绩效管理体系设计

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1、 绩效管理体系设计绩效管理体系设计培训议题第一部分 业绩管理体系的意义第二部分 建立业绩管理体系的准备工作第三部分 业绩计划的制定公司实施组织的变革，从而为股东创造价值公司实施组织的变革，从而为股东创造价值价值创造股东回报总额自由现金流量投资资本回报率 绩效管理体系对实现组织战略目标的意义绩效管理体系对实现组织战略目标的意义组织组织意义意义与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对个人的激励 提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步长长远远发发展展意意义义培训议题第一部分 业绩管理体系的意义第二部分 建立业绩

2、管理体系的准备工作第三部分 业绩计划的制定建立业绩管理体系的准备工作建立业绩管理体系的准备工作明确了解组织结构及部门工作使命对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确 岗位职责建立业绩体系的必备要素业绩合同设计流程业绩合同设计流程明确了解组织结构及部门工作使命明确了解组织结构及部门工作使命从组织机构图中获得哪些信息在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题 明确了解组织结构及部门工作使命明确了解组织结构及部门工作使命如何理解部门工作使命n该部门在组织中处于何种定位？n部门的主要日常营运工作是什么？n该部门实现了组织中的哪些战略目的？部门工作使命举例：某公司职能部门部门工作使命举例：某公司职能部门工作分

3、析与职位描述在设计业绩管理体系中的作工作分析与职位描述在设计业绩管理体系中的作用用工作分析职位描述工作绩效衡量标准关键业绩指标和工作目标评价什么是工作分析？什么是工作分析？ 这一过程是通过对工作的研究，确定该工作的任务、职责、与其它工作的关系以及该种工作的工作环境和任职要求。 有系统的确定、收集和组织工作信息。工作分析的程序工作分析的程序什么是职位描述？什么是职位描述？经工作持有人与主管经理讨论并同意书面陈述的职位目的、职责及衡量标准。从工作职责中提炼出表现的标准。当工作发生重要变化或因组织变化而受到影响时都要重新检查。描述工作描述工作总经理办公会秘书总经理办公会秘书提供总经理所要求的速记准备

4、和保存月办公会记录回忆速记整理速记记录打印会议记录复印会议记录，分发给与会成员会议记录保管归档适合作为职责说明不适合作为职责说明职责说明的步骤职责说明的步骤2.指出每项工作的目的或目标。1.明确列举必须执行的任务。3.分析任务并归类相关任务。4.简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。6.合并相关行为并加以标题以便参考。工作分析中遇到的问题工作分析中遇到的问题不同部门中相似职位的衡量标准和职责不一致工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么技术说明对普通人来说可能会难以理解 如：过分专业的术语，缩略语说明中使用含糊语没有明确工作范围的

5、专有名字和系统推广业绩管理体系的必备要素推广业绩管理体系的必备要素 需要公司人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接 需要公司各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展 需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分 需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以业绩为衡量标准的意识 需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充分的考核依据人员组织信息培训议题第一部分 业绩管理体系的意义第二部分 建立业绩管理体系的准备工作第三部分 业绩计划的制定 - 关键业绩指标 - 工作目标设定 - 业绩合同 关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的定义和价值的定义和

6、价值有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动 定义关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数是对业绩结果中可、影响部分的衡量是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向保持一致性关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并反映关键业绩驱动因素并反映关键业绩驱动因素投资资

7、本回报率提高营运效益减少资本占用创造持久竞争优势削减成本费用提高资产利用率优化投资方案扩大收入保护资源改进技术创造股东价值加快资产周转吸引和激励人才 关键业绩指标分类关键业绩指标分类衡量公司价值的标准变为以投资资本回衡量公司价值的标准变为以投资资本回报率和自由现金流为核心报率和自由现金流为核心衡量标准衡量目的销售收入企业规模利润盈利能力投资资本回报率 自由现金流资产盈利效率 以现金回报股东的能力由追求规模转为追求效益由追求规模转为创造效益的效率考虑投资者投资的机会成本 考虑投资者实际可支配的利润考虑经营活动的竞争力投资资本回报分析投资资本回报分析税后净营业利润（亿元）投资资本（亿元）投资资本回

