确定绩效确定绩效确定绩效评估并与薪评估并与薪评估并与薪评估并与薪酬等挂钩酬等挂钩酬等挂钩酬等挂钩明确使命、愿景、明确使命、愿景、战略和关键业绩领战略和关键业绩领域域分析岗位职责分析岗位职责建立设计原则建立设计原则起草颁布并逐级落起草颁布并逐级落实衡量标准实衡量标准明确战略目标明确战略目标评估差距和可行评估差距和可行性性设定目标并签署设定目标并签署绩效合约绩效合约 对绩效计划取得对绩效计划取得共识共识进行透明的评估与进行透明的评估与评级评级将激励与绩效相挂将激励与绩效相挂钩钩确定激励确定激励/ /薪酬水薪酬水平平召开反馈会议召开反馈会议绩效报告绩效报告绩效改进

21、策略绩效改进策略最终评估报告最终评估报告整理目标管理手整理目标管理手册册准备绩效报告准备绩效报告按照绩效管理周按照绩效管理周期定期评估绩效期定期评估绩效结果，讨论差距结果，讨论差距解决办法解决办法制定绩效改进策制定绩效改进策略略挑战性目标挑战性目标可行性分析可行性分析绩效合约绩效合约绩效计划绩效计划主要活动主要活动主要活动主要活动输出结果输出结果输出结果输出结果第第29页页个人工作目标确定个人工作目标确定：绩效目标（季/年）职责的履行：职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核评估绩效考核评估：绩效评估 （自评）工作表现评估（自评）绩效面谈 (直接上司)确定考核结果（经

22、理）考核结果的运用考核结果的运用：薪酬调整/奖惩激励岗位轮换招聘/培训5 5个人绩效考核流程：个人绩效考核流程：PDCAPDCA第第30页页战略绩效管理的制度体系战略绩效管理的制度体系构成体系构成体系构成体系构成体系 流程体系流程体系流程体系流程体系 制度体系制度体系制度体系制度体系 责任体系责任体系责任体系责任体系 案例分享案例分享案例分享案例分享公司绩效考评制度公司绩效考评制度公司薪酬激励制度公司薪酬激励制度公司员工培训制度公司员工培训制度公司提案改善制度公司提案改善制度公司员工任用制度公司员工任用制度职业生涯管理制度职业生涯管理制度制制度度的的连连贯贯性性制制度度的的可可操操性性第第31

23、页页战略绩效管理的责任体系战略绩效管理的责任体系构成体系构成体系构成体系构成体系 流程体系流程体系流程体系流程体系 制度体系制度体系制度体系制度体系 责任体系责任体系责任体系责任体系 注意事项注意事项注意事项注意事项绩效管理委员会绩效管理委员会高层管理者高层管理者人力资源部人力资源部中层管理者中层管理者绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理公司绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应用下属绩效管理与评价（诊断、目标、辅导、资料、考评）第第32页页战略绩效管理体系实施注意事项战略绩效

24、管理体系实施注意事项1 1 _；2 2 做好实施绩效管理体系的基础工作做好实施绩效管理体系的基础工作3 3 _；4 4 注意考核指标的针对性注意考核指标的针对性 可控性与量化性相结合可控性与量化性相结合; ;5 5 _ _；6 6 考核要关注整体绩效的提升；对个人要偏向能力与素质考核要关注整体绩效的提升；对个人要偏向能力与素质7 7 是否进步考核；是否进步考核；构成体系构成体系构成体系构成体系 流程体系流程体系流程体系流程体系 制度体系制度体系制度体系制度体系 责任体系责任体系 注意事项注意事项注意事项注意事项第第33页页战略性绩效管理体系推行步骤战略性绩效管理体系推行步骤序号项目内容时间步骤

25、一推行准备阶段成立考核推行小组、明确相关人员职责与权限，获得高层的支持，寻找外部机构合作。1步骤二培训宣传阶段针对不同对象与不同内容，拟定分层分类的系统培训计划，实施培训并检查培训效果。2步骤三考核导入阶段选择考核方法、对职位说明书进行全面的整理、优化 ，KPI制订和修改完善，整理薪酬方案与考核方案。2步骤四试运行阶段上下级沟通，签订绩效合约，依绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈步骤进行试进行。3步骤五优化调整阶段KPI指标进行完善与修改，对绩效考核方案进行优化对相关数据进行调整 4步骤六固化阶段软件固化，正式运行，严格按照方案进行实施，将考核结果运用于薪酬、福利、人员晋升、培训等方面 5

26、第第34页页案例分享案例分享 中国车轮集团绩效管理流程设计剖析中国车轮集团绩效管理流程设计剖析第第35页页第三单元第三单元:第第36页页序序号号考核指标考核指标（KPI）评价标准确定评价标准确定 权重权重（%）考核考核部门部门完成情况完成情况（结果）（结果）自自评评考考核核部部门门评评1月度设计图纸月度设计图纸下达及时性下达及时性图纸下达迟缓一个部件延迟一天图纸下达迟缓一个部件延迟一天扣扣0.5分分 50经经经经营营营营管管管管理理理理部部部部2控制设计图差控制设计图差控制设计图差控制设计图差错，提高设计错，提高设计错，提高设计错，提高设计质量质量质量质量月度各项目图纸出现设计差错，发现一处扣

27、0.1分，涉及差错经涉及差错经济损失济损失5000元以上扣元以上扣1分分，10000元以上每增加5000元扣2分 403及时处理产品及时处理产品及时处理产品及时处理产品设计技术问题设计技术问题设计技术问题设计技术问题处理不及时不到位，被投诉一次处理不及时不到位，被投诉一次扣扣2分分10合合 计计100%100%得分得分得分得分= =案例：某电器制造企业设计部绩效计划表案例：某电器制造企业设计部绩效计划表1 1 从上面的这张绩效计划考评表格中，您能看出哪些绩效问题和疑惑点？从上面的这张绩效计划考评表格中，您能看出哪些绩效问题和疑惑点？2 2 您觉得应该如何设计，才会做到绩效的有效性和可操性？您觉

28、得应该如何设计，才会做到绩效的有效性和可操性？第第37页页从五一旅游计划到绩效计划1 请各小组花三分钟时间制订一份五一旅游计划.旅游计划内容旅游计划内容: :绩效计划内容绩效计划内容: :第第38页页绩效管理一定是源于企业经营计划绩效管理一定是源于企业经营计划企业长期战略目标企业长期战略目标企业长期战略目标企业长期战略目标企业年度经营重点企业年度经营重点企业年度经营重点企业年度经营重点部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标员工个人员工个人员工个人员工个人工作计划工作计划工作计划工作计划员工绩效目标员工绩效目标员工绩效目标员工绩效目标第第

29、39页页公司年度绩效目标如何设定公司年度绩效目标如何设定?年度绩效目标考虑因素董事会基于董事会基于董事会基于董事会基于股东回报要求股东回报要求股东回报要求股东回报要求市场营销规划市场营销规划市场营销规划市场营销规划新设备使用与新设备使用与新设备使用与新设备使用与旧设备改良状况旧设备改良状况旧设备改良状况旧设备改良状况第第40页页公司年度绩效目标如何纵向分解到部门公司年度绩效目标如何纵向分解到部门?1 从_进行分解2 从_角度进行分解3 从_角度进行分解4 从_角度进行分解第第41页页组织目标组织目标组织目标组织目标业务系统目标业务系统目标业务系统目标业务系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标

30、部门目标部门目标部门目标部门目标业务系统目标业务系统目标业务系统目标业务系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标依据组织系统目标分解依据组织系统目标分解第第42页页依据组织功能层级建立绩效评价体系依据组织功能层级建立绩效评价体系类型类型绩效评价特征绩效评价特征绩效绩效评价方式评价方式评价周期评价周期高层管高层管理者理者基于经营效益达成的KPI考核绩效合同述职报告半年中层管中层管理者理者以任职资格为基础，基于策略目标实现的KPI考核KPI考核述职报告一季中中基层基层员工员工KPI考核及基于KPI落实的关键行为考核KPI考核态度行为考核月度作业类作业类员工员工部门K

