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1、新主管培训教程从业务技术能手走向管理n n为什么进行管理技能培训？n n为什么 主管掌握基本的管理方法和技巧如此重要？这是充满着痛苦与挣扎的历练之旅n n 一方面，主管经常是非管理专业出身，缺乏基础的管理知识和技能。而从技术能手被提拔到主管的职位，这是个人职业发展的必然过程。半路出家仅仅赁自己的主观经验来管理，容易造成执行力偏差或者管理不善。n n另一方面是因为主管在企业中具有极其重要的作用。n n承上启下、继往开来的关键位置，是生存与发展的中坚力量。n n是决策出台的帮手又是决策执行的旗手。n n也常常是阻碍企业、拖垮企业最重要的群体。n n管理技巧一 新主管的角色认知n n管理技巧二 新主
2、管打开工作局面的技巧n n管理技巧三 新主管的执行与细节管理技巧n n管理技巧四 新主管的时间管理与会议组织 技巧 n n管理技巧五 新主管的决策与计划技巧n n管理技巧六 新主管的授权与工作委派技巧n n管理技巧七 新主管与上司打交道的技巧n n管理技巧八 新主管管理下属的技巧n n管理技巧九 新主管的激励技巧n n管理技巧十 新主管的批评督导技巧n n管理技巧十一 新主管的有效沟通技巧n n管理技巧十二 新主管的协调与控制技巧管理技巧一 新主管的角色认识主管的角色与功能定位n n主管是干什么的？主管是从事管理工作的，是管人管事的。管人就是做人的工作，教育、培养、训练，部署如何做一名对社会、
3、对企业、对家庭乃至对个人有用的人；管事就是做事的工作，以身作则，教育、培养、训练，部属如何做好本职工作，增长才干，使工作不断改进。n n企业中的问题82%是由于管理原因造成的n n主管的角色定位主管的角色定位 1 1、主管是劳心而非劳力者、主管是劳心而非劳力者 孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。 2 2、主管是人才而非人手、主管是人才而非人手 人才：运用脑力去管理部署者人才：运用脑力去管理部署者 人手：依照上司旨意办事的人人手：依照上司旨意办事的人 3 3、主管不是当官、主管不是当官 4 4、主管是既管又理的人、主管是既管又理的人 5 5、主管是负责单位业绩成
4、败的人、主管是负责单位业绩成败的人( (计算成败按计算成败按90/1090/10的原则，有错由上往下，有功由下往上的原则，有错由上往下，有功由下往上) )主管的角色分类主管的角色人际角色咨询角色决策角色头脸人物团队领导联系者 侦测者 传播者 发言人 创新者解决纷争者谈判者n n主管的管理功能主管的管理功能 1 1、规划、规划规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要功能功能 （1 1）评估外界环境形势的变化，分析那些形势）评估外界环境形势的变化，分析那些形势对自己是机会，那些是威胁。对自己是机会，那些是威胁。 （2 2）了解自己的强弱优劣。）了解自
5、己的强弱优劣。 （3 3）建立负责部门的整体与长期发展计划。）建立负责部门的整体与长期发展计划。 （4 4）依据整体目标再制定部门的方针）依据整体目标再制定部门的方针 2 2、组织、组织 （1 1）建立共识）建立共识( (乌合之众变成百万雄师，强调三个臭皮乌合之众变成百万雄师，强调三个臭皮匠顶个诸葛亮匠顶个诸葛亮) ) （2 2）了解下属，发挥其才能）了解下属，发挥其才能( (分工专业化的效果分工专业化的效果) ) （3 3）灌输理念，上下一心）灌输理念，上下一心 3 3、用人、用人 (1) (1) 培养人才培养人才( (挖墙角不能建立共识挖墙角不能建立共识) ) （2 2）激励）激励 （3
