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1、Checklist54.Generic competence strategies55.成本领先的决策误区成本领先的决策误区56.顾客的采购标准顾客的采购标准1第第 7 章章多角（样）化战略多角（样）化战略Corporate strategy2CASE: 贝卢斯科尼贝卢斯科尼l亿万富翁，菲宁维斯特集团，意大利第二大私人集团亿万富翁，菲宁维斯特集团，意大利第二大私人集团1.3家与意大利国家电视台齐名的电视台2.5家大周刊3.一大批软性期刊4.一个每年出版1000种新书的出版公司5.2家大连锁百货公司6.一家保险公司7.一家投资公司8.AC米兰。l内含内含300多家公司，多家公司，4万雇员，年营业
2、额百亿美元万雇员，年营业额百亿美元l据说：现负债据说：现负债20亿美元亿美元 MRXB200310253Corporate strategylWhat business should a corporation enter or exit?lHow should it make such moves?lObjective: competitive advantagelIf you dont have a competitive advantage, dont compete-Jack Welch4Corporate strategylCreating competitive advantage
3、s throughout a firms portfolio of business!lMulti-business strategy5横向？纵向？横向？纵向？ upstreamdownstreamRaw materialIntermediateprocessingFinishedproductFishingfleetWholesalefishRetailFood storeMiningoperationStonepolishingRetailJewelrySame functions?6History of diversificationl1950: 38.1% of Fortune 500
4、, creating more than 25% revenues from diversified activitiesl1974: 63%l1950: 60% of Fortune 500, either single or dominant-businessl1974: 37%7History of diversificationlMiddle 1980s: refocusing on core-competencel1988: 53% of Fortune 500, either single or dominant-business8一一多角化战略多角化战略Diversificati
5、on91、多角化的含义、多角化的含义l一般指一家企业经营两种以上的行业，与企业大小无关l中国，多种经营、多元经营：产品/业务涉及多个领域l学者对多角化的定义不尽一致10Rumelt 对多角化的分类l单一业务企业(Single Business)超过95%的年收入来自单一产品线l重点/主导业务企业(Dominant Business)70-95%的年收入来自某单一产品线(领域)11Rumelt 对多角化的分类l相关多角化企业(Related Business)年收入来自主要的经营领域，各领域相关，但主业收入加起来在70%以下12Rumelt 对多角化的分类l非相关企业(Unrelated Bus
6、iness)年收入来自一些主要的经营领域，但没有相关关系，主业收入加起来也低于 70%13小野丰广的分类法小野丰广的分类法l单一产品公司95%以上l优势产品公司70-95%低度多样化14小野丰广的分类法小野丰广的分类法l技术相关产品公司单一低于70%，但技术相关联的总和大于70%l市场相关产品公司单一低于70%，但市场相关联的总和大于70%l市场-技术相关产品公司单一低于70%，但共同相关联的总和大于70%中高度多样化相关多样化15小野丰广的分类法小野丰广的分类法l非相关产品公司技术相关联的或市场相关联的均低于70%，或根本就没有明显的、直接的关联高度多样化无关多样化16技术相关技术相关l多样
7、化业务之间存在共同的或相近的技术基础多样化业务之间存在共同的或相近的技术基础lCANON: 光学影像光学影像lIBM：所有能沾上计算机的都经营所有能沾上计算机的都经营17生产相关生产相关l多样化业务之间可以使用共同的或相近的生产多样化业务之间可以使用共同的或相近的生产设备和设施设备和设施lGM：所有能用上所有能用上4个轮子的都生产个轮子的都生产18市场相关市场相关l多样化业务之间有共同的或相近的销售渠道与多样化业务之间有共同的或相近的销售渠道与组织、供货渠道与组织组织、供货渠道与组织l菲利普菲利普 莫利斯：香烟莫利斯：香烟+啤酒啤酒19产业分类编码产业分类编码SIClStandard Indu