31、PI分解及KPI实现的关键行为的每日评价KPI考核态度行为考核每日记录月度考核第第43页页年度绩效目标分解到部门如何横向平衡年度绩效目标分解到部门如何横向平衡?1 1 考虑绩效指标完成的难易程度考虑绩效指标完成的难易程度; ;2 _;2 _;3 3 考虑到指标个数多少是否一致考虑到指标个数多少是否一致? ?4 _;4 _;5 5 考虑到考虑到KPIKPI指标权重的一致性指标权重的一致性6 _?6 _?第第44页页依据部门管理职能和责任建立绩效指标范例：依据部门管理职能和责任建立绩效指标范例：部部部部 门门门门指标侧重指标侧重指标侧重指标侧重指标名称指标名称指标名称指标名称市场部市场部市场份额指

32、标销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率经营安全指标货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比生产部生产部成本指标生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率质量指标成品一次合格率、产品不良率经营安全指标原料周转率，备品周转率，在制品周转率技术部技术部成本指标设计损失率、新产品开发成本、开发周期达成率质量指标设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品销量采购部采购部成本指标采购价格指数，原材料库存周转率、采购成本质量指标采

33、购达成率，供应商交货一次合格率、采购产品合格率人力资源部人力资源部人才开发指标员工流失率，招聘到位率，培训计划完成率，员工满意度第第45页页依据业务流程不同进行分解依据业务流程不同进行分解提升客提升客户满意户满意价格指标1指标2指标3客户投诉产品质量交期准时率研发研发有效性有效性研发成本费用指标1指标2指标3研发产品个数新产品销售额研发周期达成率营销流程研发流程第第46页页绩效计划制定的四种常用方式绩效计划制定的四种常用方式四种四种常用方式常用方式BSC（平衡记分卡）KPI（关键绩效指标）EVA（经济增长值）MBO（目标管理）第第47页页岗位绩效目标的来源岗位绩效目标的来源 监管标准及行业监管

34、标准及行业 经济技术指标经济技术指标现有工作业绩现有工作业绩 汇报系统汇报系统KPIKPI的收集与创新的收集与创新的收集与创新的收集与创新发现关键价值发现关键价值驱动因素驱动因素明确各岗位明确各岗位数量化平衡数量化平衡筛选与公司战略筛选与公司战略及计划密切相关及计划密切相关的指标的指标借鉴先借鉴先进经验进经验配合政策与竞争配合政策与竞争力分析的需要力分析的需要第第48页页岗位绩效指标确定流程岗位绩效指标确定流程部门目标部门目标岗位岗位1岗位岗位2岗位KPI确定工作模块1工作模块1工作模块1工作模块1指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X第第49页页公司绩效计划

35、的内容有哪些公司绩效计划的内容有哪些? 部门岗位季(月)度主要工作任务 从何处获得员工工作结果的信息？ 指标权重奖扣分标准设置 参与评价者明确 计划确认签字第第50页页部门部门部门主管（签名）部门主管（签名）日期日期绩效计划绩效计划类类别别计划项目计划项目展开细项展开细项完完成成标标准准执行执行时间时间执行重要性分析执行重要性分析权权重重责责任任人人协助协助单位单位重重要要性性急迫急迫性性成功成功机会机会与与KPI相相关关管管理理要要项项上级主管部门意见：上级主管部门意见：签名：签名：时间：时间：绩效计划表范例绩效计划表范例考核考核单位单位备备注注第第51页页部门绩效计划如何做部门绩效计划如何

36、做?公公司司绩绩效效目目标标分分解解指指标标信信息息收收集集部部门门考考核核指指标标确确认认考考核核内内容容权权重重确确认认绩绩效效策策略略运运用用考考核核方方式式及及奖奖惩惩第第52页页个人绩效计划三大要素个人绩效计划三大要素1. 关键绩效指标关键绩效指标(KPI)2. 工作目标设定工作目标设定(GS)工作目标设定的步骤是：工作目标设定的步骤是：(1)(1)了解公司战略；了解公司战略；(2)(2)部门绩效指标；部门绩效指标；(3)(3)职务分析、设定工作要项；职务分析、设定工作要项；(4)(4)对关键结果区域设置绩效指标。对关键结果区域设置绩效指标。3. 第第53页页员工绩效计划示例员工绩效

37、计划示例第第54页页绩效计划制定步骤绩效计划制定步骤第一步，全员绩效基础理念培训第一步，全员绩效基础理念培训第二步，第二步， 第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标 第四步，第四步， 第五步，经理人审核员工制定的绩效计划第五步，经理人审核员工制定的绩效计划 第六步，第六步， 第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识 第八步，第八步， 第九步，经理人协助员工制定具体行动计划第九步，经理人协助员工制定具体行动计划第十步，第十步， 第第55页页 绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效绩效

38、计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。 经理人与员工经理人与员工经理人与员工经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：要对绩效计划达成共识的内容主要有：要对绩效计划达成共识的内容主要有：要对绩效计划达成共识的内容主要有： 员工在本绩效管理周期内

39、的工作任务职责有哪些？员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？ 员工的具体工作任务目标有哪些？员工的具体工作任务目标有哪些？员工的具体工作任务目标有哪些？员工的具体工作任务目标有哪些？ 员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？ 哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的哪项目标是最重要的，次重要的，哪些

40、是次要的? ? ? ? 对员工的考核，主要指标有哪些？对员工的考核，主要指标有哪些？对员工的考核，主要指标有哪些？对员工的考核，主要指标有哪些？ 员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？ 经理人会对员工提供哪些帮助？经理人会对员工提供哪些帮助？经理人会对员工提供哪些帮助？经理人会对员工提供哪些帮助？ 员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？ 经理与员

41、工就绩效计划达成哪些共识经理与员工就绩效计划达成哪些共识?第第56页页每季(月)绩效计划实施流程图每季每季(月月)由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划: 沟通计划沟通计划 工作总结工作总结 交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据收集取得收集取得绩效指标绩效指标数据数据依照评分依照评分表评分表评分由直接上级与由直接上级与员工进行个别员工进行个别交流交流听取该员工的听取该员工的意见和对考核意见和对考核结果的陈述，结果的陈述，充分了解本季充分了解本季( (月月) )经营情况经营情况由总由总裁裁主持主持召开总裁会召开

42、总裁会议，总结本议，总结本季季( (月月) )的经的经营情况，并营情况，并制定下季制定下季( (月月) )度工作的具度工作的具体安排体安排各部门按照下各部门按照下季季( (月月) )度工作度工作目标与计划开目标与计划开展工作展工作由直接上级由直接上级通知各人员通知各人员总裁会议决总裁会议决定，并进行定，并进行必要的沟通必要的沟通沟通奖惩结沟通奖惩结果果完成计划完成计划注：以上实施流程是绩效计划的基本原则，公司可根据实际作相应调整注：以上实施流程是绩效计划的基本原则，公司可根据实际作相应调整.第第57页页绩效计划追踪绩效计划追踪衡量工作进度及其结果。衡量工作进度及其结果。 。 对下属的工作进行辅

43、导。对下属的工作进行辅导。 。 采取必要的纠正措施，或者变更计划。采取必要的纠正措施，或者变更计划。 第第58页页第四单元第四单元:第第59页页 三效（笑）：三效（笑）： 1.效率：资源利用的最小化 (手段) 2.效果： 3.笑容: 绩效目标设计三标准绩效目标设计三标准第第60页页企业战略绩效目标绩效目标必须完成目标必须完成目标必须完成目标必须完成目标？基于战略之绩效目标基于战略之绩效目标第第61页页系禹老师在东莞辅导之服装企业系禹老师在东莞辅导之服装企业4.84.8亿亿亿亿4.24.2亿亿亿亿0.40.4亿亿亿亿0.520.52亿亿亿亿16%16%14%14%7474分分分分8181分分分分

44、2020天天天天1717天天天天6 6家家家家1212家家家家6666分分分分7272分分分分15%15%17%17%销售额销售额 利润指标利润指标成本下降成本下降客户满意度客户满意度生产周期生产周期分店扩张分店扩张员工满意度员工满意度投资回报率投资回报率必须完成与期望完成的目标案例必须完成与期望完成的目标案例第第62页页战略绩效目标的层层分解战略绩效目标的层层分解公司的总目标公司的总目标公司的总目标公司的总目标分公司分公司分公司分公司/ / / /事业部事业部事业部事业部目标目标目标目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标由由上上向向下下分分解解目目标标由由下下向

