联想客服人员梯队建设及员工发展计划思路汇报

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1、| 2006 LenovoLenovo Confidential客户联络中心客户联络中心人员规划及员工开展思路研讨人员规划及员工开展思路研讨| 2006 LenovoLenovo Confidential一 目标目标目标 1 1、员工流失率的降低、员工流失率的降低 2 2、人才队伍连续性建立、人才队伍连续性建立 人员梯队建设及人员梯队建设及员工开展方案员工开展方案梯队建设梯队建设梯队建设梯队建设培养计划培养计划培养计划培养计划发展力评估发展力评估发展力评估发展力评估| 2006 LenovoLenovo Confidential员工流失率控制思路结合部门战略，确结合部门战略，确定重点改进问题，

2、定重点改进问题，分成子项目，分别分成子项目，分别实施改进计划。实施改进计划。 通过访谈、调研、现行通过访谈、调研、现行 制度研究挖掘流失制度研究挖掘流失原因，找到可控的原因，找到可控的root cause建立被市场、社会建立被市场、社会公认的员工流失率公认的员工流失率测评标准，为流失测评标准，为流失率的对比及改进奠率的对比及改进奠定基础。定基础。员工流失率不断降低员工流失率不断降低保持组织稳定降低费用支出保持组织稳定降低费用支出| 2006 LenovoLenovo Confidential选选用用育育留留Recruitment Employment Employment Training R

3、etention Retention 影响人员流失的几个维度| 2006 LenovoLenovo Confidential二 具体的实施方案2021上半年方案 (APRIL-SEPTEMBER)选用育留人员招聘计划及通报机制(与企业发展战略相匹配的人员招聘需求)适岗性要素的甄选 (学历,性格测评,听线，面试评价表完善)职务说明书的修改和完善:能力素质模型(管理技术服务)人才合作机制的加强人员梯队建设:高潜人员评估职业生涯规划与晋升管理体系设计(细化通道,建立窗口总标兵模式,人员职业倾向分析)人员调配机制的建立员工辅导机制 的建立各级人员的培训体系的建立多技能认证体系新员工的岗前培训系统化员工

4、退出机制与离职管理：干预预警机制的建立(离职动向,思想工作,后备人员的准备)绩效考核体系的公平合理化信息平台搭建：人力资源信息系统建设，为后续人力资源分析提供信息支持同时进行调研同时进行调研,访谈访谈, 查找员工流失查找员工流失root cause，根据调研结果，调整重点工作，根据调研结果，调整重点工作| 2006 LenovoLenovo Confidential2021下半年方案(OCTOBER-SPRING)选用育留部门招聘流程的重新梳理工作分析与定岗定编设计岗位序列评估的完善(标准执行效果)虚拟岗位职责梳理岗位关键胜任力素质模型开发设计基于能力/责任/业绩的人力资源管理体系的构建员工轮

5、岗和转岗机制的完善对外推荐机制沟通机制的建立员工人事服务指南搭建沟通平台员工团队拓展企业文化深化与传播员工满意度调查核心人才激励机制设计核心人才任职评价与管理绩效管理体系优化信息平台搭建：人力资源信息系统建设，为后续人力资源分析提供信息支持| 2006 LenovoLenovo Confidential招聘甄选流程程序程序目标目标工作工作进入招聘渠道进入招聘渠道简历筛选简历筛选 123n确定用人政策n企业所需核心能力分析n企业人力资源现状分析n企业增补计划n目标职位任职资格分析n分析职位目标任职者的习性n选择合适招聘渠道n设计适当的招聘广告n进行招聘，收取简历明确企业的明确企业的真正需求真正需

6、求获得更多的与职位获得更多的与职位需求相近的候选人需求相近的候选人 按照招聘目标人数按照招聘目标人数合适比例选取合适比例选取人员需求计划人员需求计划n确定各类人员筛选的原则、策略、方法n进行简历筛选n建立入围人员资料库n具体联系择优测评择优测评45n确定汰劣测试的方式n确定汰劣测试的题目和标准n组织测试并阅卷n淘汰不合格者n确定择优测评的方式n确定择优测试的题目和标准n组织测试并进行测评n选择优秀者将不合格者将不合格者淘汰出局淘汰出局将最合适者将最合适者留下留下 汰劣测试汰劣测试| 2006 LenovoLenovo Confidential职业生涯规划3P模型晋升通道晋升通道晋升通道晋升通道