8、报率（百分比）商品销售收入（亿元）净营业利润率（百分比）营运资本周转率（次/年）毛利率（百分比）其它业务收入（百分比）投资收益（百分比）营业和管理费用（百分比）税项（百分比）投资资本周转率（次/年）固定资产和投资周转率（次/年）体现赢利能力自由现金流量的定义自由现金流量的定义毛现金流量营业新增投资 扣除经调整的所得税后的营业利润税息前营业利润EBIT自由现金流量折旧摊销固定资产上的资本开支流动资产的增长对EBIT所征的赋税成本与费用销售收入对对*公司未来自由现金流量进行折现，可以公司未来自由现金流量进行折现，可以得出所具有的价值得出所具有的价值自由现金流量是一个公司流入和流出的实际现金 因为现

9、在的1美元比未来要值钱，所以要折现 我们认识到现金流量的风险各不相同，所以我们计算出不同的资本关键业绩指标的选择标准关键业绩指标的选择标准基于*公司整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点确保可衡量一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值”体现业务单位的工作重点，如“部门管理费用”包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作促使管理者集中注意力，为工作有限排序计算方法，数据来源及信息采集计算渠道均需具备关键业绩指标的设计来源关键业绩指标的设计来源 关键业绩指标的收集与创新公司战略及业务单元业务计划监管标准及行业经济技术指标国际同行业公司国内主要竞争对手

10、考核标准现有工作业绩汇报系统组织机构与岗位分工发现关键价值驱动因素明确各岗位平衡量领域借鉴先进经验筛选与公司战略及计划密切相关的指标配合政策与竞争力分析的需要设计关键业绩指标应注意的问题设计关键业绩指标应注意的问题 避免自己考核自己 避免重复考核同一项工作 同级岗位上必须保持一致性 彻底贯彻战略重点选择效益类指标时应考虑的问题选择效益类指标时应考虑的问题选择有限的典型效益类指标生产经营性单位与职能部门 选择财务类指标的不同行政职务与党政职务的统一明确界定利润总额与息税前 利润的差别投资资本回报率自由现金流息税前利润/利润总额生产经营单位：对本单位财务结果负责职能部门与科研单位：对上级单位财务结

11、果 有影响为维持工作目标和工作重点的统一，行政职 位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完 全相同利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管 理人员，如厂长、财务处长、总会计师息税前利润考察其它所有对财务费用无影响 力的管理人员选择营运类指标时应考虑的问题选择营运类指标时应考虑的问题 反映岗位独特的工作成果 尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性选择组织类指标时应考虑的问题选择组织类指标时应考虑的问题 不一定每个岗位的合同都有组织类指标 党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰

12、富的组织类指标培训议题第一部分 业绩管理体系的意义第二部分 建立业绩管理体系的准备工作第三部分 业绩计划的制定 - 关键业绩指标 - 工作目标设定 - 业绩合同 工作目标设定的意义工作目标设定的意义u弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面u更加全面反映受约人的工作表现u使基层人员对本岗位工作重点有明确认识工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）KPIu投资资本回报率u开发成本u达标率工作目标u保证优良原料进厂（每X批原料进厂进行X次调查）u按时出具准确的资金状况（每X天及时出具无统计错误的资金报表）u计划监督实施情况（每月一次）工作目标设定与关键业绩指标

13、配合（举例工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）财务类指标：地区公司投资资本回报率（百分比）地区公司自由现金流（万元）地区公司税息前利润（万元）营运类指标：HSE达标率（百分比）部门管理费用（万元）职位：储运安全处长工作目标设定：h保证健康安全环保制度得到全面执行（在规定时间内下达符合监管规定的HSE指标体系及实施方案；每X天内完成对Y个部门的HSE实施情况检查）h保证质量达到规定的统一标准（在规定时间内下达符合企业生产需要的质量指标体系，每X天对Y个质量指标给予检查并作出评价及意见）h提高全员HSE意识在当年内采取A，B，C（如宣传、培训）等措施，使X%比例的员工了解HSE体系工作目标设计的

14、原则工作目标设计的原则u具体的：具体的业绩或成果u可衡量的：质量、数量、时间的及时性、费用u互相认可的：上级和下属均认可所设定的目标u实际可行的：具有挑战性且实际可行u与企业经营目标紧密相关：与企业成功紧密相关工作目标设计的原则工作目标设计的原则质量：满意率、差错率数量：完成数量及时性：在什么时间内完成什么、回应的时间费用：绝对值、降低率工作目标设计的原则（举例）工作目标设计的原则（举例）u制定继任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计划u引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程， 并达到90%的满意度u及时递交设计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告 明确具体？

