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1、供应链管理供应链管理 主讲：夏主讲：夏主讲：夏主讲：夏 俊俊俊俊供应链管理课程的意义供应链管理课程的意义:管理意义管理意义:v21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链与供应链之间的竞争。v市场上只有供应链而没有企业市场上只有供应链而没有企业MartinChristopher供应链管理是当前企业管理实践与企业管理理论研究新供应链管理是当前企业管理实践与企业管理理论研究新的前沿与新的领域的前沿与新的领域,供应链和供应逻管理正深深地影响着当前供应链和供应逻管理正深深地影响着当前企业的企业的经营模式经营模式和和经营效率经营
2、效率专业意义：v供应链管理是物流类专业的核心专业课，也是工商管理、市场营销等专业的一门重要的专业课程，该课程系统介绍供应链设计、控制和运作管理方面比较重要的最新模型与解决方法，并培养学生的全局的、系统的管理一体化竞争思想。也是“基于信息化的供应链物流管理课程群”的综合提升模块高等院校经典管理系列教材供应链管理供应链管理 施先亮施先亮/ /李伊松李伊松 主编主编 首都经济贸易大学出版社首都经济贸易大学出版社v学时学时:43+8=51学时学时v课程性质：专业方向课课程性质：专业方向课v适用专业：物流管理专业适用专业：物流管理专业v适用对象：本科适用对象：本科v考核形式：闭卷考核形式：闭卷70%,平
3、时成绩平时成绩30%v教材教材：供应链管理概论施先亮等著v参考书参考书:供应链与物流管理供应链与物流管理赵林度著赵林度著流程管理流程管理王玉荣王玉荣(AMT专家专家顾问顾问)著著引言一、个人介绍1专业及吉首大学工作经历2广西大学研究生学习3华为公司企业工作经历一、课程介绍 1 案例:囚徒的困境v警察抓住了两个合伙犯罪的罪犯，但却缺乏足够的证据指证警察抓住了两个合伙犯罪的罪犯，但却缺乏足够的证据指证他们所犯的罪行。如果其中至少有一人供认犯罪，就能确认他们所犯的罪行。如果其中至少有一人供认犯罪，就能确认罪名成立。为了得到所需的口供，警察将这两名罪犯分别关罪名成立。为了得到所需的口供，警察将这两名罪
4、犯分别关押以防止他们串供或结成攻守同盟，并给他们同样的选择机押以防止他们串供或结成攻守同盟，并给他们同样的选择机会。其得益矩阵如下表所示：会。其得益矩阵如下表所示：囚徒的困境囚徒的困境囚徒的困境囚徒的困境囚徒囚徒囚徒囚徒1 1 1 1囚囚囚囚徒徒徒徒2 2 2 2坦坦坦坦 白白白白不坦白不坦白不坦白不坦白坦坦坦坦 白白白白不坦白不坦白不坦白不坦白5 5 5 5 ，5 5 5 58 8 8 8 ， 0 0 0 01 1 1 1 ，1 1 1 1 0 0 0 0 ， 8 8 8 8v囚徒困境的思考囚徒困境的思考:(1)囚徒没能得到最轻判刑的原因是什么囚徒没能得到最轻判刑的原因是什么?(2)从中联系
5、到企业从中联系到企业,你得到了什么样的启示你得到了什么样的启示?SCM的核心思想：合作（降低内耗）原材料供应者原材料供应者产品制造者产品制造者分销与销售者分销与销售者最终用户最终用户社会中的不合作增加的成本：社会中的不合作增加的成本：1、各种监督措施与管理成本：监察机构、纪检机构等；、各种监督措施与管理成本：监察机构、纪检机构等；2、各种防范设施成本：排队护栏、马路隔断、摄像设施、保安人员、各种防范设施成本：排队护栏、马路隔断、摄像设施、保安人员等；等；案例:IBM信贷咨询v为IBM顾客提供购买IBM产品的贷款推销员推销员信贷员信贷员信用科信用科信贷作业科信贷作业科定价员定价员汇总科汇总科信贷
6、要求信贷要求信贷要求信贷要求信贷要求信贷要求信用报告信用报告信贷要求信贷要求信用报告信用报告合同合同信贷要求信贷要求信用报告信用报告合同合同价格单价格单信贷报价单信贷报价单记下要求记下要求上楼上楼交给信用科交给信用科记录在案记录在案检查信用度检查信用度写下结果写下结果送往作业科送往作业科记录在案记录在案修改合同修改合同打印合同打印合同送往定价送往定价进入计算机进入计算机确定贷款率确定贷款率写下贷款率写下贷款率送往汇总送往汇总汇总汇总写出报价单写出报价单送往推销员送往推销员平均周平均周期六天期六天创新后的创新后的IBMIBM信贷咨询过程信贷咨询过程v用一个信贷估价员来取代原来的信用检查员,定价员
7、等等.没有办公室之间的文件送来送去一人负责整个过程v开发了一个新软件来支持信贷估价员的工作信用数据库定价模型文本样本v将业务流程分为三个子过程标准:计算机自动处理中等难度:信贷估价员处理高难度:职业专家处理推销员推销员信贷估价员信贷估价员信贷要求信贷要求信贷报价单信贷报价单v结果周期从7天减到4小时(百分之90)生产率增加了100倍(不加人的情况下,能处理100倍的工作量)顾客可以准确地知道信贷要求状态新的新的IBMIBM信贷咨询过程的影响信贷咨询过程的影响v组织上信贷估价员/部的产生知识员工代替了多个功能性员工v管理制度上权力下放权责一致v文化上成就感以顾客服务为荣业务流程业务流程文化和价值
8、文化和价值组织结构组织结构管理制度管理制度管理创新下的信息技术的影响管理创新下的信息技术的影响v没有信息技术，IBM无法实现这个新的业务流程一个员工不能高效地完成所有工作核查信用评估定价做合同经常地转换任务，效率低转换要时间错误多2课程介绍课程介绍:1)、供应链管理是一门物流专业方向课程，属于管理学课范畴。供应链管理是一种新的管理模式，更是一种新的管理思想。供应链管理是物流管理的一个高级阶段，因而作为物流专业的学生应该对供应链管理的思想、方法及内容应该有一定程度的了解和掌握。理解:学思维方式;学会运用学会让别人运用2)、教材介绍：A、供应链管理是一门新兴的管理学科，课程主要是介绍一些供应链的管
9、理方法，更重要的是学习一种供应链的思维方式，即从整体、全局、系统以及共赢的观点去思考并解决企业管理中的问题。vB、由于学科的年轻，理论及方法均未成熟，因而教材中的内容有可能不全面或者与别的观点有不一致的地方，学会把握，避免钻牛角尖。教材主要从供应链管理基础知识、战略与关系管理、流程与网络设计、供应链模式下的采购、生产、物流、信息以及财务等方面进行介绍，共计十章内容，学习过程中主要结合自己物流专业的特点，并结合企业的实际案例，有针对性的进行学习。第一章第一章供应链管理概述供应链管理概述供应链管理产生的背景供应链的基本概念供应链管理的基本概念一 供应链管理产生的背景v全球竞争环境特点的变化v经济全
10、球化下企业面临的压力与挑战v传统管理模式的局限性及弊端（一）全球竞争环境特点的变化信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高产品研发提升到企业竞争的重要地位产品研发提升到企业竞争的重要地位全球化市场的建立和无国界竞争的加剧全球化市场的建立和无国界竞争的加剧 跨国公司贸易量占跨国公司贸易量占70%70%用户个性化、多样化需求的出现用户个性化、多样化需求的出现 定制化定制化长虹镶钻石手机；饭店新规长虹镶钻石手机；饭店新规全球性技术支持和售后服务全球性技术支持和售后服务（二）经济全球化下企业面临的压力与挑战平衡售前、售后服务和运作平衡售前、售后服务和运作成本的压力成
11、本的压力企业内部变革面临更多压力企业内部变革面临更多压力 进一步满足顾客需求的压力进一步满足顾客需求的压力缩短产品研发周期缩短产品研发周期降低库存水平降低库存水平 缩短交货期缩短交货期 提供定制化产品和服务提供定制化产品和服务 （三）传统管理模式的局限性及弊端1、传统管理模式所具有的主要特征以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线多级控制的组织结构，管理幅度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主官僚特征在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的
12、策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：纵向一体化纵向一体化(VerticalIntegration)纵向集成纵向集成(VerticalIntegration)模式模式如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。“纵向一体化”管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端u增加企业投资负担u承担丧失市场时机的风险u迫使
13、企业从事不擅长的业务活动通用汽车-动力系统高440-600美元/台，自产率70%，福特和克莱斯勒分别为50%与30%青岛啤酒啤酒盖u在每个业务领域都直接面临众多竞争对手u增大企业的行业风险管理模式的转变从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。n从“纵向一体化”向“横向一体化”转化nVerticalIntegrationHorizontalIntegrationn从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化n从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化
14、二 供应链的基本概念v供应链的概念及结构模型供应链的概念及结构模型v供应链的特征与类型供应链的特征与类型( (一一) )供应链的概念及结构模型供应链的概念及结构模型1 1、供应链的定义、供应链的定义国外观点国外观点: :史迪文斯史迪文斯: :通过增值过程和分销渠道控制通过增值过程和分销渠道控制, ,从供应商的供应商到从供应商的供应商到客户的客户的流动就是供应链客户的客户的流动就是供应链. .开始于供应的源点开始于供应的源点, ,结束于消费的终点结束于消费的终点. . 强调对供应商和客户进行有效管理强调对供应商和客户进行有效管理哈里森：哈里森： 将采购的原材料转换为中间产品和成品将采购的原材料转
15、换为中间产品和成品, ,并且将成并且将成品销售到客户的功能网络品销售到客户的功能网络. . 供应链的定义中强调:供应链既是一条物料链,也是一条增值链.国内的观点国内的观点:P3:P3物流术语物流术语：生产及流通过程中，涉及将产品更新换：生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。网络结构。马士华马士华供应链管理供应链管理：供应链是围绕核心企业，通过：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后
16、由销售网络把产品送制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。 2、供应链的结构模型、供应链的结构模型（P4P4提问）提问）供应商制造装配装配分销零售用户信息流信息流资金流资金流资金流资金流物流物流物流物流信息流信息流信息流信息流供供供供应应应应源源源源需需需需求求求求源源源源供应商的供应商的供应商的供应商的供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商核心企业核心企业核心企业核心企业分销商分销商分销商分销
17、商零售商零售商零售商零售商用户用户用户用户（二）供应链的特征与类型1、供应链的特征P5v复杂性跨企业、地域、文化v动态性节点企业更新（华为更新供应商）v交叉性成员的交叉v面向客户需求客户需求是“驱动源”（华为的愿景中：及时响应客户需求） 1、供应链的基本类型P5 从结构上讲从结构上讲, ,内部供应链内部供应链是指企业内部产品生产和是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。销售部门等组成的供需网络。最初的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业内部各最初的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业
18、内部各部门的协调，通过团队精神和运行机制，以争取更满意的企业利部门的协调，通过团队精神和运行机制，以争取更满意的企业利益目标。益目标。外部供应链外部供应链则是指涵盖企业的与企业相关的产品生则是指涵盖企业的与企业相关的产品生产和流通过程中所涉及的供应商、生产商、储运商、零产和流通过程中所涉及的供应商、生产商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。售商以及最终消费者组成的供需网络。(台湾的台湾的E2OPENE2OPEN公司公司) )（1 1 1 1）内部供应链和外部供应链）内部供应链和外部供应链）内部供应链和外部供应链）内部供应链和外部供应链基于相对稳定、基于相对稳定、基于相对稳定、基于相对
19、稳定、单一的市场需单一的市场需单一的市场需单一的市场需求而组成的供求而组成的供求而组成的供求而组成的供应链稳定性较应链稳定性较应链稳定性较应链稳定性较强强强强根据供应链存在的根据供应链存在的根据供应链存在的根据供应链存在的稳定性划分：稳定性划分：稳定性划分：稳定性划分：（2 2）稳定的供应链和动态的供应链）稳定的供应链和动态的供应链）稳定的供应链和动态的供应链）稳定的供应链和动态的供应链基于相对频繁基于相对频繁基于相对频繁基于相对频繁变化、复杂的变化、复杂的变化、复杂的变化、复杂的需求而组成的需求而组成的需求而组成的需求而组成的供应链动态性供应链动态性供应链动态性供应链动态性较高较高较高较高在
20、实际管理运在实际管理运在实际管理运在实际管理运作中，需要根作中，需要根作中，需要根作中，需要根据不断变化的据不断变化的据不断变化的据不断变化的需求，相应地需求，相应地需求，相应地需求，相应地改变供应链的改变供应链的改变供应链的改变供应链的组成。组成。组成。组成。 二、供应链的类型二、供应链的类型用户需求处于不用户需求处于不用户需求处于不用户需求处于不断变化的过程中断变化的过程中断变化的过程中断变化的过程中当供应链的容当供应链的容当供应链的容当供应链的容量能满足用户量能满足用户量能满足用户量能满足用户需求时，供应需求时，供应需求时，供应需求时，供应链处于平衡状链处于平衡状链处于平衡状链处于平衡状
21、态态态态根据供应链容量与根据供应链容量与根据供应链容量与根据供应链容量与用户需求的关系可用户需求的关系可用户需求的关系可用户需求的关系可以分为：以分为：以分为：以分为：（3 3）平衡的供应链和倾斜的供应链）平衡的供应链和倾斜的供应链）平衡的供应链和倾斜的供应链）平衡的供应链和倾斜的供应链而当市场变化加而当市场变化加而当市场变化加而当市场变化加剧，造成供应链成本剧，造成供应链成本剧，造成供应链成本剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪增加、库存增加、浪增加、库存增加、浪增加、库存增加、浪费增加等现象时，企费增加等现象时，企费增加等现象时，企费增加等现象时，企业业业业不是在最优状态下不是在最优状态下
22、不是在最优状态下不是在最优状态下运作运作运作运作，供应链则处于，供应链则处于，供应链则处于，供应链则处于倾斜状态。倾斜状态。倾斜状态。倾斜状态。一个供应链具有一定一个供应链具有一定一个供应链具有一定一个供应链具有一定的、相对稳定的设备的、相对稳定的设备的、相对稳定的设备的、相对稳定的设备容量和生产能力容量和生产能力容量和生产能力容量和生产能力（所有节点企业能力（所有节点企业能力（所有节点企业能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、的综合，包括供应商、的综合，包括供应商、的综合，包括供应商、制造商、运输商、分制造商、运输商、分制造商、运输商、分制造商、运输商、分销商、零售商等）销商、零售商等）
23、销商、零售商等）销商、零售商等）用户用户用户用户需求需求需求需求供应链供应链供应链供应链的容量的容量的容量的容量用户用户用户用户需求需求需求需求供应链供应链供应链供应链的容量的容量的容量的容量（4 4）有效性供应链和反应性供应链）有效性供应链和反应性供应链）有效性供应链和反应性供应链）有效性供应链和反应性供应链按供应链的功能模式（物理功按供应链的功能模式（物理功按供应链的功能模式（物理功按供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）划分能和市场中介功能）划分能和市场中介功能）划分能和市场中介功能）划分有效性供应链：有效性供应链：有效性供应链：有效性供应链：也称物质效率型供应链也称物质效率型供应链
24、， 是以是以最低的成本将最低的成本将原材料原材料转化成零部件、半成品、产品，并以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本转化成零部件、半成品、产品，并以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系统。目标的供应链管理系统。 此类产品需求一般是可以预测的，在整个供应链各环节中总是力争存货最此类产品需求一般是可以预测的，在整个供应链各环节中总是力争存货最小化，并通过高效率物流过程形成物资、商品的高周转率，从而在不增加成本小化，并通过高效率物流过程形成物资、商品的高周转率，从而在不增加成本的前提下尽可能缩短导入期。选择供应商时着重考虑服务、成本、质量和时间的前提下尽可能缩短导入期。选择供应商时
25、着重考虑服务、成本、质量和时间因素。因素。 反应型供应链：反应型供应链：反应型供应链：反应型供应链：主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应的供应链管理系统对未预知的需求做出快速反应的供应链管理系统。 此类产品需求一般是不可预见的，需要做到因商品脱销、降价销售和存货此类产品需求一般是不可预见的，需要做到因商品脱销、降价销售和存货过时所造成的损失最小化，因而生产系统需要准备足够的缓冲生产能力，存货过时所造成的损失最小化，因而生产系统需要准备足够的缓冲生产能力，存货需准备有效的零部
26、件和成品的缓冲存货，同时，需要以多种方式投资以缩短市需准备有效的零部件和成品的缓冲存货，同时，需要以多种方式投资以缩短市场导入期。在选择供应商时主要考虑速度、灵活性和质量场导入期。在选择供应商时主要考虑速度、灵活性和质量柔性柔性有效性供应链和反应性供应链的比较有效性供应链和反应性供应链的比较有效性供应链和反应性供应链的比较有效性供应链和反应性供应链的比较市市场场反反应应性供性供应链应链物理有效性供物理有效性供应链应链基本目基本目标标尽可能快地尽可能快地对对不可不可预测预测的需求作的需求作出反出反应应，使缺，使缺货货、降价、降价、库库存最存最小化小化以最低的成本供以最低的成本供应应可可预预测测的
27、需求的需求制造的核心制造的核心配置多余的配置多余的缓缓冲冲库库存存保持高的平均利用率保持高的平均利用率库库存策略存策略安排好零部件和成品的安排好零部件和成品的缓缓冲冲库库存存创创造高收益而使整个供造高收益而使整个供应链应链的的库库存最小化存最小化提前期提前期大量投大量投资资以以缩缩短提前期短提前期尽可能尽可能缩缩短提前期短提前期供供应应商的商的标标准准速度、速度、质质量、柔性量、柔性成本、成本、质质量量产产品品设计设计策略策略采用模采用模块块化化设计设计，尽可能差异化，尽可能差异化绩绩效最大化、成本最小效最大化、成本最小化化（5 5）盟主型供应链和非盟主型供应链）盟主型供应链和非盟主型供应链）
28、盟主型供应链和非盟主型供应链）盟主型供应链和非盟主型供应链所谓盟主型供应链，即某一成员在供应链中占所谓盟主型供应链，即某一成员在供应链中占所谓盟主型供应链，即某一成员在供应链中占所谓盟主型供应链，即某一成员在供应链中占有主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸有主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸有主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸有主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业。引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业。引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业。引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业。按供应链的主导主按供应链的主导主按供应
29、链的主导主按供应链的主导主体控制能力划分：体控制能力划分：体控制能力划分：体控制能力划分：盟主型供应链相对于非盟主型供应链，是比较盟主型供应链相对于非盟主型供应链，是比较盟主型供应链相对于非盟主型供应链，是比较盟主型供应链相对于非盟主型供应链，是比较典型的一种供应链类型。从供应链的主导主体分析，典型的一种供应链类型。从供应链的主导主体分析，典型的一种供应链类型。从供应链的主导主体分析，典型的一种供应链类型。从供应链的主导主体分析，可以将供应链划分为可以将供应链划分为可以将供应链划分为可以将供应链划分为制造企业主导供应链、商业企制造企业主导供应链、商业企制造企业主导供应链、商业企制造企业主导供应
30、链、商业企业主导供应链和第三方物流企业主导供应链业主导供应链和第三方物流企业主导供应链业主导供应链和第三方物流企业主导供应链业主导供应链和第三方物流企业主导供应链等形式。等形式。等形式。等形式。三 供应链管理的基本概念vv供应链管理的涵义供应链管理的涵义供应链管理的涵义供应链管理的涵义v供应链管理的内容供应链管理的内容v供应链管理的思想与目标供应链管理的思想与目标v供应链管理的运作机制供应链管理的运作机制v供应链管理的发展阶段与趋势供应链管理的发展阶段与趋势（一）供应链管理的涵义1 1、供应链管理的理解、供应链管理的理解、供应链管理的理解、供应链管理的理解哈兰德（哈兰德（哈兰德（哈兰德（Har
31、landHarland）：）：）：）：对商业活动和组织内部关系、直接采购者的关对商业活动和组织内部关系、直接采购者的关系、第一级或第二级供应商、客户关系和整个供应系、第一级或第二级供应商、客户关系和整个供应链链关系关系的管理。的管理。巴茨（广义）：巴茨（广义）：巴茨（广义）：巴茨（广义）：供应链管理主要集中在如何使供应链管理主要集中在如何使供应链管理主要集中在如何使供应链管理主要集中在如何使企业企业企业企业利用供应商利用供应商利用供应商利用供应商的工艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在的工艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在的工艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在的工艺流程、技术和
32、能力来提高他们的竞争力，在组织内部实现产品设计、生产制造、物流和采购管组织内部实现产品设计、生产制造、物流和采购管组织内部实现产品设计、生产制造、物流和采购管组织内部实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能的协调。理功能的协调。理功能的协调。理功能的协调。狭义一：狭义一：狭义一：狭义一：在一个组织内集合不同功能领域的物流，加强从直接在一个组织内集合不同功能领域的物流，加强从直接战略供应商、生产制造商与分销商到最终消费者的联系，战略供应商、生产制造商与分销商到最终消费者的联系，利用直接战略供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品利用直接战略供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品设计阶段的早期参与