7、Promotion Promotion AccessAccess行为能力行为能力行为能力行为能力素质模型素质模型素质模型素质模型Practical Practical Ability Ability ModelModel职业开展职业开展职业开展职业开展Professional DevelopmentProfessional Development核心竞争能力分析核心竞争能力分析行为能力素质模型行为能力素质模型战略与人力战略与人力资源规划资源规划职业开展通道设计职业开展通道设计职业开展方案、制度与流程职业开展方案、制度与流程职业开展评审工具与标准体系职业开展评审工具与标准体系| 2006 Len

8、ovoLenovo Confidential职业生涯规划体系设计流程工作工作资料收集资料研究问卷调查统计分析深度访谈企业战略了解与分析企业所需核心能力分析企业人力资源现状分析职位设置优化建立职位序列各序列职位晋升通道规划选择建立能力素质模型的范围和种类行为能力素质分级定义和描述描述各序列职位的任职资格与素质模型确定各通道职业开展评审工程根据需要，编制职业开展的评价工具根据各职位任职资格确定评审标准建立各通道职位晋升机制制定制度设计要点报告与高层交流制定正式报告程序程序职业开展职业开展通道设计通道设计任职资格与任职资格与素质模型描述素质模型描述调查与研究调查与研究制定职业生涯制定职业生涯开展管理

9、制度开展管理制度职业开展职业开展评审体系评审体系三个月的工程实施培训与辅导六个月工程方案维护长期工程跟踪实施导入实施导入| 2006 LenovoLenovo Confidential离职前表现出来行为特征可以用来作为判断员工将要离职的重要依据产量指标的持续降低迟到早退的持续增加产量指标的高度不稳定拒绝内部工作升迁时机年假一口气全部请完遵时率的持续降低临时请假的天数持续增加质检分数的降低通话致命错误的增加效劳态度明显的改变通话利用率的持续性下降明显的工作情绪低落与主管持续性的冲突等员工流失| 2006 LenovoLenovo Confidential分析这些行为与员工流失的关系，并建立人员流

10、失预警模型员工预警模型，红色表示高度警戒，黄色表示中度警戒，绿色表示状态正常| 2006 LenovoLenovo Confidential建立素质模型的程序组织该职位的不同任职者进行讨论与被选职位的任职者就所从事工作的关键行为进行面谈对收到的信息进行归类与阐释包括：关注的对象有何不同待人接物的方式有何不同思维方式有何不同开展工作的方式有何不同情绪控制能力有何不同其他特征（外形、气质等）初步形成素质模型框架认知方面的能力（分析能力等）人际技能（沟通能力等）动机方面的技能（成就感、亲和力等）由专业人员组成分析小组对每项素质进行分析与排序素质模型与任职者及其上级讨论招聘绩效管理培训开发继任计划等按

11、工作任务或职责分类按工作发生的先后顺序分类运用到| 2006 LenovoLenovo Confidential联想联想CCCC员工流失诊断机制员工流失诊断机制员工访谈员工访谈 工作目工作目标n通过对员工进行结构化访谈，分析提炼可能影响员工离职率的各因素n结构化访谈将基于赫茨伯格(Herzberg) 双因素理论的16个要素进行n结构化访谈时将被访谈者进行分类联想联想CCCC员工流失诊断机制员工流失诊断机制问卷调查问卷调查n根据前期的资料分析，结构化员工访谈，编制联想CC员工流失调查问卷n问卷调查目的在于对资料分析和员工访谈得出的初步结论进行确认、细化例如，通过统计学方法确定各因素的权重和补充

12、工作目工作目标| 2006 LenovoLenovo Confidential鼓励因素保健因素理论 (Fredrick Herzberg 双因素理论)鼓励因素根本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素根本都是属于工作环境和工作关系的。 那些能带来积极态度、满意和鼓励作用的因素就叫做“鼓励因素,是指那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和开展的时机。 保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司

13、政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等.| 2006 LenovoLenovo Confidential20%20%高潜质员工高潜质员工主管梯队结构主管梯队结构高级咨询主管中级咨询主管初级咨询主管80%80%基础业务基础业务人员人员20%20%高潜质员工高潜质员工咨询员梯队结构咨询员梯队结构高级、资深咨询中级咨询工程师初级咨询工程师80%80%基础业务基础业务人员人员人员梯队建设素素质质结结构构咨询员学历定位：大专或普通本科主管学历定位：重点本科、研究生或海归职位职位结构结构主管职位：咨询员职位=1：15-20能能力力结结构构高潜质人员定位：管理人才储备，重点培养基础人员定

