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1、人力资源部人力资源部No1.1人力资源部人力资源部目录目录角色认知角色认知角色认知角色认知时间管理时间管理时间管理时间管理有效沟通有效沟通有效沟通有效沟通目标管理目标管理目标管理目标管理激励激励激励激励 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估 领导领导领导领导 授权授权授权授权 团队团队团队团队 2人力资源部人力资源部目录目录角色认知角色认知角色认知角色认知时间管理时间管理时间管理时间管理有效沟通有效沟通有效沟通有效沟通目标管理目标管理目标管理目标管理激励激励激励激励 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估 领导领导领导领导 授权授权授权授权 团队团队团队团队 3人力资源部人力资源部角色认知角色认知2 2
2、你的部门你的部门3 3你的角色你的角色1 1你的挑战你的挑战4 4你的成功你的成功4人力资源部人力资源部角色认知角色认知2 2你的部门你的部门3 3你的角色你的角色1 1你的挑战你的挑战4 4你的成功你的成功5人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的挑战你的挑战你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知认知挑战一：变革挑战一：变革挑战二：角色挑战二：角色挑战三：心态挑战三：心态挑战四：工作压力挑战四：工作压力挑战五：不理解挑战五：不理解挑战六：职业发展挑战六：职业发展挑战七：管理挑战七：管理挑战八：职业道德挑战八：职业道德6人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的
3、部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知 部部 门门 价价 值值 部部 门门 职职 责责 职职 位位 管管 理理 部部 门门 管管 理理7人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知 部部 门门 价价 值值 部部 门门 职职 责责 职职 位位 管管 理理 部部 门门 管管 理理8人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知 部部 门门 价价 值值部门是组织的细部门是组织的细胞胞9人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结
4、构层次发展要素发展要素角色认知部门的价值在于部门的价值在于 每一个部门对于实现组织的目标都是不可替代的 每一个部门都有特定的职能 协助实现部门价值 仅有各部门特定的职能，或者说只有分工是不够 的，对组织没有价值 各个部门之间是平等的，互相依赖，互相依存 部部 门门 价价 值值10人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知误解一：自己部门的价值最大工作中的许多麻烦，冲突，实际上在对“部门的价值”的错误理解中。“我们部门价值最大我们部门价值最大”这种想法会造成许多沟通、团队这种想法会造成许多沟通、团队协作、角色认知上的障碍。协作、角
5、色认知上的障碍。 部部 门门 价价 值值11人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知误解二：部门的平等只是级别的平等 人数多寡所引起的不平等 花钱与挣钱所引起的不平等 业务不同发展状况引起的不平等 实权大小引起的不平等 虽然喊着部门是平等的，对公司来说价值是一样的。但实际虽然喊着部门是平等的，对公司来说价值是一样的。但实际 上，哪个部门上，哪个部门“管管”着我们部门，哪个部门的价值就大。着我们部门，哪个部门的价值就大。 人求多了价值大，求人多了人求多了价值大，求人多了“矮三分矮三分” 部部 门门 价价 值值12人力资源部人力资
6、源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知误解三：部门的价值是由于不同的 分工和职能产生的 各履行各的职能，合作就自然形成 了，价值就自然体现了 对其他部门的价值 了解，也不想 了解 部部 门门 价价 值值- -13人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知 部部 门门 价价 值值 部部 门门 职职 责责 职职 位位 管管 理理 部部 门门 管管 理理14人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知 部部 门门 职职
7、 责责作为中层经理，对于部门职责作为中层经理，对于部门职责是十分熟悉的。各个部门都有是十分熟悉的。各个部门都有特定的部门职责。财务部的职特定的部门职责。财务部的职责是财务管理、人力资源部的责是财务管理、人力资源部的职责是人力资源部管理、系统职责是人力资源部管理、系统集成部的职责是对外开展系统集成部的职责是对外开展系统集成业务集成业务15人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知职责没有标准化、规范化职责没有标准化、规范化 在许多公司中，部门职责的“标准化”是一 个不小的问题 不准确性表现在：有时连许多相关人员自 己都不很清楚部门
8、职能的细微变化 部部 门门 职职 责责16人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知职责交叉职责交叉在部门职责交叉这个问题上，中层经理经常出现的误区是：“归罪于外”。原因一：部门职责严重交 叉。确实是由于 组织设计的严重 不合 理而引起。 原因二：由于不良沟通而引起。 部部 门门 职职 责责17人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知职责缺位职责缺位职责缺位有几种情况：情况一：真的职责缺位情况二：隐蔽的职责缺位情况三：约定的职责缺位历史上约定了部门的“势力范围”