6、3）用最适合的人）用最适合的人 （4 4）培养成就感，挖掘潜力）培养成就感，挖掘潜力 （5 5）利用轮调或第二专长的培养，使部属能接棒）利用轮调或第二专长的培养，使部属能接棒 4 4、指挥、指挥 （1 1）身教重于言教）身教重于言教 （2 2）设法使部属成为自己的信徒）设法使部属成为自己的信徒 （3 3）身先士卒）身先士卒 （4 4）在公众面前表扬，在私下处理过错）在公众面前表扬，在私下处理过错 （5 5）奖惩活用，遵守多表扬少斥责的原则）奖惩活用，遵守多表扬少斥责的原则 n n5 5、控制、控制n n控制是追踪考核，确保目标，规划落实。作为主控制是追踪考核，确保目标，规划落实。作为主管，管，
7、必须事先制定各种衡量准则必须事先制定各种衡量准则必须事先制定各种衡量准则必须事先制定各种衡量准则。n n不要有不要有“ “亡羊补牢亡羊补牢” ”的思想的思想n n重点管理，注意各种例外情况；重点管理，注意各种例外情况；n n定期评估业绩，而非年终才算总账定期评估业绩，而非年终才算总账n n评估标准明确具体，尽可能量化。评估标准明确具体，尽可能量化。n n机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙n n主管应具备的能力与条件n n技术(专业性的知识、对专业问题的分析能力、专业工龄及专业技术的熟练程度。)n n人际n n全局（高度决定视野,角度改变观念,尺
8、度把握人生 ）n n判断孙子的说法“将者，智、信、勇、严”n n主管要有过人的智慧，以做出正确判断，做出合理的决策；要言出必行，以建立威信，同时要领带部属，进得获得部属的依赖；要有仁德，爱护部属；要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力的执行任务，敢作敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明。主管工作的6P特质n n领导远见n n热情n n自我定位n n优先顺序 “二八法则”n n人才经营 “262风波原则”n n领导权力主管五重诱惑n n选择地位而不是工作成果n n选择个人声望而不是责任n n选择正确决定而非清楚指示n n选择表面和谐而不是争执n n选择无懈可击而不是信任学会欣赏残缺中的美n
9、n有一个故事：在日本的一家动物园，有位饲养员特别爱干净，对动物也特别有爱心，每天都把小动物住的小屋打扫得干干净净。结果呢，那些小动物一点也不领他的情，在舒适的环境里，动物们开始萎靡不振了，有的厌食消瘦，有的生病拒食，有的甚至死了。原因是什么呢？后来才发现，那些动物们都有自己的生活习惯，有的喜欢闻到那浑浊的骚气，有的看到自己的粪便反而感到安全。n n这个故事说明，有效地管理必须针对组织内的个体需要，包容个体差异性，并在此基础上灵活应对，多元管理。假如像故事中的饲养员那样，无视个体差异，一味追求看似完美的统一，这样的组织最终一定会抹杀了个体的个性而导致组织的解体或僵死。n n水至清则无鱼n n河水
10、自净n n主管还应学会巧妙利用组织成员彼此之间素质的落差。把“绊脚石”变成“垫脚石”。n n管理的最高境界不是完美，而是残缺中的和谐！不要沦为抱怨型主管n n抱怨型的标准形象n n抱怨上司n n抱怨同僚n n抱怨下属n n抱怨客户n n抱怨公司n n抱怨的消极影响：n n抱怨不能换来理解n n抱怨会换来更多的抱怨n n抱怨是最没影响力的语言n n抱怨会迷失解决问题的方向n n如何消除抱怨：如何消除抱怨：n n向能够和你解决问题的人述说，而不是所有人。向能够和你解决问题的人述说，而不是所有人。n n整理你的整理你的“ “抱怨抱怨” ”，就事论事，不做，就事论事，不做“ “怨妇怨妇” ”n n附加
