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1、广州市红十字会医院广州市红十字会医院绩效管理咨询绩效管理咨询项目建议书项目建议书本项目建议书知识产权归XXX管理咨询所有，含有XXX管理咨询专有及保密信息，除供客户用于评估本项目建议书的目的外，不可将本项目建议书或将本项目建议书的部分应项目用于、散发给、或透露给任何非评估公司。除非得到XXX管理咨询的书面许可，禁止将本项目建议书或将本项目建议书的部分应用于任何其它目的。 2006 EPI. All rights reserved.1一一 为什么选择为什么选择XXX管理咨询管理咨询？2二个亮点：二个亮点：XXXXXX管理咨询以管理咨询以“战略战略- -文化文化-HR”-HR”三环咨询模三环咨询模
2、式以及中国式仁本管理实战技术在中国管理咨询界享有盛式以及中国式仁本管理实战技术在中国管理咨询界享有盛誉。誉。 XXX管理咨询在国内第一家提出战略管理咨询在国内第一家提出战略-文化文化-HR协同系统并协同系统并进行应用实践，拥有多个成功案例。进行应用实践，拥有多个成功案例。 XXX管理咨询在国内第一家提出中国式仁本管理，并致力管理咨询在国内第一家提出中国式仁本管理，并致力于推动中国式人力资源管理思想。于推动中国式人力资源管理思想。 XXX管理咨询在国内第一家提出人力资源管理咨询在国内第一家提出人力资源3P模型，系模型，系XXX结合仁本管理对人力资源的管理核心思想的总结。结合仁本管理对人力资源的管
3、理核心思想的总结。 XXX管理咨询在国内第一家结合企业文化提出素质模型。管理咨询在国内第一家结合企业文化提出素质模型。 3二二 本次项目我们期望得到什么效果？本次项目我们期望得到什么效果？4客户希望通过本次咨询实现科学的绩效评价机制客户希望通过本次咨询实现科学的绩效评价机制本次咨询的目标是建立一套完善、有效的绩效管理方案，达到以下目的：本次咨询的目标是建立一套完善、有效的绩效管理方案，达到以下目的：p帮助企业实现战略目标帮助企业实现战略目标, ,逐步完善现代职业化医院的管理，提高医院竞争力和促进医院发逐步完善现代职业化医院的管理，提高医院竞争力和促进医院发展；展；p改进组织行为，提高组织绩效水
4、平，强化医院经营管理、协助提升业务质量和服务品质；改进组织行为，提高组织绩效水平，强化医院经营管理、协助提升业务质量和服务品质；p建立公平、公正的绩效评价机制，评价员工在本职岗位的工作行为和工作成果，为薪酬建立公平、公正的绩效评价机制，评价员工在本职岗位的工作行为和工作成果，为薪酬决策提供依据；决策提供依据；p建立公平竞争的平台，培养具有竞争能力的人力资本，为医院各类员工的晋升、降职、建立公平竞争的平台，培养具有竞争能力的人力资本，为医院各类员工的晋升、降职、调职以及聘任与解聘提供依据。调职以及聘任与解聘提供依据。希望与目标希望与目标5XXXXXX实施本项目的原则及工作目标实施本项目的原则及工
5、作目标qXXXXXX实施项目的原则是过程咨询，不但提供完备的方案，而且协助企业实施；实施项目的原则是过程咨询，不但提供完备的方案，而且协助企业实施；注重提交文件的质量，也注重咨询过程中对各级员工的培训与沟通，使各级注重提交文件的质量，也注重咨询过程中对各级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层掌握人力资源员工转变观念并使管理层掌握人力资源3P3P系统管理的方法与技巧。系统管理的方法与技巧。q在上述原则的基础上，在上述原则的基础上，XXXXXX将为客户建立基于战略目标为核心的绩效管理系统。将为客户建立基于战略目标为核心的绩效管理系统。q同时为了保证绩效管理体系有效实施，同时为了保证绩效管