45、向上上汇汇总总业业绩绩关键点：关键点：1.1.下级部门必须承接上级下级部门必须承接上级部门的目标。部门的目标。2.2.绩效目标的设定必须以绩效目标的设定必须以最终实现公司战略目标为最终实现公司战略目标为目的。目的。3.3.指标的内容一定是关键指标的内容一定是关键性的。要突出重点，而不性的。要突出重点，而不是面面俱到。是面面俱到。4.4.绩效目标要结果与过程绩效目标要结果与过程相结合，对上强调结果，相结合，对上强调结果，对下强调过程。对下强调过程。第第63页页剥洋葱法剥洋葱法大目标大目标大目标大目标小目标小目标小目标小目标更小目标更小目标更小目标更小目标即时目标即时目标即时目标即时目标怎么样分解

46、目标？怎么样分解目标？如: 食品公司销售经理王强的销售额目标(RMB): 年度:720万-月度-60万-周度-15万第第64页页终极目标终极目标（人生真谛）（人生真谛）总体目标总体目标（人生核心轴）（人生核心轴）长期目标长期目标（510年）年）中期目标中期目标（23年）年）短期目标短期目标（1年）年）近期目标近期目标（周、月、日即时）（周、月、日即时）例例: :职业人生涯规划系统的职业人生涯规划系统的“剥洋葱图剥洋葱图”第第65页页怎样分解目标多叉价值树法示意图多叉价值树法示意图大大大大目目目目标标标标小目标小目标小目标小目标小目标小目标小目标小目标小目标小目标小目标小目标第第66页页总总资资

47、产产收收益益率率销销售售营营业业利利润润率率总总资资产产周周转转率率销售营业增长率销售营业增长率成本费用利润率成本费用利润率总总资产增长率资产增长率流流动动资资产产周周转转率率应收帐款周转率应收帐款周转率存货周转率存货周转率多叉价值树法示例：多叉价值树法示例：第第67页页公公公公司司司司战战战战略略略略目目目目标标标标 技术创新技术创新市场领先市场领先优秀制造优秀制造IT技技术术客户服务客户服务人员人员利润与增长利润与增长例例: :某公司的战略目标分析某公司的战略目标分析我们以我们以市场领先市场领先 客户服务客户服务两大指标为例两大指标为例, ,继续往下看继续往下看: :第第68页页市市市市场

48、场场场领领领领先先先先市场份额市场份额产品占有率产品占有率产品市场增长率产品市场增长率销售增长率销售增长率品牌品牌品牌形象品牌形象市场宣传的有效性市场宣传的有效性商誉的价值商誉的价值销售网络有效性销售网络有效性销售计划完成率销售计划完成率货款回收率货款回收率市场销售成本市场销售成本项目成功率项目成功率例例: : 某企业市场某企业市场KPIKPI分解分解第第69页页客客客客户户户户服服服服务务务务响应速度响应速度服务态度服务态度问题及时答复率问题及时答复率主动服务主动服务1.巡检计划完成率巡检计划完成率2.客户拜访计划完成率客户拜访计划完成率3.现场培训效果现场培训效果及时性及时性工程及时完成率

49、工程及时完成率服务及时性服务及时性1.维修及时性维修及时性2.问题处理及时性问题处理及时性质量质量工程质量工程质量问题处理的彻底性问题处理的彻底性1.一次修复率一次修复率2遗留问题完成率遗留问题完成率服务成本服务成本1.窝工率窝工率2.人均装机维护量人均装机维护量例例: :某企业客户服务某企业客户服务KPIKPI分解分解第第70页页上司的业绩有上司的业绩有赖于下属目标赖于下属目标的有效实施的有效实施示意- 关键业绩指标关键业绩指标 -指标层层分解，压力级级传递，能确指标层层分解，压力级级传递，能确保目标分解纵向一致性保目标分解纵向一致性第第71页页建立建立KPI体系的主线体系的主线经营流程分解

50、经营流程分解组织结构分解组织结构分解指标体系指标体系目标一手段目标责任第第72页页 KPI KPI KPI+CPI 战战 略略 公司目标公司目标 部门目标部门目标 岗位目标岗位目标组织层级目标图组织层级目标图第第73页页KPICPI影响公司战略、总体业绩影响公司战略、总体业绩的一些关键领域指标的一些关键领域指标指影响公司基础指影响公司基础管理的一些指标管理的一些指标贡献贡献 影响度目标图影响度目标图第第74页页企业战略目标企业战略目标企业战略目标企业战略目标工作分析工作分析工作分析工作分析目标管理目标管理目标管理目标管理绩效指标形成绩效指标形成绩效指标形成绩效指标形成绩效指标的形成绩效指标的形

51、成第第75页页定义定义关键业绩指标是用来衡量某部门关键业绩指标是用来衡量某部门关键业绩指标是用来衡量某部门关键业绩指标是用来衡量某部门/ / / /岗位工作业绩表现的量化岗位工作业绩表现的量化岗位工作业绩表现的量化岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同中最重要组成部分。指标，是业绩合同中最重要组成部分。指标，是业绩合同中最重要组成部分。指标，是业绩合同中最重要组成部分。关键业绩指标特点关键业绩指标特点1 1 基于对公司战略的分解，并基于对公司战略的分解，并 随战略的演化而被修正。随战略的演化而被修正。2 2 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数。的衡

52、量参数。3 3 是对业绩结果中可影响部分的衡量。是对业绩结果中可影响部分的衡量。4 4 是对关键重点经营行动的反映，而不是是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映。对所有操作过程的反映。5 5 是由高层领导决定并被考核者认同，是由高层领导决定并被考核者认同，在员工和主管之间沟通后达成一致。在员工和主管之间沟通后达成一致。关键业绩指标价值关键业绩指标价值1 1 有力推动公司战略的执行。有力推动公司战略的执行。2 2 为业绩管理及上下级的沟通奠定为业绩管理及上下级的沟通奠定 客观基础。客观基础。3 3 使管理者集中精力于业绩有最大使管理者集中精力于业绩有最大 驱动力的经营活动。驱动

53、力的经营活动。4 4 使管理者能及时诊断经营中的问题使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动。并采取行动。5 5 使高层领导了解对公司价值最关键使高层领导了解对公司价值最关键 的经营操作情况。的经营操作情况。关键业绩指标关键业绩指标(KPI)(KPI)(KeyPerformanceIndicators)第第76页页总体战略目标总体战略目标年度计划目标年度计划目标部门完成目标部门完成目标岗位完成目标岗位完成目标A A B B C C KPIKPI分解三个有利于：分解三个有利于：第第77页页 KPI制定原则制定原则 (Specific) (Measurable) (Attainable) (Re

54、alistic) (Time bound) 关健业绩指标分解关健业绩指标分解第第78页页 QuantityQuantityTimeTime QualityQuality CostCostKPIKPI的四个评价纬度的四个评价纬度第第79页页KPI的选择标准的选择标准基于企业的整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点 确保可衡量一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值”体现业务单位的工作重点，如：“部门管理费用成本”包括直接管理及密切参与的工作。促使管理者集中注意力，为工作有限排序。计算方法、数据来源、信息采集、计算渠道均需具备。关健业绩指标（关健业绩指

55、标（KPIKPI）第第80页页KPI指标的分类指标的分类第第81页页 1 1、外部导向法、外部导向法标杆基准法标杆基准法 指指标标X XA A公司公司B B公司公司C C公司公司基准公司基准公司本公司本公司差异标杆基准法示例标杆基准法示例KPIKPI设计的三种思路设计的三种思路第第82页页企业战略确定企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标关键业绩指标KPIKPI的确定的确定2 2、内部导向法、内部导向法成功关键法成功关键法第第83页页3 3、平衡记分卡（、平衡记分卡（BSCBSC） 财务的策略目标财务的策略目标收入的增长与收入结构收入的增长与收入结构的改善。的改善。 客户的策略