15、可衡量？ 可实现？ 与企业成功紧密相关？特殊项目目标举例特殊项目目标举例u在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。u在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。u在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法。u在年底前完成A项目的第一阶段。工作目标设计需具备的技能及背景知识u岗位分析能力 对目标岗位所从事的活动及与 其他岗位的相关性、下道工序 或客户期望值的了解u工作职责描述能力 清楚明确的职责描述u设定有效衡量能力 今后较易评估的标准工作目标设计的步骤工作目标设计的步骤了解公司战略目标，部门使命分析对这些职责的客

16、户期望写出工作职责描述进行岗位分析，了解岗位分析检查一致性对关键结果区域设定衡量标准工作目标设计范例工作目标设计范例了解公司战略目标，部门使命了解公司战略目标，部门使命总价值驱动流程供应商处理客户原料产出勘探开发生产外运销售再生产 销售总体战略方向：合适产量，提高销量，优化成本，绝对安全本部门在价值驱动流程中处于何位置部门主要从事的活动和产出是什么？部门的产出实现了哪些战略目标？如何影响整体效益？与其他部门的相关性如何？部门工作使命举例部门工作使命举例了解公司战略目标，部门使命了解公司战略目标，部门使命工作目标的设定（续）工作目标的设定（续）进行岗位分析（举例：总部财务部预算处处长进行岗位分析

17、（举例：总部财务部预算处处长）该岗位的作用该岗位的作用使投资支出与成本费用有一定的预算并能通过对预算的管理控制，产生最大的效益完成该目标要做写什么？工作活动内容工作活动内容A.协调预算谈判程序B.跟踪了解各个区域预算实施情况C.汇总、整理预算实施数据D.分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息E.根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施F.为今后制定预算向领导提供参考意见G.及时完成领导布置的各项临时工作H.培训、指导员工，帮助员工具备完成各项工作所需的知识、信息及技能I.调动员工积极性，确保各项工作顺利完成J.工作目标设计（续）工作目标设计（续）写出岗位职责写出岗位职

18、责工作活动内容工作活动内容A.协调预算谈判程序B.跟踪了解各个区域预算实施情况C.汇总、整理预算实施数据D.分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息E.根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施F.为今后制定预算向领导提供参考意见G.及时完成领导布置的各项临时工作H.培训、指导员工，帮助员工具备完成各项工作所需的知识、信息及技能I.调动员工积极性，确保各项工作任务顺利完成J.归纳合并为主要职责主要职责主要职责1、协调预算谈判程序，保证预算计划的顺利下达2、跟踪、汇总、分析预算实施数据以及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用3、分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级

19、领导提供相关信息及有效的预算方案建议4、培训、指导员工，帮助员工获得完成工作目标所需的知识、技能及相关信息工作目标设计（续）工作目标设计（续）找出关键结果区域找出关键结果区域主要职责主要职责1、协调预算谈判程序，保证预算计划的顺利下达2、跟踪、汇总、分析预算实施数据以及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用3、分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供相关信息及有效的预算方案建议4、培训、指导员工，帮助员工获得完成工作目标所需的知识、技能及相关信息下道工序或客户可能的期望是什么？下道工序或内部下道工序或内部客户期望：客户期望：及时收回报告或建议，教易看懂，数据较完整，准确，预算的计划

20、能顺利落实，提出的建议具有较大的参考价值等哪些做好了就满足这些期望关键结果区域关键结果区域预算谈判顺利进行，预算计划顺利落实提供的信息及时、完整、准确、易于理解提出的建议具有较高的参考价值工作目标设计（续）工作目标设计（续）确定评估标准确定评估标准关键结果区域关键结果区域预算谈判顺利进行，预算计划顺利落实提供的信息及时、完整、准确、易于理解提出的建议具有较高的参考价值怎么知道做得好与不好呢？评估标准：评估标准：预算程序依照计划推进，取得结果与预期目标间的差异小于X%及时：在每月/季/年进行信息汇总处理，在XX时间内提交信息及建议报告。数据完整准确：每当有查询时，均能在X小时内提供详细资料及解释