6、理体系有效实施，XXXXXX还会指导协作客户人力资源部增强还会指导协作客户人力资源部增强在方案应用中实施的有效性。在方案应用中实施的有效性。6三三 我们将如何运作本项目？我们将如何运作本项目？7系统解决系统解决 思维先行思维先行 重点优化重点优化 鉴于第一次与贵院深度沟通，并参阅相关资料后，我们建议：鉴于第一次与贵院深度沟通，并参阅相关资料后，我们建议： 首先，不建议采取顾问式服务。顾问式服务仅针对某细节问题上提供专业服务首先，不建议采取顾问式服务。顾问式服务仅针对某细节问题上提供专业服务，缺缺乏系统解决问题乏系统解决问题的有效性的有效性。 其次，不建议用其次，不建议用“一揽子的解决方案一揽子
7、的解决方案”。贵院前期已做大量工作，且有方案实施的。贵院前期已做大量工作，且有方案实施的经验，若采取经验，若采取“一揽子方案一揽子方案”可能会引起可能会引起“水土不服水土不服”，且，且有有成本较大、周期长、范围成本较大、周期长、范围广等缺点。广等缺点。 我们强调的是实战有效，为企业解决实际的问题，因此：我们强调的是实战有效，为企业解决实际的问题，因此： 第一，系统解决。按项目流程提供系统性的解决方案。包含调研、访谈、诊断、培第一，系统解决。按项目流程提供系统性的解决方案。包含调研、访谈、诊断、培训，研讨以及方案优化等训，研讨以及方案优化等内容，按项目建制来操作内容，按项目建制来操作。 第二，思
8、维先行。任何管理变革若没有思维变革辅助，则最终只能是废纸一堆。因第二，思维先行。任何管理变革若没有思维变革辅助，则最终只能是废纸一堆。因此，在解决方案的前期、中期、后期，我们都会提供相关的培训。尤其重视通过企业文此，在解决方案的前期、中期、后期，我们都会提供相关的培训。尤其重视通过企业文化、管理思维、现代人力资源思想及管理技能等重点内容的培训来推动项目进程。化、管理思维、现代人力资源思想及管理技能等重点内容的培训来推动项目进程。 第三，重点优化。我们将客观评价贵院前期所做的工作，对绩效方案进行优化，就第三，重点优化。我们将客观评价贵院前期所做的工作，对绩效方案进行优化，就重点问题：如考核方法重
9、点问题：如考核方法、考核周期考核周期、绩效指标、权重、比例等作优化调整。绩效指标、权重、比例等作优化调整。8XXX公司认为本次项目分两大块：一是前期的调研诊断；公司认为本次项目分两大块：一是前期的调研诊断；二是绩效管理系统的优化二是绩效管理系统的优化前期调研诊断前期调研诊断绩效方案优化绩效方案优化访谈：分层次、分类别访谈：分层次、分类别问卷：按实际需要问卷：按实际需要项目重点内容项目重点内容绩效考核目标规划绩效考核目标规划绩效考核分类表绩效考核分类表指标词典指标词典绩效考核方案绩效考核方案9明确双方在项目中的职责的目的是为了更贴近企业的实明确双方在项目中的职责的目的是为了更贴近企业的实际情况，
10、同时让企业参与操作以便掌握技能际情况，同时让企业参与操作以便掌握技能XXXXXX红十字会医院红十字会医院1.依据调研诊断结论确定绩效改进计划1、参与绩效改进思路的决策2、提出绩效评估体系2、参与绩效评估体系的决策3、完成绩效管理办法3、参与绩效管理办法的决策4、完成绩效管理操作手册4、参与绩效管理办法的决策5、提出考核参考指标库，培训客户方确定指标方法、分配权重方法、优先排序方法等，提出框架性建议，指导客户人员最终确定指标5、在咨询公司指导下确定指标及目标值6、制作关键部门及岗位考核样表，指导客户方完成全部考核量表，并予以修订6、在咨询公司指导下完成其它部门及岗位考核量表7、指导考核试运行，指
