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1、第七章现代生产系统管理第七章 现代生产系统管理教学目的和任务：本章我们主要学习的内容是现代生产系统管理。灵捷制造战略、并行工程、基于先进制造的生产组织方式、现代物流系统、企业过程再造。重点与难点：企业过程再造的概念及运行要点教学手段与方法：以教师教授为主参考资料：http:/www.chinaie.info1 灵捷制造战略一、含义灵捷制造(AgileManufacturing，AM)是由美国通用汽车公司(GTM)等和里海(Leigh)大学的雅柯卡(Iacocca)研究所联合研究，于1988年首次提出来的。1990年向社会公开以后立即受到世界各国的重视，1992年美国政府将这种全新的制造模式作为
2、21世纪制造企业的战略。1 灵捷制造战略二、战略要点三、灵捷企业 的特征要素及其实现途径2 并行工程一、含义2 并行工程从这个概念可以认识：CE是一个关于设计过程的方法，它需要在设计中全面地考虑到相关过程的各种问题，但并非包含制造过程等其它过程。CE不是指同时或交错地完成设计和生产任务，而是指对产品及其下游过程进行并行设计.CE的思想是对设计过程的集成，所以它是企业集成的一个侧面，并不是超出于企业集成的一个新概念。CE企图做到的是优化设计，依靠集成各学科专业人员的智慧做到设计的一次成功。所以必然包括对设计的各方面需求，如可生产性、可靠性。可维护性等。2 并行工程制造业传统的工作方式，“产品设计
3、工艺设计计划调度生产制造，串行工作。设计工程师与制造工程师之间互不了解，互相不交往。如图：概念设计设计和绘图原型论证制造准备和加工以前的工作模式2 并行工程串行工程需求分析产品设计过程设计原型试制需求分析产品设计过程设计原型试制并行工程丰田汽车公司的并行工程系统规划车型设计产品设计生产准备生产财务财务 . 会计会计Finance /Accounting开发期开发期Length of Development Time规划Planning车形设计StylingdesignEngineering产品设计DesignPrototypeFabrication&Testing试制评价Productione
4、ngineering生产准备生产Production零部件厂家零部件厂家Parts suppliers Production engineeringProduction规划规划 Planning车形设计车形设计Styling design产品设计产品设计Engineering Design试制试制 . 评价评价PrototypeFabrication& Testing生产准备生产准备 生产生产试制评价2 并行工程二、二、 “串行”与“并行”的差别（两个缺点：（两个缺点：设计提出的要求不适合制造工艺、或者根本设计提出的要求不适合制造工艺、或者根本无法实现，制造工程师就主观地作修改，结果无法实现，
5、制造工程师就主观地作修改，结果可能降低了产品质量。要不，就来回踢皮球，可能降低了产品质量。要不，就来回踢皮球，旷日持久的拖延工期。旷日持久的拖延工期。开发周期很长，新产品难以很快上市。必须开发周期很长，新产品难以很快上市。必须改变传统的设计模式。改变传统的设计模式。2 并行工程3 基于先进制造的生产组织方式与先进制造相关的生产组织方法，源于两种管理理念，有相应的两种模式。其一，是基于推动的生产管理理念组织生产。其二，是基于拉动的组织管理理念组织生产。 JIT的基本思想是的基本思想是:只在需要的时候、按需要只在需要的时候、按需要 的量、的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产生产所需
6、的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。J Just ust I Inn T Timeime适品适品 适量适量 适时适时J Just ust I Inn T Timeime适品适品 适量适量 适时适时自主管理活动自主管理活动流线化流线化生产生产安定化安定化生产生产平稳化平稳化生产生产适时化适时化生产生产4 现代物流系统管理
