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1、高效沟通技巧 主讲：蒋小华课程咨询：助理课程咨询：助理 电话：电话： 159 5801 6296159 5801 6296QQ 161 2586 114QQ 161 2586 114第一讲 沟通的基础相爱容易 、相处难！相处容易、 理解难！理解容易 、沟通难！沟通容易 、开口难！1、沟通的重要性使思想一致、产生共识；减少摩擦争执与意见分歧；使管理者洞悉真相、排除误解；减少互相猜忌、凝聚团队情感；疏导人员情绪、消除心理困扰；了解组织环境、减少革新阻力；收集信息、使团队状况共有；增进彼此了解、改善人际关系。化愚昧为智慧化腐朽为神奇化平庸为高贵化干戈为玉帛管理就是沟通：“两个70”之说企业管理者70
2、的时间用在沟通上；企业中70的问题是由于沟通障碍引起的；能够同下属有效沟通对企业领导人的工作成效很有推动作用，为此，我每天都在努力深入员工的内心，让他们感觉到我的存在。我是职业董事长，我领导万科的秘决，就是不断地交谈、沟通与投资人、股东、经理层和员工2、影响组织沟通的因素部门文化之冲突沟通者的状态组织利益之冲突组织角色与功能链接：沟通漏斗原理我知道的100我想说的90我所说的70他想听的60他听到的50他理解的40他接受的30他记住的103、沟通与协作的五大思维换位思维三赢思维刨根思维明确思维全责思维4、沟通：鼓舞对方达成行动是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。是否将你的信息传达
3、给其它人。可以用自己的话描述你的期望。是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者技巧、态度、知识、文化背景技巧、态度、知识、文化背景扭曲5、沟通步骤：编码、解码、反馈第二章 倾听的艺术自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵.也就是让我们多听少说。 苏格拉底首先细心倾听他人的意见。松下幸之助如果你能够多花点时间多多倾听一下你的下属们的意见，比你呆在办公室里抓一天头皮有用得多。 飞利浦创始人之安顿权威机构调查表明：公司管理者的时间分配：25%的时间在
4、思考与写，30%的时间在说，45%的时间在听。1、倾听的层次看似在听，实际心里在想其它与谈话内容毫无相关的事情，几乎没有注意对方所说的话。竖起了耳朵，却没有敞开心扉，只是被动消极地听，常常造成误解。心不在焉对于自己感兴趣的话，会仔细认真地听，而把不合口味的东西统统屏蔽掉。被动消极认真专注地听对方说话，专心致志注意对方，聆听对方的话语内容。有选择性理解与积极主动地倾听对方，不仅专注对方的眼睛，也深入对方的内心，站在对方角度。认真专注设身处地2 2、积极倾听: :用词、语调和动作用词：u所以你的意思是u让我看看理解得是否对u你听起来挺气愤语调：u激励、热情、与谈论者的情绪相吻合动作：u保持目光接触
5、，身体动作与谈话者一致使目光接触使目光接触展现赞许性的展现赞许性的点头和恰当的点头和恰当的面部表情面部表情避免分心的避免分心的举动或手势举动或手势排除外界干扰排除外界干扰提问提问使听者与说者的使听者与说者的角色顺利转换角色顺利转换避免中间避免中间打断说话打断说话不要多说不要多说复述复述控制情绪控制情绪3、有效的倾听技能第三章 沟通的策略生活的品质决定你沟通的品质；优秀的领导人皆为沟通的高手。1、说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；用对方乐意的方
6、式倾听；积极回应、鼓励表达； 控制情绪适时回应与反馈。确认理解、听完澄清；2、善用亲和力欲取之，必先予之通行证仁爱的象征、快乐的源泉、亲近的媒介希尔顿酒店与沃尔玛的微笑服务面子给你，里子给我润滑剂人的基本心理需求，努力发现上级、平级和下属值得赞美的美德和小事，寻找他们的优点。微笑有好处能使鬼推磨发动机努力挖掘你所说的、所要的能给他人带来什么好处。赞美推销3、同理心沟通同理心的理解：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别1.换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。2.同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。链接：沟