33、，提高生产制造商的效率与能力。设计阶段的早期参与，提高生产制造商的效率与能力。狭义二：狭义二：狭义二：狭义二：以运输和物流为研究对象，强调地理分布与物流集成以运输和物流为研究对象，强调地理分布与物流集成的重要性。运输和库存只是供应链管理的一个组成部分，的重要性。运输和库存只是供应链管理的一个组成部分，有些偏面。有些偏面。国家标准国家标准国家标准国家标准物流术语物流术语物流术语物流术语：GB/T18354-2001GB/T18354-2001 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。息流、资金
34、流等并进行计划、组织、协调与控制。（1 1）供应链管理的范围包括由供应商的供应商、客户）供应链管理的范围包括由供应商的供应商、客户的客户所构成的网链结构及所涉及的资源范畴。的客户所构成的网链结构及所涉及的资源范畴。（2 2）供应链管理的目的是追求整个系统的效率和费用）供应链管理的目的是追求整个系统的效率和费用的有效性，使系统效益最大、总成本最低。的有效性，使系统效益最大、总成本最低。（3 3）管理内容是围绕供应链各方经营主体、设施资源、）管理内容是围绕供应链各方经营主体、设施资源、功能服务等的一体化与集成管理，资源有效利用、资源功能服务等的一体化与集成管理，资源有效利用、资源整合将贯穿于企业整
35、合将贯穿于企业战略层、战术层直到作业层战略层、战术层直到作业层的决策、的决策、经营和作业管理活动之中。经营和作业管理活动之中。2供应链管理的理解供应链管理的理解要点要点（二）供应链管理的内容1 1 1 1 供应链管理涉及的主要领域供应链管理涉及的主要领域供应链管理涉及的主要领域供应链管理涉及的主要领域供应链管理研究的内容主要涉及到四个主要供应链管理研究的内容主要涉及到四个主要供应链管理研究的内容主要涉及到四个主要供应链管理研究的内容主要涉及到四个主要领域：供应、生产作业、物流、需求领域：供应、生产作业、物流、需求领域：供应、生产作业、物流、需求领域：供应、生产作业、物流、需求( ( ( (引导
36、引导引导引导) ) ) )管理的内容还有管理的内容还有管理的内容还有管理的内容还有! ! ! !战略性供应商和用户伙伴关系管理战略性供应商和用户伙伴关系管理（华为供应商绩效管理）；（华为供应商绩效管理）；供应链产品需求预测和计划；供应链产品需求预测和计划；全球节点企业的定位、设备和生产的集成化计划、跟踪和控制全球节点企业的定位、设备和生产的集成化计划、跟踪和控制（德国集散点（德国集散点- -迪拜仓库迪拜仓库- -俄罗斯车间）；俄罗斯车间）；企业内部与企业之间物料供应与需求管理；企业内部与企业之间物料供应与需求管理；基于供应链管理的产品设计与制造管理；基于供应链管理的产品设计与制造管理；基于供应
37、链的用户服务和运输、库存、包装等管理；基于供应链的用户服务和运输、库存、包装等管理；企业间资金流管理（汇率、成本等问题）；企业间资金流管理（汇率、成本等问题）；基于基于Internet/IntranetInternet/Intranet的供应链交互信息管理。的供应链交互信息管理。2 2供应链管理涉及的主要问题供应链管理涉及的主要问题供应链管理涉及的主要问题供应链管理涉及的主要问题3 3 3 3（管理者重点要解决的难题）（管理者重点要解决的难题）（管理者重点要解决的难题）（管理者重点要解决的难题） 什么问题？什么问题？什么问题？什么问题？（1）随机性问题供应商可靠性供应商可靠性 运输渠道可靠性运
38、输渠道可靠性 需求不确定性需求不确定性价格波动影响价格波动影响 汇率变动影响汇率变动影响 随机固定成本随机固定成本提前期的确定提前期的确定 顾客满意度的确定顾客满意度的确定 （2）供应链结构性问题 规模经济性规模经济性 选址决策选址决策 生产技术选择生产技术选择 产品决策产品决策 联盟网络确定联盟网络确定2 2 2 2 供应链管理涉及的主要问题供应链管理涉及的主要问题供应链管理涉及的主要问题供应链管理涉及的主要问题 什么问题？什么问题？什么问题？什么问题？（3）供应链全球化问题 贸易壁垒贸易壁垒 税收税收 政治环境政治环境 产品差异性产品差异性（非洲（非洲俄罗斯）俄罗斯） 供应供应供应供应生产
39、协调生产协调生产协调生产协调生产生产生产生产销售协调销售协调销售协调销售协调库存库存库存库存销售协调销售协调销售协调销售协调 (4)(4)(4)(4)协调机制问题协调机制问题协调机制问题协调机制问题 （三）供应链管理的思想与目标（三）供应链管理的思想与目标1 1供应链管理的供应链管理的供应链管理的供应链管理的思想思想思想思想 信息管理信息管理信息管理信息管理 客户管理客户管理客户管理客户管理库存管理库存管理库存管理库存管理关系管理关系管理关系管理关系管理风险管理风险管理风险管理风险管理2 2供应链管理的供应链管理的供应链管理的供应链管理的目标目标目标目标n总成本最低化客户服务最优化n总库存成本
40、最小化总周期时间最小化n物流质量最优化（四）供应链管理的运作机制（四）供应链管理的运作机制（解决问题的办法）（解决问题的办法）（解决问题的办法）（解决问题的办法）1.合作机制合作机制 供供应应链链合合作作机机制制体体现现了了战战略略伙伙伴伴关关系系和和企企业业内内外外资资源源的的集集成成与与优优化化利利用用。基基于于这这种种企企业业环环境境的的产产品品制制造造过过程程，从从产产品品的的研研究究开开发发到到投投放放市市场场，周周期期大大大大地地缩缩短短，而而且且顾顾客客导导向向化化(Customization)(Customization)程程度度更更高高，模模块块化化、简简单单化化产产品品、标
41、标准准化化组组件件，使使企企业业在在多多变变的的市市场场中中柔柔性性和和敏敏捷捷性性显显著著增增强强，虚虚拟拟制制造造与与动动态态联联盟盟提提高高了了业业务务外外包包（OutsourcingOutsourcing）策策略略的的利利用用程程度度。企企业业集集成成的的范范围围扩扩展展了了，从从原原来来的的中中低低层层次次的的内内部部业业务务流流程程重重组组上上升升到到企企业业间间的的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。协作，这是一种更高级别的企业集成模式。2.决策机制决策机制 由由于于供供应应链链企企业业决决策策信信息息的的来来源源不不再再仅仅限限于于一一个个企企业业内内部部，而而是是在在开开放
42、放的的信信息息网网络络环环境境下下，不不断断进进行行信信息息交交换换和和共共享享，达达到到供供应应链链企企业业同同步步化化、集集成成化化计计划划与与控控制制的的目目的的，而而且且随随着着Internet/IntranetInternet/Intranet发发展展成成为为新新的的企企业业决决策策支支持持系系统统，企企业业的的决决策策模模式式将将会会产产生生很很大大的的变变化化，因因此此处处于于供供应应链链中中的的任任何何企企业业决决策策模模式式应应该该是是基基于于Internet/IntranetInternet/Intranet的的开开放放性性信信息息环环境境下下的的群群体决策模式体决策模式3
43、.激励机制激励机制 为为了了掌掌握握供供应应链链管管理理的的技技术术，必必须须建建立立、健健全全业业绩绩评评价价和和激激励励机机制制，使使我我们们知知道道供供应应链链管管理理思思想想在在哪哪些些方方面面、多多大大程程度度上上给给予予企企业业改改进进和和提提高高，以以推推动动企企业业管管理理工工作作不不断断完完善善和和提提高高，也也使使得得供供应应链链管管理理能能够够沿沿着着正正确确的的轨轨道道与与方方向向发发展展，真真正正成成为为能能为为企企业业管管理理者者乐乐于于接接受受和和实实践践的的新新的的管管理理模模式。式。4.自律机制自律机制 自自律律机机制制要要求求供供应应链链企企业业向向行行业业
44、的的领领头头企企业业或或最最具具竞竞争争力力的的竞竞争争对对手手看看齐齐，不不断断对对产产品品、服服务务和和供供应应链链业业绩绩进进行行评评价价，并并不不断断地地改改进进，以以使使企企业业能能保保持持自自己己的的竞竞争争力力和和持持续续发发展展。自自律律机机制制主主要要包包括括企企业业内内部部的的自自律律、对对比比竞竞争争对对手手的的自自律律、对对比比同同行行企企业业的的自自律律和和比比较较领领头头企企业业的的自自律律。企企业业通通过过推推行行自自律律机机制制，可可以以降降低低成成本本，增增加加利利润润和和销销售售量量，更更好好地地了了解解竞竞争争对对手手，提提高高客客户户满满意意度度，增增加
45、加信信誉誉，企企业业内内部部部部门门之之间间的的业业绩绩差差距距也也可可以以得到缩小，提高企业的整体竞争力。得到缩小，提高企业的整体竞争力。Bench-MarkBench-Mark项目项目1、供应链管理的发展阶段零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1980 传统的供应链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月（五）供应链管理的发展阶段与趋势（五）供应链管理的发展阶段与趋势零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1990 精细供应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户199
46、5 集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户2000 用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动2、供应链管理的发展趋势v与电子商务协同发展的供应链管理与电子商务协同发展的供应链管理e-SupplyChainManagementveFulfillment电子实现研究如何通过因特网完成订货或购买的产品/服务送到企业或最终消费者手中的过程。veIntelligence电子情报研究如何利用因特网鉴别、收集和
47、使用内部和外部数据支持电子采购的活动。veProcurement电子化采办通过因特网采购和办理产品和服务的活动。veMarketplace电子集市通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目标的企业组合起来。vEmployee-centricportal员工中心门户能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、信息和资源。vePayment电子化支付通过因特网支付产品或服务的费用。veRequisitioning电子指令通过因特网发出的订货指令。veAuctioning电子拍卖借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子采购技术。veBuying电子采购研究如何利用因特网自动下达订单。veC
48、ontracting电子合同研究直接通过Web辨别供应来源和签定合同（华为电子签章）。veManufacturing电子化制造利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部供应链的集成。第二章第二章第二章第二章 供应链管理的相关理论供应链管理的相关理论供应链管理的相关理论供应链管理的相关理论u 波特价值链理论u 核心竞争力理论u 供应链管理下的业务外包 u 集成化的供应链管理 一一 波特波特“价值链价值链”理论理论( (一一) )价值链的含义及特征价值链的含义及特征1 价值链的含义v企业各项活动之间都有密切联系 v每项活动都能够给企业带来有形无形的价值 v不仅包括企业内部各种链接活动，而且更
49、重要的是，还包括企业外部各种链接的活动 2价值链的特征v价值链是增值链 v价值链是电子链 v价值链是协作链 v价值链是虚拟链 ( (二二) )价值链与供应链的关系价值链与供应链的关系对象价值链供应链研究重点研究重点如何创造效益和价值如何创造效益和价值如何降低成本和提高生产率如何降低成本和提高生产率出发点出发点战略思想战略思想集成的管理思想集成的管理思想研究内容研究内容价值流为主价值流为主物流为主物流为主对象范围对象范围内部活动和外部活动内部活动和外部活动外部活动为主外部活动为主( (三三) )价值链分析的内容与意义价值链分析的内容与意义1 价值链分析的内容(如何体现?)v供应过程供应过程企业与
50、供应商之间的供应链中创造价值的过程企业与供应商之间的供应链中创造价值的过程下单送货v产品生产制造过程产品生产制造过程各环节、各单位创造价值的过程各环节、各单位创造价值的过程物料占用停工换线v产品销售过程产品销售过程企业与顾客的链式关系中创造价值的过程企业与顾客的链式关系中创造价值的过程库存退货v市场的调查、研究、开发及产品的促销与分销等活动市场的调查、研究、开发及产品的促销与分销等活动创创造价值的过程造价值的过程 价值链分析的内容价值链分析的内容（二）（二）识别价值活动识别价值活动确立活动类型确立活动类型直接活动直接活动辅助活动辅助活动基本活动基本活动间接活动间接活动质量保证质量保证2 价值链
51、分析的意义是企业获取竞争优势的重要手段。是企业获取竞争优势的重要手段。价值链分析就是通过分析和利用企业内部与外部之间价值链分析就是通过分析和利用企业内部与外部之间的相关活动来达成整个企业的策略目的，是为企业在价值的相关活动来达成整个企业的策略目的，是为企业在价值链上获取更多的价值，链上获取更多的价值，确立企业的核心活动确立企业的核心活动 价值链是由一系列创造价值的活动组成的，通过价值链是由一系列创造价值的活动组成的，通过价值链分析，确立企业的价值链分析，确立企业的核心活动核心活动，从而更好地获得，从而更好地获得企业的竞争优势。企业的竞争优势。实现对成本的控制。实现对成本的控制。 二二核心竞争理
52、论核心竞争理论（一）企业的核心竞争力理论的起源与发展核心竞争力定义核心竞争力定义: :w建立在企业核心资源的基建立在企业核心资源的基础之上础之上, ,企业技术、产品、企业技术、产品、管理、文化的综合优势在管理、文化的综合优势在市场上的反映市场上的反映w一个组织内部具有的一系一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结列互补的技能和知识的结合，合，w既有一项或多项业务既有一项或多项业务达到竞争领域一流水达到竞争领域一流水平的能力平的能力w又为顾客提供某种特又为顾客提供某种特殊的利益殊的利益2 2 企业核心竞争力的构成企业核心竞争力的构成n企业员工的技能企业员工的技能n企业的技术体系企业的技术体系
53、n企业的管理体系企业的管理体系n企业中占企业中占主导地位主导地位的价值观念的价值观念3核核心心竞竞争争力力的的特特性性价值优越性价值优越性-能很好的实现顾客所看重的价值能很好的实现顾客所看重的价值,使使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益能为顾客带来利益难替代性难替代性-能力特性在竞争中的能力特性在竞争中的独特性独特性,生产出来的生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代产品在市场上不会轻易被其他产品所替代差异性差异性-在同行业中与众不同，至少比其他竞争者在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越。优越。可延伸性可延伸性
54、-不仅能为当前提供某种特殊的产品或服不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域新的领域有关核心竞争力的进一步理解有关核心竞争力的进一步理解 竞争力不等于核心竞争力竞争力不等于核心竞争力 核心业务不等于核心竞争力核心业务不等于核心竞争力 没有核心技术并不意味着没有核心竞争力没有核心技术并不意味着没有核心竞争力 企业核心竞争力是长期经验积累和整体素质的体现企业核心竞争力是长期经验积累和整体素质的体现 核心竞争力是有生命周期的核心竞争力是有生命周期的 企业核心竞争力是分不同层面的企业核心竞争力是分不同层面的
55、4 4 企业核心竞争力的形成企业核心竞争力的形成n锁定目标锁定目标发现发现n集中资源集中资源形成形成n动态学习动态学习保持保持价值链分析在构建核心竞争力中的作用：通过自身价值链的分析，企业可以更好的锁定目标，集中内外资源构建自己核心竞争力，并通过不断动态的学习过程，将核心竞争力的刚性转化为柔性，保持企业的核心竞争力。业务外包的概念业务外包的概念 任何一个企业的资源相对于其面对的市场而言都是极其有限的。因而对任何一个产品来说，在企业内部总有一些功能由于内部资源的限制而显得较为薄弱，而且如果从产品的设计、制造到分销都由企业一手包办的话，在时间上已经不能满足日新月异的消费者需求了。因此有越来越多的企
56、业将企业中非核心业务外包给其他企业或由合作企业来完成，与全球范围内合适的企业建立战略合作关系，这就是所谓的“业务外包”（outsourcing）。三三供应链管理下的业务外包供应链管理下的业务外包 1 业务外包的意义与原因？ 成本与财务管理优势 分担风险 加速重构优势的形成 使用企业不拥有的资源借力 小生产观念 VS 大生产观念2 2 业务外包的主要形式业务外包的主要形式 研研发发外外包包 生生产产外外包包 物物流流外外包包 脑脑力力资资源源外外包包 应应用用服服务务外外包包 临临时时服服务务外外包包 3 3、业务外包的实施、业务外包的实施 一个企业要成功地实施外包，通常需要三个阶段：（一）企业
57、的内部分析和评估（二）评估自己的需求，选择服务提供商（三）外包的实施和管理 业务外包的实施业务外包的实施美国门罗物流公司的管理人员曾概括出九步最佳物流外包实施方法，现介绍如下:1绘制所有流程 2系统联合3研制项目计划和活动时间表 4组建行动组织5经常沟通 6寻找合适地点7给所雇佣的优秀人员良好的训练 8试运行9在安全网中启动3 3 业务外包应注意的问题业务外包应注意的问题v并非所有的非核心业务都能外包并非所有的非核心业务都能外包 v增加企业责任外移的可能性增加企业责任外移的可能性v可能影响企业职工的稳定可能影响企业职工的稳定v信息技术要跟上时代的发展步伐信息技术要跟上时代的发展步伐v可能带来企
58、业在交叉职能上技能的丧失可能带来企业在交叉职能上技能的丧失 v可能使企业丧失对供应商的控制可能使企业丧失对供应商的控制 v其它问题其它问题四、集成化的供应链管理四、集成化的供应链管理1 1 1 1 集成化供应链管理的概念及意义集成化供应链管理的概念及意义集成化供应链管理的概念及意义集成化供应链管理的概念及意义 所谓集成化供应链管理，是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务进行整合，并看作一个整体的功能过程而开发的供应链管理功能。供应链集成化管理的意义在于通过合作伙伴之间的有效合作与支持，提高整个供应链中物流、信息流和资金流的通畅
59、性和快速响应性，提高价值流的增值性，使所有与企业经营活动相关的人、技术、组织、信息以及其他资源有效地集成，形成整体竞争优势。2 2 集集成成化化供供应应链链管管理理发发展展的的五五阶阶段段3 3集成化供应链管理可能出现的问题及解决办法集成化供应链管理可能出现的问题及解决办法1 1）可能出现的问题）可能出现的问题v供应链的高成本v库存水平过高v部门之间的冲突v产品寿命周期变短v外部竞争加剧v用户多样化需求v价格和汇率的影响2 2） 集成化供应链管理的解决办法集成化供应链管理的解决办法v从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题v企业要转变思维模式v向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带
60、的优势互补、合作关系转变v企业要建立分布的、透明的信息集成系统v实行协调工作和并行化经营v风险分担与利益共享v案例：网络时代的软件产业的业务外包（P34）v问题讨论：n1、你认为业务外包的前提是什么？能给企业带来哪些方面的收益？n2、企业业务外包与供应链管理模式有何联系？第三章第三章第三章第三章 供应链战略管理供应链战略管理供应链战略管理供应链战略管理供应链战略概述供应链战略与竞争的匹配供应链战略匹配范围的拓展一一 供应链战略概述供应链战略概述( (一一) )供应链战略管理的产生供应链战略管理的产生n20世纪60年代中后期，尤其是20世纪70年代，美国企业既面临石油危机、经济膨胀等不确定性，又
61、面临日本和欧洲的挑战，独占市场的情况已不复存在。其结果导致企业对总体规划过程的关注越来越高。来自于军事的词汇“战略”开始引入管理界。n20世纪80年代，大量生产和大量配送系统受到了更加严重的挑战，使得美国企业更加注重战略规划。1980年，美迈克尔.波特提出,公司的计划应将在公司内部和外部市场中发现的竞争要素都包括在内。n当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移转移企业竞争制胜之道：一是继续关注传统的运作计划，以便为企业提供日常目标和绩效衡量的依据。二是关注企业的战略规划，为企业提供未来的发展方向。供应链在这种背景下产生。注：供应链战略对提高企业竞争力的作
62、用与它在实际运作中表现的绩效不成比例，不是SCM战略管理理论有问题，而是因为影响的因素不是哪一个部门能解决的，需从全局的角度进行战略性思考。（华为BPM）(二)供应链战略的定义与特点v供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。v供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。v从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。活动活动职能职能供应链战略的特点供应链战略的特点v最为密切的职能战略-竞争战略v供应链战略属于业务战略整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略需要技术、信息、组织、财务与人员
63、战略的支持v包含传统管理中的供应战略、经营战略、物流战略v强调供应链中各职能战略的联系( (三三) )供应链管理战略的关注点供应链管理战略的关注点1、关注点、关注点传统观点：企业竞争的焦点应放在加强和重塑企业的核心竞争力上，对战略规划理解的共同点主要关注点是企业，局限于企业内部。供应链关注的重点：不是企业向顾客提供的产品或服务本身本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应链成员中的生产资源和创新知识整合起来。2、供应链管理战略规划的内容：（1）定义企业的目的v企业目的形成了与企业业
64、务本质有关问题的答案，包括它的目标、客户基础以及企业应当到达的目的地。v定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业的管理者通过这个过程提出有关企业健康运转的基本问题，并改变企业的运作策略，以迎接突然出现的挑战。企业目的竞争任务供应链管理战略规供应链管理战略规划划核心运作策略（2 2）明确企业的战略性竞争任务）明确企业的战略性竞争任务 v战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力和市场。v战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是明天的行业领导者？将有什么样的技术会（3G）对市场产生重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联盟？企业的技能和变革性精神如何
65、能被重塑，才能形成未来的新市场？企业目的竞争任务供应链管理战略规供应链管理战略规划划核心运作策略（3 3）形成公司的核心运作策略）形成公司的核心运作策略 v企业的核心运作策略关系到企业在现有的行业结构中，如何对现有的产品、市场和业务进行定位与衡量。v核心运作计划的关键活动应包括：对企业在某一时间内可能的增长，资产、投资回收和全部净收入目标等内容的预测，决定支持业务预测中详述的财务和市场目标所必需的现有资产和竞争力，将预测和资产计划分配到公司的业务单位中。企业目的竞争任务供应链管理战略规供应链管理战略规划划核心运作策略二二 供应链战略与竞争战略的匹配供应链战略与竞争战略的匹配( (一一) )企业