11、导完善考核体系7、执行考核试运行，执行完善考核体系10一一 前期调研诊断前期调研诊断11分层分类的调研访谈能够协助企业快速捕捉问题的关键，分层分类的调研访谈能够协助企业快速捕捉问题的关键，把握企业主要的病症把握企业主要的病症绩效管理现状：实施的效果，绩效管理现状：实施的效果，相关人员的评价；相关人员的评价；绩效考核沿革及其结果：不同绩效考核沿革及其结果：不同阶段的目标；阶段的目标；不同层、类员工心态：了解他不同层、类员工心态：了解他们的期望和需求；们的期望和需求；目前考核系统的问题：目标指目前考核系统的问题：目标指标分解、数量、权重分配。标分解、数量、权重分配。访谈：分层次、分类别；主访谈：分
12、层次、分类别；主要的诊断方法；要的诊断方法；问卷：问卷设计、抽样调查，问卷：问卷设计、抽样调查，根据实际的需要设计；根据实际的需要设计；主要方法主要方法主要内容主要内容12二二 绩效管理系统优化绩效管理系统优化13绩效管理系统的优化必须符合现代职业化医院绩效管理绩效管理系统的优化必须符合现代职业化医院绩效管理的五大基本原则的五大基本原则 医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚集的组织，把握好绩效考核的原则医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚集的组织，把握好绩效考核的原则对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。五大原则五大原则绩效管理实施
13、的要点绩效管理实施的要点1、客观、公正、公开的原则 考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩要客观。2、科学评价原则 运用不同考评方法，准确地评价各级各类员工的行为表现。3、简便、易操作原则一是有利于员工明确标准，确定努力方向；二是便于管理人员实施考核；三是可以较少的精力投入。4、注重绩效的原则以绩效为导向引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率，从而保证医院目标的实现。5、分类别与分层次考核原则医院有医、药、护、技、管理等不同职称类别，在绩效考核中要对不同类型和不同能级的人员制定不同的考核标准和考核办法。14XXX绩效体系建立五步法绩效体系建立五步法构建指标词典构建指标词典绩效
14、目标设定绩效目标设定确定考核形式确定考核形式(分类管理表分类管理表)设计考核表格设计考核表格绩效结果应用绩效结果应用213451.1 战略目标分析1.2 绩效目标规划2.1 确定考核对象2.2 确定职类考核方式2.3 确定职层考核方式2.4 确定考核周期2.5 确定考核内容3.1 战略地图设定3.2 鱼骨图法设定部门目标3.3 目标指标化3.4 定义筛选指标3.5 形成指标辞典4.1 设计中高层绩效考核表4.2 设计基层绩效考核表4.3 绩效考核的汇总及记录4.4 申诉表格设定5.1 绩效结果与薪酬等级结合5.2 绩效结果与培训结合5.3 绩效结果与岗位调动结合15STEP1 绩效目标规划绩效
15、目标规划工作描述工作描述主要工作目标主要工作目标主要工作内容主要工作内容公司战略分析公司战略分析绩效目标设定绩效目标设定业绩绩效目标业绩绩效目标工作标准规范工作标准规范说明说明工作描述是制定绩效系统的基础，在工作描述的前提下对公司战略分析，是保证公司绩效管理系统的目标性。绩效目标的设定与规划必须基于岗位的业绩绩效目标以及岗位的工作标准规范。绩效目标的设定一般以业绩目标的实现，以及员工能力提升为评价依据。16医院绩效目标应围绕四个方面建设医院绩效目标应围绕四个方面建设 由于医疗行业的特殊性，医院绩效评估的主要目标应围绕建立一个包括医德操守、由于医疗行业的特殊性，医院绩效评估的主要目标应围绕建立一