7、通小策略方方 法法说说 明明举举 例例预先框示法解除对方内心的抗拒，让对方敝开心扉听你说我并不是一定要您干什么，只是想让您多了解。等我介绍完之后，我相信你完全有能力判断哪些对你来说是适合的。假设法将你讲的内容带来的好处转换成问句询问对方，让对方产生好奇。假如有一种方法可以帮助你提高业绩20%-30%，而这一方法，经过验证后是真正有效的，你愿不愿意了解呢？二选一法不要问对方有没有时间或什么时候有时间，主动提出时间由客户选择请问您是上午有时间还是正午有时间呢？是星期一有时间还是星期二有时间呢？视觉法描述场景，让客户看到画面您可以想象当您住进这房子后，每天早晨起来时看到金黄色温暖的阳光照进你房间里，
8、让您非常有精神、轻松、有朝气，晚上在客厅里听幽静的虫鸣，那又是什么感觉呢？第四讲 纵向沟通沟者，构筑管道也；通者，顺畅也。打油诗上级绝对不会有错；如果发现上级有错、一定是我看错；如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错；如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错；如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错；总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。你的上司怎样看你自动报告你的工作进度让上司知道对上司的问题，有问必答让上司放心努力学习，了解上司言语让上司轻松接受批评，不犯第二次错误让上司省心不忙的时候，主动帮助别人让上司有效毫无怨言地接受任务让上司满意对自己的业务主动提出改善计划让上司进步写下
9、来，问清楚，说明白u复述避免白忙乎，确认保证不走样；复述避免白忙乎，确认保证不走样； u多些手写备忘录，少些脑写备忘录；多些手写备忘录，少些脑写备忘录；u说明白的三大要点：说明白的三大要点：1.会说“一、二、三”;2.重视讲话的次序：结果、总结，别人最在乎、最关心、最想知道的，一定要先说；3.学会简单与精准。复命：及时复命，让业绩不打折u四小时复命制：四小时复命制：对任何命令不管完成与否，都必须在规定时间内向下令人复命，复命时间一般为四小时。u具有复命精神的企业作风：具有复命精神的企业作风：不再是上级去找下属讨结果，而是下属主动来复命； 不再是下属做完才知道，而是下属在限定的时间点来复命； 不
10、再是下属带着问题来找你要答案，而是下属带着他的解决方案来复命。 u复命精神能够解决的问题：复命精神能够解决的问题：有命必读：有命必读：只要事情布置下去，就必须复命，必须给我一结果； 限时复命：限时复命：有时间限制，必须在规定的时间内给结果。u复命注意事项复命注意事项结果过程（原因）补充；客观准确、用数据说话；尊重上司的评价，不要争论。学会倾听上级工作时采用复述、确认、记笔记的方法跟上级讲话，并观察上级非语言暗示。夸奖时保持谦虚的态度、将成绩归功于上级、接受上级的表扬表示谢意并留心其真实的意图。批评时避免无用的辩解，诚恳表示歉意；消除逆反心理，寻求解决办法；保持沉默；委婉指正上级的不合理批评。如
11、何与下属沟通处理认同要求承诺处理不关心了解需求处理疑问讨论完善处理反对尊重平等、探究理解、利益说服。与问题员工：与问题员工：留意“地下”对话，通常你是最后知道真话的；停止当时的谈话内容，转而讨论相关流程；发现真正的问题：将问题与表象区分开；肯定对方的感受，争论是没有赢家的；解决问题而不要归咎于他人；如何提出你的批评拙劣的语言拙劣的语言 较好的语言较好的语言描述描述你从未按时交给我你从未按时交给我当你周一下午才交员工缺席报告时当你周一下午才交员工缺席报告时承认承认我非常生气我非常生气我觉得很沮丧我觉得很沮丧具体化具体化你难道就不能有一次按你难道就不能有一次按时把数据交给我吗？时把数据交给我吗？我