56、目标客户的策略目标 取取得得客客户户对对公公司司和和产产品的认可与满意。品的认可与满意。 内部运营策略目标内部运营策略目标 完善产品质量，促进产完善产品质量，促进产品的更新换代。品的更新换代。学习与发展目标学习与发展目标学习与发展目标学习与发展目标人才队伍的形成与稳定及人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高人才素质的提高战战 略略保持可持续发展保持可持续发展机会和人才机会和人才 第第84页页财财务务客客户户内部内部营运营运学习学习发展发展建立一种尽建立一种尽量挖掘员工量挖掘员工潜力的企业潜力的企业文化文化与客户加强沟与客户加强沟通，满足他们通，满足他们特定的需求特定的需求以具有竞争能力以具有竞争

57、能力的价格及时为客的价格及时为客户提供支持户提供支持老客户保留新客户增加客户满意度客户满意度收入增长收入增长根基根基树干树干树叶树叶果实果实平衡记分卡对组织战略的形象诠释平衡记分卡对组织战略的形象诠释第第85页页使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点测评方法的优点 将绩效与经营结果联系起来将绩效与经营结果联系起来 包括包括了具前瞻性的关键绩效领域了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的，使公司能在了解财务结果的 同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监 督，从而使企业能

58、够全盘考虑所有关键绩效领域督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域 关键关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效 绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人( (股东、员工等股东、员工等) )沟通沟通 经营经营重点重点及其衡量一目了然及其衡量一目了然 建立建立平平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了 共同语言共同语言. .第第86页页总揽根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部

59、分将具体的操作环节详细列明骤，本部分将具体的操作环节详细列明1.1.成立绩效成立绩效管理小组管理小组2.2.制订平衡制订平衡计分卡实施计分卡实施计划计划3.3.收集相关收集相关信息信息4.4.形成关键形成关键绩效指标体绩效指标体系系5.5.收集各相收集各相关部门的意关部门的意见见6.6.确定关键绩确定关键绩效指标体系并效指标体系并下发给各部门下发给各部门7.7.培训沟通培训沟通完成各部门的关键绩效指标体系完成各部门的关键绩效指标体系第第87页页客客户户创创新新内内部部财财务务公司总体公司总体公司总体公司总体客户满意度产品、服务、管理流程投资收益率职能部门职能部门职能部门职能部门准确说出客准确说

60、出客户的最主要户的最主要的需求的需求产品安全性（出错产品安全性（出错率）率）成本下降成本下降？成本管理效成本管理效率率业务单元业务单元业务单元业务单元客户流失率客户流失率在在时间内开发时间内开发？产品？产品是否满足是否满足需要需要业务经济增业务经济增加值加值员工个人员工个人员工个人员工个人客户开发率客户开发率对产品开发的建议对产品开发的建议做一笔业做一笔业务的时间务的时间个人收益率个人收益率各层次平衡记分卡战略的指标体系各层次平衡记分卡战略的指标体系第第88页页案例：某旅游分公司一级以案例：某旅游分公司一级以BSCBSC方式方式KPIKPI汇总表汇总表第第89页页KPI指标描述示例：指标描述示

61、例：指标名称指标名称指标名称指标名称项目及时完成率项目及时完成率项目及时完成率项目及时完成率指标定义指标定义指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成率设立目的设立目的专核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用吨或金额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标计算方式计算方式销售目标达成率100相关说明相关说明销售业绩以销售发货额统计该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计每月每年指标可作管理及考核指标各类产品可分别进行统计数据收集数据收集营销系统办公室数据来源数据来源财务报表：由财务部门提供数据核对数据核对财务部统计周期统计周期每半年或每年一次统计方式统计方式

62、数据和趋势图实际销售发货额（吨）目标销售额（吨）第第90页页 设计设计 KPI应注意的问题应注意的问题1 1 1 1 。2 2 2 2 同级岗位上必须保持一致性。同级岗位上必须保持一致性。同级岗位上必须保持一致性。同级岗位上必须保持一致性。 3 3 3 3 。4 4 4 4 彻底贯彻战略重点。彻底贯彻战略重点。彻底贯彻战略重点。彻底贯彻战略重点。5 5 5 5 . . . .关键业绩指标须注意的问题关键业绩指标须注意的问题第第91页页人力资源部KPI范例范例KPIKPI范例参考范例参考（人力、品质、采购、生产）（人力、品质、采购、生产）品质管理部KPI范例范例采购管理部KPI范例范例生产制造部

63、KPI范例范例第第92页页请设计请设计: :办公室主任考核常用的办公室主任考核常用的KPI指标指标!办公室主任岗位说明书办公室主任岗位说明书见附件。见附件。第第93页页A B C 确定衡量标准如下： 时限指标 顾客或下道工序的反馈 第三方的检验工作不易量化的岗位如何评？工作不易量化的岗位如何评？第第94页页作业作业:杭州某女装服饰企业杭州某女装服饰企业杭州某女装服饰企业杭州某女装服饰企业07070707年做了年做了年做了年做了6000600060006000万的销售额万的销售额万的销售额万的销售额, , , ,其中利润额其中利润额其中利润额其中利润额800800800800万万万万, , ,

64、,根据市场预测和根据市场预测和根据市场预测和根据市场预测和公司机器设备加工能力公司机器设备加工能力公司机器设备加工能力公司机器设备加工能力,2008,2008,2008,2008年完全有计划和可能在年完全有计划和可能在年完全有计划和可能在年完全有计划和可能在07070707年基础上销售和利润均可增长年基础上销售和利润均可增长年基础上销售和利润均可增长年基础上销售和利润均可增长20%,20%,20%,20%,但有两大问题困挠着公司丁总但有两大问题困挠着公司丁总但有两大问题困挠着公司丁总但有两大问题困挠着公司丁总: : : : 1 1 1 1 杭派服饰竞争激烈杭派服饰竞争激烈杭派服饰竞争激烈杭派服

65、饰竞争激烈, , , ,行业之间互相挖人行业之间互相挖人行业之间互相挖人行业之间互相挖人, , , ,技术员工紧俏技术员工紧俏技术员工紧俏技术员工紧俏, , , ,尽管对员工的工资一尽管对员工的工资一尽管对员工的工资一尽管对员工的工资一再涨达到了现在的人平工资再涨达到了现在的人平工资再涨达到了现在的人平工资再涨达到了现在的人平工资1600160016001600元元元元, , , ,但人才的流失率太大但人才的流失率太大但人才的流失率太大但人才的流失率太大, , , ,人手短缺严重影响公司年度人手短缺严重影响公司年度人手短缺严重影响公司年度人手短缺严重影响公司年度目标目标目标目标 的达成的达成的

66、达成的达成. . . . 2 2 2 2 丁总公司的操作工人全部是以外地员工为主丁总公司的操作工人全部是以外地员工为主丁总公司的操作工人全部是以外地员工为主丁总公司的操作工人全部是以外地员工为主, , , ,尤其是以四川人居多尤其是以四川人居多尤其是以四川人居多尤其是以四川人居多, , , ,而且当时而且当时而且当时而且当时是以老乡介绍老乡是以老乡介绍老乡是以老乡介绍老乡是以老乡介绍老乡, , , ,亲戚介绍亲戚进厂的情形居多亲戚介绍亲戚进厂的情形居多亲戚介绍亲戚进厂的情形居多亲戚介绍亲戚进厂的情形居多, , , ,现在人才知道了他们的可贵现在人才知道了他们的可贵现在人才知道了他们的可贵现在人

67、才知道了他们的可贵, , , ,动不动动不动动不动动不动就以跳槽相威胁就以跳槽相威胁就以跳槽相威胁就以跳槽相威胁, , , ,有时因某员工违犯公司制度受到处罚有时因某员工违犯公司制度受到处罚有时因某员工违犯公司制度受到处罚有时因某员工违犯公司制度受到处罚, , , ,其他所有的老乡员工要么就停工其他所有的老乡员工要么就停工其他所有的老乡员工要么就停工其他所有的老乡员工要么就停工有时干趣直接带一批人到竞争对手企业去干了有时干趣直接带一批人到竞争对手企业去干了有时干趣直接带一批人到竞争对手企业去干了有时干趣直接带一批人到竞争对手企业去干了. .丁总为这解决此问题丁总为这解决此问题, ,想在绩效管理