14、位：业绩达成的基石，防止流失经理层梯队结构经理层梯队结构略略呼叫中心岗位层级图：呼叫中心岗位层级图：呼叫中心岗位层级图：呼叫中心岗位层级图：| 2006 LenovoLenovo Confidential绩 效效潜潜力力高高高高中中中中低低低低869123457一评估工具：开展力评估九格图高潜质人员开展力评估可视情况而定，不超过15%约占5%第第9格意味着什么？格意味着什么？是最有潜力，最值得保存、是最有潜力，最值得保存、鼓励和最值得开展的人鼓励和最值得开展的人不低于5%第第6/8/9格越多越好吗？格越多越好吗？不是，需要有效区分。把资源集中用在高潜质人员的培养上。最多不超过20%。被归入某格

15、是否永久不变？被归入某格是否永久不变？九格图是动态的，每年评估一次。九格图是动态的，每年评估一次。根据员工开展，动态调整。根据员工开展，动态调整。| 2006 LenovoLenovo Confidential二“潜力评估体系评估因子评估因子未来重要性未来重要性“B”: “B”: 1 1分分( (基本水平基本水平) )“D”: “D”: 2 2分分( (进阶水平进阶水平) )“E”: 3“E”: 3分分( (专家水平专家水平) )“S”: 4“S”: 4分分( (战略水平战略水平) )成就事业成就事业1关注客户关注客户2影响力影响力领导他人领导他人2发展员工发展员工3优化流程优化流程1经营意识

16、经营意识4分析总结分析总结4潜力评估因子得分与九格图关系潜力评估因子得分与九格图关系: 8-16分分 定位潜力定位潜力“低象限低象限 16-24分分 定位潜力定位潜力“中象限中象限 24-32分分 定位潜力定位潜力“高象限高象限| 2006 LenovoLenovo Confidential360360度评价方法度评价方法综合合评价价小小组直接上直接上级同事同事直接下直接下级三潜力评价方法| 2006 LenovoLenovo Confidential四评价结果的分析及DPI开展方案确实定绩 效效潜潜 力力高高高高中中中中低低低低1（3-6个月内岗位调整）（5）2（改善绩效，向3努力）3（可以

17、给调换不同岗位工作满足发展需求）4（在某些工作方面表现良好，但其它方面表现差，给予适当定位来改善绩效）5（加大辅导的力量，创造优秀的业绩，向6发展 ）7（多是新提升人员，需要辅导对新岗位的胜任能力并向8发展）8（有短期内创造优秀业绩的可能，帮助创造机会向9发展）6（在同一职能给更复杂更挑战的工作，继续开发其潜力 ）9（510）（未来应优先被提升到下一个较高层级）潜力评估因子得分潜力评估因子得分与九格图关系与九格图关系: 8-16分分 定位潜力定位潜力“低象限低象限16-24分分 定位潜力定位潜力“中象限中象限 24-32分分 定位潜力定位潜力“高象限高象限绩效评分与九格图关系绩效评分与九格图关

18、系: 根据每年进行的根据每年进行的P3评价得分，评价得分，系数低于系数低于0.8 定位绩效定位绩效“低象限低象限系数在系数在0.8-1.2 定位绩效中象限定位绩效中象限系数为系数为1.5 定位绩效高象限定位绩效高象限| 2006 LenovoLenovo Confidential人员开展培养方案1 1、实施原那么、实施原那么“抓抓2 2一手抓一手抓20%20%的高潜人员，一手抓技术培训的高潜人员，一手抓技术培训“保保1 1保证日常培训的正常开展保证日常培训的正常开展2 2、培训体系设计原那么、培训体系设计原那么阶梯性：保证不同层级不同能力梯队或不同管理序列的员工有相对阶梯性：保证不同层级不同能