66、竞争战略的有关理论企业竞争战略的有关理论1 1、总成本领先战略、总成本领先战略条件：市场需求具有较大的价格弹性条件：市场需求具有较大的价格弹性v 产品标准化产品标准化v 产品差异化途径少产品差异化途径少v 使用方式相同使用方式相同v 无购买转换成本无购买转换成本2 2、差异化战略、差异化战略条件：有多种差异化途经条件：有多种差异化途经v 消费者的需求不同消费者的需求不同- -德国合租冰箱v 奉行差异化战略的竞争对手不多奉行差异化战略的竞争对手不多3 3、集中战略、集中战略 把经营的重点放在某一特定购买者集团或某种特把经营的重点放在某一特定购买者集团或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，来形成
67、企业的竞殊用途的产品，或某一特定地区上，来形成企业的竞争优势及市场地位的战略争优势及市场地位的战略格力空调格力空调( (二二) )战略匹配的含义与要点战略匹配的含义与要点1、战略匹配的含义v战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。v案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。v第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。v第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的
68、产品。提问：哪条供应链的战略与提问：哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更戴尔公司的竞争战略更匹配？匹配？2 2、战略匹配的要点、战略匹配的要点v（1）理解顾客驱动源必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定预期成本和服务要求。BtoC/BtoB/BOT（BuildOperationTrnasfer)模式v（2）理解供应链供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。v（3）获取战略匹配如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略，以适应供应链。理解顾客理解顾客v顾客需要的表现订购一次的数量最少
69、100万（代理钢材）顾客能接受的响应时间长与短所需产品的种类多与少要求的服务水平高VS低产品的价格德邦物流特殊服务（快件）期望的产品革新率理解顾客理解顾客v隐性（潜在）需求不确定性l需求的不确定性指顾客对某种产品的需求是不确定的l隐性需求不确定性是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。顾客需要对潜在需求不确定性的影响顾客需要对潜在需求不确定性的影响(p51)(p51)顾客需要顾客需要导致潜在需求不确定性导致潜在需求不确定性需求量增长增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大供货期缩短增大，因为对订单的反应时间少了要求的产品品种增多增大，因为对每种产品的需求更加分散获取产品的渠道增多增
70、大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加快增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性需求的服务水平的提高增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰潜在需求不确定性图谱潜在需求不确定性图谱(p51)(p51)边际收益高，需求预测非边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销率高常不准确，产品脱销率高(如果产品经营成功如果产品经营成功)，产，产品销毁量大品销毁量大(如果产品经如果产品经营失败营失败)汽油的边际效益较汽油的边际效益较低，需求预测准确，低，需求预测准确，产品脱销率低，事产品脱销率低，事实上不存在销毁情实上不存在销毁情况况低低潜潜在在需需求求不不确确定性定性具具有有一一定定确确定定性性
71、的需求的需求具具有有一一定定不不确确定定性性的需求的需求高高潜潜在在需需求求不不确确定性定性纯纯粹粹功功能能性性产品产品定型商品定型商品既既有有产产品品的的新新式式样样全全 新新 产产品品汽油汽油佳洁士牙膏佳洁士牙膏福特的新车型福特的新车型3G手机开手机开发发通过找出所服务顾客群的需求类型在隐性需求不确定性图谱上的位置，来理解顾客的需求理解供应链理解供应链v供应链主要有两类功能物理功能效率型SC能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点市场中介功能反应型SC能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求供应链响应能力的
72、指标供应链响应能力的指标v响应需求数量的变化范围v提前期的长短LeadTimev品种是否多样性v产品的创新能力v服务水平的高低v一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡成本成本响应有效边界曲线响应有效边界曲线成本响应能力高低高低供应链响应能力图谱高赢利水平一定赢利水平一定的响应能力高响应能力钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性服装：传统的生产库 存制造，生产提前时间为几个星期多数汽车制造商：在2周内送达多种产品戴尔公司：个 性 化 的PC机 ， 数日内供货获取战略匹配获取战略匹配v不确定性-响应能力曲线潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该
73、越强响应性供应链高效性供应链供应链响应能力图谱确定的需求不确定的需求隐性需求不确定性变动范围战略匹配带战略匹配带面粉面粉面粉面粉DELLDELL确保供应链的出色运确保供应链的出色运营，与目标顾客的需营，与目标顾客的需求协调一致求协调一致3 3、其他影响供应链战略匹配的因素、其他影响供应链战略匹配的因素v（1）产品种类和顾客群数v在产品和顾客群多种多样的情况下，如何创建一条在赢利水平与反应能力之间取得平衡的供应链单独建立每种产品和每个顾客群的供应链将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链（2）产品生命周期v随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和服务顾客群的要求也会发生变化。v公司要维持战
74、略匹配，就必须在产品进入不同生命阶段时，调整其供应链。v制药公司案例进入阶段：进入阶段：需求非常不确定时间要求高供给水平要求高成本不是主要考虑潜在需求不确潜在需求不确定性高定性高后续阶段：后续阶段：需求确定竞争加大价格成为考虑的因素潜在需求不确潜在需求不确定性较低定性较低（3 3）竞争性随着时间变动）竞争性随着时间变动v竞争的焦点在于以合理的价格生产出品种十分丰富的产品v由于竞争格局发生变化，公司不得不调整其竞争战略v由于竞争战略发生变化，公司又必须改变其供应链战略，以维持战略匹配三三 供应链战略匹配范围的拓展供应链战略匹配范围的拓展战略匹配范围：指拥有共同战略目标的职能部战略匹配范围：指拥有
75、共同战略目标的职能部门或供应链上的一些阶段所构成的范围门或供应链上的一些阶段所构成的范围1 1、匹配范围拓展的四个阶段：、匹配范围拓展的四个阶段：1 1）公司经营部门内的战略匹配）公司经营部门内的战略匹配供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略 产品开发战略供应链战略市场营销战略2 2）公司职能部门内的战略匹配）公司职能部门内的战略匹配基于职能部门制定战略，职能部门是由多个经基于职能部门制定战略，职能部门是由多个经营部门组成的，例如供应链职能部门由生产、营部门组成的，例如供应链职能部门由生产、仓库、运输等经营部门仓库、运输等经营部门供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略 产品开发战略供应链战略市场营
76、销战略3）公司职能部门间的战略匹配供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略 产品开发战略供应链战略市场营销战略4）公司间、职能部门间的战略匹配供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略 产品开发战略供应链战略市场营销战略2、战略匹配的弹性要求n产品的生命周期都在持续缩短，企业需要满足不产品的生命周期都在持续缩短，企业需要满足不断变化的断变化的单个顾客的需求，于是，新的环境对企单个顾客的需求，于是，新的环境对企业进一步提出了战略匹配的弹性要求。业进一步提出了战略匹配的弹性要求。 n弹性指的是在外部环境发生变化时，企业通过调弹性指的是在外部环境发生变化时，企业通过调整战略或其他措施，仍旧保持战略匹配的能力。
77、整战略或其他措施，仍旧保持战略匹配的能力。 v案例：戴尔公司的供应链战略（P64）v问题讨论：n1、戴尔公司的供应链战略有哪些成功之处？n2、戴尔公司的供应链战略在中国可以借鉴吗？为什么？第四章第四章 供应链关系管理供应链关系管理供应链合作关系概述供应链管理的理论基础供应链合作伙伴的选择供应商关系管理与客户关系管理案例案例: :本田公司与供应商的伙伴关系本田公司与供应商的伙伴关系v本田公司在俄亥俄州的供应商有175家,采购成本占总成本的80%,多数供应商离总装厂的距离不超过150里,本地零部件采购达90%v本田提供的支持u2名员工协助供应商改善员工管理u40名工程师在采购部门协助供应商提高生产
78、率及质量u质控部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题u在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；u成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；u直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；u定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；u外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。v本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子(500万6000万)本田公司在协调与供应商的关系中本田公司在协调与供应商的关系中, ,最明显的特最明显的特点有哪些点有哪些? ?v直接协助参与供应商的管理v帮助供应商提高供货能力v注重与供应商高层的沟通v不仅仅
79、是关注供应商的生产(财务商务)一一 供应链合作关系概述供应链合作关系概述(一)供应链合作伙伴关系的定义wSupplyChainPartnership（SCP）w在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益或效益v关键关键供应链各节点企业之间的连接和合作供应链各节点企业之间的连接和合作w如：如：w新产品新产品/技术的共同开发技术的共同开发w数据和信息的交换数据和信息的交换w研究和开发的共同投资研究和开发的共同投资w建立战略合作伙伴关系是建立战略合作伙伴关系是供
80、应链战略管理的供应链战略管理的重点重点，也，也是集成化供应链管理的是集成化供应链管理的核心。核心。供应商作为伙伴和作为对手的对比供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素考虑因素伙伴伙伴对手对手供应商数量 一个或几个 许多，使它们互相争斗关系维持时间 长期 短暂低价格 适度重要 主要考虑因素可靠性 高 可能不高公开程度 高 低质量 确保供应源，供应商认证 买方观点业务量 大 也许小，供应商多位置 由于生产周期与服务而靠近 非常分散柔性 比较高 比较低(二)建立供应链合作伙伴关系的驱动力1、核心竞争力w与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手段w企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能
81、在培养核心竞争力上集中精力w供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力获取优势地位的手段2 2、不断变化的顾客期望、不断变化的顾客期望v个性化的产品设计v广阔的产品选择范围v优异的质量和可靠性v快速满足顾客要求v高水平的顾客服务w企业通过建立企业通过建立合作伙伴关系满合作伙伴关系满足客户的期望足客户的期望3 3、外包战略、外包战略v外包的好处n成本优势成本优势n质量优势质量优势n柔性优势柔性优势n专业优势专业优势n核心竞争力优势核心竞争力优势（三）供应链企业间合作要达到的目标1对于制造商/买主降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的
82、价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度2对于供应商对于供应商/卖主卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）3对于双方对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物流集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率（
83、四）供应链合作关系的制约因素（四）供应链合作关系的制约因素1、高层态度 良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。2、企业战略和文化v解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化v在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍3、合作伙伴能力和兼容性 v总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等4、信任v在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共
84、享，相互进行技术交流和提供设计支持。v在实施阶段，相互之间的信任最为重要（拓展训练把自己交给对方）二二 供应链关系的理论基础供应链关系的理论基础（一）供应链委托代理关系的特征1、委托代理理论一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行动。2、特征l企业之间是一种合作竞争关系 供应链管理使各企业形成了一个利益共同体，但各节
85、点企业仍是具有法人地位的利益个体。l 委托代理是多阶段动态模型l 委托代理是多任务委托代理 不仅需要提供低价的产品，而且要求质优、服务好，设计新颖等。（二）供应链委托代理中存在的问题1、悖逆选择对委托人而言 （请学生自学并讲述） 即对合作伙伴的逆向选择。委托人能清楚掌握供应商产品的供应价格、经销商的服务价格和物流服务商的服务价格，但由于考虑到中间产品的质量和及时性，经销商的销售能力等其它问题，经常出现委托人将质量水平高的候选人排除在供应链之外，而将质量水平较低的候选人纳入到供应链之中的现象。保险市场的例子旧车市场的例子悖逆选择的危害：l导致供应链竞争力的下降 例：英特尔选择日本NMB半导体公司
86、供应快束记忆蕊片，英特尔的市场占有率下降了20%l导致供应链成本增加 更换成本、违约损失、机会损失 2、合作伙伴的道德风险败德行为对代理人而言（1）原因： 当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以偷懒之机。例如： 统一降价促销：为了提高市场占有率，上游企业降低出厂价并进行有奖销售，而零售商私自转买奖品或没有按要求降价的行为国美员工中奖79984万（2 2）道德风险的种类：）道德风险的种类：u隐藏行动的道德风险：前提：代理人行动的努力程度、及一系列不受委托人和代理人控制的外生变量，例如自然环境、市场环境、技术环
87、境等共同决定代理行动的结果。特征：委托人只能观测到结果，不能直接观测到代理人的行动和外生变量。一旦委托人追究责任，代理人将责任归咎于外生变量的行为而带来的风险。见图：P81：例如：物流服务商的货损及不及时供货认为是天气造成的，宾馆上菜慢以顾客多为借口。u隐藏知识的道德风险：前提：外生变量首先决定代理人的行动选择，代理人不同的行动选择决定不同的行动结果。特征：委托人能观测到代理人的行动结果和代理人的行动，而观测不到外生变量的实际发生例如：魔术师表演（变脸）；经销商不按要求发放赠品等见图：P81（三）（三）供应链委托供应链委托代理问题的对策代理问题的对策1信号传递机制与供应链合作伙伴的选择用来解决
88、悖逆选择问题1）信号传递机制的提出：斯宾塞1974年提出SenderReceiver分两个阶段：uSender发出信号uReceiver接收信号并做出行动与悖逆选择问题相关的是：识别信号的强弱，以帮助得出正确的选择2）决定合作伙伴质量水平强信号的因素：（1）质量承诺(P82)需要要健全的法律法规做保障-恶意投标（2）企业声誉例如名牌、免检产品等（3）第三方认证（4）是否为优秀供应链成员华为的BT认证2有效激励与信息共享用来解决道德风险的问题1）弱化道德风险发生的动机：收益与行动结果成正比外生变量的风险共担收益与努力程度成比例2）信息共享三供应链合作伙伴的选择1、必要性（略）2、方法与步骤方法：
89、直观判断法招标法协商选择法（又称议标法）采购成本比较法层次分析法（优先程度）神经网络算法步骤：确定必要性确定挑选准则并筛选正式建立伙伴关系维持和优化合作伙伴关系3、建立伙伴关系应注意的问题相互信任权责明确信息共享解决伙伴之间问题的态度和方法4 4、我国企业合作模式中存在的问题、我国企业合作模式中存在的问题v缺乏主动出击市场的动力和积极性v缺少科学的协商决策和合作对策研究v代理问题中的“败德行为”相当严重v国有企业委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人关联交易）v企业合作关系中的短期行为v“棘轮效应”使企业在合作竞争中的积极性和主动性不高（棘轮效应指的是：一旦企业完成的指标涨上去便很难
90、再降下来，就像“棘轮”一样，只能前进、不能后退）。v基于Internet/Intranet的供应链模式发展缓慢（一）供应商关系管理（一）供应商关系管理v1、供应商管理在供应链管理中的地位v2、供应商管理的现有问题v3、供应商关系管理模式三三 供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理1 1、供应商管理在供应链管理中的地位、供应商管理在供应链管理中的地位供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。研究企业供应链的源头，即研究企业的采购供应商关系以及如何做好这两者的关系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能力、树立竞争优势是
91、一个不可或缺的基础。 2 2、供应商管理的现有问题供应商管理的现有问题对供应商缺乏分类管理供应商选择与评价标准缺乏全面性供应商选择和评价方法缺乏针对性3 3、供应商关系管理模式、供应商关系管理模式v（ 1 ）制造企业的物资分类对对生生产产的的重重要要程程度度重重要要瓶颈物资瓶颈物资（例例如如某某些些专专用用件件、进口件）进口件）类物资类物资消消耗耗量量大大的的关关键键原材料原材料类物资类物资不不重重要要办办公公用用品品、某某些些标准件等标准件等类物资类物资一般性的原材料一般性的原材料类物资类物资少少 多多采购量的多少采购量的多少v（2）供应商关系管理模式n与与类物资供应商建立伙伴关系类物资供应
92、商建立伙伴关系n寻找寻找类物资供应商的替代供应商类物资供应商的替代供应商n与与类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系n对对类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商应商类物资寻找替代商类物资建立关键性的伙伴关系类物资寻找集成供应商类物资建立一般性的伙伴关系v（3）供应商关系管理的改进方法n将将类物资供应商转化为类物资供应商转化为类物资供应商类物资供应商n企业将企业将类物资供应商转化为类物资供应商转化为类物资供应商类物资供应商n企业将企业将类物资供应商转化为类物资供应商转化为类物资供应商类物资供应商寻找替代商类物
93、资建立关键性的伙伴关系类物资寻找集成供应商类物资建立一般性的伙伴关系类物资（二）客户关系管理（二）客户关系管理v1、客户关系管理的内涵v2、三种理解思路v3、客户关系管理产生的原因和意义v4、客户关系管理的影响因素v5、组织实施客户关系管理必须具备的条件1 1、客户关系管理的内涵、客户关系管理的内涵vCustomerRelationshipManagement，CRM是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，同时也是包括一个组织机构判断、选择、争取
94、、发展和保持客户所需要实施的全部商业过程。2 2、三种理解思路、三种理解思路v一是从商业哲学的角度，认为客户关系管理是把客户置于决策出发点的一种商业哲学，它使企业与客户的关系更加紧密；v二是从企业战略的角度来理解，认为客户关系管理是通过企业对客户关系的引导，达到企业最大盈利的企业战略；v三是从系统开发的角度，认为客户关系管理是帮助企业以一定的组织方式来管理客户的互联网软件系统。3 3、客户关系管理产生的原因和意义、客户关系管理产生的原因和意义 v（1）原因客观原因消费者需求多样化，要求企业按照消费者的需求定制生产。产品生命周期缩短消费者要求企业全面提高客户服务质量，维系客户满意度。 市场竞争进
95、一步加剧，全球经济趋于一体化主观原因“客户就是上帝”的理念为实施客户关系管理创造了条件。企业进行扩张和增加利润的要求（客户关系管理的目标）。企业组织结构进一步扁平化导致与客户接触机会大大增加。v（2）意义获得客户的成本更低不必获得过多的客户，同样能保持稳定的业务量开发新客户与保持老客户减少了销售成本更高的客户创利能力提高客户的保留度和忠诚度评估客户的创利能力4 4、客户关系管理的影响因素、客户关系管理的影响因素 v（1）我国企业能否成功应用CRM的首要影响因素是企业文化。v（2）影响企业应用CRM的因素在于制度上。v（3）影响企业应用CRM的因素还有知识管理。 v（4）影响企业应用CRM的因素
96、包括组织变革和业务流程重组。 v（5）影响CRM的因素还包括隐私保护。5 5、组织实施客户关系管理必须具备的条件、组织实施客户关系管理必须具备的条件 v企业最高管理层的全力支持v员工观念和素质的转变v组织和业务流程的变革v资金和资源配置的到位v实施规则和范围的界定v隐私问题和原则的执行 第五章第五章第五章第五章 供应链网络设计与优化供应链网络设计与优化供应链网络设计与优化供应链网络设计与优化供应链流程设计供应链网络设计与优化一供应链流程设计二（一）流程概述三1、流程的定义四一组能够一起为客户创造价值创造价值的相互关联相互关联的活动进程活动进程ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活