68、制度方面动点脑筋想在绩效管理制度方面动点脑筋, ,来解决这些问题来解决这些问题, ,并确保并确保0808年度年度的绩效目标如期完成的绩效目标如期完成. .各位绩效精英各位绩效精英, ,请根据你的理解请根据你的理解: :从绩效管理的五大流程出发从绩效管理的五大流程出发, ,对对公司各部门经理设计有针对性的公司各部门经理设计有针对性的KPI.KPI.注注:公司目前有营销公司目前有营销/人事人事/财务财务/生产生产(五个车间五个车间)/品质品质/采购仓储采购仓储/行政后勤七大部门行政后勤七大部门第第95页页第五单元第五单元:第第96页页全面战略性绩效管理不仅关注结果，全面战略性绩效管理不仅关注结果，

69、更强调过程更强调过程战略目标战略目标绩效绩效指标与目标指标与目标计划与标准计划与标准绩效绩效辅导辅导改进与再计划改进与再计划绩效绩效评价与反馈评价与反馈绩效实现绩效实现绩效激励绩效激励( (绩效管理循环图绩效管理循环图绩效管理循环图绩效管理循环图) )第第97页页绩效管理过程三个重要阶段绩效管理过程三个重要阶段确定绩效确定绩效计划计划绩效辅导数据数据收集收集绩效诊断绩绩效效反馈反馈 再计划再计划plandocheckactionreplan 明确绩效考核目标明确绩效考核目标明确绩效考核目标明确绩效考核目标考核者和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI体系为指引，经过充

70、分的沟通，共同确定和确认本季度的工作计划与目标（每个目标或标准应坚持SMART原则）沟通贯穿始终沟通贯穿始终!设立监控点，信息收集及反馈渠道设立监控点，信息收集及反馈渠道设立监控点，信息收集及反馈渠道设立监控点，信息收集及反馈渠道计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，就工作问题求助于主管进行评价，确定改进目标进行评价，确定改进目标进行评价，确定改进目标进行评价，确定改进目标考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。阶段阶段阶段阶段阶段阶段阶段阶段阶

71、段阶段阶段阶段第第98页页绩效计划阶段的沟通绩效计划阶段的沟通1 1 沟通沟通沟通沟通KPIKPI指标的可行性及是否符合公司的战略重点指标的可行性及是否符合公司的战略重点指标的可行性及是否符合公司的战略重点指标的可行性及是否符合公司的战略重点? ?2 2?3 3 沟通在沟通在沟通在沟通在KPIKPI落实到人后落实到人后落实到人后落实到人后, ,公司给予什么样的资源配备公司给予什么样的资源配备公司给予什么样的资源配备公司给予什么样的资源配备? ?4 4?5 5 沟通绩效计划成本沟通绩效计划成本沟通绩效计划成本沟通绩效计划成本6 6 ?第第99页页全过程沟通四要素全过程沟通四要素(P)员工主管(T

72、)员工主管(C)员工主管(A)员工主管反馈沟通反馈沟通反馈求助反馈指导反馈说明反馈纠偏反馈改进反馈鼓励第第100页页全过程沟通的三大要点全过程沟通的三大要点战战 略略管理者员 工沟通反馈管理者员 工沟通反馈管理者员 工沟通反馈第第101页页全过程绩效沟通方式1 1、书面报告、书面报告、书面报告、书面报告工作日志工作日志工作日志工作日志周报周报周报周报月报月报月报月报季报季报季报季报年报年报年报年报2 2、3 3、沟通的效果沟通的效果沟通的效果沟通的效果沟通及时性沟通及时性沟通及时性沟通及时性沟通的气氛沟通的气氛沟通的气氛沟通的气氛第第102页页绩效全过程辅导四强调绩效全过程辅导四强调:1强调主

73、管与员工的共同参与；强调主管与员工的共同参与；2；3强调主管与员工持续不断的沟通；强调主管与员工持续不断的沟通；4;第第103页页绩效全过程辅导五步曲绩效全过程辅导五步曲 - - 训练法训练法第三步：操作第三步：操作第二步：示范第二步：示范 由指导者或示范人由指导者或示范人员亲身操作，员亲身操作， 第一步：第一步：说明说明。适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学

74、习新技巧。训练法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀巧。训练法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀巧。训练法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀巧。训练法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察。更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察。更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察。更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察。 第四步：边做边说第四步：边做边说由学习者一边作一边由学习者一边作一边说明要点，此步骤目说明要点，此步骤目的是确保学习者能掌的是确保学习者能掌握所

75、有的要点。握所有的要点。第五步：定期检查第五步：定期检查 第第104页页绩效数据收集形成记录绩效数据收集形成记录日常数据收集工作必须形成一种制度。其主要做法包括：日常数据收集工作必须形成一种制度。其主要做法包括：生产记录法生产记录法：对于生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等， 按规定填写原始记录和统计。定期抽查法定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务的数量、质量，用以评定期间内 的工作情况。项目评定法项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定（如满意度调查）关键事件记录法关键事件记录法：就是对员工特别突出或异常失误的情况进行记录。关键 事件的记录有利于主管对下属的突出业绩进

76、行及时激励， 对下属存在的问题进行及时的反馈和纠偏。减分搜查法减分搜查法：按岗位要求规定应遵守的项目及制度，定出违反规定扣分方法， 定期进行登记。抱怨投诉单抱怨投诉单：设计抱怨投诉管理办法，经相关责任人和权责部门事实认定后，设计抱怨投诉管理办法，经相关责任人和权责部门事实认定后，予以执行予以执行。第第105页页相关管理、业务责任人数据提供相关管理、业务责任人数据提供直线主管汇总评价直线主管汇总评价直线主管分流直线主管分流员工自评员工自评相关人员提供相关人员提供意见和数据意见和数据相关人员提供相关人员提供意见和数据意见和数据相关人员提供相关人员提供意见和数据意见和数据第第106页页绩效数据提供五

77、项注意：绩效数据提供五项注意：1 1主管必须清楚数据记录和收集的重点一定是以绩效为核心的。主管必须清楚数据记录和收集的重点一定是以绩效为核心的。 应当注意收集能够反映员工绩效优秀或较差的事实依据。应当注意收集能够反映员工绩效优秀或较差的事实依据。2数据收集和记录绝不是给员工记黑账，不是为了秋后算账，因此主管在数据收集和记录绝不是给员工记黑账，不是为了秋后算账，因此主管在对员工出现的失误或绩效差的事实进行记录的同时，应当及时向员工指对员工出现的失误或绩效差的事实进行记录的同时，应当及时向员工指出，并且帮助员工及时改正。出，并且帮助员工及时改正。3绩效数据的提供要用报表形式体现，力求准确无误，要有

78、责任人签字为准；绩效数据的提供要用报表形式体现，力求准确无误，要有责任人签字为准；4绩效数据的收集要有由专门部门、专门负责人来统计；绩效数据的收集要有由专门部门、专门负责人来统计；5绩效数据提供和反馈最好用绩效数据提供和反馈最好用ERP系统和系统和MIS系统，讲求便利性、及时性；系统，讲求便利性、及时性；第第107页页管理者在绩效管控中的角色定位管理者在绩效管控中的角色定位直线直线直线直线经理经理经理经理员工的绩效员工的绩效员工的绩效员工的绩效管理者不仅仅是考官，更应该管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核，作为公证员公证

79、员工的考核。的考核。与员工保持及时、真诚的沟与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程。就是管理者管理的过程。 帮助员工，与员工一起为其帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标制定绩效目标 ，并将自己，并将自己的工作绩效与员工的进步和的工作绩效与员工的进步和业绩达成度绑在一起。业绩达成度绑在一起。第第108页页1该集团公司存在问题的关键是什么？该集团公司存在问题的关键是什么？2如何帮助该集团公司建立一套战略性绩效管理体系？如何帮助该集团公司建立一套战略性绩效管理体系？江苏某集团公司如何建立战略性绩效管