8、strial Classification, SIC l1930年代，美国的统计学者、经济学者和銀行家首先采用SIC编码l根据主要的业务形态把公司分类到相属的组別中lSIC3544-特別的模具和工具、模具组、夹具、和工业模具20普遍普遍/简单的划分简单的划分l相关多样化相关多样化/同心多样化同心多样化:1980s, 1990sl非相关多样化非相关多样化/无关多样化无关多样化:1960s21都有成功的案例高度多角化企业的绩效不如多角化程度低的企业相关多角化企业的绩效总是比不相关多角化企业好Rumelt的研究22多角化与收益水平多角化与收益水平-倒倒U型曲线型曲线收益率紧密相关多角化实证研究表明，
9、相关多角化企业平均收益水平高于其它类型企业的平均水平。多角化程度232、多角化的动机与风险、多角化的动机与风险l企业进行多角化扩张的动机有多种企业进行多角化扩张的动机有多种l有些属于为了追求竞争优势、经济效益有些属于为了追求竞争优势、经济效益l有些则纯粹是个人动机有些则纯粹是个人动机24多角化的外部诱因多角化的外部诱因1.市场容量市场容量饱饱和和/有限有限l供需平衡，再扩大生产风险较大供需平衡，再扩大生产风险较大l产品产品/产业生命周期产业生命周期l赶快充分利用未尽用的资源，分摊成本赶快充分利用未尽用的资源，分摊成本l逃离衰退产业逃离衰退产业，利用新领域蕴含的商机利用新领域蕴含的商机25多角化
10、的外部诱因多角化的外部诱因2.高度的市场集中度高度的市场集中度l少数企业具有绝对优势少数企业具有绝对优势l其他企业面临较大的成长阻力其他企业面临较大的成长阻力l可能可能同时都开展同时都开展多样化经营多样化经营26多角化的外部诱因多角化的外部诱因3.市场需求的多样性和不确定性市场需求的多样性和不确定性l单一市场风险较大，多样性则提供了机会单一市场风险较大，多样性则提供了机会l减少经营风险减少经营风险-一种可能误导决策者的说法一种可能误导决策者的说法27多角化的外部诱因多角化的外部诱因4.摆脱反托拉斯法摆脱反托拉斯法/反垄断法的约束反垄断法的约束l反垄断反垄断/反托拉斯反托拉斯antitrust：
11、防止过度的产业防止过度的产业集中集中l企业则被迫改变成长方向企业则被迫改变成长方向28多角化的内部诱因多角化的内部诱因 充分利用剩余资源充分利用剩余资源/核心资源核心资源/能力，获取范围能力，获取范围经济，进一步扩展能力和优势地位经济，进一步扩展能力和优势地位 l范围经济范围经济-资源共享、能力共享资源共享、能力共享l核心能力既是基础，也是发展目标核心能力既是基础，也是发展目标l在更多的产业中建立更多的竞争优势在更多的产业中建立更多的竞争优势l重要考虑：经理人队伍重要考虑：经理人队伍29 目标远大目标远大l现有经营模式不足以实现目标现有经营模式不足以实现目标l挑战自我，二次创业挑战自我，二次创
12、业多角化的内部诱因多角化的内部诱因30总体角度总体角度吸引力吸引力威胁力威胁力多角化多角化31多角化的多角化的个人动机个人动机Good manager could manage any businessl个人薪资可能随企业规模扩大而上升个人薪资可能随企业规模扩大而上升l企业高层领导个人的成就感企业高层领导个人的成就感l个人对企业的控制力个人对企业的控制力l个人收入个人收入32多角化战略的成功条件多角化战略的成功条件l动机动机-时机时机l内部资源内部资源技技术、设备、人员、机制等术、设备、人员、机制等l外部资源外部资源资资金、合作者、政府支持等金、合作者、政府支持等l决策程序决策程序l巧妙实施，
13、严格控制巧妙实施，严格控制33多角化的风险：比想象的要糟多角化的风险：比想象的要糟1.需要投资以克服进入壁垒需要投资以克服进入壁垒2.过度多角化导致资源分散，能力不足过度多角化导致资源分散，能力不足3.组织成本上升，管理难度加大，管理失控组织成本上升，管理难度加大，管理失控X非非效率，大企业病效率，大企业病4.增大竞争对手的数量和攻击强度增大竞争对手的数量和攻击强度5.定位不明显，认知迷失定位不明显，认知迷失还不如股东自己去投资！还不如股东自己去投资！34案例案例-充分利用资源？充分利用资源？l生产：世界上最赚钱的报纸华尔街日报生产：世界上最赚钱的报纸华尔街日报，一周出一周出5期，决定创办周报
14、期，决定创办周报National Observer,连续连续15年亏损，年亏损，最终停办最终停办l营销：宝洁，营销大师，营销：宝洁，营销大师，1981年推广一种桔汁，年推广一种桔汁，92年年停止，停止，2亿美元安葬费亿美元安葬费l麦当劳：卖啤酒？麦当劳：卖啤酒？我们还是不要给他提这种愚蠢的建我们还是不要给他提这种愚蠢的建议吧！议吧！35中国企业的多样化经营中国企业的多样化经营l三个阶段三个阶段l80年代：计划经济下的专业化经营年代：计划经济下的专业化经营l80-90年代中期：多样化飓风年代中期：多样化飓风l以后：冷静、反思以后：冷静、反思不不是在实施一项战略，偶是在实施一项战略，偶然进入而已然