12、希望每周一的中午之前你可以将我希望每周一的中午之前你可以将数据给我，从而人事部可以用这些数据给我，从而人事部可以用这些信息做临时安排信息做临时安排总结总结你对细节一直都很留意，这一点我你对细节一直都很留意，这一点我很感谢，希望下周一中午能收到你很感谢，希望下周一中午能收到你的报告，谢谢的报告，谢谢第五章、横向（跨部门）沟通“功夫在诗外”的启示优秀的HR经理的真功夫在于对其他部门运作的了解；优秀的财务经理的真功夫在于对其他部门运作的了解；优秀的任何经理的真功夫在于对其他部门运作的了解；普通：本专业,本部门.杰出:跨专业、跨部门。知己知彼、百战不殆知己知彼、百战不殆部门间横向沟通要点多了解其他部门
13、的业务运作情况；多学习其他部门的业务知识；凡事应站在整体利益的立场考虑问题；对本部要求严一些，对其他部要求松一些；从自己做起，从现在做起。严于律己、宽以待人严于律己、宽以待人了解其他部门运转多学习各种知识，掌握“广”与“精”的度；平时多与其他部门沟通，多倾听；在设计个人生涯规划时应考虑变换部门；站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职位的角度上思考；部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标。格局决定结局格局决定结局第六章 化冲突为双赢根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在冲突管理上的。这是对时间的巨大浪费吗？当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完全
14、服从上级的指示。这个团队的绩效会最优吗？如何处理冲突？掩杀（传统观点）是不良或消极的，表明组织内功能失调，原因可能很多。态度：避免冲突。接纳（人际关系）与生俱来，无法避免或被彻底消除，建议接纳冲突，对组织绩效有益，使冲突的存在合理化鼓励（相互作用）和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝，适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新建设性冲突与破坏性冲突支持支持团队目目标并增并增进团队绩效的冲突，能激效的冲突，能激发潜力和才干潜力和才干带动创新和改变，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应；有利于对组织问题提供完整的诊断资讯；两大集团的冲突可
15、表现它们的实力，并最后达到权力平衡，冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。具具损害性的或阻碍目害性的或阻碍目标实现的冲突。必的冲突。必须消除消除这种冲突种冲突使人力、物力分散，减低工作关心；造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低；持续的人际冲突有损情绪或身心健康；制造“我们-他们”的对立态势；有可能导致事实真相的扭曲。冲突解决的原则双赢策略我需要的是什么？他需要的是什么？同理心适度的坚持妥善处理负面情绪拿出诚意冷静公正不偏不倚；充分听取双方意见；建立共同目标；资源扩充或重调；严密的规章制度。晓以大义；交换立场；折中调和；创造轻松气氛；冷却降温；给双方下台阶。如何达成“统一”？避
16、免设想对方自大或封闭，检视自己的负面态度；保持公正，展示试图了解对方的诚意，不要当众责怪对方，要留面子；认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点，提供替代的双赢方案。处理冲突理冲突时的基本要求：的基本要求：过度理性，对负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事；处理冲突是一方的责任，只有对方需要改变；总是等对方先行动，再表达自己的善意；处理冲突理冲突时的的错误做法：做法：第七章、有效的会议各部门主管例会效果如何？你认为有效的各部门主管例会应该是怎样？ 权威统计一个大型企业的主管一年有60%的时间在开会（约30%参加上级部门的会议，30%参加本部门会议）；每年召开的会议约240个；每年会议成本达3