80、理体系江苏某集团公司如何建立战略性绩效管理体系第第109页页案例:宁波旷世智源工艺股份公司绩效管控分享宁波旷世智源工艺股份公司绩效管控分享宁波旷世智源工艺股份公司绩效管控分享宁波旷世智源工艺股份公司绩效管控分享第第110页页第六单元第六单元:第第111页页评价结果如何应用多长时间评价一次战略目的开发目的管理目的绩效绩效计划计划绩效绩效监控监控绩效绩效评价评价绩效绩效反馈反馈绩效考评管理操作模型：绩效考评管理操作模型：评价谁?第第112页页考核什么？素素勤勤能能绩绩第第113页页业绩、能力、态度在考核中的应用业绩、能力、态度在考核中的应用三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属

81、性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）不同的岗位对于三项考核的权不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最对于管理岗位，业绩可能是最重要的。重要的。对于技术性岗位，需要将业绩对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。和能力结合考核。对于底层办事人员，工作态度对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利可能就是评价工作的比较便利的方式。的方式。工作业绩 主要决定 薪酬工作能力 主要决定 晋升 工作态度 主要决定 去留 要素要素业绩业绩能力能力态度态度一般一般权重权重70%70%20%20%10%10%第第114页页考核周期确定：考核周期确定：影

82、响评价周期的因素：影响评价周期的因素：评价指标评价指标所在行业特征所在行业特征职位职能类型职位职能类型绩效实施时间绩效实施时间类型绩效评价特征绩效评价方式评价周期高层管理者基于经营效益达成的KPI考核绩效合同述职报告半年中层管理者以任职资格为基础，基于策略目标实现的KPI考核KPI考核述职报告季度中基层员工KPI考核及基于KPI落实的关键行为考核KPI考核态度行为考核月度作业类员工部门KPI分解及KPI实现的关键行为的每日评价KPI考核态度行为考核每日记录月度考核依据职层建立的绩效评价周期依据职层建立的绩效评价周期例例第第115页页考核原则确定：考核原则确定： 三公原则三公原则 原则原则 过程

83、原则过程原则 原则原则 结果原则结果原则 原则原则 轻重主次原则轻重主次原则 原则原则 合符企业价值观原则合符企业价值观原则第第116页页 上司评价（直/间接上司） 自我评价 客户评价 不同的组织文化，选取不同的评价责任人不同的组织文化，选取不同的评价责任人谁来考评？谁来考评？第第117页页企业考核关系明确企业考核关系明确被考核者被考核者（部门（部门/个人）个人）考核委员会考核委员会审核审核实施实施满意度评价满意度评价满意度评价满意度评价考核考核沟通沟通申诉申诉申诉管理委申诉管理委员会员会人力资源部人力资源部考核组织考核组织考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相关部门相关部门相关部门相关部

84、门信息提供信息提供信息提供信息提供第第118页页绩效考评四大方式类型绩效考评四大方式类型 -着眼于“干什么？”、“如何去干的？” -着眼于“干出了什么？” -着眼于“这个人怎么样？” -着眼于“干的过程及品质如何？”、“体现干的结果？”第第119页页阿里巴巴：员工考核分类为阿里巴巴：员工考核分类为“野狗猎犬野狗猎犬”在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一、有业绩，但价值观不符合的，被称为一、有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗野狗”；二、事事老好人，但没有业绩的，被称为二、事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔小白兔”；三、有业绩，也有团队精神的，被称为

85、三、有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬猎犬”。对小白兔会通过业务培训来提升他们的专业素质，而对于野狗，公司在教化无力情况下，一般坚决清除。”阿里巴巴需要的是“猎犬”， 予以晋升和加薪激励； 第第120页页指导思想指导思想以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值设计原则设计原则结果导向，体现团队精神；打破大锅饭，体现部门核心竞争力；可量化；考核指标5个以内（含5个）； 第三方考核指标分类指标分类经营指标、业务指标、满意度指标部门绩效考核（部门绩效考核（P P值考核）值考核）第第121页页部门绩效考评主要内容部门绩效考评主要内容部门部门KPI达成率达成率第第122页

86、页部门绩效考评方式参考部门绩效考评方式参考 主管部门领导评价 部门自我评价 横向部门评价 外部关联客户评价 公司CEO/总经理评价第第123页页个人绩效考核（个人绩效考核（Q Q值考核）值考核） 考核的内容、依据考核的内容、依据 考核的类型、时间考核的类型、时间 考核的工作流程与各环节要求考核的工作流程与各环节要求 考核结果的应用考核结果的应用 如何看待考核如何看待考核第第124页页考核层级考核层级第第125页页个人考核实施个人考核实施结果控制结果控制原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布考核结果为考核结果为优秀的员工优秀的员工考核结果

87、为考核结果为中等的员工中等的员工考核结果为考核结果为不良的员工不良的员工第第126页页在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）（由部门负责人进行控制）：绩效等级绩效等级分值区间分值区间人员比例人员比例A等120%以上不超过5%B等110%120%）20%左右C等90%110%）50%左右D等70%90%）20%左右E等70%以下5%左右各岗位间考核结果须控制各岗位间考核结果须控制第第127页页战略性绩效管理体系具体操作流程图培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系建立指标量化模型设计考核标准健全制度建设配套

88、体系强化意识强化意识 弱化壁垒弱化壁垒 转换观念转换观念 统一思想统一思想 掌握要领掌握要领发展方向发展方向 企业文化企业文化 管理能力素质管理能力素质 市场市场 原有体系原有体系经营类别经营类别 层次层次 产品线产品线岗位职责岗位职责 岗位权力岗位权力 利益报酬利益报酬 岗位关系岗位关系 任职条件任职条件KPICPIKPICPI发展性指标发展性指标标杆法标杆法 平衡记分卡法平衡记分卡法 强制法强制法 要因评价法要因评价法目标值目标值 绝对绝对 相对相对(SMART)(SMART)绩效制定绩效制定 计划调整计划调整 考核监控考核监控 结果运用结果运用 绩效改进绩效改进沟通体系沟通体系 培训体系

89、培训体系 合理化建设合理化建设 激励体系激励体系第第128页页第七单元第七单元:第第129页页绩效面谈的步骤绩效面谈的步骤绩效绩效绩效绩效面谈面谈面谈面谈的准备的准备的准备的准备 面谈过程面谈过程面谈过程面谈过程 确定绩效确定绩效确定绩效确定绩效 提出改进计划提出改进计划提出改进计划提出改进计划主管要明确要明确面谈需要达到的目标。目的是要就考核达成一致，而不是训斥的机会；认识下属在工作中的缺点，肯定优点，拟定出某些缺点的改进计划和下期工作要项和绩效标准主管其他准备：决定最佳的时间，场所，资料，计划开场，谈话以及结束的方式。下属准备：收集考核相关资料，做好自我评估的工作，把面谈的内容先准备好面谈

90、形式：主管诱导 下属讲出对自身的看法不宜采取批评的方法，双方以平等的方式进行讨论面谈目标：面谈时 要避免没有目的的漫 谈，整个面谈以最终 达成绩评估的致看法 和提出新的绩效计划 为目标面谈要点：面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是曾经做过的事确定考核结果。双方 就考核结果达成一致，并签字确认提出改进计划。就被 考核者的工作弱项或 升迁等人事调整进行 讨论，提出相应改进 计划改进计划。改进计划 是具体的行动来改进 下属的工作，包括做 什么，谁来做和何时 做等，改进计划要求 具有实际性，时间性 具体性的特征。.第第130页页面谈前应：面谈前应：1 1充分了解将面对的是什么人

91、。充分了解将面对的是什么人。2 2。3 3搜集所有关于员工在业绩方面的资料及详细了解。搜集所有关于员工在业绩方面的资料及详细了解。4 4。5. 5. 为公司在该项工作方面作一个标准，以及该项工作在将为公司在该项工作方面作一个标准，以及该项工作在将 来有什么发展或改变。来有什么发展或改变。 6.；绩效面谈准备工作第第131页页绩效面谈反馈绩效面谈反馈Ask,donttell要描述，不要判断要描述，不要判断Describe,dontjudgeBehaviournotpersonality要有所特指要有所特指Bespecific第第132页页1. 1. 营造一个和谐的气氛2. 说明讨论的目的，步骤和