11、更多建议。发现问题和解决问题同样重要附加更多建议。发现问题和解决问题同样重要n n加强职业自信，最大限度的发挥个人能动性加强职业自信，最大限度的发挥个人能动性n n树立团队榜样，积极化解矛盾，而不是转移或上树立团队榜样，积极化解矛盾，而不是转移或上交交n n建立正式沟通机制，提供及时发现、舒缓、解决建立正式沟通机制，提供及时发现、舒缓、解决抱怨的官方途径抱怨的官方途径n n评估团队成员，发现评估团队成员，发现“ “习惯性抱怨习惯性抱怨” ”者，并建议其者，并建议其改正。改正。主管必备的四把“管理工具”n n鞭子 主管应发挥“鞭策”的促进作用n n刀子 领导权力的象征n n斧子 主管作风果断的象
12、征n n抹子 理顺关系、调整情绪、化解矛盾 “抹子”是求和睦、求团结、求稳定 的一把特殊工具主管必修的事项管理技能n n主管为什么会失败呢?20%是主管自己错了，因为他的战略错了！80%还是主管错了，因为他的执行层错了！美国ABB公司懂事长巴尼维克说，成功是5%的战略加95%的执行。n n角色认知角色认知n n时间管理时间管理n n有效沟通有效沟通n n目标管理目标管理n n激励激励n n绩效评审绩效评审n n领导领导n n教练教练n n授权授权n n团队发展团队发展管理技巧二新主管打开工作局面的技巧新主管如何树立威信n n认真听，认真记n n服众之先在于征服元老n n展示强势执行的决心n n
13、站在下属的角度坚持原则n n树立威信不等于摆架子“三把火”的火候把握n n“ “三把火三把火” ”：树声威、去痼疾、暖人心：树声威、去痼疾、暖人心n n首先了解情况首先了解情况 （1 1）开座谈会）开座谈会 （2 2）通过个别交谈获取信息）通过个别交谈获取信息 （3 3）通过查看书面资料了解情况）通过查看书面资料了解情况 （4 4）自己亲身用心观察）自己亲身用心观察n n以以“ “帮助者帮助者” ”的顾问角色开始工作的顾问角色开始工作 n n对任何事情不要轻易下结论n n多依靠下属员工n n慎重对待人事变动新官上任的五点忠告n n尽快完成角色转换n n变革不可操之过急n n以身作则取信于下属n
14、 n以尊重换得尊重n n做出成绩让下属诚服新主管的10面镜子n n拒绝承担个人责任n n不去启发教育下属n n只强调结果，不强调思想n n一视同仁的管理方式n n忘了公司的命脉-利润n n只见问题，不看目标n n不当主管，只做哥们n n没有设定标准n n纵容能力不足的人n n眼中只有超级明星做出色主管并不难n n善于描绘远景n n与员工保持亲密的距离n n建设一个优秀的团队n n营造一个和谐宽松的环境n n成功运用每一个下属的长处n n分析下属特点酌情对待管理技巧三新主管的执行与细节管理技巧成功主管95%在执行n n寓言故事老鼠的天堂寓言故事老鼠的天堂在一座古老的城市里，生活着一群快乐的老鼠。
15、在一座古老的城市里，生活着一群快乐的老鼠。他们在这里谈情说爱，安居乐业，过着神仙一样他们在这里谈情说爱，安居乐业，过着神仙一样无忧无虑的日子。一只有学问的老鼠感叹说这里无忧无虑的日子。一只有学问的老鼠感叹说这里简直就是老鼠的天堂。简直就是老鼠的天堂。忽然有一天，尖利的猫叫打破了老鼠天堂的宁忽然有一天，尖利的猫叫打破了老鼠天堂的宁静。一只流浪的黑猫来到这里，给老鼠们带来了静。一只流浪的黑猫来到这里，给老鼠们带来了朝不保夕的恐惧和灾难。朝不保夕的恐惧和灾难。于是，老鼠们聚在一起召开首脑会议，商量怎于是，老鼠们聚在一起召开首脑会议，商量怎样对付这只可恶的黑猫。老鼠们纷纷哭诉黑猫的样对付这只可恶的黑猫
16、。老鼠们纷纷哭诉黑猫的给猫系上铃铛无疑是一个绝妙的主意，但问题是，谁去系呢？对于一群应经被吓破胆的老鼠来说，这主意意味着只是无法实现的美好梦想而已。由此可见，与其做出一个不可能实现的决定，不如本着务实的精神，制定确实可行的计划，尽早加以切实的实施。n n执行力是企业管理成败的关键n n从企业来讲，主管的言行一致是企业执行力的基本保证。n n阿里巴巴的马云和全球顶级风险投资商孙正义都不约而同的认为：三流的点子加上一流的执行力，永远比一流的点子加上三流的执行力更好。强化执行的尺度、速度和力度n n中层主管处于”承上启下“的作用：一是上下级关系，二是所做的工作重要，三是责任。n n主管既是执行者，又