19、力梯队或不同管理序列的员工有相对 应技能需求的培训体系；应技能需求的培训体系； 阶段性：保证同一层级，在入职后的不同时期，培训内容的不同侧重点阶段性：保证同一层级，在入职后的不同时期，培训内容的不同侧重点 一FY08培训原那么| 2006 LenovoLenovo Confidential二FY08培训体系结构人员结构培训人群层级培训重要度培训紧迫度培训级别经理高潜经理高潜经理G.1基层经理经验经理J.1 新任经理X.1 主管高潜主管高潜主管G.2 基层主管经验主管J.2 新任主管X.2CSR资深咨询资深咨询ZS.3 高级咨询高级咨询GJ.3 中级咨询中级咨询ZJ.3 初级咨询初级咨询CJ.3

20、 新员工半年内新员工X.3入职新员工XR.3说明：1、在资源有限的情况下，根据不同的培训级别，投入不同资源2、在资源紧张的情况下，先保障层级高的培训，后考虑其他层级的培训| 2006 LenovoLenovo Confidential三FY08培训策略策略一策略一 锁定高潜人员 按需培养策略二策略二 提升专业能力 技术为王策略三策略三 夯实日常培训 保障基础| 2006 LenovoLenovo Confidential在职辅导计划在职辅导计划增多培训机会增多培训机会项目锻炼计划项目锻炼计划岗位轮换计划岗位轮换计划 锁定高潜人定高潜人员 按需培养按需培养策略一策略一策略一策略一高潜人员IDPI

21、ndividual Development Plan)培养方案| 2006 LenovoLenovo Confidential增多培训时机一一为高高潜潜人人员输入入领导力力培培训和和工工程程管管理理培培训，提升提升胜任能力任能力 ：领导力培力培训：面授：面授+ +网上网上组织高潜高潜员工的工程管理培工的工程管理培训二二加加强高高潜潜人人员的的英英语能能力力培培训，为国国际化化开展作准开展作准备：5 5月底前确定高潜人月底前确定高潜人员的英的英语培培训课程程5 5月月初初对高高潜潜人人员进行行英英语能能力力摸摸底底，分分班班，中中旬旬开开设不同不同级别的英的英语培培训年底年底进行英行英语能力能力

22、测试 三三利利用用联想想大大学学培培训资源源，确确定定并并监控控高高潜潜人人员的培的培训课程：程：Q1Q1确确定定联想想大大学学中中高高潜潜人人员的的必必学学课程程，高高潜潜人人员提交培提交培训方案方案Q2-Q4Q2-Q4跟踪培跟踪培训结果，并通果，并通报其上其上级培培训方案方案在职辅导计划在职辅导计划增增多多培培训训机机会会项目锻炼计划项目锻炼计划岗岗位位轮轮换换计计划划| 2006 LenovoLenovo Confidential在职辅导方案一确定在一确定在职辅导制度：制度：辅导人：高潜人人：高潜人员的直接上的直接上级。明确上。明确上级对团队内内高潜人高潜人员有培有培训、培养的、培养的责

23、任和任和义务辅导方式：面方式：面谈，并建立个人，并建立个人辅导档案档案辅导频次：每季度至少次：每季度至少4 4次，并有次，并有详细记录二建立高管人二建立高管人员对重点高潜人重点高潜人员的指的指导方案：方案：部部门总经理室确定重点高潜人理室确定重点高潜人员全年指全年指导方案；方案；按照季度回按照季度回忆高潜人高潜人员指指导结果。果。在在职辅导在职辅导计划在职辅导计划增增多多培培训训机机会会项目锻炼计划项目锻炼计划岗岗位位轮轮换换计计划划| 2006 LenovoLenovo Confidential工程锻炼方案一一LSSLSS工程管理：工程管理：倡倡导高潜人高潜人员至少至少牵头一个一个LSSLS

24、S工程。工程。优先先LSS LSS 培培训输入，使高潜人入，使高潜人员成成为公司公司LSSLSS高高绩效文化的先效文化的先头兵。兵。二增多参与跨二增多参与跨处、跨部、跨部门工程的工程的时机：机：通通过提供跨提供跨处、跨部、跨部门的工程参与的工程参与时机，机，为高潜人高潜人员提供全面了解公司提供全面了解公司业务的的时机。机。输入入专业工程管理培工程管理培训，提供知，提供知识保障。保障。工程工程锻炼在职辅导计划在职辅导计划增增多多培培训训机机会会项目锻炼计划项目锻炼计划岗岗位位轮轮换换计计划划| 2006 LenovoLenovo Confidential岗位轮换方案一建立高潜人一建立高潜人员轮岗