7、5 企业流程再造企业流程再造(BPR)之定义为根本根本重新思考，彻底彻底翻新作业流程流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化戏剧化的改善。BPR定义共有四个关键字 (一) 根本 (Fundamental)企业负责人必须持续自问一些最根本的问题，j借由反问最基本的问题，重新审视经营企业的策略与手法。(二)彻底 (Radical)彻底翻新。在改造过程中，根除现有不合时宜的结构与流程，另辟新径来完成工作。 BPR定义共有四个关键字 (三)戏剧性 (Dramatic)改造并非是缓和、渐进式的改善，而是一日千里的大跃进，可说是为企业下的一剂猛药。(四)流程 (Proces
8、ses)基本定义是企业集合各种原料，制造顾客所需产品的一连串活动，Michael Hammer强调，企业流程再造的重点在于流程。企业流程再造方法论的特色 (一)以全流程的观点，来取代个别部门或个别活动的观点。 (二) 强调附加功能，让功能成员专注于增加附加价值的活动。企业流程再造方法论的特色 (三)强调重新思考流程的目的。(四) 强调运用信息工具的重要性。(五)重视逆向思考，以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务。电子化 vs. 企业流程再造在电子商务盛行的时代，主要是缺乏系统导入前的流程再造，彻底思考流程的目的，使得策略性需求和系统的效益无法有效连结，大量信息设备投资，却产生低度
9、的效益，形成浪费。企业流程再造五项核心工作一、辨识顾客，衡量顾客关键需求 谁是我们的顾客？企业所服务的客户应该是目前的大客户或是未来潜在的客户？是经销商还是消费者？应该是Market-share-Oriented(面向市场份额)或是Profit-oriented(面向获益)?企业流程再造五项核心工作二、决定改造的关键流程作对的事情比把事情作对重要，因此选取正确的流程进行改造，远比在错误或较不相关的流程正确的改革还重要。企业流程再造五项核心工作三、 标竿学习，订定流程绩效目标 流程的绩效目标，除了需要超过竞争对手之外，还要能满足关键顾客的期望顾客的期望，另外也能达成公司经营者的经营目标。 企业流
10、程再造五项核心工作四、脑力激荡寻找解决方案，重新设计新流程 脑力激荡为新流程设计的关键技巧与重心，新流程设计可能基于现有流程中某个环节的重大改善，因此需就现况问题找出根本原因，结构解决方案。 企业流程再造五项核心工作五、改变思维方式，塑造新文化新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人人，人的思维方式(Mind-set)决定了对于新流程的设计品质，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新。 企业流程再造四个时期BPR：一、准备期准备期的重点四大工作，依序为 一 确定改造需求 二 取得改造共识 三 成立企业流程再造改造专案小组 四 拟定改造计划 BPR：二、评估期企业确认改造的需求
11、之后，专案小组应进行评估来了解企业的现况，选定关键流程来进行改造。(一)经营评估(二)顾客评估(三)组织评估(四)流程评估(五)信息评估BPR：三、设计期此阶段的任务在对于评估期选定要改造的流程，突破现况思考，寻找彻底改变现状的可能流程方式。重点工作：(一) 流程设计(二) 信息系统设计(三) 组织设计 BPR：四、实施期实施计划主要依据评估、设计阶段之后，将此项专案排定时程、人员、地点、执行步骤、执行原因，并赋之于实施的细部规划。实施计划以5W1H为规划之主轴：(一) Where : 指执行动作的地点。 (二) Who : 指执行动作的执行者。(三) When: 指执行动作的时间。(四) What : 指执行动作的对象。(五) Why: 指执行动作原因。(六) How : 指如何执行动作的细节。 BPR：四、实施期重点工作(一) 成立流程工作小组：主要负责新流程的实施，以及流程运作的顺畅，让企业从功能导向的组织，逐步演变成流程导向的组织。 (二) 拟定变革计划：包括流程发展、信息系统采购、设施、测试、转换及展开，以及组织结构调整 。(三) 执行与检讨：流程工作小组成员需要持续进行所规划的计划，定期检讨进度与绩效评估，并适时调整修正，以确保目标之完成。