97、动进程活动进程。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动其次，流程是一组能够创造价值的活动。最后，活动的不同顺序会形成不同的流程，其创造的价值大小也不同2 2、流程的组成要素、流程的组成要素流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值 输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值案例：MBL（全美第十八大人寿保险公司）：原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开出保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值；MBL总裁提出将工作效
98、率提高60%的目标。v你觉得他们会怎样做？ MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位专案经理（Case Manager）从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。成效： 削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单直需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要25天。我一个人就我一个人就“搞定搞定”了了!3 3、流程的特点、流程的特点流程的特点： 目标性有明确的输出（目标或任务） 相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 结
99、构性有串联，并链，反馈等结构 （二）供应链流程分析1、供应链流程的环节分析法将供应链的流程分解成四个环节，即：（1）顾客订货环节：发生在顾客与零售商之间顾客抵达顾客抵达顾客订单递交顾客订单递交顾客订单完成顾客订单完成顾客订货接收顾客订货接收供应链的供应链的起始点起始点即下即下PO(2)补充库存环节发生在零售商和分销商之间零售订货发起零售订货发起( (重点确定订货策略重点确定订货策略) )零售订单递交零售订单递交零售订单完成零售订单完成零售订货接收零售订货接收(3)生产环节发生在分销商和制造商之间订单到达订单到达生产安排生产安排生产和运输生产和运输订货接收订货接收(4)原料获取环节发生在制造商和
100、供应商之间基于制造商生产计划或基于制造商生产计划或基于制造商生产计划或基于制造商生产计划或供应商库存需要的订货供应商库存需要的订货供应商库存需要的订货供应商库存需要的订货供应商的生产计划供应商的生产计划供应商的生产计划供应商的生产计划零部件的生产和运输零部件的生产和运输零部件的生产和运输零部件的生产和运输制造商接收原材料制造商接收原材料制造商接收原材料制造商接收原材料2 2、推推/ /拉拉法法以以D De el ll l为为例例顾客订购和生顾客订购和生产环节产环节制造商制造商（戴尔）（戴尔）供应商供应商获取环节获取环节顾顾客客拉动拉动流程流程顾顾客客订订单单到达到达推动推动流程流程获取获取环节
101、环节顾客订顾客订购和生购和生产环节产环节预测驱动预测驱动/订单驱动订单驱动二者的区别在哪里？二者的区别在哪里？（三）SCOR 模型介绍vSCOR的產生vSCOR的組成vSCOR的運作v利用SCOR作為供應鏈績效衡量Supply-upply-Chain hain Operations perations Reference model eference model 介紹介紹SCOR ?SCOR ?vSCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由供應鏈協會 (Supply-Chain Council)支持開發，適合在不同工業領域的供應鏈運作参考模
102、型。v1996年春，美國波士頓的兩家諮詢公司 Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 為了幫助企業更好地實施有效的供應鏈，實現職能管理到流程管理的轉變，帶頭成立了供應鏈協會 (SCC) ，並於當年底發布了供應鏈運作参考模型 (SCOR)。vSCOR是第一個標準的供應鏈流程参考模型，是供應鏈的診斷工具，它涵蓋了所有行業。vSCOR使企業間能够準確地交流供應鏈問题，客觀地評估其性能，確定性能改進的目標，並影響今後供應鏈管理軟件的開發建立了标准语言。SCOR模型的組成：模型的組成：v供應鏈管理流程的一般定義v相對於流程性能
103、的指標基準v供應鏈 最佳實践(best practices)的描述v選擇供應鏈軟體產品的資訊SCOR模型流程定義模型流程定義vSCOR模型按流程定義可分為三個層次，每一層都可用於分析企業供應鏈的運作。在第三層以下還可以有第四、五、六等更詳細的屬於各企業所特有的流程描述層次，這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中。pSCOR模型的层次结构模型的层次结构v第一层第一层流程类型流程类型包括五个基本流程：计划、采购、制造、配送和退货流程。v第二层第二层配置层配置层v在SCOR6.0中，配置层由30个核心流程组成。企业可选用该层中定义的标准流程单元构建自己的供应链。每一种流程都属于计划、执行和支持三
104、种类别之一。v第三层第三层流程分解层流程分解层vSCOR模型的第三层给出第二层每个流程分类中流程元素的细节，为企业提供成功计划和设定其改进供应链的目标所需的信息。SCOR模型的第一模型的第一层层(图示图示)计划采购生产配送退货pSCOR模型的供应链度量指标模型的供应链度量指标性能特征性能特征定义第一层衡量指标供应链配送可靠性正确的时间将正确的产品以正确的质量并以完整的文件资料、正确的包装和放置条件送达正确的地点、交给正确客户的能力配送性能完成率订单完好履行率供应链的反应供应链将产品送达客户的速度订单完成提前期供应链的柔性供应链面对市场变化获得和维持竞争优势的灵活性供应链响应时间生产的柔性供应链
105、成本供应链运营所消耗成本产品销售成本供应链管理总成本增值生产率质量保证成本/退货处理成本供应链资产和利用率组织为满足需求有效利用资本的能力现金周转时间库存供应总天数净资产周转次数SCOR模型第一层的衡量指标v计划（Plan）： 這是SCM的策略部分。企業需要研制一套策略來管理所有的資源，以期產品或服務能迎合顧客的需求。而規劃的重點主要是發展出一套能監控供應鏈，使其更有效率、更節省成本，並能給予顧客更高品質與價值之產品與服務的指標。 v采购（Source）： 選擇能夠讓企業生產所需的產品或服務的供應商。企業與供應商共同發展出一套訂價、運送及付款過程的機制，並建立能監控及改善彼此關係的尺標。此外，
106、還必須能夠整體性地管理上游供應商運送來的產品與服務的庫存，包括收受貨物、清點貨物、搬動貨物至適當的製造場所，然後批准供應商的款項。 v制造（Make）： 此即是指在製造階段中詳列出生產、測試、包裝與運送準備所需之活動的時程表。這是整個供應鏈運作的過程中最能夠用量化指標來衡量成果的部分，企業應該針對品質水準、生產產出及員工生產力加以評量。 v配送或交付（Deliver）： 這即是所謂的“物流”（Logistics）。協調來自顧客的訂單收送、開發倉儲網路、挑選貨運公司遞送產品至顧客手中，及建立發貨單系統以收受款項。 v退货（Return）： 企業除了考慮如何有效率地將產品或服務遞送至顧客手中之外，
107、也應該建立一套能完善地從顧客手中回收瑕疵品、以及從下游廠商手中回收過剩產品的機制。SCOR模型的第二層模型的第二層vSCOR模型的第二層是配置層，由26種核心流程類型組成。v企業可選用該層中定義的標準流程單元構建他們的供應鏈。v每一種產品或產品型號都可以有它自己的供應鏈。D2S1D2S1M1D1S1D1S1D1D2P2P3P4P2P3P4P1P1半導體製造商半導體分銷商筆記本電腦生產商筆記本電腦分銷商筆記本電腦零售商供應商的供應商供應商ACME客戶客戶的客戶绩绩效属性效属性测评测评指指标标可靠性预测准确性按客户要求的日期交付的水平订单履行比率灵活性重新策划所需的时间反应能力累计采购/生产交付的
108、时间成本需求/供给计划的成本员工人均销售额资产资产回报率产能利用率供给的库存天数现金周转时间SCOR模型第二层的测评指标以“：供应链指标”为例vSCOR模型中所有流程元素都有流程元素的綜合定義；循環週期、成本、服務質量和資金的性能屬性；與這些性能屬性相關的評測尺度，以及軟體特性要求。v值得注意的是，SCOR不是軟體指南，而是業務流程指南，但它也可作為供應鏈管理軟體開發商的参考。v許多情况下，改變管理流程即可使企業獲得最佳業績而不需要開發軟體。SL1計畫原物料運送SL2接收機驗收原物料SL3運送原物料輸入流程元素輸出採購執行資料採購計畫捕貨信號資料移動信號原物料庫存位置在製品庫存位置成品庫存位置
109、採購信號原物料訂單收據驗證庫存其他說明其他說明vSCOR模型是一個嶄新的基於流程管理的工具。v大多數公司都是從SCOR模型的第二層開始構建他們的供應鏈，此時常常會暴露出現有流程的低效率或無效，因此需要花時間對現有的供應鏈進行重組。v典型的做法是减少供應商、工廠和配送中心的數量，有時公司也可以取消供應鏈中的一些環節。v一旦供應鏈重组工作完成，就可以開始進行性能指標的評測和爭取最佳業績的工作。计计划划执执行行O2.4制定全球制定全球产品预测产品预测规划运能规划运能制定主计制定主计划划制定制定S&OP计计划划安排采购物安排采购物料料(服务服务)到货到货制定制定PCBA/模块计划模块计划制定采购制定采
110、购计划计划执行外向执行外向物流物流合同评审合同评审和签订和签订制定合同制定合同交付计划交付计划制定订单制定订单计划计划订单承诺订单承诺处理合同处理合同与拆分订与拆分订单单执行内向执行内向物流与仓物流与仓储储制定运输制定运输计划计划全球同步全球同步控制控制P1.3P4.3P2.1P1.1P1.2P4.1S2.1D2.4P3.1D2.10P3.2D2.9D2.6D2.5D2.1P4.2Corp.SSC.SSC.SSC.Corp.Corp./SSCCorp.Corp.Corp.Corp./SSCSub.Corp.Corp.Corp.Sub.Corp./SSCSSC.制定分配制定分配计划计划预留S2.
111、2与供应商共享采购预测安排采购物安排采购物料料(服务服务)到货到货Corp./SSCD2.4处理合同与拆分订单S2.2安排生产安排生产活动活动M1.1Sub.D2.9订单承诺To：P4.2制定运输计划To：P1.1制定S&OP计划To：P1.2制定主计划P1.3制定分配计划From：P3.1制定PCBA/模块计划From：P4.3规划运能From：计计划划执执行行安排生产安排生产活动活动制定制定PCBA/模块计划模块计划执行外向物执行外向物流流生产生产PCBA制定订单制定订单计划计划执行内向物执行内向物流与仓储流与仓储安排装配安排装配活动活动全球同步控全球同步控制制装配与测试装配与测试M1.1
112、P3.1M2.2M2.1D2.10P3.2M1.2D2.6D2.5Sub.Sub.Sub.SSC.SSC.Corp.Sub.Sub.SSC.P1.1_制定S&OP计划P1.2_制定主计划P2.1_制定采购计划P2.2_制定PCBA计划P3.2_制定订单计划P4.1_制定S&OP计划M1.1-安排生产活动M1.2-生产PCBA二二 供应链网络设计与优化供应链网络设计与优化（一）供应链网络概述 供应链网络：指产品生产和流通中涉及的物料供应商、生产商、销售商以及客户组成的供需网络。 由于供应链网络受： 地域 时间 信息反馈在线机制等因素的制约，运作效果不理想。供应链网络模型供应链网络结构图供应链的管
113、理难度取决于供应链的管理难度取决于: :v产品的复杂程度v有效供应商的数量v原材料的利用程度等因素1、供应链网络的基本组成 1）供应链成员 基本成员：在专门为顾客或市场提供专项的业务流程中，所有能进行价值增值活动的自治公司或战略企业单元。 支持成员：指简单地提供资源、知识以及设施的供应链成员。（例如：供应商和顾客）2）网络结构变量 三种重要的网络结构：v第一维，水平结构是指供应链范围内的层次数目v第二维，垂直结构是指每一层中供应商或顾客的数目v第三维，指的是供应链范围内核心企业的水平位置 以核心企业为中心建立的组织结构：（1）核心企业作为客户企业的组织结构核心企业本身拥有强大的销售网络和产品设
114、计等优势。网络构建主要集中在供应商选择与管理例如：耐克/配送中心（2）核心企业作为产品和服务供应者的组织结构核心企业本身享有供应和生产特权网络构建主要集中在经销商和客户的选择、信息网络设计、需求预测与计划管理、客户管理与服务等。例如：海尔 （3）核心企业同时作为产品和服务的供应者与客户的结构核心企业具有产品设计和管理等方面的优势网络构建主要是协调好采购、生产和销售的关系 （4）核心企业作为连接组织的组织结构核心企业具有良好的商誉和规模，并且掌握着本行业大量的信息。网络构建主要集中在中小经销企业与大供应商之间的协调、信息交换和中小经销企业的控制等方面。例如：国美、苏宁电器等有何区别？有何区别？对
115、网络设计有何要求对网络设计有何要求？请思考请思考两个两个供应链系统供应链系统对于对于60小时之内所收小时之内所收到的订单可以满足到的订单可以满足90%以上的客户的以上的客户的95%的需求的需求在在24小时之内满足小时之内满足90%的客户的的客户的97%的的需求需求对响应时对响应时间的要求间的要求不同不同网络设计可以更加集中，网络设计可以更加集中，存储成本可以更小，运输存储成本可以更小，运输费用较省费用较省网络设计应该适当分散，网络设计应该适当分散，存储成本可能增大，运输存储成本可能增大，运输费用较多费用较多（二）供应链网络的设计（P101）1 1、设施决策在供应链中的作用、设施决策在供应链中的
116、作用供应链网络设计的核心设施决策v设施决策的概念v设施决策的内容v设施决策的作用1 1）设施决策的概念）设施决策的概念v设施供应链设施包括对材料、在制品、产成品进行物料处理作业和进行存储作业的一切设施所有的零售商店、成品仓库、制造工厂和材料储备仓库都属于供应链设施v设施与设施网络的选择，决定了供应链在成本与服务方面的竞争能力竞争能力v供应链设施决策也称供应链网络设计决策包括生产、储藏或运输相关设施的区位区位及每样设施的容量和作用容量和作用2 2）设施决策的内容）设施决策的内容设施功能设施功能设施区位设施区位容量配置容量配置市场和供给市场和供给配置配置设施应布局何处？设施应布局何处？每一设施应配
117、置多大容量？每一设施应配置多大容量？每一设施有何作用？在每一设每一设施有何作用？在每一设施中将进行哪些作业流程？施中将进行哪些作业流程？每一设施应服务于哪些市场？每一设施应服务于哪些市场？每一设施由哪些供给源供货每一设施由哪些供给源供货? ?3 3、设施决策的作用、设施决策的作用v设施功能决策决定了供应链在满足客户需求中的灵活性大小。v设施区位决策对供应链的运营有长期影响，废弃或迁移设施的代价是十分昂贵的。好的设施区位能帮助企业在较低成本下保证供应链的运营。v容量配置决策不易改变，合理的容量配置能降低成本，提高设施利用效率，提升对需求的反应能力。v设施的供应源及市场配置决策会影响供应链为满足客
118、户需求所引发的生产、运输、库存等成本。2 2、网络设计决策的影响因素、网络设计决策的影响因素v战略性因素v技术因素v宏观经济因素v政治因素v基础设施因素v竞争性因素v对顾客需本v对顾客需求的反应时间v物流和设施成本1 1）战略性因素）战略性因素强调生产成本的企业强调生产成本的企业强调反应能力的企业强调反应能力的企业全球化的供应链网络全球化的供应链网络在成本最低的区位布局生产设在成本最低的区位布局生产设施，便会使生产工厂远离其市施，便会使生产工厂远离其市场区场区松山湖工业园松山湖工业园在市场区附近布局生产设施，在市场区附近布局生产设施，有时甚至不惜以高成本为代价有时甚至不惜以高成本为代价通过在不
119、同国家或地区布局职通过在不同国家或地区布局职能设施，来支持其不同战略目能设施，来支持其不同战略目标的实现标的实现集中建立集中建立分散建立分散建立规模效应规模效应 易享受易享受 难享受难享受经验效果经验效果 易享受易享受 难享受难享受协同作用效果协同作用效果 易享受易享受 难享受难享受生产费用生产费用 小小多多管理费用管理费用 小小多多运送费用运送费用 多多 小小交货期交货期 长长短短公司内的经验等公司内的经验等 易共有易共有 难共有难共有协作设施的组织化协作设施的组织化容易容易困难困难事故等风险事故等风险 大大 小小集中建立与分散建立设施的一般性特征集中建立与分散建立设施的一般性特征2 2）技
120、术因素）技术因素v生产技术能带来显著的规模经济效益布局少数大容量的设施v设施建设的固定成本较低建立为数众多的地方性生产设施以降低运输成本广西可可可乐v生产技术很稳定，而且不同国家对产品的要求不同在每一个国家建立地方性基地为该国市场服务。v生产技术富有灵活性在较少的几个大基地进行生产。3 3）宏观经济因素）宏观经济因素v关税高关税供应链网络在更多的地方进行生产，配置在每个地方的工厂生产能力较小低关税减少生产基地、每一生产基地扩大生产能力v税收减让指关税或税收的削减企业布局于税收减让地区可获得成本优势v汇率风险供应链的利润有显著影响。良好的供应链网络能利用汇率波动增加利润可以在供应链网络中多规划一
121、部分生产能力，以使生产能力具有灵活性，满足不同市场的需求，从而在当前汇率下使成本较低的基地生产更多的商品。v需求波动供应链网络设计还必须考虑由于经济波动而导致的需求波动。4 4）政治因素）政治因素企业倾向于将企业布局在政局稳定的国企业倾向于将企业布局在政局稳定的国家，这些国家的经济贸易规则较为完善家，这些国家的经济贸易规则较为完善政治稳定很难量化，所以企业在设计供政治稳定很难量化，所以企业在设计供应链时只能进行主观的评价应链时只能进行主观的评价政治稳定因素在供应链网政治稳定因素在供应链网络布局中起着重要作用络布局中起着重要作用稳定压倒一切稳定压倒一切！出差补助出差补助战乱补战乱补助助5 5）基
122、础设施因素）基础设施因素良好的基础设施是在特定良好的基础设施是在特定区域进行布局的先决条件区域进行布局的先决条件（德国）（德国）基础设施的好基础设施的好坏影响供应链坏影响供应链运营的成本运营的成本场地的供给场地的供给劳动力的供给劳动力的供给交通密集交通密集地方性公用事业地方性公用事业关键的关键的基础设施基础设施靠近运输枢纽、靠近运输枢纽、靠近机场和码靠近机场和码头头、高速公路、高速公路入口、铁路服入口、铁路服务务6 6）竞争性因素）竞争性因素设计供应链网络，必须设计供应链网络，必须考虑竞争对手的战略、考虑竞争对手的战略、规模和布局规模和布局诸如原材料诸如原材料和劳动力等和劳动力等外部因素是外部
123、因素是否迫使其相否迫使其相互靠近互靠近企业如何企业如何进行竞争进行竞争企业间的积企业间的积极外部性极外部性许多企业临许多企业临近布局使他近布局使他们均受益们均受益为瓜分市为瓜分市场而布局场而布局一项基本的决策一项基本的决策企业是临近还是远企业是临近还是远离竞争对手布局离竞争对手布局如果企业在价格上进行竞争，如果企业在价格上进行竞争，而且承担向客户送货的成本，而且承担向客户送货的成本，那么最优的布局是二者尽可那么最优的布局是二者尽可能离得远些能离得远些当企业不能控制价格，而只是在与客户距当企业不能控制价格，而只是在与客户距离的远近上相互竞争时，他们就能通过相离的远近上相互竞争时，他们就能通过相互
124、接近的布局获取最大的市场份额。互接近的布局获取最大的市场份额。豪特灵豪特灵(HOTELLING)模型模型两家企业在直线上的布局两家企业在直线上的布局 v假设客户均匀地分布在(0，1)这个区间上，两个企业通过与客户距离的远近进行竞争，客户总是光顾最近的一家企业，而且与两家企业距离相等的客户则在二者之间平均分配。v如果总需求为1，企业1布局在点a，企业2布局在点1b，那么两个企业的需求d1和d2分别是：01a1 - b显然，如果两家企业能更近地布局，最终使得显然，如果两家企业能更近地布局，最终使得a=b=1a=b=12 2时，时，两家企业就能将自身的市场份额最大化两家企业就能将自身的市场份额最大化
125、7 7）对顾客需求的反应时间）对顾客需求的反应时间v企业的目标客户若能容忍较长的反应时间，企业就能集中力量扩大每一设施的生产能力。v企业的客户群认为较短的反应时间很重要必须布局在离客户较近的地方。这类企业就应当设有许多生产基地，每个基地的生产能力较小，由此来缩短对客户的反应时间，增加供应链中设施的数量。必需的设施数量要求的反应时间顾客要求的反应时间与设施数量之间的关系顾客要求的反应时间与设施数量之间的关系8 8）物流和设施成本）物流和设施成本(1)(1)库存成本库存成本v在仓储网络中，库存由在途库存、安全库存和基础库存组成vL=（Qi/2+Ssi）+Qi/2L整个网络中的平均库存Qi第i次订货
126、的运输批量Qi第i次订货的订货批量SSi第i次订货的安全库存量在途库存在途库存v随着网络中仓库设施的增加，网络中在途的运输时间将不断减少，在途库存的量也会不断减少例例v一个产品在A、B市场销售，目前由仓库X负责供货。假设平均每天A市场的销售额为6个，B市场的销售额为7个，两市场的运送周期分别为6天、10天v若其他因素不变的情况下，增加一个仓库供应B市场，B市场的运送周期减少为4天。v这时的在途存货水平如何呢？不同网络下的在途存货不同网络下的在途存货仅用一个仓库 两个仓库同时使用平均每日销售额市场仓库X仓库X仓库Y总和6A3636-367B70-2828A+B10664La1818Lb3514L
127、a+Lb5332网络中的平均在途网络中的平均在途库存水平将会随着库存水平将会随着新仓库的增加而减新仓库的增加而减少少安全库存安全库存v当供应链中设施数目增加时，平均安全库存及由此引起的库存成本就会增加安全库存成本设施数量设施数量和库存成本之间的关系(2)(2)运输成本运输成本v例生产商的平均单票货量为500磅，运输费率为7.28美元/百磅,那么直接运费为36.4美元;假设单票运送20,000磅以上的运输费率为2.40美元/百磅;在市场区域的本地运送费率为1.35美元/百磅;所以,总费率约为3.75美元/百磅;运送500磅,需要18.75美元那么,如果建立仓库的运作成本低于:36.4-18.75
128、=17.65美元/百磅该仓库在经济上就具有合理性v设Pv批量运输的操作成本Tv批量运输的运输成本Wx平均每票货物的仓储成本Lx平均每票货物的本地送货成本Nx每个批量运输所含平均的单票运输的数量Px平均每票货物的操作成本Tx平均每票货物的直接运输成本（Pv+Tv）/Nx+Wx+Lx(Px+Tx)运输成本设施数量设施数量和运输成本之间的关系(以生产厂家向某个城市供货为例画图)在图的左边，直在图的左边，直接从生产地到达接从生产地到达客户的小批量运客户的小批量运输成本是成本曲输成本是成本曲线的起始点线的起始点随着仓库数量的增随着仓库数量的增加，运输的总成本加，运输的总成本不断减少；运输成不断减少；运输
129、成本的降低源于在某本的降低源于在某个设施对货物的集个设施对货物的集并运输与短途运输并运输与短途运输的相互结合的相互结合成本曲线的最成本曲线的最低点，表示获低点，表示获得最大的货物得最大的货物集并所需的设集并所需的设施的数量施的数量如果设施数量的扩如果设施数量的扩张超出了货物集并张超出了货物集并的最大值，每个设的最大值，每个设施所承担的进货集施所承担的进货集并运输的数量减少并运输的数量减少了，成本将增加了，成本将增加(3)(3)设施（建设和运营）成本设施（建设和运营）成本v固定成本固定成本是指短期内不随设施的货流量的改变而改变的成本，如建设成本和租赁成本v可变成本与生产或仓库运营相关的随着加工数