16、个包括医德操守、医疗服务质量、医疗技术、医疗成本和经济效益综合考核指标。医疗服务质量、医疗技术、医疗成本和经济效益综合考核指标。 向现代职业化医院发展，其目标应主要包括以下方面：向现代职业化医院发展，其目标应主要包括以下方面：财务方面：医院的整体经营、市场运作、成本核算、效益评估；财务方面：医院的整体经营、市场运作、成本核算、效益评估；顾客方面：行政为医疗管理服务，医疗管理为患者服务；一切以患者为中心；顾客方面：行政为医疗管理服务，医疗管理为患者服务；一切以患者为中心；员工发展：人才梯队建设，培养名牌医生、技术骨干、管理能手，服务之星员工发展：人才梯队建设，培养名牌医生、技术骨干、管理能手，服
17、务之星等。等。内部管理：医疗质量控制、学科建设与发展以及医疗服务文化建设等内部管理：医疗质量控制、学科建设与发展以及医疗服务文化建设等17STEP2 针对医院不同的职层、职类，并根据组织的要求针对医院不同的职层、职类，并根据组织的要求设计分类管理表，以明确绩效考核的重点对象和内容设计分类管理表，以明确绩效考核的重点对象和内容高层高层（院长）（院长）中层中层主任主任/主治医师等主治医师等基层基层（医生（医生/护士护士/其他）其他）分类管理表分类管理表考核方式考核方式考核内容考核内容考核周期考核周期kpiGS月度月度季度季度年度年度业绩业绩态度态度能力能力 按不同职层、类别设计不同的考核方式；考核
18、内容的设置应针对不同职层的岗位类别；医按不同职层、类别设计不同的考核方式；考核内容的设置应针对不同职层的岗位类别；医院绩效管理应避免过度注重业绩，应院绩效管理应避免过度注重业绩，应同时同时关注医德的培养，服务是医院的本质。关注医德的培养，服务是医院的本质。医德医德18分层分类管理表可通过分层分类管理表可通过3W2H来设计来设计考核谁考核谁谁考核谁考核考核什么考核什么如何考核如何考核结果应用结果应用 被考核对象：被考核对象：被管理的对象需提高绩效的对象需要用考核方法来管理的对象考核者：考核者：政策制定者考核组织者考核参与者考核内容：考核内容：行为结果态度 能力医德考核制度：考核制度：考核程序考核
19、周期反馈申诉激励方式：激励方式：精神/物质正激励/负激励员工发展院长院长书记书记部门考核部门考核员工考核员工考核考核委员会考核委员会部门主管部门主管/ /人事处人事处员工员工/ /顾客顾客关键业绩关键业绩例行职责例行职责工资工资/ /奖金奖金晋升晋升/ /淘汰淘汰调岗调岗/ /培训培训19科室的考核应注重业绩，医生的考核目标应将业绩与医科室的考核应注重业绩，医生的考核目标应将业绩与医德结合，评价方式应结合上级与顾客评价德结合，评价方式应结合上级与顾客评价样例样例20STEP3 构建绩效指标辞典构建绩效指标辞典STEP3绩效指标辞典设计3.1 战略目标分解构建绩效指标辞典1、BSC绘制战略地图；
20、2、鱼骨图法形成部门目标；3、部门目标识别表3.2 形成绩效辞典1、目标指标化（QQTC）；2、指标筛选与分析； 3、指标定义、形成指标辞典。21一般来说，应针对基本的绩效方面（如收入、成本）及一般来说，应针对基本的绩效方面（如收入、成本）及最薄弱环节（最短的木板）来设立目标最薄弱环节（最短的木板）来设立目标财务视角财务视角客户视角客户视角内部视角内部视角学习与成长学习与成长成本控制成本控制销售增长销售增长保证利润保证利润市场推广市场推广客户满意度客户满意度品牌战略品牌战略产品体系产品体系流程及制度管理流程及制度管理广泛的资源支撑平台广泛的资源支撑平台研发计划及研发成果评审研发计划及研发成果评