92、时间3. 根据每项工作目标考核完成的情况4. 分析成功和失败的原因5. 考查企业价值观的行为表现6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7. 讨论员工的发展计划8. 为下一阶段的工作设定目标9. 讨论需要的支持和资源10.签字绩效面谈与步骤第第133页页（1 1）面谈的技能与技巧）面谈的技能与技巧 事先要有准备；事先要有准备； 选择合适的时间和环境；选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与；鼓励下属充分参与； 认真聆听；认真聆听； 关注下属长处；关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和；谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。始终要把握面谈是双方的沟通

93、，而非讲演。 绩效面谈技巧绩效面谈技巧第第134页页（2 2）面谈的内容）面谈的内容 围绕员工上个月度的工作谈以下几方面内容：围绕员工上个月度的工作谈以下几方面内容： 工作目标工作目标/ /任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）；任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）； 完成工作过程中行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）；完成工作过程中行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）； 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力 方向，同时提出下一月度的工作目标（进行业绩指导）；方向，同时提出下一月度的工作目标（进行业绩指导）； 针

94、对客户的满意度或周围人的看法、意见针对客户的满意度或周围人的看法、意见, ,与员工行沟通，寻求改与员工行沟通，寻求改 进措施。进措施。 . .绩效面谈技巧绩效面谈技巧第第135页页正面反馈正面反馈真诚真诚真诚真诚 、具体、具体、具体、具体 、定期、定期、定期、定期 、及时、建设性地、及时、建设性地、及时、建设性地、及时、建设性地 让员工知道他的表现和贡献得到了认可让员工知道他的表现和贡献得到了认可第第136页页负面反馈负面反馈负面的反馈的步骤：负面的反馈的步骤：1.1. 具体地描述员工的行为具体地描述员工的行为具体地描述员工的行为具体地描述员工的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），

95、耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断对事不对人，描述而不是判断对事不对人，描述而不是判断对事不对人，描述而不是判断2. 2. 2. 2. 客观，准确，不指责客观，准确，不指责客观，准确，不指责客观，准确，不指责3. 3. 3. 3. 征求员工的看法征求员工的看法征求员工的看法征求员工的看法 聆听，从员工的角度看问题聆听，从员工的角度看问题聆听，从员工的角度看问题聆听，从员工的角度看问题4. 4. 4. 4. 提出建议及这种建议的好处提出建议及这种建议的好处提出建议及这种建议的好

96、处提出建议及这种建议的好处第第137页页BEST反馈反馈Behaviordescription（描述行为）描述行为）Expressconsequence（表达后果）表达后果）Solicitinput（征求意见）征求意见）STOP 停！停！Talk about positive outcomes（着眼未来）着眼未来）第第138页页影响面谈结果的主要原因影响面谈结果的主要原因 1 1晕轮效应：晕轮效应：对被考核人的某种印象扩展到其他方面。 2 2近近因因效效应应：考核时所得的印象与考核以前得到的印象相比，往往是考核时的印象深刻，甚至代表了以前的印象。 3 3越越中中效效应应：认为所有人都各有所长，

97、有好的方面和坏的方面，所以考核的结果都属于中间的级数，相互间差别不大。 4 4偏偏见见效效应应：A对被考核人存在着成见，或因考核人自身素质较差，对被考核人产生不正确的考核标准；B受到上级或舆论宣传的影响，而诳松或扭曲了考核标准。第第139页页影响面谈结果的主要原因影响面谈结果的主要原因 5 5本本位位心心理理：为保住本部门/科组的荣誉或为了使所属被考核人获得更大的实惠，以狭隘利益出发，放松标准，使考核结果产生偏差。 6 6宽宽严严不不均均：考核人对考核标准的理解不同，对被考核人和各业绩因素认识不同，会产生评分宽严不均的情况。 7. 抗抗拒拒心心理理：被考核人对上级的分工不满或对考核人无好感，不

98、信任他们，使考核产生误差，不能反映真实情况。 第第140页页员工申诉系统员工申诉系统凡对绩效、工作时间、工资、工作条件和其它涉及凡对绩效、工作时间、工资、工作条件和其它涉及员工个人的问题，员工可按以下程序进行申诉：员工个人的问题，员工可按以下程序进行申诉：直接主管部门经理人力资源部公司高管员工申诉受理/解决受理/解决受理/解决受理/解决第第141页页战略规划战略规划战略规划战略规划绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控考核结果用于分配考核结果用于分配考核结果用于分配考核结果用于分配工资管理工资管理

99、工资管理工资管理奖金分配奖金分配奖金分配奖金分配晋升与调配晋升与调配晋升与调配晋升与调配培训管理培训管理培训管理培训管理考核结果应用考核结果应用考核结果应用考核结果应用 绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作。能绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作。能绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作。能绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作。能否满足员工合法利己的要求，是关系到企业大多数员工工作热情能否继续保持的大问题，也是员否满足员工合法利己的要求，

100、是关系到企业大多数员工工作热情能否继续保持的大问题，也是员否满足员工合法利己的要求，是关系到企业大多数员工工作热情能否继续保持的大问题，也是员否满足员工合法利己的要求，是关系到企业大多数员工工作热情能否继续保持的大问题，也是员工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩效管理的润滑剂。工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩效管理的润滑剂。工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩效管理的润滑剂。工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩效管理的润滑剂。 一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资、奖金分配；也可用于职务晋升与调配；还可用一般而言，绩效考核结果可用于员工的工

101、资、奖金分配；也可用于职务晋升与调配；还可用一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资、奖金分配；也可用于职务晋升与调配；还可用一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资、奖金分配；也可用于职务晋升与调配；还可用于培训管理等。于培训管理等。于培训管理等。于培训管理等。绩效结果用于分配是绩效管理的润滑剂绩效结果用于分配是绩效管理的润滑剂第第142页页绩效结果的八大有效应用绩效结果的八大有效应用绩效结果绩效结果绩效结果绩效结果培训发展培训发展培训发展培训发展薪酬调整薪酬调整薪酬调整薪酬调整职涯规划职涯规划职涯规划职涯规划岗位职责修正岗位职责修正岗位职责修正岗位职责修正第第143页页企业经营绩效改进基本模型

102、企业经营绩效改进基本模型企业运营的基本模式企业运营的基本模式企业运营的基本模式企业运营的基本模式经营业绩改进的基本模型经营业绩改进的基本模型经营业绩改进的基本模型经营业绩改进的基本模型财务财务财务财务指标指标指标指标决定决定决定决定非财非财非财非财务指务指务指务指标标标标保证保证保证保证业务业务业务业务运作运作运作运作流程流程流程流程决定决定决定决定行为行为行为行为方式方式方式方式寻寻寻寻找找找找发发发发现现现现寻寻寻寻找找找找发发发发现现现现寻寻寻寻找找找找发发发发现现现现寻寻寻寻找找找找发发发发现现现现病症病症病症病症追究追究追究追究问题问题问题问题追究追究追究追究原因原因原因原因追究追究

103、追究追究根源根源根源根源第第144页页绩效检讨改进中的数据比较绩效检讨改进中的数据比较企业的战略目标企业的战略目标企业的战略目标企业的战略目标指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X正常指标指标X异常指标第第145页页确定绩效改进计划确定绩效改进计划1明确下季（月）要改进什么？2？3达到什么程度（指标标准）？4？5 改进计划的跟踪和过程控制第第146页页提高员工绩效四步走提高员工绩效四步走（一）知人（一）知人（一）知人（一）知人对员工进行客观的素质能力评价（知其所长）对员工进行客观的素质能力评价（知其所长）对员工进行客观的素质能力评价（知其所长）对员工进行客观的素质能力评价（知其

104、所长）（二）（二）（二）（二）（三）激励（三）激励（三）激励（三）激励采取科学的激励手段（促长发挥）采取科学的激励手段（促长发挥）采取科学的激励手段（促长发挥）采取科学的激励手段（促长发挥） （四）（四）（四）（四） 第第147页页第八单元第八单元:第第148页页案例案例: :某不锈钢生产企业绩效会议某不锈钢生产企业绩效会议 因为本季度销售额下降,人力资源经理受总经理的委派组织绩效分析会议.营销部门的经理营销部门的经理A A说说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理研发部门经理