9、，谁也不愿意“越雷池一步”，以免引起不必要的冲突和麻烦，结果是公司的工作无人负责。 部部 门门 职职 责责18人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知将部门职责等同于将部门职责等同于“势力范围势力范围”部门职责的划分和界定，本为是为了通过不同的分工，更好地实现组织目标和组织功能。介是，在有的中层经理眼里，部门职责几乎等于“范围范围”，其他人、其他部门不能动、不能碰。 部部 门门 职职 责责19人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知 部部 门门 价价 值值 部
10、部 门门 职职 责责 职职 位位 管管 理理 部部 门门 管管 理理20人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知 职职 位位 管管 理理职位管理，就是要将部门的所有职责、任务、职位管理，就是要将部门的所有职责、任务、在全部门的各个职位中进行合理地分配。在全部门的各个职位中进行合理地分配。由于一些中层经理不重视职位管理，不了解由于一些中层经理不重视职位管理，不了解职位管理的方法和原则，凭感觉和想当然地职位管理的方法和原则，凭感觉和想当然地分配任务和职责，结果常常导致以下不良后分配任务和职责，结果常常导致以下不良后果。果。21人力
11、资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知 职职 位位 管管 理理不良后果一不良后果一苦乐不均，工作量差距大，有些人累死，有些人闲死。22人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知 职职 位位 管管 理理不良后果二：不良后果二：“运动式运动式”职责职责反应一：被“抽调”的人，会产生抗拒心理，很不故意地去 “帮别人”。他们想：“难道我们的工作就不重要， 难道我们是公司里补补丁人？”反应二：“我这个职位的工作已经全部记载在职位说明书 里，里面没有规定的，就不是我的职责，现
12、在让我 额外干那么多工作，又不加薪，凭什么呀？”反应三：如何考核呢？23人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知 职职 位位 管管 理理不良后果三不良后果三工作职责分配比较随意，变来变去，导致下属职责不清楚，扯皮、推诿事件时常发生。不良后果四不良后果四在部门内部，常常留下职责的“死角”，谁也不管，谁也不敢管不良后果五不良后果五职责交叉，导致要么抢着干，从而发生冲突，要么无人管。24人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知 职职位位管管理理原原则则原则一：每一个
13、职位的工作职责要准确、全面原则一：每一个职位的工作职责要准确、全面准确：就是每个职位有那些工作职责，一定要以 职位说明书的形式记载下来，加以书面化。全面：就是要对职位的各个方面，均作出准确描述。通过对每个职位准确、全面的描述，增加职位管理的严肃通过对每个职位准确、全面的描述，增加职位管理的严肃性，又可以作为不同职位之间相互了解的依据，从而实现性，又可以作为不同职位之间相互了解的依据，从而实现部门内部部门内部“各司其职各司其职”，避免不必要的矛盾和冲突。，避免不必要的矛盾和冲突。25人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知原则二
14、：一项工作职责只能有一个责任人原则二：一项工作职责只能有一个责任人 职职位位管管理理原原则则不能出现有的工作无人负责的现象，也不能出现一项工作职责有几个责任人的现象。在有的部门，由于工作多、人手少、工作的季节性、时效性又比较强，导致职位说明书上记载的工作职责与开展此项工作时实际的责任人相脱节，造成“谁有时间谁负责，反正都是我们部门的事。26人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知原则二：一项工作职责只能有一个责任人原则二：一项工作职责只能有一个责任人 职职位位管管理理原原则则解决以上问题的方法是： 组织设计、职位设计要合理专业
15、化 及时调整工作职责27人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知原则三：不要设置常人做不到的职位原则三：不要设置常人做不到的职位 职职位位管管理理原原则则在公司里，常常出现这种情况：职位定了，职位说明书写了，看起来也十分合理，然而就是没有合适的人选担任。几个人任职都“裁”了，一个个都做不好，失败了。设置这种职位的一个常见的后果就是把中层经理“搭”进去了，中层经理实际上常常不得不“兼任”这个职位，或者忙于给这个职位上的任职人“救火”。28人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素
16、发展要素角色认知原则三：不要设置常人做不到的职位原则三：不要设置常人做不到的职位 职职位位管管理理原原则则所以，中层管理者在职位管理时，切勿照本宣科，要么照般一份 别的公司相同职位的职位说明书，要么想当然地设计一份包罗万像、看上去很完美的职位说明书一旦发现某一职位设计不当，马上重新设计，而不要去设法罗致“豪华”人才来担任。职位的设计 一定要符合当地的人力资源水平，要让普通人可以胜任。29人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知 职职位位管管理理原原则则显然，一方面，由于公司发展的显然，一方面，由于公司发展的需要，不得不提出一些
17、需要，不得不提出一些“不可能不可能完成的任务完成的任务”，并且，从组织上，并且，从组织上希望有具体的职位承载；另一方希望有具体的职位承载；另一方面，又不要设置这些面，又不要设置这些“不可能达不可能达成的成的”职位。这显然是一对矛盾，职位。这显然是一对矛盾，那么，如何解决这一矛盾呢那么，如何解决这一矛盾呢? ?30人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知 职职位位管管理理原原则则思路一：思路一：“循序渐进循序渐进”除非迫不得已。否则，不要设想一步到位，而是循序渐进。循序渐进，可以使任职人利用过去积累的经验，逐步完成工作任务。“不