25、制度：制度：由由辅导人制定高潜人人制定高潜人员培养方案及培养方案及轮岗意意见根据根据辅导人人轮岗意意见，在跨，在跨职能能组出出现人人员空缺空缺时，赋予高潜人予高潜人员优先申先申请权优先于外聘。先于外聘。 岗位位轮换在职辅导计划在职辅导计划增增多多培培训训机机会会项目锻炼计划项目锻炼计划岗岗位位轮轮换换计计划划| 2006 LenovoLenovo Confidential 提升提升专业能力能力 技技术为王王策略二策略二策略二策略二举措一：完善CCSE认证模式，建立学分认证及保障机制 举措二：改进岗前培训中的知识库晋级培训，提高员工 工具使用能力 5月底完成知识库晋级课程的开发及认证6月完成知识

26、库的岗前课程及回炉培训课程的讲师认证Q1正式开展知识库晋级培训 举措三：强化诊断思路培训，提升员工解决问题能力Q1盘点内部讲师及课程资源，制定培训方案Q2-Q4实施培训，并调查反响，改进和调整培训方案| 2006 LenovoLenovo Confidential 夯夯实日常培日常培训 保障基保障基础策略三策略三策略三策略三举措一：充分利用公司E-learning资源，加强宣传，提升 员工自我培训管理结合公司的培训资源，5月制定部门的培训全景图Q1完成培训主题宣传，帮助员工合理使用公司资源举措二：梳理岗前培训和回炉培训课程体系5月底完成岗前及回炉培训的课程调整6月完成课程的开发认证及讲师认证Q

27、2正式实施举措三：利用内部讲师资源，针对性组织主管和CSR通用 技能的培训Q1盘点内部讲师及课程资源，制定培训方案Q2-Q4实施培训，并调查反响，改进和调整培训方案| 2006 LenovoLenovo Confidential定义:相信自己的判断和实力，对呼叫中心的事业充满激情，主动对工作设定高标准或高目标，不断挑战自我和他人，通过不断创新获得显著成就。基本水平B评估因子：评估因子：l）对自己的能力、经验或判断力表现出足够的自信。2）能够对他人清晰和充满自信地表达自己的观点。3）对事业专注、敬业，并且言行一致。4）主动尝试和努力工作，能够达到公司或上级要求的标准。进阶水平D评估因子评估因子：

28、l） 在上级领导没有要求的情况下，给自己制定并完成更高的工作目标或标准。2）在管理系统中或工作方法中进行特别的改进或创新以获得更好的工作业绩。3）主动承担困难和复杂的任务，在向上级说明其中困难的同时，表现出对完成该任务的信心和激情。4）始终贯彻联想文化，以联想的价值观要求自己或团队成员的工作行为，抓住一切机会向他人宣扬联想。专家水平E评估因子：评估因子：1）在困难时刻，对团队的成功充满信心、意志坚定，引导或鼓励他人解决问题。2）为团队或公司制定并完成具有挑战性的目标，并承担合理的风险。3）主动采取突破性措施，改变当前的状况，对公司产生积极显著的影响。4）牺牲个人或部门的短期利益以保证公司的长期

29、利益，或要求他人做出牺牲以满足公司需求。战略水平S评估因子：评估因子：l）在困难、障碍面前采取坚决的行动以达到创新的目标，2）营造持续追求卓越的工作氛围，所领导的团队成员能够自动自发地制定并完成挑战性工作。3）用创造业内一流的愿景，激励团队成员以更高的热情投身于从事的事业。成就事业| 2006 LenovoLenovo Confidential关注客户定义:关注客户体验，有意识地把握客户（内部/外部）需求，从客户角度出发制定并提供流程及方案。基本水平B评估因子：评估因子： l） 能够倾听客户的需求。2）专业地对待客户，快速回应客户的要求。3）意识到自己的行为会对客户造成什么样的影响。4）注意观

30、察客户对服务是否满意，为客户提供自己认为是有用的资料和信息。进阶水平D评估因子：评估因子： l） 站在客户的角度上考虑客户的需求或问题，有针对性的提供产品或服务。2）对客户的询问、要求和抱怨做出合理答复，并采取有针对性的改进措施。3）具有大局观，能够从其他部门或上级的角度开展工作。4）在客户表述之外，挖掘客户真实、深层的需求，并为客户提供相应的产品或服务。专家水平E评估因子：评估因子： 1）结合客户的真正需求，强调企业产品给客户带来的价值，2）主动了解客户的满意度和需求，征求并采纳客户的建议或意见，进一步改善产品或服务。3）能够抓住影响客户决策的关键环节，并从关键环节入手建立良好的客户关系。4