130、量的变化而变化的成本被成为可变成本v如果设施的设立，可以为供应链提供成本或服务的优势，则该设施的设立就是必要的设施成本设施数量设施数量和设施成本之间的关系物流成本和反应时间变动与设施数量的关系物流成本和反应时间变动与设施数量的关系 反应时间设施数量物流总成本物流总成本物流总成本v随着设施数目的增加，总成本先减后增设施数量和总成本之间的关系图设施数量成本总成本库存成本运输成本设施成本3 3、网络设计决策步骤、网络设计决策步骤v1）明确供应链战略v2）明确地区性设施的构架v3）选择合适的地点v4）选择布局区位竞争战略内部限制资本、增长战略、现存网络第一步供应链战略全球竞争生产技术资本、规模/范围的
131、影响、需要的支持、灵活性竞争环境第二步地区性设施构架关税和税收激励区域性需求规模、增长、一致性、地方特色政治、汇率和需求风险生产方法需要的技能、反应时间第三步理想的选址基础设施要素成本劳动力、原材料、具体地点第四步区位选择物流成本运输、库存和协调网络设计决策框架1 1）明确供应链战略）明确供应链战略v详细说明供应链应该具备哪些功能，以支持企业竞争战略的实现。v管理者必须在企业竞争战略、竞争分析、以及所有的限制条件基础上决定供应链战略。2 2）明确地区性设施的构架）明确地区性设施的构架v目标是：选择设施布局的区域，明确设施的潜在作用及其最大容量。(1)需求预测(2)分析规模经济的作用(3)明确需
132、求风险、汇率风险、政治风险(4)掌握关税和税收减免情况(5)竞争环境分析3 3）选择合适的地点）选择合适的地点v目标是：在将要布局设施的区域范围内选择一系列的地点。v地点的选择应当依据基础设施的状况进行，以便确保预想的生产方式能正常进行。硬件设施要求包括供应商的存在、运输服务、通讯、公用事业以及仓储设施。软件设施要求包括可供雇佣的熟练劳动力、劳动力转换以及当地社区对工商业的接受程度(日本在德国设汽车厂失败)。4 4）选择布局区位）选择布局区位v目标是：选择精确的设施布局区位，并为每处设施配置容量。从第三步选出的一系列理想的地点中进行筛选，找出布局区位。v网络设计是为了实现供应链总利润最大化，并
133、考虑每个市场的预期边际效益和需求以及不同的物流和设施成本。重力区位模型选择出使供应商处运来原材料的运输成本和向市场运送最终产品的运输成本之和最小网络优化模型4 4、供应链网络优化的基础、供应链网络优化的基础约束理论约束理论1 1）约束理论的定义）约束理论的定义约束理论是由以色列物理学家约束理论是由以色列物理学家EliyahuEliyahu M. M. GoldrattGoldratt博士创立的。博士创立的。 约束理论认为，任何一个由多个阶段约束理论认为，任何一个由多个阶段构成的生产系统，如果其中一个阶段构成的生产系统，如果其中一个阶段的产出取决于前面一个或几个阶段产的产出取决于前面一个或几个阶
134、段产出的话，那么，某个出的话，那么，某个产出率最低的阶产出率最低的阶段段决定着整个系统的产出能力。决定着整个系统的产出能力。 换句话说，任何连续的系统都可以想换句话说，任何连续的系统都可以想像成一个环环相扣的链，这个系统的像成一个环环相扣的链，这个系统的强度取决于链中强度取决于链中最薄弱最薄弱的环节，而不的环节，而不是是最强最强的环节。的环节。v企业的约束分为：外部约束内部约束任何系统都至少存在一个约束，否则其产能就会无限。从企业和供应链角度分析供应链的约束：约束不仅存在供应链中,而且会在业务活动、基本成员之间转移2）供应链的约束原则：（1）物流平衡替代生产能力平衡波动绝对存在生产平衡无法实现
135、（2）系统的约束决定着非瓶颈资源的利用程度瓶颈与非瓶颈的四种基本关系：P112(非瓶颈资源的资源的使用率不应该达到100%)（3）瓶颈上的损失则是整个系统的损失(瓶颈资源的资源的使用率必有保持100%)（4）非瓶颈获得的优化毫无意义（5）瓶颈控制了库存和产销率3 ）约束理论的应用方法论的形成方法论的形成P113企业管理的应用企业管理的应用供应链管理的应用供应链管理的应用（1）方法论的形成：v只有先识别和排除瓶颈因素，才有可能合理地管理企业和供应链上的产品流v非瓶颈因素仅仅服务于瓶颈因素静态批量管理方法强调非瓶颈因素的最优化v瓶颈因素不能完全控制产销率，还需要非瓶颈因素的支持v除了考虑供应链产销
136、率最大化之外，还要考虑客户需求的快速反应问题（2）企业管理的应用：v传统的管理模式认为：对任何一个环节的改进就是对整供应链的改进，系统的整体改进等于各个分环节改进之和。v应用过程中应该注意：对大多数环节所进行的大多数改进对整个链条可能是无益的，系统的整体改进不等于各个环节的改进之和（3）供应链管理的应用：v围绕核心企业所形成的供应链，基本成员都有可能成为供应链上最薄弱的环节，在发现约束改进约束发现约束的过程中，支持成员也可能会成为整个供应链的约束而成为基本成员。v单一企业约束的改进并不一定能改进整条供应链的效率。5 5、网络设计优化模型、网络设计优化模型v管理者进行设施布局和容量配置的目标应当
137、使整个供应链网络的利润最大化。在制定这一决策前，应该掌握供应源和市场的位置潜在的设施地点的区位市场需求预测每一地点的设施成本、劳动力成本和原材料成本每两个设施布局地点之间的运输成本每一地点的库存成本及其与设施数量的关系供应链网络的最小总成本设计供应链网络的最小总成本设计v变量：订货量、发运量、运输方式、选定位置v约束条件：市场需求所期望的库存服务水平设施备选位置供应链网络设计的其他模式供应链网络设计的其他模式v最大限度的服务水平v差异化的竞争优势v最大利润v最小化的资产配置网络优化模型的运用网络优化模型的运用v1、需求量在工厂之间的分配模型v2、生产能力既定的工厂布局模型v3、工厂和仓库同时布
138、局模型案例案例福特汽车公司北美财会部的福特汽车公司北美财会部的BRPBRPv福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。v位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有500多人。v最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。v日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工
139、作的人只有5人。v尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。v为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。v福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图示。原有业务流程图原有业务流程图 采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入库单货物仓库付款发 票重组后的业务流程图重组后的业务流程图 采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子数据供应商电子付款财务部门收
140、货确认仓库货物重组后的效果重组后的效果v业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。第六章第六章第六章第六章 供应链与采购管理供应链与采购管理供应链与采购管理供应链与采购管理采购管理的基本原理供应链环境下的采购即时采购与电子采购供应商管理一、采购管理的基本原理一、采购管理的基本原理1、采购的定义与作用v采购的概念在狭义上，采购可以被定义成为企业购买货物和服务的行为；或者在更广泛的角度上，
141、采购可以被定义为企业通过交易从资源市场获取资源的过程。消费者可以自由从多种渠道获得产品或服务的信息输入组织系统输出反馈产品/服务原材料、设备、劳动力、资金、信息等v一般地讲，企业可以看作一般地讲，企业可以看作一个将输入一个将输入转化为输出的系统转化为输出的系统v采购的作用：v1）保证供应，不缺货（缺货成本）为企业组织可靠的、不间断的物料流动；正确购买物料，在保证质量符合要求同时确保物料在需要的时间送到需要的地点(大亚湾核电站)，并满足其他要求；v2）保证质量，控制成本：质量：原材料、设备工具成本：采购成本、采购支出杠杆作用。3）掌握资源市场信息，进行供应链操作和供应商管理。与使用部门紧密配合，
142、发展关系并了解使用部门的真正需求；找到良好的供应商，并和他们加强合作，发展互利关系；协商达成合理的的价格和条件；与环境变化保持一致，包括价格上涨、物料短缺、新产品推出等具有保持并吸引顾客的重要作用发现未来发展的机会（新材料、技术）采购的商品和服务价值占商品销售成本的百分比v注:这里的采购价值包括采购货物、原材料、包装材料和有第三方完成的工作其所开具的发票上标注的价格，不包括营业税、返还的进口税和其他税款。零售计算机 汽车消费类电子产品 制药服务业60%85%60%80%60%80%50%70%25%50%10%40%2、采购的构成要素v1）对象生产与购买决策纵向一体化与横向一体化；核心竞争力采
143、购分类原材料、备件、设施维护和办公用品等的采购重复性和非重复性购买从采购金额有ABC分类v2）数量（批量）批量大，价格折扣，库存可能增加；批量少，无价格折扣，库存少（长期采购协议）v3）人员集中采购；分散采购v4）时间提前采购，价格优惠（机票/宾馆临时优惠），库存可能增加；订货提前期由供应商的能力决定，须了解供应商的交货时间和内部控制状况v5）价格成本定价须了解原材料、产品和服务的成本，工程和会计部门的支持市场定价（供需关系房子）不受买卖双方决定竞争定价价高者得拍卖v6）地点供应商的地点（本地、外地；本国、外国）、规模、数量（多渠道，单一渠道）v7）流程3、采购战略的三个阶段v消极阶段采购妨碍
144、企业目标和战略的实现；高层管理层的参与不足以解决问题各自为政，没有考虑供应v中性阶段企业目标和战略的制定和实现过程中，供应既不妨碍，也不是资产高层管理层的参与足以避免严重的供应问题，只有发生纠纷时高层才重视。v积极阶段高层广泛和高度重视，得到其他部门的支持是竞争力的组成部分4、传统的采购模式与特点1）传统的采购模式（1）询价采购：向选定的若干供应商发询价函件，让他们报价，采购商根据各供应商的报价选定供应商进行采购的方法。特点：v选择供应商v供应商少而精v采购过程较简单、工作量少v邀请性询价方式局限性：供应商不一定是最优的适用于：数量少、价值低或急需商品的采购（2）比价采购：供应部门在自己的资源
145、市场成员内对三家以上的供应商提供的报价进行比较，将最理想的报价作为订货价格，以确保价格具有竞争性的采购方式。适用于：市场价格较乱或价格透明度不高的情况采购（3）招标采购：指通过在一定期范围内公开采购信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价，按既定标准确定最优惠条件的投标人并与其签订采购合同的一种高度组织化采购方式。适用于：重大工程项目；寻找长期供应商；政府采购和批量采购4、传统的采购的作弊方式与应对办法常见采购作弊的几种方式常见采购作弊的几种方式涂涂改改发发票票单单价价有有单单无无货货押押金金抵抵物物虚虚列列采采购购防范暗箱操作三分一统三统一分三公开两必须
146、v 市场采购权、价格控制权、质量验收权分离；付款统一五到位、一到底全过程、全方位的监督制度v 采购验收、审核核算、转帐付款统一；预算分开v 品种、数量、质量公开；必须货比三家、按程序执行v 采购人、验收人、证明人、批准人、财务人员到位；一人负责到底v 采购前、中、后监督二、供应链环境下的采购二、供应链环境下的采购1、供应链环境下采购的特点传统采购模式的特点：v传统采购过程是典型的非信息对称传统采购过程是典型的非信息对称博弈博弈过程过程v验收检查是采购部门的一个重要的验收检查是采购部门的一个重要的事后把关事后把关工作，质量控制的难度大工作，质量控制的难度大v供需关系是供需关系是临时的或短时期临时
147、的或短时期的合作关系，而的合作关系，而且竞争多于合作且竞争多于合作v响应用户需求能力迟钝响应用户需求能力迟钝供应链环境下采购模式的特点：“三个转变”v从为库存采购向为订单采购转变订单驱动采购方式的特点（P130）v从采购管理向外部资源管理转变：即将采购活动渗透到供应商的产品设计和产品质量控制过程必要性传统采购缺乏：1）合作2）柔性3）对需求的快速响应能力要点（P131）v从一般买卖关系向战略协作关系转变解决供应链的全局性题：P132供应链环境下采购模式的特点：v采购性质供应商主动型采购；合作型采购v采购环境友好合作的环境v信息信息共享v库存供应商管理库存v送货供应商连续、小批量、多频次送货v关
148、系战略合作关系2、供应链模式下的采购流程（1）确定或重新评估需求。（2）需求说明。（3）决定是自制还是外购。（4）确认采购的类型。有三种采购类型分别是连续采购（StraightRebuy）、调整采购(ModifiedRebuy)和全新采购(NewBuy）（5）选择供应商。（6）收到运送的产品和服务。（7）进行采购后的绩效评价。采购流程采购流程3 3、采购成本构成、采购成本构成直接交易成本基本投入成本（价格）供应商关系成本质量控制成本运输成本运营/物流成本采购总成本4 4、采购组织、采购组织 与人员设置与人员设置分散采购组织结构分散采购组织结构采购的组织结构 集中的采购组织结构集中的采购组织结构
149、采购的组织结构 采购组织采购组织 集中集中/ /分散的采购组织结构分散的采购组织结构采购的组织结构 采购部门人员设置 （1）根据采购物料设置，不同的采购物料配备不同的人员某石油公司采购部门人员设置某石油公司采购部门人员设置采购部门人员设置 （2）根据采购流程设置，不同的采购环节设置不同的采购人员 采购经理谈判人员合同管理人员催货人员 验收人员审核人员采购部门人员设置 （3）综合采购物料和采购流程设置采购人员 5 5、供应合同、供应合同 v供应合同的概念和内容供应链网络中任意一对相邻节点上都存在供应商与购买商之间的相互关系，这种关系需要由合同或契约来约束管理，这就是供应合同。供应合同主要包括以下
150、几个方面的内容：定价和数量折扣；最小化和最大化采购数量；交货提前期；产品或原材料质量；产品退货政策。（1 1）供应合同）供应合同- -顺序优化顺序优化v零售商做出采购决策以提高自己的利润，然后制造商对零售商的决策作出反应。这被称为序贯供应链（SequentialSupplyChain），也就是一个供应链中每个环节独立确定自己一连串的行动，而不依赖于其他环节。供应合同供应合同- -顺序优化顺序优化- -例例1 1v泳装公司的例子，假定有两家公司涉及这个供应链：一个零售商；一个制造商生产并向零售商销售泳装。对泳装的需求模式满足前面设定的情景，零售商销售价格和成本信息与前面一样：夏季顾客购买每件泳装
151、的零售价为125美元；零售商向制造商支付的批发价是每件80美元；任何在夏季不能被售出的泳装都将在折扣店以20美元的价格销售。对于制造商，有以下信息：固定生产成本为100,000美元；可变生产成本为每件35美元。问题问题:分销商最优订货量分销商最优订货量?分销商预期利润分销商预期利润?生产商利润生产商利润?供应链利润供应链利润?生产商生产商生产商配送中心生产商配送中心零售商配送中心零售商配送中心商店商店固定生产成本固定生产成本=$100,000可变生产成本可变生产成本=$35销售价格=$125残值=$20批发价格=$80供应合同供应合同- -例例1 1问题: 确定最优的生产数量 供应合同供应合同
152、- -例例1 1问题: 确定最优的生产数量 供应合同供应合同- -例例1 1最优生产量为12000件供应合同供应合同- -顺序优化顺序优化- -例例1 1-分销商与供应商能做些什么提高两者的利润？分销商与供应商能做些什么提高两者的利润？求得: 分销商最优订货量为12000单位分销商预期利润为470000美元生产商利润为440000美元供应链利润为910000美元（2 2）供应合同）供应合同- -回购合同回购合同v回购合同回购合同是指供应商在销售季节结束后，将零售商没有售完的货物按一定的价格收购，其目的是给零售商一定的保护，引导零售商增大采购量，使需求不确定性产生的风险由供应商和零售商共同承担，
153、平衡供应商和零售商的边际收益和边际成本，从而协调供应链。v目前回购合同被广泛的应用于短生命周期产品短生命周期产品，另外，在市场需求波动显著的外部环境中应用也较多，例如：电子产品、图书、服装市场(退货)等。供应合同供应合同- -回购合同回购合同( (制造商回购制造商回购=$55)=$55)$513,800零售商利润零售商利润$471,900生产商利润生产商利润（3 3）供应合同）供应合同- -收益共享合同收益共享合同收益共享合同收益共享合同也是激励零售商增加订货量的一种方法，在这种合同中，生产商以低于批发价的价格把产品卖给零售商，但是要按一定的比例分享销售商所获得的销售收人。供应合同供应合同-
154、-收益共享合同收益共享合同( (批发价格批发价格7070美元，美元，RSRS为为15%)15%)$504,325零售商利润零售商利润$481,375制造商利润制造商利润战略战略零售商利润零售商利润生产商利生产商利润润合计合计顺序优化顺序优化470,700440,000910,700回购回购513,800471,900985,700收入分享收入分享504,325481,375985,700全局优化全局优化1014,500供应合同：关键问题供应合同：关键问题v有效的供应合同可以使供应链伙伴利用全局优化全局优化替代顺序优化顺序优化v回购和收入分享合同通过风险分担风险分担达到这一目标供应合同：案例研究
155、供应合同：案例研究v例如：对新发行的电影录像带的需求通常开始很高，随后迅速下降峰值需求大约持续10周v百事达(Blockbuster)公司以65美元的价格从电影公司购买一份拷贝，以3美元出租因此，零售商出租必须超过22次才能获利v零售商不能确定购买的数量能够满足峰值需求1998年，20%受调查的消费者声称他们租不到想看的电影供应合同：案例研究供应合同：案例研究v从1998年起，百事达公司与主要的电影厂商签署了收入分享协议电影厂商以每份拷贝8美元的价格出售百事达向电影厂商支付30%至45%的出租收入v就算百事达只保留出租收入的一半，盈亏平衡点也只是每个拷贝出租6次v收入分享对百事达的影响很大在试
156、验中出租增加了75%市场份额从25%增加到31%(第二大零售商，好莱坞娱乐公司占5%的市场份额)三、三、JITJIT采购与电子采购采购与电子采购（一）JIT(JustinTime)采购背景：JIT的产生缘于1973年爆发的全球石油危机及由此所引起的日益严重的自然资源短缺，这对于当时靠进口原材料发展经济的日本冲击最大。生产企业为提高产品利润，增强公司竞争力，在原材料成本难以降低的情况下，只能从物流过程寻找利润源，降低由采购、库存、运输等方面所产生的费用，这一思路最初为日本丰田公司提出并应用。随后，其他许多日本公司也采用这一技术，为日本经济的发展和崛起做出了重要贡献飞利浦公司1997年采购成本结余
157、对净资产收益率产生的影响公司采购占营业额的百分比净资产收益率采购结余2%时净资产收益率采购结余5%时净资产收益率菲利浦80%128% 182%425%1、即时采购的概念概念：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。v即时采购的基本思想即时采购的基本思想v即时采购也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量提供恰当的物品，消除一切无效的劳动与浪费，超过所需要最小数量的任何东西都将被看成是浪费2、即时采购的特点（1）采用较少的供应商:v管理供应商比较方便，利于降低采购成本；v有利于供需之间建立稳定的合
158、作关系，质量比较稳定。（2）对交货准时性的要求不同从两个方面入手：一是要不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性(不能因设备及其它原因导致经常性停产)；二是要加强运输的控制，使运输过程准确无误（3）对供应商的选择标准不同在评价供应商时，价格不是主要因素，质量是最重要的标准，这种高质量的供应商有利于建立长期合作关系另外还包括：交货期、技术能力、应变能力、批量柔性、地理位置等。（4）制定采购批量的策略不同小批量采购是JIT采购的一个基本特征，相应增加了运输次数和成本，可以通过混合运输、供应商寄售等方式来实现（5）对送货和包装的要求不同可靠的送货是即时采购的前提。货物可直接送到生产线，货物接
159、收程序更为简化。包装方面，采用小、标准化容器包装（6）对于信息共享的需求不同由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、产品设计、成本、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，以便出现问题时能够及时处理准时化采购与传统采购的比较准时化采购与传统采购的比较项目准时化采购传统采购采购批量小批量,送货频率高大批量、送货频率低供应商选择长期合作、单源供应短期合作、多源供应供应商评价质量、交货期、价格质量、价格、交货期检查工作逐渐减少、最后消除收货、点货、质量验收协商内容长期关系、质量和合理价格获得最低价格运输准时送货、买方负责安排较低的成本，卖方负责安排文书工作文书工作少、有能力改变交货文书工作量大，
160、采购单多产品说明供应商革新、强调性能要求买方关心、供应商没有创新包装小、标准化容器包装普通包装、没有特别说明信息交流快速、可靠一般要求2、即时采购的优点1）大幅度除低原材料和外购件的库存可降低库存:45%85%2）提高采购的效率和质量供应商同采购方建立了战略合作伙伴关系，双方基于以前签订的长期协议进行订单的下达和跟踪，不需要进行再次询价报价的过程。即时采购由供应商承担质量责任，从根源上保证采购质量。3）缩短了用户响应时间：在同步供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行4）除低采购价格：采购物资直接进入制造部门，减少了采购部门的库存占用和相关费用（如订货手续、装卸环节、检验手
161、续等）5）提高了供应商的应变能力进行了企业和供应商之间的外部协同，提高了供应商的应变能力。3、成功实施即时采购的条件案例：美国加利弗尼亚州立大学调查调查结论：P143通过以上调查结论可总结出即时采购的实施条件：（1）与供应商的距离越近越好（2）与供应商之间结成战略伙伴的关系（3）注重基础设施建设（4）强调供应商的参于（5）建立JIT采购的组织（6）供应商向企业提供综合的、稳定的生产计划和作业设计（7）教育与培训（8）加强信息技术的应用4、即时采购的实施步骤（1）创建即时采购团队寻找货源商定价格发展并改进与供应商关系（2）分析现状，确定供应商（3）设定目标（4）制定实施计划（5）改进行动实施（6
162、）绩效衡量（二）电子采购（二）电子采购 电子商务采购也就是网上采购，电子商务采购也就是网上采购， 是在电子商务环境下的采购模式。其基本特点是在网上寻找供应商、寻找品是在电子商务环境下的采购模式。其基本特点是在网上寻找供应商、寻找品 种，网上洽谈贸易、网上订货甚至网上支付货款，但是在网下送货进货种，网上洽谈贸易、网上订货甚至网上支付货款，但是在网下送货进货 1 1、电子商务采购的优越性、电子商务采购的优越性v范围广v透明度高v节约资金v提高效率v沟通信息v程序标准化2 2、电子商务采购的步骤、电子商务采购的步骤v网上采购策划v建立网站v发布招标书或招标公告v收集投标书v评标v中标公告v采购实施3
163、 3、电子商务采购的方式、电子商务采购的方式1可以将采购可以将采购的全套业务的全套业务移网上移网上2可以将采购可以将采购的部分业务的部分业务移网上，实移网上，实行网上、网行网上、网下相结合下相结合3可以只发布可以只发布招标公告招标公告v电子采购的缺点电子采购的缺点安全问题（网络诈骗）缺乏面对面的沟通技术问题四、供应商管理四、供应商管理供应商管理最主要的两个研究领域及成果:供应商的选择供应商的关系管理(一)供应商选择与评价1 1、供应链管理下供应商的选择与评估流程图、供应链管理下供应商的选择与评估流程图 2、供应商选择和评价指标体系原则（1）全面简洁的原则（2）客观性和可比性原则（3）可塑性和可