17、是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥的不好，是横在高层与基层的一堵墙。n n主管如何提高执行力？应该在执行“三个度”上下功夫。 一是尺度 二是速度 三是力度n n提高执行力还应做到： （1）目标本身一定要清晰 （2）要有明确的时间表 （3）优先序的概念 （4）指令一定要明确简明 （5）主管要有很强的指导力 （6）要跟进 （7）执行要有反馈机制优秀主管的八条执行准则n n设定明确的目标与优先级设定明确的目标与优先级 提高执行力的精髓在于：目标明确，分清轻重缓提高执行力的精髓在于：目标明确，分清轻重缓急，设定目标优先顺序急，设定目标优先顺序n n一手抓策略，一手抓执行力一手
18、抓策略，一手抓执行力n n身先士卒，亲自参与执行身先士卒，亲自参与执行 主管的行为必须就有表率作用主管的行为必须就有表率作用 主管的行为必须具有沟通作用主管的行为必须具有沟通作用 主管的行为必须具有非凡的教育意义主管的行为必须具有非凡的教育意义 主管的行为必须和他的话语一致主管的行为必须和他的话语一致n n塑造团队精神 同心同德 互相帮助 奉献精神 团队自豪感 n n严格检查与控制执行过程n n以结果为导向的论功行赏n n传授经验以提升员工的执行能力n n塑造务实的执行力文化执行与魔鬼在细节上较量n n有个小故事：美国通用汽车公司的一个客户写信给他们，说他们家每天下午吃完晚饭都要去买冰淇淋当饭
19、后甜食，每次买香草口味时车子就发动不了，但买别的口味时就正常发动。通用公司的老板虽然很怀疑这件事但还是派去了工程师来了解此事。这位细心地工程师在几次见面的过程中发现，原因在于这家冰淇淋店的内部设置。因为香草冰淇淋是所有冰淇淋中最畅销的口味店家为了让顾客都能很快取拿，将香草口味分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在点的前端，至于其他口味则放置在距离收银台较远的后端。 现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会发不动？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出，答案应该是“蒸汽锁”。因为这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间
20、散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“蒸汽锁”有足够的散热时间。 以上故事说明了细节在经营管理中的重要性。海尔的管理层常说一句话：“要让时针走的准，必须控制好秒针的运行。n n西方民谣 丢失了一个钉子，坏了一只铁蹄； 坏了一只铁蹄，折了一匹战马； 折了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，输了一场战斗； 输了一场战斗，亡了一个帝国。以责任心对待每个细节n n小故事：日本东京贸易公司的一位专门为客商订票的小姐，她给德国一家公司的商务经理订往来于东京大阪之间的火车票。不久，这位经理发现了一件趣事：每次去大阪时，他的座位总是在列车右边的车窗；