105、B B说说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理财务经理C C说说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购经理这时，采购经理D D跳起来跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！” 人力资源经理人力资源经理E E说说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！” 各位，你们认为这样的一次绩效检讨会议反映了一个什么样的问题各位，你

106、们认为这样的一次绩效检讨会议反映了一个什么样的问题? ? 其根源是什么其根源是什么?有什么样的解决方案呢？不妨来讨论讨论吧！有什么样的解决方案呢？不妨来讨论讨论吧！ 第第149页页全面战略性绩效管理成功五要素全面战略性绩效管理成功五要素一、一、一、一、 高层管理者的充分参与与重视；高层管理者的充分参与与重视；高层管理者的充分参与与重视；高层管理者的充分参与与重视；二、二、二、二、 ；三、指标选择与标准要一致、准确、有效，权重合理；三、指标选择与标准要一致、准确、有效，权重合理；三、指标选择与标准要一致、准确、有效，权重合理；三、指标选择与标准要一致、准确、有效，权重合理；四、四、四、四、 ；五

107、、五、五、五、 ；第第150页页战略规则绩效考核绩效监控考核结果用于分配和激励经营管理目标与计划制定年度经营方针目标制定企业年度计划主持企业年度计划会议主持经营检讨会，确定 改进计划与部署改进行动明确使命追求设定战略目标指导战略规划的制定审批战略规划督导战略规划的落实明确考核结果与浮动工资挂钩系数明确考核结果与晋升级数的关系明确考核结果与奖金福利分配等的关系明确考核结果与干部调配的关系主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系审批考核制度与下属企业或部门签订业绩合同依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持高层管理者在绩效管理中的责

108、任高层管理者在绩效管理中的责任第第151页页不同职能部门在绩效管理中的责任定位不同职能部门在绩效管理中的责任定位战略重点规划战略重点规划战略重点规划战略重点规划组织实施组织实施组织实施组织实施绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效绩效绩效绩效监控监控监控监控考核结果用于考核结果用于考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励分配和激励分配和激励经营管理目标经营管理目标经营管理目标经营管理目标与计划与计划与计划与计划企业战略发展企业战略发展 部门分管部门分管人力资源人力资源部门分管部门分管企业管理及企业管理及财务部门分管财务部门分管第第152页页结论：（众人拾柴火焰高）结论：（众人拾柴火焰高） 岗

109、位责任体系是实现部门目标及公司岗位责任体系是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。发展战略的基础管理保障。 建设好岗位责任体系可以促进岗位工建设好岗位责任体系可以促进岗位工作效率与工作效果的提高。作效率与工作效果的提高。岗位责任体系铺垫管理成功的基础岗位责任体系铺垫管理成功的基础第第153页页部门宗旨部门宗旨/目标目标岗位责任岗位责任室职责室职责岗位目的岗位目的岗位职责岗位职责工作关系工作关系任职要求任职要求部门职责部门职责现现现现在在在在开开开开始始始始行行行行动动动动吧吧吧吧部门年度目标部门年度目标处季度目标处季度目标部门季度目标部门季度目标岗位目标岗位目标季度计划季度计划资源支持资源

110、支持适时调整适时调整绩效面谈绩效面谈有效搭建岗位责任体系有效搭建岗位责任体系-1第第154页页管理者指导管理者指导管理者指导管理者指导与员工一起设立与员工一起设立与员工一起设立与员工一起设立树立两个观念：岗位责任对岗不对人树立两个观念：岗位责任对岗不对人 绩效评估对事不对人（公正）绩效评估对事不对人（公正）发挥员工主动性发挥员工主动性发挥员工主动性发挥员工主动性共同完善与优化共同完善与优化共同完善与优化共同完善与优化有效建设岗位责任体系有效建设岗位责任体系-2第第155页页实施绩效考评对管理者技能要求实施绩效考评对管理者技能要求F 的技能的技能F 的技能的技能F 对员工激励、反馈和辅导的技能对

111、员工激励、反馈和辅导的技能F 的技能的技能F 的技能的技能第第156页页绩效与薪酬的完整结合绩效与薪酬的完整结合1与员工签订业绩合同，按合同实施与员工签订业绩合同，按合同实施 明确明确KPIKPI指标指标 明确明确 明确特殊因素发生处理办法明确特殊因素发生处理办法 明确明确2 第第157页页 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/ /业绩订立的正式书面协业绩订立的正式书面协议，它议，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容的权重，参照历史

112、业绩及未来策略重点定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点, ,设定业绩需达标准，设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩。参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩。 企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造实施，使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。 业绩合同具有两

113、个作用：业绩合同具有两个作用： （1 1）激励集体业绩。）激励集体业绩。明确公司中每个部门如何创造价值，实现明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈理透明度，对业绩进行监督和及时反馈。 （2 2）明确个人责任。）明确个人责任。制定明确的目标和评估方法，并根据考核制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有结果决定各部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有

114、效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。将绩效考核标准合同化将绩效考核标准合同化第第158页页管理人员业绩合同的设计原则：管理人员业绩合同的设计原则： （1）体现公司经营业绩体现公司经营业绩 （2 2）建立以价值创造为核心的企业文化）建立以价值创造为核心的企业文化 （3 3）全面体现各岗位关键业绩成果）全面体现各岗位关键业绩成果 （4 4）充分反映岗位特色）充分反映岗位特色 （5 5）开放的、充分的）开放的、充分的 上下级沟通并认同上下级沟通并认同 （6 6）衔接性和横向的可比性）衔接性和横向的可比性将绩效

115、考核标准合同化将绩效考核标准合同化第第159页页受约人姓名：发约人姓名（1）：职位：权重类别：职位：财务类指标：过程管理类指标：客户类指标：员工管理类指标：工作目标完成效果评价：工作代码：发约人姓名（2）：职位：级别专业公司：发约人姓名（3）：职位业务单位：合同有效期：发约人姓名（4）：职位签署日期：职位描述（关键职责）：关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分比财务类指标 过程管理类指标 客户类指标 员工管理类指标工作目标完成效果评价某企业业绩合同样本某企业业绩合同样本第第160页页基层员工业绩卡模型基层员工业绩卡模型受约人姓名受约人姓名岗位名称岗位名称直接上司直接上司工作单位工作单

116、位工作代码工作代码岗位等级岗位等级岗位岗位KPIKPI名称名称 预计标准预计标准实际完成情况实际完成情况权重百分比权重百分比监控部控部门/责任人任人1 1 岗位日产量岗位日产量2 2 产品质量达标产品质量达标率率3 3 日均报废数量日均报废数量直接上司评分：直接上司评分：人力资源部人力资源部审签：审签：第第161页页关于业绩合同风险规避的几点建议1 合同周期最好一年一签合同周期最好一年一签, ,或以项目完成时间为周期或以项目完成时间为周期2 2 3 3 考核责任人要明晰考核责任人要明晰( (以德才兼备为先以德才兼备为先) )4 4 5 5 要对被考核者提供相关的资源和帮助要对被考核者提供相关的

117、资源和帮助第第162页页A 高层% -发放B 中层30-40% - 半年度发放C 基层% - 发放D 特殊岗位，劳资双方协商确定。绩效结果与薪酬挂钩比例绩效结果与薪酬挂钩比例第第163页页全面战略性绩效落地五注意全面战略性绩效落地五注意:1 1 管理者注意改变管理观念，强化制度执行管理者注意改变管理观念，强化制度执行; ; 2 2 强调和注意考评双方有效沟通和绩效辅导强调和注意考评双方有效沟通和绩效辅导; ;3 3 注意绩效考核基础工作的扎实性注意绩效考核基础工作的扎实性; ;4 4 重视考评结果的应用重视考评结果的应用; ;5 5 各司其职，分工协作各司其职，分工协作; ; 第第164页页全面战略绩效考评失败的主因全面战略绩效考评失败的主因 管理者不敢也不善于对员工进行考核 管理者对绩效管理的认识有偏见 企业没有建立明确有效的绩效考核标准与体系第第165页页咨询禹老师咨询禹老师: :手机手机: 13754315691/13723896259 : 13754315691/13723896259 mail: mail: http:/www.hn-http:/www.hn-结束结束,再见再见!