21、审团队建设团队建设人才储备人才储备素质和能力素质和能力知识和技能知识和技能XXXX企业战略地图企业战略地图企业战略地图企业战略地图样例样例22依据各部门的主要职责及价值贡献，将战略目标分解到依据各部门的主要职责及价值贡献，将战略目标分解到各部门形成部门目标，其中目标的分配应平衡各部门形成部门目标，其中目标的分配应平衡策略性目标总经办HR部市场部客服部总经办财务成本控制成本控制VV销售增长销售增长VV保证利润保证利润VV顾客客户满意度客户满意度VV品牌战略品牌战略V市场推广市场推广V内部产品体系产品体系V研发研发V制度管理制度管理V资源平台资源平台V学习团队建设团队建设V知识与技能知识与技能V素
22、质与能力素质与能力V人才储备人才储备V策略目标小计6个4个3个4个1个样例样例23医院的行业特性，决定了并非所有的的目标都能指标化，医院的行业特性，决定了并非所有的的目标都能指标化，将将20的关键目标转化为绩效指标即可的关键目标转化为绩效指标即可目标名称（目标名称（1 1）数量维度数量维度质量维度质量维度时间维度时间维度成本维度成本维度制度建设制度建设数量制度建设数量制度建设数量制度建设数量制度运行效果评价制度运行效果评价制度运行效果评价制度运行效果评价企业文化建设企业文化建设方案发布时间企业文化建设方案发布时间企业文化建设方案发布时间企业文化建设方案发布时间核心价值观理念系统的完成时间核心价
23、值观理念系统的完成时间核心价值观理念系统的完成时间核心价值观理念系统的完成时间企业文化氛围评价企业文化氛围评价企业文化氛围评价企业文化氛围评价员工满意度员工满意度员工满意度员工满意度员工成长核心员工职业生涯规划完成率核心员工职业生涯规划完成率核心员工职业生涯规划完成核心员工职业生涯规划完成率率队伍建设核心员工流失率核心员工流失率核心员工流失率核心员工流失率人才储备数量人才储备数量人才储备数量人才储备数量XXXX公司公司20052005年人力资源部目标指标化年人力资源部目标指标化样例样例24关键目标转化为指标后，应形成各部门关键业绩指标规关键目标转化为指标后，应形成各部门关键业绩指标规划表，制定
24、目标实现的时间及先后次序划表，制定目标实现的时间及先后次序序号KPI2005年必须达成值2005年期望达成值可能被考核的时间考核计分方式1季2季3季4季全年1人力资源管理制度建设规划发布时间人力资源管理制度建设规划发布时间1月月20日日1月月10日日V非此即彼法非此即彼法2制度建设数量制度建设数量812VVVVV层差法层差法3制度运行效果评价制度运行效果评价合格合格良良VVVVV说明法说明法4企业文化建设方案发布时间企业文化建设方案发布时间4月月10日日4月月5日日V非此即彼法非此即彼法5核心价值观理念系统的完成时间核心价值观理念系统的完成时间9月月20日日9月月10日日V非此即彼法非此即彼法
25、6企业文化氛围评价企业文化氛围评价合格合格良良VVVVV说明法说明法7员工满意度员工满意度良良优优VV说明法说明法8核心员工流失率核心员工流失率52VVVVV层差法层差法9人才储备数量人才储备数量7085VVVVV层差法层差法10末位淘汰数量末位淘汰数量1015VVVVV层差法层差法11岗位空缺率岗位空缺率105VVVVV层差法层差法12核心员工职业生涯规划完成率核心员工职业生涯规划完成率7080VVVVV层差法层差法XXXX公司公司20052005年客服部年客服部KPIKPI规划识别表规划识别表样例样例25绩效指标需每年根据医院管理重点的变化、医院资源的绩效指标需每年根据医院管理重点的变化、