17、500万元！包括直接成本、间接成本。有效会议要点会议只要相关人员参加，人数越少越好；会议前需发资料给与会人员；有议题、时间限制、决议、责任人、督导人和完成时间;会后应对议题有跟踪；沉默未必是金-该说的话还是要说出来；对离题的话题，应技巧性的制止，但不可封杀不同意见；对跨部门间较为敏感的问题，最好能私下解决.迫不得已必须在会议上讨论的，也应先通气；对事不对人，讨论时尽量以解决问题为主。会议成员的责任会前仔细阅读相关资料，对讨论和提出的问题要有周密思考和充分准备，写好必言提纲；会间倾听他人观点，积极发表自己的观点，关注在讨论的事项；会后努力完成会上所分派的任务。缓解会议冲突积极倾听，提开放式/探索
18、式问题，给予鼓励如点头示意自信心，自信的态度有助于你维护自己的权力而不致侵犯他人的权力清除交流障碍，限制具有威助性和挑畔性的行为和言语强调问题，而非人物决定采取的行动，取得大家的同意，可避免会后的冲突成功地主持会议会议开始前分发所有相关资料。如果会议旨在制定决策，应确保决策得以制定。如果你担任主持人，不应操纵会议来谋取私利。恰当地运用幽默有助于双方达成一致意见。一定要遵守议事日程上规定的时限。演说沟通 1974年11月伦敦时报曾经对读者作一个调查，问他们心中最大的恐惧是什么？“死亡”只排名第二，排名第一的是“演讲”。优秀的管理者皆为演讲的高手。林肯、丘吉尔、毛泽东、周恩来等他们都是演讲大师。充
19、分准备正确的准备方法正确的准备方法不要逐字记诵演说的内容：不要挖空心思细想每个词、每句话怎么说，而应该像呼吸空气一样，不知不觉地自然涌出。预先汇集整理自己的想法，到朋友面前预讲，对自己要有把握。如何做到有把握如何做到有把握融入到自己的话题中：详细探究题材，你的演说将会怎样帮助听众，让他们获益匪浅？避免去想那些会干扰你的消极方面：把注意力从自己身上移开。自己给自己打气：用简明、正直的言词跟自己说：你的演讲很适合你，因它来自你的经验和感悟，你比听众中的任何一位都更有资格来做这个演讲，并且你将全力以赴把这个问题说清楚。设计演讲纲要与思路你是谁？为什么我要听你说？你要讲什么？你现在讲的对我有什么好处？
20、你有什么证明你是对的？为什么现在要采取行动？面部表情注意：面部表情应与演讲内容吻合不要因为紧张而使其走样避免习惯性地在演讲商业话题时过份严肃提示：真诚面部表情不要单一化注意微笑，但不要在不该笑的时侯笑小绝招：充份准备在观众中寻找笑脸，并在演讲时有意识地对着他们讲话以观众为重，不要把注意力放在自己身上姿式检查一下：检查一下：头是歪的吗？站姿端正吗？身体摇晃吗？动作太夸张或太保首吗提示提示站立时两脚间的距离相当于平时走路的 “一步”大小 身体略向前倾，并将重心落于双腿间上身挺直，但不僵硬小窍门小窍门将平时的习惯走路，不经意间停住，此时双腿间的距离便是站姿的适当宽度先并紧膝盖，然后逐渐放松，但不往下
21、沉。此法可舒缓紧张并防止站姿不端手势要点：要点：手臂放在身侧，并要轻松自如强调想法时，手的动作要尽量放大手势动作的范围要在腰部以上避免：避免：重复做同一手势或一个手势时间过长想做一个手势中途犹豫，欲做欲不做过多或太夸张 小心得：小心得：不做手势时，手臂自然垂直身侧实际上你自己觉得很夸张的动作，对于观众而言，并不那么过份经常换换手势位置移动检查：演讲时呆在一个地方不动吗？移动时是不是只走一小步？是不是经常用背对着观众是不是会绕着小圈子走提示：移动的距离至少可以是“三大步”可以用积极的移动方法。即：看着某人，并走过去对着他说话。小心：移动会使观众有参与感移动能舒缓紧张情绪移动可强调某些要表达的观点
22、目光交流避免：避免：仅仅扫视一下全场只对着几个观众进行目光交流盯着观众的前额或头顶看，而不是“目光”交流看天花板、地板、投影仪、白板，而不是观众 提示：提示：针对一个一个的观众进行目光交流目光交流的范围应覆盖全场小窍门：小窍门：每个人身上应持续五秒钟或者持续到一个意图表达完整之后。在完成一个之后，转向下一个人看着他，直到第二个也陈述完毕。你应该把你要表达的内容传递给观众，并要和他们进行目光交流，而观众也会因此认为你控制着对话。链接：演讲小技巧 引导互动引导互动引导互动引导互动注意问问题 ；把自己的手先举起来；赞美发问的人；适时给给予鼓励；不让人有被冷落的感觉；“ “问倒问倒问倒问倒” ”时技巧时技巧时技巧时技巧停车场秋后问斩超出范围私下解决烫手山芋