21、。报表清晰易读：听取报表接受者反馈，满意率应达X%提交的预算方案有力促进公司整体效益提高，有可操作性。建议的被采纳率应高于X%，由建议接纳者对建议参考价值提供反馈，满意度应高于X%工作目标设计（续）工作目标设计（续）确定权重确定权重工作目标设计（续）工作目标设计（续）预算处处长工作目标预算处处长工作目标培训议题第一部分 业绩管理体系的意义第二部分 建立业绩管理体系的准备工作第三部分 业绩计划的制定 - 关键业绩指标 - 工作目标设定 - 业绩合同 业绩合同的基本概念及组成 业绩合同的先期决策 业绩合同的设计决策 业绩合同的实施决策 设计举例业绩合同业绩合同业绩合同的定义及目的业绩合同的定义及目

22、的中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议，它定义公司各管理层的主要考核 方面及关键业绩指标、工作目 标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点 设定业绩需达标准参与决定合同受约人薪酬与非 物质奖惩保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司 价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业 文化以合同的方式体现被承诺的业 绩达成的严肃性业绩合同是业绩合同是目的目的合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将 资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管

23、理透明度，对业绩 进行监督和及时反馈制定明确的目标和评估方法，并根 据考核结果决定各部门领导对公司 的贡献。将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的激励机制，促使管理者 改变行为，使他们的利益与股东利 益相一致激励集体业绩激励集体业绩明确个人的责任明确个人的责任样本业绩合同的形式样本业绩合同的形式受约人姓名：发约人姓名（1）：职位：权重类别：职位：财务类指标：营运类指标：组织类指标：工作目标完成效果评价：工作代码：发约人姓名（2）：职位：级别专业公司：发约人姓名（3）：职位业务单位：合同有效期：发约人姓名（4）：职位签署日期：职位描述（关键职责）：关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分

24、比财务类指标 营运类指标 组织类指标 工作目标完成效果评价对业绩合同组成要素的说明对业绩合同组成要素的说明受约人信息权重类别业绩考核内容职位描述权重目标值设定实际值通过填写工作代码及岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接 挂钩，便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构， 有利于一体化人事管理体系的建立列出按业绩考核内容划分的大类权重，体现工作的可衡量性及 对公司整体效益、营运、组织的影响作为设定业绩考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内 容的基本参照信息分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面衡 量受约人的重要工作成果界定业绩考核内容中各部分的相对重要性关键业绩指标的目标值

25、分为基本目标与挑战性目标两类，从而 界定目标完成情况与业绩完成情况的对应关系年终采集数据并填入实际完成各项考核内容的情况设计和实施业绩合同考核管理人员需作出的主要决策设计和实施业绩合同考核管理人员需作出的主要决策先期先期决策决策业绩合同需覆盖的人员范围业绩考核内容需采用的组成部分目标值的设置方式设计设计决策决策制定KPI及GS的主要依据权重分配原则实施实施决策决策业绩合同应用方法业绩合同业绩合同 业绩合同的基本概念及组成 业绩合同的先期决策 业绩合同的设计决策 业绩合同的实施决策 设计举例现有业绩合同覆盖了中高层管理人员及基层现有业绩合同覆盖了中高层管理人员及基层生产经营一线管理者生产经营一线

26、管理者关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（与工作目标设定（GS）在业绩管理体系中互相配合在业绩管理体系中互相配合针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作 定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作业绩合同对象工作职能可分为生产经营业绩合同对象工作职能可分为生产经营直接管理与间接管理两大类直接管理与间接

27、管理两大类关键业绩指标与工作目标设定共同构成关键业绩指标与工作目标设定共同构成中层管理人员业绩合同中层管理人员业绩合同业绩合同业绩合同 业绩合同的基本概念及组成 业绩合同的先期决策 业绩合同的设计决策 业绩合同的实施决策 设计举例业绩合同设计流程业绩合同设计流程管理人员业绩合同的设计原则管理人员业绩合同的设计原则 目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相一致业绩合同中各项权重的确定业绩合同中各项权重的确定 步步 骤骤1.确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重2.确定各类关键业绩指标中具体指标的权重3.确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的

28、相对权重权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明考核类别内指标及权重制定的原则考核类别内指标及权重制定的原则 效益类营运类组织类设定各部分权重时应注意的问题设定各部分权重时应注意的问题n一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“员工总数”在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性n每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。业绩合同 业绩合同的基本概念及组成 业绩合同的先期决策 业绩合同的设计决策 业绩合同的实施决策 设计举例关键业绩指标完成目标的设定原则关键业绩指标完成目标的设定原则参照标准历史记录行业指标技术指标监管要求国际标准总原则基本目标挑战性目标业绩合同 业绩合同的基本概念及组成 业绩合同的先期决策 业绩合同的设计决策 业绩合同的实施决策 设计举例