18、可能达成的”职位，并非职位目标不可能达成，而是其中一项或若干项工作职责以现有任职人的能力无法达成。一个职位之所以“不可能达成”，主要是因为三种类型的工作职责交织在一起：一类工作需要创意、思路和方案设计能力。第二类工作需要组织能力和人际能力。第三类工作需要事务执行能力。思路二：部门工作思路二：部门工作“外包外包”思路三：分类分配工作职责思路三：分类分配工作职责31人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知原则四：工作量合理原则四：工作量合理 职职位位管管理理原原则则“忙的忙死，闲的闲死”，实际上是由于工作量分配不合理引起的。这种现
19、象将导致多种不良后果。32人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知 职职位位管管理理原原则则思路一：组织设计要科学、合理思路一：组织设计要科学、合理这种工作量分配，如果在招聘主管下设一名或若干名职员，问题就自然而然的解决了。如果公司规模不大，职位少，可以考虑按职责管理。组织设计、职位设计、工作职责的分配，均是为了有效地达成公司战略和公司年度目标，当公司战略和年度目标调整后，应及时地对职位和各个职位承担的工作职责作出高速和重新设计与分配。思路二：按职责管理，而不是归类管理思路二：按职责管理，而不是归类管理思路三：及时调整工作职责
20、思路三：及时调整工作职责33人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知 部部 门门 价价 值值 部部 门门 职职 责责 职职 位位 管管 理理 部部 门门 管管 理理34人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知部部门门管管理理组织架构组织架构 管理规范管理规范指挥链指挥链35人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知 职职 位位 管管 理理组织架构组织架构 部门里组织架构的形式是与公司组织架构一致
21、的。 事业部制 职能制 地区（产品）制36人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知 职职 位位 管管 理理组织架构组织架构 事业部制：事业部制的优点是市疡皮囱陕、经营灵活、 利润意识强，一个事业部可以；曙某一个 或某一类产品做大做强。缺点是机构重复 (与公司相比)，与公司其他部门协调中的 问题极多(如与其他事业部共用渠 道问题、客户差异问题、回款问题、物流 问题、市场推广问题等等)。37人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知 职职 位位 管管 理理组织架构组
22、织架构 职能制：职能制的优点是专业性强、内部各部门 间需要沟通协调不多，因而显出沟通较 好。缺点是内部各部门、各职位比较封 闭，真正的沟通和协调难以实现。另一 个缺点是容易形成多个“窗口”，可能给 外部客户造成麻烦。38人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知 职职 位位 管管 理理组织架构组织架构 地区（产品）制：这是划分销售部门内部组织的常见 方式。优点是层次和责任明确、覆盖好；缺点有二：一是管理层次太多，有的公司管理层级有6-8级之多二是部门内部这种划分常常出现某些职能缺失的现象39人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你
23、的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知 职职 位位 管管 理理指挥链指挥链40人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知 职职 位位 管管 理理指挥链指挥链 在此，注意直接下属和直属下属的区别。所谓直属在此，注意直接下属和直属下属的区别。所谓直属下属，就是中层经理所辖部门的全体人员，他们全下属，就是中层经理所辖部门的全体人员，他们全部是你的直属下属。就像公司里总经理以下所有人部是你的直属下属。就像公司里总经理以下所有人员，无论职位大小，均是总经理的直属下属一样。员，无论职位大小，均是总经理的直属下
24、属一样。所谓直接下属，就是指挥链上的下一级。由于公司所谓直接下属，就是指挥链上的下一级。由于公司和部门的组织结构是分层次的，层次的下一级就被和部门的组织结构是分层次的，层次的下一级就被称为直接下属，层次的上一级就被称之为直接上司。称为直接下属，层次的上一级就被称之为直接上司。41人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知 职职 位位 管管 理理指挥链指挥链副职问题：在一些公司，设有部门副经理的职位，这 一职位的设定，常常导致：职权相称原则混乱副经理的职责和权限是不容易正式界定的。逐级指挥原则混乱公司的部门以下的组织中，在与公司一
25、级的管理关系不同。指令统一原则混乱 在有副职的情况下，部门里)曙会出现两个直接上司。42人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知 职职 位位 管管 理理指挥链指挥链逐级指挥问题：越级指挥现象时常发生由于越级指挥，公共关系部经理的许多工作安排常常被市场部经理突然中止和改变，改变甚至连公共关系部经理都不知道。越级报告43人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知 职职 位位 管管 理理 业务规划 工作流程工作流程的关键点要以书面形式，明确责任人和办理情况。如该项工作已办妥并交到下一个部门了，由下一个部门签收；该项工作由谁同意并签字；该项工作必须经过那几个环节方可算完成等等。中层经理可以通过关键点的审查和签批追踪工作进度和工作责任。管理规范管理规范44人力资源部人力资源部你的挑战你的挑战你的部门你的部门你的部门你的部门结构层次结构层次发展要素发展要素角色认知 职职 位位 管管 理理管理规范管理规范45人力资源部人力资源部谢谢46