164、扩展性（4）科学性原则3、选择供应商的主要指标 短期标准 交货及时交货及时 成本低成本低 整体服务水平好整体服务水平好 商品质量合适商品质量合适 履行合同的承诺与能力履行合同的承诺与能力P148 P148 长期标准 供应商的财务状况供应商的财务状况 供应商内部组织供应商内部组织与管理与管理 供应商工人的状况供应商工人的状况(BT(BT认证华为认证华为) ) v供应商绩效考核指标体系(1)质量指标产品合格率=100%来料批次合格率=100%来料报废率(2)经营管理能力指标管理人员的素质和能力，如：企业人员学历水平、企业声誉、市场影响力和市场占有率等。供应商管理风格及经营理念分析。(3)供应指标P
165、151(4)经济指标P151(5)支持、合作与服务指标投诉灵敏度沟通合作态度售后服务参与开发其他支持，如有关参观、访问、实地调查、提供新产品报价与送样，妥善保存与本公司有关的机密文件等。(二)供应商关系管理1、传统与现代供应商关系管理比较传统的供应商关系管理传统的供应商关系管理现代供应商关系管理现代供应商关系管理供应商数目多数少数供应商关系办法短期、买卖关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格互惠的价格，双赢供应商选择凭采购员经验完善的程序供应商对企业的支持无提出建议企业对供应商的支持无技
166、术支持2 2、供应商关系分类、供应商关系分类v短期目标型v长期目标型v渗透型v联盟型v纵向集成型供应商关系管理的方法供应商关系管理的方法v传统方法主动权在卖方v逆向营销方法主动权在买方案例案例: : 德国大众德国大众VolkswagenVolkswagen的供应链管理的供应链管理v设在巴西的新卡车生产厂运用供应链管理.v日产卡车100辆,员工1000人.其中200人为大众工作并负责质量,市场,调查和设计,其他800员工为大众的供应商工作.v购买成本占销售额的60%.v工作方式:为不同供应商工作的800员工在此生产线上进行有序的组装.大众的员工负责卡车的最后的评估.v结果:减少零部件的次品降低成
167、本提高效率大众案例大众案例v与供应商有非常紧密的供应链管理方式(及供应商关系管理)v大众购买的不仅是原材料,还包括劳动力和相关的服务.v大众紧密的把供应商划归到自己的工作网络中.联想供应链管理与采购战略案例联想供应链管理与采购战略案例讨论题目讨论题目v1、结合案例分析，企业怎样才能高效地组织采购管理工作？v2、联想在供应商管理方面有何特点？联想推行供应商管理的依据是什么？第七章第七章第七章第七章 供应链与生产管理供应链与生产管理供应链与生产管理供应链与生产管理供应链环境下的生产管理概述生产计划与控制延迟制造一、供应链环境下生产管理概述一、供应链环境下生产管理概述1、生产管理的含义1）生产管理中
168、的基本问题QDC如何保证和提高质量；设计质量、制造质量、服务质量如何保证适时适量地将产品投放市场即：进度管理（DeliveryManagement)例：脑白金/3G如何使产品的价格既为顾客所接受，同时又为企业带来一定的利润。成本管理（CostManagement)2）资源要素管理设备管理；物料管理；人力资源管理。2 2、供应链下生产管理的特点、供应链下生产管理的特点 决策信息多源化传统生产计划的决策信息来源于：需求信息和资源信息，需求信息包括客户订单和需求预测，资源信息即生产约束条件。供应链环境下的生产计划不仅来自企业内部，还来自供应商、分销商及客户等群体决策传统生产计划是一种集中式决策模式供
169、应链环境下的生产计划是一种网络决策模式，是一种分布式的群体决策过程信息反馈机制多样性传统生产计划的信息反馈是一种链式反馈机制，是直线性的层级反馈供应链环境下的生产计划是信息反馈网络化，计划信息沿着供应链不同结点方向（网络结构）传递。计划运行环境的差异计划运行环境的差异供应链环境下的生产计划运行更具不确定性不确定性和动态性和动态性，要求生产计划与控制系统更具柔性和柔性和敏捷性敏捷性。需求信息和服务需求应该是以最小的变形传递给上游并共享 同步化供需是对服务和成本的重要指标与供应商集成可靠的、灵活的协作是同步化的关键 3、供应链生产管理的要求供应链的能力必须是战略的管理 4 4、供应链下的生产管理技
170、术的发展、供应链下的生产管理技术的发展低MRPMRPIIERPSCP19701981中高JITDRP1）物料需求计划MRP（1）产生背景v订货点法v企业为了维持均衡的生产，一般会有相应的原材料和产成品库企业为了维持均衡的生产，一般会有相应的原材料和产成品库存，作为应付异常变化的一种缓冲手段。但是，库存要占用流存，作为应付异常变化的一种缓冲手段。但是，库存要占用流动资金，应该考虑机会成本；库存需要场所和管理人员，带来动资金，应该考虑机会成本；库存需要场所和管理人员，带来相关费用；库存物可能丢失、变质、贬值、淘汰，造成损失。相关费用；库存物可能丢失、变质、贬值、淘汰，造成损失。因此表明，企业在不断
171、地为库存付出代价。因此表明，企业在不断地为库存付出代价。如何协调生产与库如何协调生产与库存的关系、寻求合理平衡存的关系、寻求合理平衡?v50年代后期，美国一些企业在计算机的支持下，开始实行库存年代后期，美国一些企业在计算机的支持下，开始实行库存ABC分类管理，根据分类管理，根据“经济批量经济批量”和和“订货点订货点”的原则，对生的原则，对生产所需的各种原材料进行采购管理，从而达到降低库存、加快产所需的各种原材料进行采购管理，从而达到降低库存、加快资金周转速度的效益。订货点法依靠对库存补充周期内的需求资金周转速度的效益。订货点法依靠对库存补充周期内的需求量预测，并保持一定的安全库存储备，来确定订
172、货点。即：量预测，并保持一定的安全库存储备，来确定订货点。即：v定货点法是定货点法是按过去的经验预测未来的物料需求按过去的经验预测未来的物料需求v定货点法的定货点法的实质是库存补充实质是库存补充MRP60年代中期，美国IBM公司奥列基博士(Dr.Joseph A.Orlicky)首先提出物料需求计划(Material Requirements Planning，简称MRP)方案。把企业生产中涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上统一视为物料，再把企业生产中需要的各种物料分为独立需求和相关需求，其中独立需求独立需求是指其需求量和需求时间由企业外部的需求(如客户订单、市场预测，促销展示
173、等)决定的那部分物料需求；而相关需求相关需求是指根据物料之间的结构组成关系，由独立需求的物料产生的需求，如半成品、零部件、原材料等。 MRP与定货点法的主要区别：v将物料需求分为独立 和相关需求分别加以处理独立项的需求反映在主生产计划中，其需求量和需独立项的需求反映在主生产计划中，其需求量和需求时间一般来自于预测、客户定单的因素来决定求时间一般来自于预测、客户定单的因素来决定相关的需求数量和时间相关的需求数量和时间由由MRP系统系统来决定来决定v对库存状态数据引入了时间分段 的概念时间分段，既按具体的日期和计划时区记录和存储时间分段，既按具体的日期和计划时区记录和存储库存状态数据库存状态数据传
174、统的库存管理系统，库存记录没有时间坐标，内传统的库存管理系统，库存记录没有时间坐标，内容通常只包括库存量和已定货量容通常只包括库存量和已定货量（2 2 2 2）物料需求计划的核心）物料需求计划的核心）物料需求计划的核心）物料需求计划的核心 产品结构产品结构产品结构产品结构自行车车把1车架1车轮2车胎1车条42车圈1倒排计划时间（天）采购采购采购采购采购物料需求计划是在产品结构的基础上，根据产品结构各层次物料的从属关系，以及物料的提前期属性，倒排计划。17（3 3）MRP MRP 运行运行前提条件前提条件o运行MRP要有一个权威性的主生产计划o要求赋予每项物料一个独立的代码o在计划编制期间必须有
175、一个通过物料代码表示的物料清单（BOM:Bill of Material）o要有完整的库存记录o所有物料的订货提前期都是已知的（假设）（4 4）MRP MRP 的数据处理逻辑的数据处理逻辑主生产计划产品信息物料需求计划库存信息加工计划采购计划输入信息输入信息P168：主生产计划、零部件主生产计划、零部件订货、需求量预测、订货、需求量预测、库存记录、物料清单库存记录、物料清单输出信息：输出信息：下达计划订单的通知、下达计划订单的通知、日程改变通知、撤消日程改变通知、撤消定单的通知、采购任定单的通知、采购任务单、作业完成情况务单、作业完成情况报告等报告等（5 5）MRP MRP 的数据处理逻辑的数
176、据处理逻辑需求计算需求计算预计可用库存=前一时段末的可用库存+本时段的计划接收量本时段的毛需求+本时段的计划产出量净需求计算值=本时段的毛需求(前一时段末的可用库存+本时段的计划接收量)（6 6）实施）实施MRP MRP 的注意事项的注意事项v必须使生产与营销紧密结合v保持正确及实的库存信息v基本数据必须完备v需要其他部门的紧密配合MRP最初只考虑需求，而没有考虑到车间的生产能力，是其不足之处，后面出现的MRP2很好地解决了之一问题。2）JIT生产管理方式v生产模式大量生产（massproduction)精细生产（leanproduction)大量定制（masscustomization)敏捷
177、制造（Agileproduction)v不同的生产模式有不同的生产管理目标（1）基于成本的竞争）基于成本的竞争大量生产大量生产(MassProduction)v基本原理（原则、理论和假设）基本原理（原则、理论和假设）:劳动分工论、规模经济理论v基本策略：基本策略：职能式组织、专用设备和流水生产线、大批量生产标准化产品、推式系统，按库存生产v适用范围：适用范围：大众化、稳定的市场可以满足顾客低价格和即时化的要求，不能实现个性可以满足顾客低价格和即时化的要求，不能实现个性化的要求化的要求（2）基于质量的竞争）基于质量的竞争精细生产精细生产(LeanProduction)v基本原理（原则、理论和假设
178、）基本原理（原则、理论和假设）:凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零部件和工作时间的部分,都是浪费；高质量的产品是生产出来的,而不是检验出来的。v基本策略：基本策略：准时生产、混流生产多品种的产品、全面质量管理、拉式系统，按订单生产。v适用范围：适用范围：细分市场、稳定性强的市场。可以满足顾客低价格和高质量的要求，可以实现多可以满足顾客低价格和高质量的要求，可以实现多样化的生产，不能实现即时化和个性化的要求。样化的生产，不能实现即时化和个性化的要求。（3）基于柔性的竞争）基于柔性的竞争多品种和小批量生产多品种和小批量生产如何同时实现低成本与定制?大量定制大量定制(MassCust
179、omization)v基本原理（原则、理论和假设）基本原理（原则、理论和假设）:规模经济理论、范围经济理论。v基本策略：基本策略：标准化、通用化、模块化和延迟差异化，拉式系统和推式系统结合，按预测大量生产通用件、按订单生产最终产品。v适用范围：适用范围：个性化、不稳定的市场。可以满足顾客低价格和个性化的要求，不能实现可以满足顾客低价格和个性化的要求，不能实现即时化的要求。即时化的要求。（4）基于时间的竞争）基于时间的竞争如何同时实现低成本、个性化与快速?即时顾客化定制（Instant Customerization)研究前沿多种方式并用，例如JIT、敏捷制造 JIT管理方式：管理方式：四个部分
180、：四个部分：（1）平准化生产（重点）平准化生产（重点）混流生产方式与生产线切换方式的比较混流生产方式与生产线切换方式的比较P172（2）看板方式）看板方式由由“送货制送货制”“取货制取货制”（3）消除浪费的具体措施：）消除浪费的具体措施：P174v生产数量过多造成的浪费生产数量过多造成的浪费v闲置等待所造成的浪费闲置等待所造成的浪费v库存所造成的浪费库存所造成的浪费搬运所造成的浪费搬运所造成的浪费生产制造流程所造成的浪费生产制造流程所造成的浪费“调课流程调课流程”人力资源造成的浪费人力资源造成的浪费没培训、不掌握多种技能，不赋没培训、不掌握多种技能，不赋予员工现场处理问题的职责予员工现场处理问
181、题的职责（4）目标管理方法：）目标管理方法：红绿灯管理方法红绿灯管理方法二、供应链环境下生产计划与控制(一)传统生产计划与供应链环境下生产计划的比较1、单一企业的生产计划企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用生产计划是一个在设施设备的利用率、库存水平和顾客服务水平之间不断进行平衡的活动。Inventorystatus dataBill ofMaterial能力需求计划资源计划Resource Planning年度生产计划ProductionPlanning
182、需求管理 DemandManagement主生产计划 Master ProductionScheduling详细物料需求计划 Detailed MaterialsRequirement planning时间分段的物料需求计划 Time-phased requirementPlanning 物料与能力计划Material and Capacity Planning 供应商系统Vender Systems 车间生产系统 Shop-floor systems 需求市场采购市场影响生产企业竞争力的影响生产企业竞争力的6大因素大因素价格、质量、品种、交货期、信誉和环保是决定企业竞争力的6大因素。不同历史
183、时期，这6大因素在对竞争力的影响程度是不同的。不同的产品，这6大因素在对竞争力的影响程度是不同的。质量质量品种品种环保环保信誉信誉交货期交货期基于成本的竞争基于成本的竞争基于质量的竞争基于质量的竞争基于环保的竞争基于环保的竞争基于柔性的竞争基于柔性的竞争基于时间的竞争基于时间的竞争基于服务的竞争基于服务的竞争价格价格居居民民消消费费水水平平低高 因素 竞争的方式竞争方式的变化趋势2、同步化供应链企业计划的提出、同步化供应链企业计划的提出在当今顾客驱动的环境下，制造商必须具有面对不确定性的事件不断修改计划的能力.供应链同步化计划的提出是企业最终实现敏捷供应链管理的必然选择供应链企业的同步化计划挑
184、战供应链运行中供应链企业的同步化计划挑战供应链运行中的约束的约束v建立起不同的供应链系统之间的有效通信标准建立起不同的供应链系统之间的有效通信标准v建立起协调机制和冲突管理服务建立起协调机制和冲突管理服务v建立起代理之间透明的合作机制建立起代理之间透明的合作机制3、供应链管理环境下的生产计划、供应链管理环境下的生产计划在制定计划过程中所遇到的新问题：1)柔性约束:v柔性使计划更为复杂v下游企业的柔性驱使生产计划须在缺货成本与库存存成本之间权衡v生产计划必须考虑上游企业的利益2)生产进度:可共享的信息/上游企业适当地调整生产计划3).生产能力最大的生产能力不等于最优的生产负荷;下游企业编制生产计
185、划时要考虑上游企业生产能力的约束.供应链管理环境下生产计划的制定在生产计划制定过程中增加的新特点：1、具有纵向和横向的信息集成过程2、丰富了能力平衡在计划中的作用3、计划的循环过程突破了企业的限制v在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部：（1）主生产计划粗能力平衡主生产计划（2）投入出产计划能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划（3）投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划v在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：（1）主生产计划供应链企业粗能力平衡主生产计划（2）主生产计划外包工程计划外包工程进度主生产计划（3）外包工程计划主生产
186、计划供应链企业生产能力平衡外包工程计划（4）投入出产计划供应链企业能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划（5）投入出产计划上游企业生产进度分析投入出产计划（6）投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划 供应链环境供应链环境下的集成生下的集成生产计划与控产计划与控制总体模型制总体模型 (P183)(P183) Internet/EDI外包工程需求订单Q(t)产品能力/成本分析 （订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度MPS主生产计划动态BOMMRP物料需求计划自制零件出产计划外协件采购计划零件能力/成本分析车间作业计划成本核算合作伙伴选择自制件生产进度库存状态外协件生产进度筛选订
187、单D(t)自制工程是否转包(二)供应链的信息跟踪机制1、跟踪机制的外部运行环境、跟踪机制的外部运行环境1）采购部门与销售部门采购部门与销售部门职能简化2）制造部门制造部门职能增加3）生产计划部门生产计划部门（1）滚动编制生产计划）滚动编制生产计划（2）保证对下游企业的产品供应）保证对下游企业的产品供应（3）保证上游企业对本企业的供应）保证上游企业对本企业的供应2、生产计划中的跟踪机制、生产计划中的跟踪机制（1）在接到下游企业的订单后，建立针对上）在接到下游企业的订单后，建立针对上游企业的订单档案游企业的订单档案（2）主生产计划进行外包分析，将订单分解）主生产计划进行外包分析，将订单分解为外包子
188、订单和自制件子订单为外包子订单和自制件子订单（3）主生产计划对子订单进行规划，改变子）主生产计划对子订单进行规划，改变子订单在期与量上的设定订单在期与量上的设定（4）投入出产计划中涉及到跟踪机制的步骤）投入出产计划中涉及到跟踪机制的步骤如下：如下：a）子订单的分解）子订单的分解b）库存的分配）库存的分配专货专用专货专用c）能力占用）能力占用d）调整）调整调整子订单的出产日期和出产数量；调整子订单的出产日期和出产数量；将子订单细分为更小的批量，分别设将子订单细分为更小的批量，分别设定出产日期和出产数量定出产日期和出产数量e）修正）修正（5）车间作业计划）车间作业计划（6）采购计划）采购计划子订单
189、的作用主要体现在以下几个方面：子订单的作用主要体现在以下几个方面：1）将采购部门与销售部门联系起来）将采购部门与销售部门联系起来2）建立需求与生产间的联系）建立需求与生产间的联系3、生产进度控制中的跟踪机制、生产进度控制中的跟踪机制v由于市场需求的变化及其一些偶然因素，在生产的过程中必须及时对生产过程进行监督和检查，发现偏差，进行调节和校正工作，以保证计划目标的实现。使用跟踪机制的作用在于对子订单的生产实施控制，保证对客户的服务质量。（1）保证在企业间集成化管理的条件下下游企业所需要的实时计划信息（2）按优先级保证对客户的产品供应（2）按）按优先级优先级保证对客户的产品供应保证对客户的产品供应
190、思考思考生产优先级的依据有哪些？生产优先级的依据有哪些？三、延迟制造1、延迟制造的思想核心思想：只生产通用化、模块化的产品，尽量使产品保持中间状态，以实现规划化生产，并通过集中库存减少库存成本，从而缩短提前期，增加应付个性化需求的灵活性。延迟制造最大的好处是减少了产品滞销风险，因此可以帮助降低供应链库存从产品形成这一角度出发，我们便可将供应链分解为两个过程：产品的生产过程与消费过程。前者主要包括供应商、生产企业、经销商三个环节，后者主要为消费者这一环节。生产过程又分为：通用化产品生产阶段和差异化产品生产阶段。在通用化阶段供应链生产出产品的基础样式；在差异化阶段生产出产品的个性特征。正如羊毛衫企
191、业首先生产纯白色的毛衣，然后再根据订单的需求将毛衣染成各种颜色（可交由经销商染色）一样，在这里，纯白色的毛衣便是基础样式，而把纯白色毛衣染成各种所需颜色便是差异化阶段需要进行的业务。以个人电脑pc为例，厂商总是希望通过大批量生产以降低成本，而顾客却希望根据自己的偏好对电脑的某些配置有特殊要求，这时，企业若采用单独的推式流程或拉式流程，就规模经济与服务水平而言，企业是两者不可兼得；而若企业采取延迟制造，便可先大规模生产各种中间部件，如主板、cpu等，将其集中在物流中心，一旦接到订单，则立刻按订单要求装配整机，送至顾客。这时，企业便改变了“鱼”与“熊掌”的悖反关系，集规模与变化与一身。2、延迟制造
192、的类型、延迟制造的类型延迟制造本质本质上是延迟差异化：消费者的需求，有时间上的差异，地点上的差异和产品上的差异，因此，延迟差异化包括产品制造上的延迟，时间上的延迟和地点上的延迟（1）成型延迟）成型延迟在获知客户的精确要求和购买意向之前，仅制在获知客户的精确要求和购买意向之前，仅制造基础产品和模块后的部件，收到订单后才按客户造基础产品和模块后的部件，收到订单后才按客户的具体要求从事具体产品的生产。的具体要求从事具体产品的生产。（2）时间延迟）时间延迟最终制造和处理过程被推迟到收到顾客订单以最终制造和处理过程被推迟到收到顾客订单以后进行后进行（3）地点延迟）地点延迟推迟产品向供应链下游的位置移动推
193、迟产品向供应链下游的位置移动延迟制造是三种延迟的综合延迟制造是三种延迟的综合一般的产品结构和生产流程模式毛坯毛坯零件工艺零件工艺产品多样化装配产品多样化装配基于延迟制造的供应链(Postponement)制造制造顾客化包装顾客化包装3、延迟制造的前提、延迟制造的前提1）产品可模块化生产。）产品可模块化生产。产品在设计时，可分解为几个较大的模块，这几个模块经过组合或加工便能形成多样化的最终产品，这是延迟制造实施的重要前提2）零部件可标准化、通用化）零部件可标准化、通用化产品可模块化只是一个先决条件，更重要的是零部件具有标准化与通用化的特性，这样才能彻底从时间上与空间上将产品的生产过程分解为通用化
194、阶段和差异化阶段，并保证最终产品的完整3）经济上具有可行性）经济上具有可行性实施延迟制造一般会增加产品的制造成本，除非它的收益大于成本，否则延迟制造没有必要执行。如果最终产品的制造在重量、体积和品种上的变化很大，推迟最终的产品加工成型工作，能节省大量的运输成本和减少库存产品的成本，并简化管理工作，那么延期策略的实施便会带来巨大的经济利益。4）适当的交货提前期）适当的交货提前期通常来说，过短的提前期不利于延迟制造的实施，因为它要求给最终的生产与加工过程留有一定的时间余地，过长的提前期则无需延迟制造。5）市场的不确定程度高）市场的不确定程度高4、延迟制造实施的关键延迟制造实施的关键顾客需求切入顾客
195、需求切入点的定位点的定位在延迟制造中，我们把推式流程与拉式流在延迟制造中，我们把推式流程与拉式流程的分界点称为顾客需求切入点程的分界点称为顾客需求切入点（CODP：CustomerOrderPostponementDecouplingPoint）。）。它是供应链中产品的生产从基于预测转向响应客户需求的转折点转折点在供应链中，CODP的定位是延迟制造成败的关键为什么呢？因为它直接影响到规模与变化的程度，若CODP过于偏向供应链的上游，那么通用化阶段就无法产生相应的规模经济；而反之，若CODP过于偏向供应链下游，差异化阶段也无法获得多样化的优势。分界点的位置与延迟活动的规模、类型、顾客化分界点的位
196、置与延迟活动的规模、类型、顾客化方式均有联系。方式均有联系。P193总体而言，在供应链中，总体而言，在供应链中，CODP会出现在五个位会出现在五个位置：置：1）CODP处于装配与发运之间，此时装配及其处于装配与发运之间，此时装配及其上游的所有生产业务均已按通用化阶段要求生上游的所有生产业务均已按通用化阶段要求生产，产品已经被制造出来，顾客只能在其中选产，产品已经被制造出来，顾客只能在其中选购，常见于日常生活用品、家用电器等产品生购，常见于日常生活用品、家用电器等产品生产模式中。产模式中。设计设计零部件生零部件生产产采购采购半成品半成品产成品产成品顾客顾客发发运运装装配配装装配配生生产产2）CO
197、DP处于加工与装配之间，这是一种常见的处于加工与装配之间，这是一种常见的定位，也是实现大规模定制最常用的定位，也是实现大规模定制最常用的手段一般发生在手段一般发生在ATO环境下，常见于汽车、环境下，常见于汽车、个人计算机等产品生产中。个人计算机等产品生产中。设计设计零部件生零部件生产产采购采购半成品半成品产成品产成品顾客顾客发发运运装装配配装装配配生生产产3）CODP处于原材料采购与零部件加工之间，处于原材料采购与零部件加工之间，一般发生在一般发生在MTO方式中，常见于机械产品、方式中，常见于机械产品、一些软件系统如一些软件系统如ERP、MRP等产品生产中等产品生产中设计设计零部件生零部件生产