26、医院资源的整合、经济效益的高低、社会经济水平的增长等不断修整合、经济效益的高低、社会经济水平的增长等不断修订与完善订与完善指标名称核心员工流失率情况核心员工流失率情况指标编号HR02统计周期季度计量单位个数指标定义指标定义季度公司核心员工非正常离职的人数季度公司核心员工非正常离职的人数设立目的设立目的稳定核心员工队伍，保证公司健康发展稳定核心员工队伍，保证公司健康发展计算公式计算公式1、核心员工是指主任级别以上的员工；、核心员工是指主任级别以上的员工；2、下列员工的离职不属于非正常离职；晋升、参军、下列员工的离职不属于非正常离职；晋升、参军、被公司解决劳动合同、劝退、合同到期、除名；被公司解决
27、劳动合同、劝退、合同到期、除名；3、流失两个及以下得满分，每超过一个扣、流失两个及以下得满分，每超过一个扣5分，分，超过超过5个得个得0分分相关说明相关说明老客户开发数量老客户开发数量/计划开发数量，然后代入层差，判别级别并得出分数。计划开发数量，然后代入层差，判别级别并得出分数。数据输出部门数据输出部门主管副部主管副部指标责任部门指标责任部门强相关部门强相关部门弱相关部门弱相关部门人力资源部人力资源部XXXX公司公司20052005年人力资源部年人力资源部KPIKPI指标描述指标描述样例样例26通过鱼骨图法分解指标，在确定考核指标时要简便、易通过鱼骨图法分解指标，在确定考核指标时要简便、易操
28、作，指标不宜过多，以操作，指标不宜过多，以3-5个指标个指标/人较合适人较合适1、制度建设4、队伍建设2、企业文化建设核心理念系统完成时间员工满意度人力资源管理制度颁发时间制度建设数量人力资源部人力资源部制度运行效果评价岗位空缺率3、员工成长培训时间核心员工职业生涯规划完成时间员工晋升数量企业文化建设方案发布时间人才储备数量核心员工流失率末位淘汰数量样例样例27STEP4 绩效表格设计绩效表格设计STEP4绩效表格设计4.1 中高层绩效表格设计绩效表格设计1、业绩合同；2、绩效评定表；4.2 基层绩效考核表格设计1、业绩考核表格设计；2、能力考核表格设计； 3、态度考核表格设计；4、绩效申诉表
29、等28高层领导考核的重点在于各项业绩指标的实现，中层领高层领导考核的重点在于各项业绩指标的实现，中层领导的考核重点在于机制的建设及部门目标的实现导的考核重点在于机制的建设及部门目标的实现30%示例示例29业绩合同为中高层绩效管理的主要工具，一般以一个年业绩合同为中高层绩效管理的主要工具，一般以一个年度为考核周期，由医院的所有人考评度为考核周期，由医院的所有人考评时间表时间表主要活动主要活动同意的支持同意的支持上季度完成情上季度完成情况况本季度预期完成本季度预期完成情况情况职务职务 业务单元业务单元: :有效期有效期: :签署日期：签署日期：业绩业绩 财务财务 经营经营 公司成本与收入之比公司股
30、权回报率人员人员优秀人才保留率KPI (KPI (举例举例) )签署签署: : 合同签署人合同签署人2001年1月1日至10月31日高层经理高层经理部门经理无战略战略管理的总资产吸引的资金客户客户客户人均托管资产额目标目标15%20%2000100295%样例样例30对业绩没有直接关联的基层员工，则可通过工作目标实对业绩没有直接关联的基层员工，则可通过工作目标实现及行为标准等方式结合考评现及行为标准等方式结合考评样例样例31各部门可设计月度工作总结及计划表，能有效控制员工各部门可设计月度工作总结及计划表，能有效控制员工工作目标的实现情况，指导管理者及时调整目标工作目标的实现情况，指导管理者及时