31、）能够整合部门之间的合作，或有效解决部门之间冲突，实现内部的双赢局面。战略水平S评估因子：评估因子： l） 对客户的需求、问题或机会形成独到的见解，并采取有效的方式影响客户的决策过程。2）基于联想的长远利益，围绕客户的需求进行企业的管理创新，从而与客户建立长期的良好的关系。3）正确评估客户潜力和价值，为保证公司获得长期的收益，主动发展有潜力客户。| 2006 LenovoLenovo Confidential影响力定义:善于理解他人想法、情绪和动机，正确理解公司文化，采取有效措施影响他人，实现组织目标。基本水平B评估因子：评估因子： l） 表达出倾听的意愿，主动了解（如提问）对方的想法。2）

32、清晰和简单地陈述自己的观点或想法。3） 清楚公司正式的职权关系、命令、规定等。4） 采取直接的说服行为，如诉诸道理、资料、具体事例、视觉辅助材料及示范说明等。进阶水平D评估因子：评估因子： l） 主动营造沟通的氛围，积极倾听他人，并有针对性地提问挖掘对方真正的意图。2） 清楚公司内部非正式的组织关系，能够客观理解并运用。3） 围绕对方的兴趣和层次展开交流，充分交换意见，取得积极的影响。4） 有针对性地保留和封闭信息，以对他人产生特殊的影响。专家水平E评估因子：评估因子： 1） 利用倾听和观察了解他人，同时，预测他人的反应，并事先做出准备。2） 理解公司文化，清楚在一定时间一定环境下，什么是可为

33、的，什么是不可为的，能够运用企业内部语言交流。3） 针对某一个复杂事件，每一步行动都针对他人的需求和层次展开，能够事先预料对方反应，并有相应措施。4）使用让他人信服的专家、有影响力的第三方或其它方法，间接地影响他人战略水平S评估因子：评估因子： 1）针对一项变革行动或困难，营造声势、改变组织结构、使用综合的政策和策略等影响员工。| 2006 LenovoLenovo Confidential领导他人定义:根据实际情况，灵活地采用相应的领导风格，带领、督导、激励下属或身边同事，与团队共同完成任务。基本水平B评估因子：评估因子： l）针对下属不同特点，采取有针对性的领导方式（如命令或商量的方式）。

34、2）尊重下属，并能够与下属有好合作。3）确保下属拥有必须的信息，或向下属说明公司决定的原因。进阶水平D评估因子：评估因子： l） 对团队成员做出的贡献，公开地给予表扬，从而为其他成员树立榜样。2） 为员工设定明确的工作标准和任务，通过有效措施督导员工执行。3） 办事果断，对他人不合理的要求，坚决拒绝。4） 面对不同任务或员工的具体情况，采取不同的领导风格，赢得下属的尊重和信任。专家水平E评估因子：评估因子： 1） 采取多种方法激发团队成员的热情，营造积极的团队精神。2） 对工作中出现的问题能直接讨论或公开处理。3） 重视团队在部门中的声誉，确保团队获得必要的资源（如信息、资金、人力）有效开展工

35、作。4） 采取奖惩措施，甚至强硬措施以确保公司政策的执行。战略水平S评估因子：评估因子： l）面对危机或重大的困难时，临危不乱，鼓舞成员的斗志和希望。2）能够协调所有积极因素，整合内部资源，形成团队合力。3）具有个人魅力和领导气质，能够提出激动人心的使命和目标，从而使大家充满热情和希望。| 2006 LenovoLenovo Confidential开展员工定义:帮助下属或身边同事认识到自身的优劣势，持续提升下属或团队的能力，以满足公司经营发展对人才的需要。基本水平B评估因子：评估因子： l）主动接受困难任务或寻求发展机会，以丰富或拓宽自己和下属（身边同事）的技能。 2）能够指出下属（身边同事