15、进入而已363、多角化的方向和形式、多角化的方向和形式优先优先有选择有选择不考虑优先不考虑不考虑有选择行业吸引力大大中中小小行业相关性高高 中中 低低37阿里阿里 斯通：聚焦法则斯通：聚焦法则品牌不是打猎许可证品牌不是打猎许可证花花公子成功了，花花公子的衍生物都失败了花花公子成功了，花花公子的衍生物都失败了锐步花费锐步花费5500万美元建立了一个体育俱乐部，是万美元建立了一个体育俱乐部，是否也会落得与花花公子同样下场？笔者认为这否也会落得与花花公子同样下场？笔者认为这是毫无疑问的事情是毫无疑问的事情38三种常见形式三种常见形式1 Merger and AcquisitionlTime Inc
16、acquires Warner Communication, creating a vertically integrated entertainment business.39三种常见形式三种常见形式2 Strategic alliances: joint ventures3 Internal developmenta full line of health care services: insurance, hospital, follow-up treatment404、多角化与协同、多角化与协同横横向联系向联系/战战略略与进入哪个行业同样重要的问题：与进入哪个行业同样重要的问题：各个经
17、营单位如何横向联系各个经营单位如何横向联系否否则就变成了投资商则就变成了投资商Not the sum of its business unit parts41协同效应协同效应synergyl共享共享-不同的经营单位共同使用一种资不同的经营单位共同使用一种资源或能力，创造比单独活动更多的效益源或能力，创造比单独活动更多的效益l假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调和计算机，每类产品由一个经营单位（事业部）和计算机，每类产品由一个经营单位（事业部）负责，哪些资源或能力可能共享呢？负责，哪些资源或能力可能共享呢？42资源与能力的共享资源与能力的共享电冰箱电冰
18、箱空调空调洗衣机洗衣机计算机计算机原料物流部件加工售后服务品牌建设43经营单位之间的联系经营单位之间的联系1）有形联系）有形联系两个经营单位的价值链上存在着相同的活动。两个经营单位的价值链上存在着相同的活动。 2）无形联系）无形联系 两个经营单位价值链上存在着可以共享的经验。两个经营单位价值链上存在着可以共享的经验。443）竞争联系：多点竞争、单点竞争）竞争联系：多点竞争、单点竞争 ABCDabcd甲公司乙公司甲公司的甲公司的ABC三个经三个经营单位之间营单位之间存在多点竞存在多点竞争关系，争关系，D单位则是单单位则是单点竞争。点竞争。经营单位之间的联系经营单位之间的联系甲乙丙45负面效应：折
19、衷成本负面效应：折衷成本l两个单位共同参加一项活动就会引起一两个单位共同参加一项活动就会引起一些损失，即折中成本。些损失，即折中成本。l内容内容l协调成本组织摩擦l妥协成本为整体利益牺牲自己l无弹性成本反应能力、退出自由？46有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式47市场相互联系与折中成本市场相互联系与折中成本48生产的相互联系与折中成本生产的相互联系与折中成本49技术、采购的相互联系与折中成本技术、采购的相互联系与折中成本505、多角化企业的管理、多角化企业的管理l 多角化公司通常采用事业部制。多角化公司通常采用事业部制。l 各事业部负责在各自的经营领域
20、内确立优势，各事业部负责在各自的经营领域内确立优势， 获取收益获取收益l 公司总部负责管理各事业部。公司总部负责管理各事业部。51相关多角化公司的管理相关多角化公司的管理l关键：核心竞争力和资源共享关键：核心竞争力和资源共享l相关多角化的相关多角化的“内部市场内部市场”以比市场以比市场更优惠的更优惠的“价格价格”提供资源提供资源l总公司的角色总公司的角色组织关键性资源的综合组织关键性资源的综合开发、积累、运用开发、积累、运用52无关多角化公司的管理无关多角化公司的管理l关键：企业的资金使用和资产重组技能关键：企业的资金使用和资产重组技能: 降低风降低风险，增加公司价值险，增加公司价值l相应的功
21、能是战略管理和财务管理：并购、重组、相应的功能是战略管理和财务管理：并购、重组、出售出售53无关多角化的公司职能无关多角化的公司职能l无关多角化的公司好比一个内部银行，每个事无关多角化的公司好比一个内部银行，每个事业部相当于一个贷款户业部相当于一个贷款户l如果这个银行的收益率超过实际的银行收益率，如果这个银行的收益率超过实际的银行收益率，溢出部分就是公司总部创造的价值溢出部分就是公司总部创造的价值54内部银行的三个优势内部银行的三个优势1.对对“贷款户贷款户”可以进行有效的监管可以进行有效的监管2.对投资领域（增加新贷款户）更熟悉对投资领域（增加新贷款户）更熟悉3.可以在贷款户之间进行资源配置可以在贷款户之间进行资源配置55横向管理中的组织机制横向管理中的组织机制1.横向结构横向结构常设机构、委员会、工作小组常设机构、委员会、工作小组2.横向系统横向系统关系、关系、交交往的程序和规则往的程序和规则3.横向人力资源管理横向人力资源管理人人员流动员流动4.横向管理规制横向管理规制矛盾和冲突处理矛盾和冲突处理56自习自习并购与重组并购与重组57