198、产采购采购半成品半成品产成品产成品顾客顾客发发运运装装配配装装配配生生产产4）CODP处于设计与采购之间，顾客对产品处于设计与采购之间，顾客对产品的原材料、加工装配工艺有特殊要求，常的原材料、加工装配工艺有特殊要求，常见于见于BTO方式中方式中设计设计零部件生零部件生产产采购采购半成品半成品产成品产成品顾客顾客发发运运装装配配装装配配生生产产下下单单5）CODP处于设计阶段之前，此时设计及其下游生产业务均按顾客的特定要求进行，一般发生在ETO方式中，常见于大型机电设备和船舶等产品的生产以及建筑行业中设计设计零部件生零部件生产产采购采购半成品半成品产成品产成品顾客顾客发发运运装装配配装装配配生生
199、产产下下单单延迟制造的例子 染色剂，着色，包装 零售 消费者 延迟制造之前 延迟制造示意图染色剂 着色，包装，零售 消费者 延迟制造之后 案例：神龙公司座椅直送看板生产管理v改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水平240套左右v实施物流供应链看板运输后，库存水平降低到24套左右v直送看板供应管理示意图接收看板指令生产线排产品种、数量、时间质量保证AQP看板仓库管理储量、FIFO站台管理站台管理运输批量管理运输排序装车发交登帐看板回收空容器回收生产线消耗线边储备（满容器、空容器、面积、码放方式）站台管理站台管理卸车储量发交登帐上线登帐看板回收看板检查异常情况报警
200、及处理供储转运运输管理运输管理满容器运输空容器运输看板回收运输车辆运输路线频率时刻表正常率保证运输循环时间座椅厂内物流循环座椅厂内物流循环厂际物流循环厂际物流循环神龙公司厂内物流循环神龙公司厂内物流循环满容器+看板空容器看板空容器看板满容器+看板满容器+看板空容器+看板空容器满容器案例二、通用电气公司照明产品分部案例二、通用电气公司照明产品分部v制造和销售任何产品都需要很多合作伙伴：零部件供应商、制造和销售任何产品都需要很多合作伙伴：零部件供应商、设备维护公司、制造和销售厂商等。通用公司照明产品分设备维护公司、制造和销售厂商等。通用公司照明产品分部部对良好合作导致高效的生产这一点深有体会对良好
201、合作导致高效的生产这一点深有体会。该灯泡制。该灯泡制造商位于造商位于Cleveland的的26家组装工厂的产品线一天家组装工厂的产品线一天24小时小时不停生产，不同机器互相配合，生产数以百计型号的灯泡。不停生产，不同机器互相配合，生产数以百计型号的灯泡。任何单独机器上的一个部件出了毛病，也就意味着整个生任何单独机器上的一个部件出了毛病，也就意味着整个生产线停工产线停工。以前这家公司对付这种问题只能用老办法：当。以前这家公司对付这种问题只能用老办法：当机器部件故障导致生产停止时，就向机器部件供应商提机器部件故障导致生产停止时，就向机器部件供应商提交交紧急订单紧急订单。但现在通用照明产品分部用一种
202、全新的眼光看。但现在通用照明产品分部用一种全新的眼光看这个问题：这个问题：利用利用Internet来和商业伙伴保持更亲密的关系，来和商业伙伴保持更亲密的关系，使得生产不再停止使得生产不再停止。v利用利用Internet，商业合作者之间可以创造一种无缝的、自动，商业合作者之间可以创造一种无缝的、自动化的供应链系统，使得合作者之间配合默契，就象一个实化的供应链系统，使得合作者之间配合默契，就象一个实体一样，从而能够更快地处理订单，改进库存管理，更灵体一样，从而能够更快地处理订单，改进库存管理，更灵敏地完成订单，支持敏捷制造。敏地完成订单，支持敏捷制造。v以前，通用照明产品分部以前，通用照明产品分部
203、采购代理采购代理每天浏览领料请求并处每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样，一个发给供应商的信件才算准备好了。样，一个发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一简单地申请一次报价就要花几天时间次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过，一个部门一个星期通过100150次这样的申请。公司然后把完成的申请寄给供应商。全球次这样的申请。公司然后把完成的申请寄给供应商。全球原料系统经理斯特勒说道：原料系统经理斯特勒说道：“机器零部件单位中的一些人机器零部件单位中的一些人一天的工作基本上就是往信封里塞东西。一天的工作基本
204、上就是往信封里塞东西。”一般地说，通一般地说，通用照明产品分部的用照明产品分部的采购过程要花采购过程要花22天天。v但是，现在通用照明产品分部正在把这种但是，现在通用照明产品分部正在把这种笨拙、过时的处理过程转变成一种笨拙、过时的处理过程转变成一种流水线流水线式式的过程，的过程，整个过程只需花整个过程只需花8天天。电子商务。电子商务是创建一个流水线式的采购系统的关键，是创建一个流水线式的采购系统的关键，该系统把公司该系统把公司55个机器零部件供应商集成个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网（在一起，开始使用贸易伙伴网（TPN），），这是通用照明产品分部的兄弟部门开发的这是通用照明产品
205、分部的兄弟部门开发的一个外部网。把一个外部网。把TPN集成进以前的采购系集成进以前的采购系统中去后，统中去后，分布在世界各地的原材料采购分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该外部网部门可以把各种采购信息放入该外部网，原材料供应商马上就可以从网上看到这些原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用领料请求，然后用TPN给出初步报价。给出初步报价。v工厂个人领料部门使用一个工厂个人领料部门使用一个IBM大型机订单系统大型机订单系统，每天一次，领料要求被抽取出来送入一个每天一次，领料要求被抽取出来送入一个批处理批处理过程过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图，自动和存储在
206、光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的一个纸相匹配。与大型机相接的一个Unix系统和图纸系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与光盘机把申请的零部件的代码与TIFF格式的工程格式的工程图相结合，自动装载，之后一种基于图相结合，自动装载，之后一种基于Windows桌桌面工具自动把该领料请求通过格式转换后输入网面工具自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在的浏览器在TPN上输入他的报价单。上输入他的报价单。v通用照明产品分部把采购系统和通用照明产品分部把采购系统和TPN集成起来这集成起来这个工程花了个
207、工程花了IS人员人员3个月的时间。虽然个月的时间。虽然IS人员不得人员不得不做些不做些C语言的编码工作，但语言的编码工作，但工程最主要的挑战工程最主要的挑战还是新旧处理过程的协调还是新旧处理过程的协调，因为太多的人员和物，因为太多的人员和物资，包括买方卖方、工程人员的，许可输入。资，包括买方卖方、工程人员的，许可输入。v根据通用照明产品分部咨询服务副主管的统计，根据通用照明产品分部咨询服务副主管的统计，用上用上TPN后，几个通用公司的电子分公司，平均后，几个通用公司的电子分公司，平均采购周期缩短了一半，降低了采购周期缩短了一半，降低了30%的采购过程费的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，
208、使原材料供应用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料价格。商也降低了原材料价格。案例一总结提炼v以前，GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过100-150次这样的申请。GE照明产品分部的采购过程要花22天。v创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司55个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN）。分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用TPN给出初
209、步报价。vGE的领料部门使用一个IBM大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与TIFF格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在TPN上输入他的报价单。v用上TPN后，几个GE公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降低了30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料价格。实训题实训题v1、分析一家具体生产企业的实际，说明如何进行物料需求的预测v2、结合具体企业案
210、例分析说明延迟制造实施的条件是什么？上海汽车齿轮总厂实施上海汽车齿轮总厂实施MRPMRP 的成功经验的成功经验v案例讨论：1、你认为上海汽车齿轮总厂实施MRP的成功经验有哪些？2、上海汽车齿轮总厂实施MRP后，给企业带来了哪些方面的收益？第八章第八章第八章第八章 供应链与物流管理供应链与物流管理供应链与物流管理供应链与物流管理物流与供应链管理基于供应链的运输管理基于供应链的库存控制一物流与供应链管理1、供应链与物流的联系与区别供应链与物流的联系与区别联系：联系：供应链是物流发展到集约化阶段的产物。物流贯穿于整个供应链。企业通过与供应链中的上游、下游企业的整合，形成先进的物流系统。（4）供应链活
211、动实际上就是把物流和企业全部活动作为一个统一的过程来管理。区别：v一般而言，供应链管理涉及制造问题和物流问题一般而言，供应链管理涉及制造问题和物流问题两个方面，物流涉及的是企业的非制造领域问题。两个方面，物流涉及的是企业的非制造领域问题。两者的主要的区别表现在：两者的主要的区别表现在：物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动；供应链管理包括物流活动和制造活动；供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程，物流涉及企业之间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活动。供应链的四个流程原材料与零件商品的开发配送销售消费者的供应与生产（物资流通）物资流通、商品流通
212、（资金流通）货币的流通（信息流通）信息流通、商品和交易的信息（商业流通）买卖流通、接受订货、合同等2 2、供应链管理环境下物流管理的特征、供应链管理环境下物流管理的特征 信息信息过程过程合作合作交货交货响应响应服务服务满意满意敏捷敏捷准时准时互利互利同步同步共享共享传统的供应链物流系统传统的供应链物流系统（P201P201）供应商制造商分销商用户物流需求信息供应信息供应链管理环境的物流系统供应链管理环境的物流系统零售商零售商分销商分销商制造商制造商零部件供应商零部件供应商用户用户原材料商原材料商物流物流需求信息需求信息供应信息供应信息共享信息共享信息二基于供应链的运输管理1、运输的作用运输的作
213、用运输成本在物流成本中所占比例较高（40%以上）时间资源时间资源财力资源财力资源环境资源环境资源提高供应链的响应速度，满足客户提高供应链的响应速度，满足客户提高供应链的响应速度，满足客户提高供应链的响应速度，满足客户的需求的需求的需求的需求- -客户的要求客户的要求客户的要求客户的要求- -服务水平服务水平服务水平服务水平节省运输费用，降低供应链总成本节省运输费用，降低供应链总成本节省运输费用，降低供应链总成本节省运输费用，降低供应链总成本 能源耗费、交通拥堵、污染和噪音能源耗费、交通拥堵、污染和噪音能源耗费、交通拥堵、污染和噪音能源耗费、交通拥堵、污染和噪音1）供应链联系的关键n联系和维持供
214、应链n合作伙伴关系的粘合剂n提高供应链企业的响应速度2）任何供应链的成功与运输合理化密切相关v低成本的供应链：较少的固定设施的集中布局和运营-规模经济v快速响应的供应链：敏捷的运输系统-多次运输2 2、运输决策的内容、运输决策的内容v1）运输决策的目的使运输合理化不是最便宜的运费或最大容量的拖车，而是不是最便宜的运费或最大容量的拖车，而是选择和设计、实施和执行的能力选择和设计、实施和执行的能力v时间v成本v安全v可靠w w产品能见度产品能见度产品能见度产品能见度n实时信息实时信息n产品流的重新计划、重新定向的能力产品流的重新计划、重新定向的能力w w事件管理事件管理事件管理事件管理n预测事件预
215、测事件n实际事件的实时信息实际事件的实时信息n信息达到需要者信息达到需要者w w绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理n定量绩效数据定量绩效数据n持续绩效改进持续绩效改进2 2）、运输决策要点）、运输决策要点运输方式运输方式运输方式运输方式路径和网络选择路径和网络选择路径和网络选择路径和网络选择内部化还是外部化内部化还是外部化内部化还是外部化内部化还是外部化反应能力与赢利水反应能力与赢利水反应能力与赢利水反应能力与赢利水平的全面权衡平的全面权衡平的全面权衡平的全面权衡每种运输方式在速度、货运规模、货运成每种运输方式在速度、货运规模、货运成每种运输方式在速度、货运规模、货运成每种运输方式在速度、货运规
216、模、货运成本和灵活性方面均有不同特点本和灵活性方面均有不同特点本和灵活性方面均有不同特点本和灵活性方面均有不同特点路径是指产品运输的路线；网络是指产品路径是指产品运输的路线；网络是指产品路径是指产品运输的路线；网络是指产品路径是指产品运输的路线；网络是指产品运输的地点与路径的总和运输的地点与路径的总和运输的地点与路径的总和运输的地点与路径的总和决策运输体系时，需要在部分运输内部化决策运输体系时，需要在部分运输内部化决策运输体系时，需要在部分运输内部化决策运输体系时，需要在部分运输内部化或依靠外部资源之间做出选择或依靠外部资源之间做出选择或依靠外部资源之间做出选择或依靠外部资源之间做出选择某一给
217、定产品的运输费用（赢利水平）与某一给定产品的运输费用（赢利水平）与某一给定产品的运输费用（赢利水平）与某一给定产品的运输费用（赢利水平）与运输速度（反应能力）之间的权衡运输速度（反应能力）之间的权衡运输速度（反应能力）之间的权衡运输速度（反应能力）之间的权衡3 3、影响运输决策的因素、影响运输决策的因素1 1）、影响承运人决策的因素）、影响承运人决策的因素v承运人的目标是做出投资决策，并运用合理的经营策略，以使其投资取得最大回报P204。(1)与运输工具相关的成本v承运人购买或者租赁运输工具所发生的成本在短期运营决策中是固定成本，在长期战略或中期计划时是可变的。与运输工具相关的成本，与购买和租
218、赁运输工具的数量成比例。(2)固定运营成本v运输枢纽建设成本、机场建设成本及与运输是否发生无关的劳动力成本。v对于运营决策来说，这项成本是固定的，对涉及设施选址、设施规模的规划和战略决策而言，这项成本是可变的。v固定运营成本通常与运营设施的规模成正比。(3)与运距有关的成本v与运输路途长短、运输持续时间相关，与运输产品的数量无关。v一旦运输工具投入运行，就发生此项成本，包括劳动力报酬和燃料费用。v在进行战略或规划决策时，被视为变动成本，在做出影响运距和运输持续时间的经营决策时，也是可变成本。(4)与运量有关的成本v包括货物装卸费用以及与运量有关的燃料费用。v除非装卸货物的劳动力成本是固定的，否
219、则在运输决策的过程中，这些费用通常是变动的。(5)运营成本v包括设计、安排运输网络的费用以及任何有关的信息技术投资。货运公司投资于一种有助于管理者进行运输线路决策的线路规划软件时，对软件的投资以及软件维护、操作的费用就属于经营成本。航运公司要将飞机和机组人员工作日程安排成本和线路规划费用计入经营成本。(6)(6)其它因素其它因素v所追求的对目标市场的迅速反应能力v市场能承受的价格v案例：联邦快递（FedEx)公司采用航空运输网，以提供快速、可靠的包裹递送服务。主要依据包裹的大小来收费. 美国联合包裹(USP)递送中心采用航空和公路运输相结合的方式，提供相对廉价但速度也较慢的服务。依据包裹大小和
220、目的地两个因素来确定价格。2 2）影响托运人决策的因素）影响托运人决策的因素v托运人决策的内容运输网设计运输工具选择对不同客户采取不同的运输方式v托运人的目标以承诺的速度满足客户需求的同时，使总成本最小化。(1)运输成本(2)库存成本(3)设施成本(4)作业成本(5)服务水平成本(6)其它因素(1)(1)运输成本运输成本v包括为将货物运送到消费者手中而向不同承运人支付的总费用。v主要取决于不同的承运人的报价，以及托运人选择的运输方式。即选择廉价但较慢的运输方式，还是选择高价但较快的运输方式。v当承运人独立于托运人时，运输成本可变。(2)(2)库存成本库存成本v在托运人的供应链网络中保管库存货物
221、所耗费的成本。v。在短期运输决策中是不变的，而在设计运输网络或制定运营策略时是变化的(3)设施成本v托运人的供应链网络中的各种设施的成本。v只有供应链管理者在做出战略规划决策时才是可变的，而在进行其他运输决策时均被视为固定的。(4)(4)作业成本作业成本v是进行货物装卸及其他与运输相关的作业所带来的成本。v在所有的运输决策中，此项成本都被视为可变的。(5)服务水平成本v在没有完成货物运送义务时所承担的费用。v在某些情况下，这项费用可能在合同中详细列明，而在其他情况中，则表现为客户的满意程度。v在进行战略、规划和运营决策时都应考虑此项成本。4 4、运输方式对供应链的影响、运输方式对供应链的影响铁
222、路铁路公路公路水路水路航空航空管道管道费用费用速度速度弹性弹性体积体积/ /重量重量可存取性可存取性不同运输方式的比较分析：不同运输方式的比较分析：1表示绩效最优，表示绩效最优，5表示绩效最差表示绩效最差4 4、运输方式对供应链的影响、运输方式对供应链的影响铁路铁路公路公路水路水路航空航空管道管道费用费用3 34 41 15 52 2速度速度3 32 24 41 15 5弹性弹性2 21 14 43 35 5体积体积/ /重量重量3 34 41 15 52 2可存取性可存取性2 21 14 43 35 5不同运输方式的比较分析：不同运输方式的比较分析：1表示绩效最优，表示绩效最优，5表示绩效最
223、差表示绩效最差5 5、运输规划中的权衡、运输规划中的权衡v1)、运输成本和库存成本之间的权衡v2)、运输成本和反应能力之间的权衡1)1)、运输成本和库存成本之间的权衡、运输成本和库存成本之间的权衡v(1)运输方式的选择v(2)集中库存(1)(1)运输方式的选择运输方式的选择v在供应链中，选择一种合适的运输方式，既是计划性决策又是操作性决策。与某个承运商签订合同的决策属于计划性决策具体运载中的运输方式的选择则是操作性决策v无论哪种决策，托运人都必须权衡运输成本和库存成本。v运费最低的运输方式，并不一定使供应链总成本最低较廉价的运输方式通常拥有较长的供货期和较大的最小运输量，从而导致供应链库存水平
224、提高。允许小批量运送的运输方式能减少库存但价格却更贵。(2)(2)集中库存集中库存v通过将库存集中于某一地点，企业可以大大减少必备安全库存量。v集中库存时的运输费用会增加，并且随着集中库存程度的提高，总运费也不断提高。v在进行这项决策时，企业必须在运输、库存和设施成本之间进行权衡。v当库存和设施费用占供应链总成本的很大一部分时，集中库存就很有必要。v对价值/重量比很高的产品或者需求量不确定的商品来说，集中库存是很有用的。个人电脑v当产品的价值/重量比较小而且客户订货较少时，由于运费较高，集中库存可能会影响供应链运营成本图书高价值高价值低价值低价值高需求高需求分散补给周期库存，集中安全库分散补给
225、周期库存，集中安全库存存补给周期库存的运输方式较便宜补给周期库存的运输方式较便宜低需求低需求安全库存的运输方式较快捷安全库存的运输方式较快捷集中所有库存，如果需要集中所有库存，如果需要采用快捷的运输方式满足顾客订购采用快捷的运输方式满足顾客订购需求需求分散所有的库存分散所有的库存补充库存的运输方式较便宜补充库存的运输方式较便宜只集中安全库存只集中安全库存补给周期库存的运输方式较便宜补给周期库存的运输方式较便宜产品价值和需求量对集中库存的影响产品价值和需求量对集中库存的影响2)2)、运输成本和反应能力之间的权衡、运输成本和反应能力之间的权衡v供应链引发的运输成本与供应链的反应能力是密切相关的。如
226、果企业反应迅速并在收到订单的当天就发货，那么运送规模必然较小，从而导致较高的运费。如果企业降低其反应能力，并将较长时间内的订货集并发出，那么它就可以通过大批量发货获得规模经济，降低运输成本。集并发货是指将一定时期内的订货集中发出。集中发货在延迟装运货物、降低反应能力的同时，也减少了运费。6 6、供应链下运输的趋势、供应链下运输的趋势v快速运输模式（空运/快运）v联合运输v通过存货集中减少本地存货点v缩短周期v连续补充v多频率小批量配送v直接换装（cross-docking）v在配送中心，将大量物品直接换装到最终目的地v选择地点v使配送中心的数量合理化使存货总量减少v延迟制造v延迟产品差别至最后
227、的可能点7 7、集并运输、集并运输v集并：将同一目的地的零担（LTL）货物或包裹货物集中。v通过集并运输将相互关联但完全不同的产品从供应商转移到制造商、分销商和零售商，并最终到达顾客，达到降低成本和提高效率。v与一般运输的不同供应商供应商回程运输；独立承运人选择与管理；回程运输；独立承运人选择与管理；自动追踪与反馈；自动装载；自动追踪与反馈；自动装载；v为了降低库存，许多公司都将库存转移到上游环节，并希望供应商通过更小量、更频繁供货满足自己的需求。v这种小规模订货对传统的运输影响很大运输开支大幅度增加v传统的解决方法-直接运输网络使用DSD（直接发送方式）省去中间商环节，但效果有限并值得怀疑v
228、集并的解决方法 利用利用“ “送奶线路送奶线路” ”的直接运送的直接运送 所有货物通过配送中心的运输网络所有货物通过配送中心的运输网络 货物对接货物对接 通过配送中心使用送奶线路的运送通过配送中心使用送奶线路的运送 量身定做量身定做( (定制化定制化) )的运输网络的运输网络1)1)、直接运输网络、直接运输网络v所有货物直接从供应商处运达需要地，每一次运输的线路都是指定的，供应链管理者只需决定运输的数量并选择运输方式。v供应链管理者必须在运输费用和库存费用之间进行权衡。v直接运输网络的主要优势：无需中介仓库，而且在操作和协调上简单易行；运输决策完全是地方性的，一次运输决策不影响别的货物运输；从
229、供应商到需要地的运输时间较短。供应商需要地直接运输网络直接运输网络v若需要地的需求规模足够大，每次的最佳补给规模都与卡车的最大装载量相接近，那么直接运输网络就是行之有效的。v对小的需求来说，直接运输网络的成本过高若满载运输，必然会导致供应链中库存水平提高。若非满载运输，尽管库存量较少，但却要花费较高的运输费用和较长的运输时间。若使用包裹运输，运输成本会非常高。2)2)、利用、利用“ “送奶线路送奶线路” ”的直接运送的直接运送v一辆卡车将从一个供应商那里提取的货物送到多个零售店时所经历的线路，或者从多个供应商那里提取货物送至一个零售店时所经过的线路。v供应链管理者必须对每条送奶线路进行规划。v