36、）能力的劣势，并给予有针对性的指导。 3）对于下属（身边同事）提出的问题，给出清楚的指导或示范。进阶水平D评估因子：评估因子： l）准确评价下属（身边同事）的能力优缺点，给出具体的能力提升建议或发展计划。2）不断为下属提供发展、学习新知识/新技能的机会，使下属能力获得提升。3）分配一定的时间系统指导下属，使他们的工作达到标准。4）利用或通过会议、现场或工作研讨等方式培训或指导部门员工。专家水平E评估因子：评估因子： 1）指出下属（身边同事）更适合的职业发展方向（如专业技术序列或咨询领域），积极帮助下属（身边同事）寻找发展机会并推动之。2）从企业用人需要出发，积极为有潜力的下属提供发展（如升迁）

37、的机会。3）关注员工的整体素质，制定并执行提升全体员工素质的培养计划。战略水平S评估因子：评估因子： 1）深入考察、评估和选择最有发展潜力的下属，并为他明确职业发展计划，为石药的未来发展储备和输出人才。2）对能力出色的下属，授予更多的权力和责任，允许以他们的方式完成一项任务或工作。 3）系统地建立员工发展制度，在企业中创造一种培养员工、发展下属的氛围。 | 2006 LenovoLenovo Confidential优化流程定义:关注呼叫中心的内部运营（如制度、流程和系统等），采取改进措施或变革行动提高运营质量水平或效率，为呼叫中心的高绩效运营起到积极作用。基本水平B评估因子：评估因子： l）

38、为预防错误，积极寻求并采取有效的工作方法。2）重视检查自己的工作质量，重视工作记录，确保工作规范的执行。3）关注现有运营方面出现的问题（如制度、流程和系统），并向上级提出合理化建议。进阶水平D评估因子：评估因子： l） 运用自己的知识和经验，对工作流程的某个环节，提出改进建议，从而提高工作效率。2） 重视检查他人的工作质量，重视他人的工作记录，确保他人按工作规范执行。3） 在工作中制定明确的工作标准或流程，提高工作效率和质量，并确保这些标准的执行。专家水平E评估因子：评估因子： 1）系统建立管理制度和工作规范，确保下属（身边同事）工作有序高效。2）建立更简单、有效的工作流程或制度来解决跨部门接

39、口方面的问题，保证部门间的高效合作。3）当新的机会来临或者以前流程所依据的具体条件有变化时，主动修改流程或制度。战略水平S评估因子：评估因子： l） 全面评估部门的运营水平，持续优化运营流程和体系，能够灵活应对内外的变化，保证部门长期高效运营。2）创造性的提出并制定战略性流程改进方案，并亲自采取行动努力推行。（改变的结果不仅会影响到部门整体能力的提高，甚至会影响到大多数员工的工作行为和方式）| 2006 LenovoLenovo Confidential经营意识定义:注重咨询活动的成本与收益评估，采取相应方法、策略和行动提高呼叫中心的运营效益。基本水平B评估因子：评估因子： l）了解影响部门运

40、营方面的关键因素或指标，比如竞争力、技术、客户和财务等指标。2）能够采取一定的措施提高效益，比如避免浪费、降低 成本、提高指标等。进阶水平D评估因子：评估因子： l） 对客服群组中多个部门的核心业务有广泛的了解，能够正确理解其他部门作用。2）掌握本业务方面的关键点，记住并运用具体运营数据指导自己及下属的工作，保证工作目标的顺利完成。3）在做出决策之前，能够考虑该项措施会对其他方面（如客户或部门等）产生的影响，并对负面影响采取有效规避措施专家水平E评估因子：评估因子： 1）从不同角度考虑问题或任务，能够科学评估投入、产出和经营风险。2）确保各项计划都与公司整体的财务目标一致，不会因为短期目标而牺

41、牲公司长期利益。3）在制定重大决策之前，认真考虑成本效益问题，从而显著提高公司的长期收益。战略水平S评估因子：评估因子： l） 能够正确把握部门经营的方向，及时纠偏，保证部门获得长期健康的发展。2） 能协调外部资源，为部门发展创造宽松的外部环境，对公司利润增长产生积极的影响。| 2006 LenovoLenovo Confidential分析总结定义:善于对事物进行分析，敏锐洞察问题的本质，处理问题有优先次序，能够用发展的眼光看待问题，能够为团队指明方向。基本水平B评估因子：评估因子： 1）根据工作的重要性或价值，排列工作的优先次序，重点突出。2）将问题或任务分解为关联的几个部分，清晰的定义各