31、调整目标目标需转化为部门月度计划样例样例32医院是特殊的服务行业，医生的医德建设是重点，可通医院是特殊的服务行业，医生的医德建设是重点，可通过上级评定与顾客评定结合考评，一般以季度考评为佳过上级评定与顾客评定结合考评，一般以季度考评为佳态度能力等评定表一般适宜阶段性评价（如季度、年度）样例样例33由科室的行政经理对奖励办法进行实施并沟通，充分考由科室的行政经理对奖励办法进行实施并沟通，充分考虑员工对考核方式与结果的认可程度和可能引起的申诉虑员工对考核方式与结果的认可程度和可能引起的申诉样例样例34STEP5 绩效结果应用：绩效结果必须与培训、晋升以及绩效结果应用：绩效结果必须与培训、晋升以及薪
32、酬分配挂钩，配套推进才能起到应有的作用薪酬分配挂钩，配套推进才能起到应有的作用STEP5STEP5绩效结果应用5.1 绩效结果与薪酬等级结合绩效评估比对1、年末绩效评估结果汇总2、绩效结果与薪档、薪级的调整结合5.2 绩效结果与岗位调动结合1、根据年度绩效评估结果晋升2、根据年度绩效评估结果降职5.3 绩效结果与培训相结合1、绩效优的员工获得培训的优先权2、绩效劣的部门需要重新调整部门培训计划35绩效考核的结果将与薪酬紧密结合体现有效激励，个人绩效考核的结果将与薪酬紧密结合体现有效激励，个人绩效奖金还应与部门绩效结合绩效奖金还应与部门绩效结合例：例：某经理月基本工资3000元，季度奖系数0.1
33、，季度KPI综合评分3季度奖3000*3*0.1*32700元 某经理月基本工资3000元，所在等级为3等3档，若年度评估为A则升为4等1级，若年度评估为E，则下降1档。则变为3等2等季奖计算公式季奖计算公式季度奖季度奖 = 当期基本工资当期基本工资 部门季奖系数部门季奖系数 KPI综合评分综合评分年度提薪级薪档年度提薪级薪档年度绩效评估结果年度绩效评估结果A，则升则升1等，若等，若B则升则升2档，若档，若C升升1档，档，D不变不变各部门各部门KPI评分表评分表(每期KPI评分结果）KPI综合评分综合评分月基本工资月基本工资36绩效考核年度优秀的员工可通过工资级别及职务级别的绩效考核年度优秀的
34、员工可通过工资级别及职务级别的晋升体现激励晋升体现激励各部门各部门KPI评分表评分表(每季度KPI评分结果）例：例：某经理年度考评结果为A，且能力评价为B，则应加强培训后晋升；若某岗位年度考评结果为E（不合格） ，能力考评为E，则应淘汰或转岗 年度绩效评估结果年度绩效评估结果年度绩效评估结果年度绩效评估结果季度绩效评估结果季度绩效评估结果/4+年度态度能力考评年度态度能力考评年度年度KPI综合评分综合评分绩效高绩效低绩效中能力低能力高能力中直接晋升培训培训后晋升培训后晋升培训淘汰培训或调岗培训培训37绩效评估的结果将与培训相结合，薄弱的环节应及时通绩效评估的结果将与培训相结合，薄弱的环节应及时通过培训调整，绩效优秀的则应总结传播过培训调整，绩效优秀的则应总结传播各部门各部门KPI评分表评分表(每季度KPI评分结果）年度年度KPI综合评分综合评分绩效高绩效低绩效中能力低能力高能力中直接晋升培训培训后晋升培训后晋升培训淘汰培训或调岗培训培训确定绩优部门确定绩劣部门确定绩中部门向更高能力发展向更高绩效改进优秀员工可参与优先培训计划培养后备干部针对目前绩效现状改进以培养优秀技能为主优秀员工可参与优先培训计划以纠正为培训内容加强对弱项的培训提升对能力高绩劣的员工加强培训38