230、送奶线路通过多家零售店在一辆卡车上的联合运输降低了运输成本。供应商零售商供应商零售商一个供应商至多家零售店或多个供应商至一家一个供应商至多家零售店或多个供应商至一家零售店的送奶线路运输零售店的送奶线路运输3)3)、所有货物通过配送中心的运输网络、所有货物通过配送中心的运输网络v供应商并不直接将货物运送到零售店，而是先运到配送中心，再运到零售店。v配送中心的作用：进行货物保管转运点的作用供应商零售商配送中心所有货物通过配送中心的运送所有货物通过配送中心的运送v当供应商和零售店之间的距离较远、运费高昂时，配送中心(通过货物保存和转运)有利于减少供应链中的成本耗费。v通过使进货地点靠近最终目的地，配
231、送中心使供应链获取了规模经济效益，因为每个供应商都将中心管辖范围内的所有商店的进货送至该配送中心。v配送中心的送货费不会太高，因为它只为附近的商店送货。货物对接货物对接v如果商店的库存更新规模大到足以获取进货规模经济效益，配送中心就没有必要为其保有库存。在这种情形下，可采取货物对接的方式。v货物对接：每一辆进货卡车上装有来自同一个供应商并将运送到多个零售店的产品，而每一辆送货卡车则装有来自不同供应商并将被送至同一家商店的产品。v货物对接的主要优势：无需库存；加快了供应链中产品的流通速度；减少了处理成本。v成功的货物对接常常需要高度的协调性和进出货物的步调高度一致。4)4)、通过配送中心使用送奶
232、线路的运送、通过配送中心使用送奶线路的运送v如果每家商店的进货规模较小，配送中心就可以使用送奶线路向零售商送货v例：日本7-11公司将来自新鲜食品供应商的货流在配送中心进行对接，并通过送奶线路向商店送货。许多网上商店在向客户送货时，也从配送中心使用送奶线路，以便减少小规模的送货上门的运输成本。v使用货物对接和送奶线路要求高度的协调以及对送奶线路的合理规划和安排。供应商零售商配送中心配送中心利用送奶线路送货配送中心利用送奶线路送货不同运输网络的优点和缺点(P210) 网络结构网络结构优点优点缺点缺点直接运输直接运输无需中间仓库无需中间仓库简单的协作简单的协作库存水平高（由于货物批量大）库存水平高
233、（由于货物批量大）巨大的接收费用巨大的接收费用利利有有送送奶奶线线路路的的直直接接运送运送小批量货物较低的运输成本小批量货物较低的运输成本较低的库存水平较低的库存水平协调的复杂性加大协调的复杂性加大所所有有货货物物通通过过配配送送中中心库存的运送心库存的运送通通过过联联合合降降低低了了进进货货运运输输成成本本增加了库存成本增加了库存成本增加了配送中心的处理费用增加了配送中心的处理费用所所有有货货物物通通过过配配送送中中心对接运送心对接运送必备库存水平很低必备库存水平很低通过联合降低了运输成本通过联合降低了运输成本协调的复杂性加大协调的复杂性加大通通过过配配送送中中心心利利用用送送奶线路的运送奶
234、线路的运送小小批批量量货货物物有有较较低低的的送送货货成成本本协调的复杂性进一步加大协调的复杂性进一步加大量身定做的运输网络量身定做的运输网络运运输输选选择择与与单单个个产产品品和和商商店店的需求十分匹配的需求十分匹配协调的复杂性最大协调的复杂性最大5)5)、量身定做、量身定做( (定制化定制化) )的运输网络的运输网络v定制化的运输网络是根据不同的客户和产品特征，运用不同的运输方式和运输网络进行运输。是上述运输体系的综合利用，它在运输过程中综合利用货物对接、送奶线路、满载和非满载承运，甚至在某些情况下使用包裹递送。v其目的是视具体情况，采用合适的运输方案，减少运输成本和库存成本。v这种运输体
235、系的管理是很复杂的，因为大量不同的产品和商店要使用不同的运送程序。v(1)、依据客户密度和距离量身定做v(2)、依据客户大小量身定做v(3)、依据产品需求量和价值量身定做(1) (1) 依据客户密度和距离量身定做依据客户密度和距离量身定做v在设计运输网的时候，企业必须考虑客户密度和客户到仓库的距离，依据客户密度量身定做理想的运输方案。短短 距距 离离中中 距距 离离长长 距距 离离高密度高密度采用送奶线路的自营运输队采用送奶线路的自营运输队采用送奶线路的第三方运输采用送奶线路的第三方运输采用送奶线路的第三方运输采用送奶线路的第三方运输或非满载承运商或非满载承运商采用送奶线路的对接配送采用送奶线
236、路的对接配送非满载承运商非满载承运商非满载或包裹承运商非满载或包裹承运商采用送奶线路的对接配送采用送奶线路的对接配送非满载或包裹承运商非满载或包裹承运商包裹承运商包裹承运商中密度中密度低密度低密度依据客户密度和距离制定的运输方案依据客户密度和距离制定的运输方案v当企业为密度较大、距离配送中心较近的顾客服务时，最好能拥有自己的卡车运输队伍，并采用送奶线路来为顾客提供服务。v如果客户虽然较密集但离仓库较远时，更好的选择是运用公共运输大卡车将货物运到离客户所在区域较近的对接中心，然后使用小卡车进行分装并使用送奶线路送货。v如果客户在空间上较分散，运用非满载运输方式或由第三方来进行送奶线路运送是更经济
237、的选择。v如果一个企业的客户离仓库较远，而且空间上非常分散，即使非满载可能也是不可行的，这种情况下，包裹运送也许是最佳选择了。(2)(2)依据客户大小量身定做依据客户大小量身定做v大客户可以用满载运输进行供货，而小客户的供给则要用到非满载运输或者送奶线路运输。v以相同的频率和相同的价格向大小客户供货并非明智之举。v企业的一种可行的方案是，向小客户的要价较高，而向大客户要价低。v另种可行的方案是，设计一种特殊的送奶线路，为大客户送货的频率较高，为小客户送货的频率较低。(3)(3)依据产品需求量和价值量身定做依据产品需求量和价值量身定做v价值高、需求量大的产品的补给周期库存是分散进行的，因为这样做
238、能确保用便宜的运输方式补给订货；而这类产品的安全库存则是集中进行的，因为这样做可以减少库存。v对价值低、需求量大的产品来说，所有库存都必须分散进行，以接近客户并减少运输费用。v对需求量小、价值高的产品，应集中所有库存以节约库存成本。v对低价值、小需求量的产品来说，应将补给周期库存布局在接近客户的地方，把安全库存集中起来，以便在获取一定程度的集中优势的同时，减少运输费用。其补给周期的库存更新采用廉价的运输方式，以便节约运费。三、基于供应链的库存控制（一）传统库存控制的特点与局限1、传统库存控制的特点：v单个企业的库存管理v单级库存管理v以单纯降低库存成本为主要目标v由使用者管理库存2 2、传统库
239、存控制的局限、传统库存控制的局限v(1)没有供应链的整体观念v(2)对用户服务的理解与定义不恰当v(3)不准确的交货状态数据v(4)低效率的信息传递系统v(5)忽视不确定性对库存的影响v(6)库存控制策略简单化v(7)缺乏合作与协调性v(8)生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响(1)(1)没有供应链的整体观念没有供应链的整体观念v供应链各节点都有各自独立的目标与使命，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的，会导致供应链的整体效率的低下。v供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。(2)
240、(2)对用户服务的理解与定义不恰当对用户服务的理解与定义不恰当(3)(3)不准确的交货状态数据不准确的交货状态数据v顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。v许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户，这当然会导致客户的不满和再订货率的下降。v交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。(4)(4)低效率的信息传递系统低效率的信息传递系统v在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。v目前许多
241、企业的信息系统并没有很好地集成起来，造成不能实时、快速地传递信息，出现信息的延迟和不准确。(5)(5)忽视不确定性对库存的影响忽视不确定性对库存的影响v供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。v很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性因素的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。(6)(6)库存控制策略简单化库存控制策略简单化v许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。v在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采
242、用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。(7)(7)缺乏合作与协调性缺乏合作与协调性v供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群体，由于企业之间缺乏合作与协调，信息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较高的安全库存。v要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。(8)(8)生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响v现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效率大幅度提高，具有较高的成本效益。v但是由于供应链库存的复杂性常常被忽视了，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。
243、（二）供应链库存管理中的需求波动与不确定性1、供应链中的需求变异放大与库存v1）需求变异加速放大现象v2）需求变异加速放大的原因1 1）需求变异加速放大现象）需求变异加速放大现象v当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。供应链的需求放大原理 时间需求量时间需求量时间需求量时间需求量顾客消费量零售订货量分销商订货量供销商计划量实际需求与订货的差异 批量订货量销售量2
244、 2）需求变异加速放大的原因）需求变异加速放大的原因v(1)需求预测修正v(2)订货批量决策v(3)价格波动v(4)短缺博弈(1)(1)需求预测修正需求预测修正v是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。v需求预测方法引起的需求修正以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量。v需求预测修正是需求放大的主要原因。(2)(2)订货批量决策订货批量决策v订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。v周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性
245、分批订货，比如一周、一月订一次。v订货批量决策加剧了需求放大。(3)(3)价格波动价格波动v价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(ForwardBuy)”，价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。v商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。(4)(4)短缺博弈短缺博弈v当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的50%，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的50%。v用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突
246、然消失。v这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。2 2、供应链中的不确定性与库存、供应链中的不确定性与库存v1）供应链中的不确定性v2）供应链的不确定性与库存的关系1 1）供应链中的不确定性）供应链中的不确定性v(1)供应链的不确定性的表现形式v(2)供应链的不确定性的来源v(3)供应链的不确定性的原因(1)(1)供应链的不确定性的表现形式供应链的不确定性的表现形式v衔接不确定性（UncertaintyofInterface）企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上。为了消除衔接不确定性，需要增加
247、企业之间或部门之间的合作性。v运作不确定性（UncertaintyofOperation）系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。(2)(2)供应链的不确定性的来源供应链的不确定性的来源v供应商的不确定性表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。供应不确定的原因包括：供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。v生产者不确定性主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企
248、业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。v顾客不确定性顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。(3)(3)供应链的不确定性的原因供应链的不确定性的原因v需求预测水平造成的不确定性v决策信息的可获得性、透明性、可靠性v决策过程的影响，特别是决策人心理的影响2 2）供应链的不确定性与库存的关系）供应链的不确定性与库存的关系v(1)衔接不确定性对库存的影响v(2)运作不确定性对库存的影响(1)(1)衔接不确定性对库存的影响衔接不确定性对库存的影响v传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系(信息孤岛)现象。
249、v为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。v通过建立战略伙伴关系，可以使衔接不确定性得以消减。(2)(2)运作不确定性对库存的影响运作不确定性对库存的影响v传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而无法预见到需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。v当生产系统形成网络时，不确定性增加，造成库存进一步增加。v通
250、过建立战略伙伴关系，可以消除运作不确定性对库存的影响。（三）供应商管理库存策略（三）供应商管理库存策略v1、VMI的概念v2、VMI的基本思想v3、实施VMI的好处v4、VMI的实施方法v5、供应商管理存货的方式1 1、VMIVMI的概念的概念v供应商管理用户库存（VendorManagedInventory,VMI）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获得性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。2 2、VMIVMI的基本思想的基本思想v(1)合作精神（合作性原则）在实施VMI时，相互信
251、任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。v(2)使双方成本最小（互惠原则）VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。v(3)框架协议（目标一致性原则）双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。要回答库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题，并且体现在框架协议中。v(4)连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费。vVMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。3 3、实施、实施VMIVMI的好处的好处v(1)成本缩减VM
252、I缓和了需求的不确定性VMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突VMI提高了补货频率，使供需双方都受益 VMI将使运输成本减少 v(2)服务改善VMI中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平。VMI可以使产品更新更加方便.4 4、VMIVMI的实施方法的实施方法v实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。v库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。v实施步骤：(1)建立顾客情报信息系统(2)建立销售网络管理系统(3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议(4)组织机构的变革(1)(1)建立顾客情报信息系统建立顾客情报信息系统v要有效地管
253、理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。 v通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。(2)(2)建立销售网络管理系统建立销售网络管理系统v供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。v必须：保证自己产品条码的可读性和惟一性；解决产品分类、编码的标准化问题；解决商品存储运输过程中的识别问题。(3)(3)建立供应商与分销商（批发商）的合建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议作框架协议 v供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存
254、的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）等。(4)(4)组织机构的变革组织机构的变革 vVMI策略改变了供应商的组织模式。v过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。5 5、供应商管理存货的方式、供应商管理存货的方式v供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。v供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。v供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权
255、。v供应商不在用户的所在地，但定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。（四）、（四）、联合管理库存策略联合管理库存策略v1、JMI的基本思想v2、JMI的优点v3、JMI的实施策略1 1、JMIJMI的基本思想的基本思想v联合库存管理（JointManagedInventory，JMI）是指由供应商和用户联合管理库存。vJMI是一种风险分担的库存管理模式v分销中心的联合库存功能是联合库存管理思想的体现，并进一步发展成基于协调中心的联合库存管理系统。传统的供应链活动过程模型传统的供应链活动过程模型工厂销售商销售商顾客顾客基于协调中心联合库存管理的供应链系统基于协调中心联合库存管理
256、的供应链系统模型模型工厂地区分销中心销售商销售商顾客顾客供应链活动过程模型 供应商供应商库存制造商半成品库存成品库存分销商分销商库存独立需求库存相关需求库存原材料库存基于协调中心联合库存管理的供应链过程模型 供应商供应商库存制造商半成品库存产销联合库存分销商原材料联合库存2 2、JMIJMI的优点的优点v为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。v减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。v库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。v为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。v进一步体现了供应
257、链管理的资源共享和风险分担的原则。3 3、JMIJMI的实施策略的实施策略v(1)建立供需协调管理机制v(2)发挥两种资源计划系统的作用v(3)建立快速响应系统v(4)发挥第三方物流系统的作用(1)(1)建立供需协调管理机制建立供需协调管理机制v建立共同合作目标v建立联合库存的协调控制方法v建立一种信息沟通的渠道或系统v建立利益的分配、激励机制供应商与分销商的协调管理机制 制造商市场战略分销商市场战略产品定位价格数量品种便利性服务共同问题识别产品范围定价促销服务市场定位产品分类交易方式目标细分顾客特征定价供需协调管理活动（联合库存管理）制造商目标销售量销售利润品牌信誉服务分销商目标顾客购买 总
258、量 频率利润商店信誉服务收入的相互增长盈利能力用户满意(2)(2)发挥两种资源计划系统的作用发挥两种资源计划系统的作用v原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统MRPIIv在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP。v在供应链系统中，应该把两种资源计划系统很好地结合起来。(3)(3)建立快速响应系统建立快速响应系统v快速响应系统（QR）是一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。v快速响应系统需要供需双方的密切合作，协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。(4)(4)发挥第三方物流系统的
259、作用发挥第三方物流系统的作用v第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业获得诸多好处。v面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。第三方物流系统在供应链中的作用 协调信息供应方物流信息协调库存中心第三方物流系统交易规则需求方协调信息物流信息第一次实训：第一次实训：v结合企业外包的注意事项和实施步骤，写一份企业业务外包的实施方案。（2000字以上）内容：企业简介企业业务外包需求分析企业业务外包的实施方案第二次实训第二次实训v1、分析一家具体生产企业的实际，说明如何进行物料需求的预测v2、结合具体企业案例分析说明延迟制造实施的条件是什么？案例讨论案例讨论v分组查找供应链库存管理方面的典型案例，并对其进行评价。第三次实训第三次实训第一次作业第一次作业v1、试述企业如何进行业务外包活动？v2、简述供应链委托代理中存在的问题及解决办法。v3、简述建立供应链合作伙伴关系需要注意哪些问题？第三次作业第三次作业v1简述约束理论及其应用v2结合具体企业案例分析说明延迟制造实施的条件是什么？