42、部分之间的逻辑关系。进阶水平D评估因子：评估因子： l）能够对同一问题或情况的不同方面进行分析，发现中间复杂的关系，或发现问题的关键点。2）能够从现有的信息和经验总结提炼出工作方法或规律，有效指导工作。3）搜集并运用有价值的信息，分析现有的情况和问题，对多种方案进行判断和选择。专家水平E评估因子：评估因子： 1）灵活地应用多种技巧（如演绎、推断、类比等）来分析所收集的信息，发现潜在的问题，分析判断对公司的影响。2）对复杂的情况作出自己独到的分析和判断，并就此向他人（包括上级）进行建议。3）根据实际情况提出一些的工作或管理理念，有效指导下属工作。4）能够发现不同事物间复杂的相互关系或内在联系，并

43、提出创新的概念。战略水平S评估因子：评估因子： l）能够发现未来发展的趋势，为团队或部门指出清晰的发展方向。2）分析非常复杂情况或问题，制定一个需要诸多部门（公司内外）协调工作的系统，或保证一个复杂计划的有效执行。3）突破传统束缚，提出适合部门长期发展的全新经营理念。| 2006 LenovoLenovo ConfidentialPage 38 of 30人员结构的变迁：人员结构的变迁：正式正式劳务劳务外包外包08年年50%50%20%20%30%30%05年前年前100%05-06年年70%70%30%30%充足：批量大充足：批量大充足：批量大充足：批量大平安：躲避风险平安：躲避风险平安：躲

44、避风险平安：躲避风险省心：一对一省心：一对一省心：一对一省心：一对一好用：根底培训好用：根底培训好用：根底培训好用：根底培训校企合作校企合作学校学校学校一对多一对多学校学校企业企业从中介选择从中介选择学校学校学校一对多一对多一对一一对一毕业或实习毕业或实习人才中介人才中介学校学校企业企业07年年60%60%10%10%30%30%| 2006 LenovoLenovo Confidential客户联络中心培训全景图-培养阶梯高潜人员培训高潜人员培训高级高级/资深资深CSR、基、基层主管主管/经理培训经理培训初初/中级中级CSR、主管培训、主管培训新员工培训新员工培训培培养养阶梯梯| 2006

45、LenovoLenovo Confidential客户联络中心培训全景图-管理序列问题解决与冲突化解问题解决与冲突化解管理你的上司管理你的上司 成功地应对压力成功地应对压力 主持高效的商务会议主持高效的商务会议 从倾听到理解从倾听到理解建建立立有有效效的的跨跨职职能能关关系系经验主管经验主管/经理经理 客户联络中心介绍客户联络中心介绍 员工行为标准员工行为标准 MOT 养成良好的时间管理习养成良好的时间管理习惯惯 根本商务技能根本商务技能 呼叫中心的沟通技巧呼叫中心的沟通技巧新任主管新任主管/经理经理高效工作管理高效工作管理哈佛管理精粹哈佛管理精粹项目管理项目管理哈佛卓越管理哈佛卓越管理哈佛绩

46、效管理哈佛绩效管理领导岗位变迁领导岗位变迁高潜主管高潜主管/经理经理| 2006 LenovoLenovo Confidential客户联络中心培训全景图-咨询序列CCSE高级课程高级课程建立有效的跨职能关建立有效的跨职能关系系无职务情形下的领导无职务情形下的领导力力 主持高效的商务会议主持高效的商务会议 高效工作管理高效工作管理 CCSE初级课程初级课程 MOT 如何处理反对意见如何处理反对意见 知识库使用技巧知识库使用技巧 呼叫中心职业生涯规呼叫中心职业生涯规划划CCSE中级课程中级课程成功地应对压力成功地应对压力 问题解决与冲突化解问题解决与冲突化解 养成良好的时间管理养成良好的时间管理习惯习惯 根本商务技能根本商务技能CCSE中级培训中级培训CCSE初级培训初级培训 CCSE岗前课程岗前课程 客户联络中心介绍客户联络中心介绍 成功在企业成功在企业 效劳根底效劳根底 联想产品介绍联想产品介绍 员工行为标准员工行为标准新员工培训新员工培训多技能认证多技能认证多技能认证多技能认证最低技能认证最低技能认证CCSE高级培训高级培训