21、返回东京时又总是靠左边的窗口。经理问小姐其中的缘由，小姐答道：“车去大阪时，富士山在你右边，返回东京时，山又出现在你的左边。我想，外国人都喜欢富士山的景色，所以我替您买了不同位置的车票。”就这么一桩不起眼的小事使这位德国经理非常感动，促使他把这家公司的贸易额由400万马克提高到1200万马克。n n另一个小故事：有位医学院教授，在上课的第一另一个小故事：有位医学院教授，在上课的第一天对他的学生说天对他的学生说:“ :“当医生，最要紧的是胆大心细！当医生，最要紧的是胆大心细！” ”说完，便将一只手指伸进一个盛满尿液的杯子里，说完，便将一只手指伸进一个盛满尿液的杯子里，接着再把手指放进自己的嘴里，
22、随后教授将杯子接着再把手指放进自己的嘴里，随后教授将杯子递给学生，让这些学生照着他的做法来做。看到递给学生，让这些学生照着他的做法来做。看到每个学生都忍着呕吐，像教授一样把手伸进杯中，每个学生都忍着呕吐，像教授一样把手伸进杯中，然后再塞进嘴里。然后再塞进嘴里。“ “不错，你们每个人都够胆大，不错，你们每个人都够胆大，” ”紧接着教授又难过起来，紧接着教授又难过起来，“ “只可惜你们看的不够只可惜你们看的不够细心，没有注意到我探入杯中的是食指，放进嘴细心，没有注意到我探入杯中的是食指，放进嘴里的却是中指呀！里的却是中指呀！” ”n n主管在管理实践中应该看到“管理到方方面面，精细到各个角落”，在
23、部门内部大力实施精细化管理，“精”在事前，“细”在过程中，提高每个环节的质量。“大处”先着想，“细处”多着手n n缺乏战略管理的类型：n n存大处，无细节n n顾细节，忘大处n n无大处，也无细节管理技巧四新主管的时间管理与会议组织技巧正确做事，更要做正确的事n n“正确的做事”强调的是效率，其结果是使我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的是效能，其结果是确保我们的工作朝着我们的目标迈进；n n“正确的做事”与“做正确的事”有着本质区别。 “正确的做事”是以“做正确的事”为前提的，如果没有这个前提“正确的做事”将变的毫无意义。n n主管在检查分析每项工作时，首先问一问以下六主管在检查分析每
24、项工作时，首先问一问以下六个问题：个问题： （1 1）为什么这个工作是需要的？是根据习惯而做）为什么这个工作是需要的？是根据习惯而做的吗？可不可以把这项工作全部省去或者省去一的吗？可不可以把这项工作全部省去或者省去一部分？部分？ （2 2）这件工作的关键是什么？做了这件工作之后）这件工作的关键是什么？做了这件工作之后会出现什么过去没有的新效果？会出现什么过去没有的新效果？ （3 3）如果必须干这个工作，那么应该在那里干？）如果必须干这个工作，那么应该在那里干？既然能够边听音乐边轻松地完成，还用得着呆在既然能够边听音乐边轻松地完成，还用得着呆在办公室里苦思冥想吗？办公室里苦思冥想吗？ （4 4）
25、什么时候干这个工作好呢？是否要在效率高的）什么时候干这个工作好呢？是否要在效率高的宝贵时间里干最重要的工作？是否为了能宝贵时间里干最重要的工作？是否为了能“ “着手进着手进行行” ”重要工作，用了整天时间让工作重要工作，用了整天时间让工作“ “条理化条理化” ”，结，结果把时间用完了，而所料理的只不过是些支离破果把时间用完了，而所料理的只不过是些支离破碎的事情碎的事情? ?（5 5）谁干这件工作好呢？是自己干还是安排下属去）谁干这件工作好呢？是自己干还是安排下属去？（6 6）这件工作的最好做法是什么？是抓住主要矛盾）这件工作的最好做法是什么？是抓住主要矛盾迎刃而解，收到事半功倍的效果，还是应采
26、取最迎刃而解，收到事半功倍的效果，还是应采取最佳方法而提高效率？佳方法而提高效率？n n分析之后采取如下步骤：（1）省去不必要的工作。（2）使工作顺序合理，干起来得心应手。（3）两件或两件以上的工作能够合并起来做的就连起来做。（4）尽可能使杂七杂八的事务性工作简单化。（5）预先定好一项工作的程序。走一走，看两步，想三步。做急事，更需做要事n n小故事：吴教授在给即将毕业的小故事：吴教授在给即将毕业的MBAMBA班的学生上班的学生上最后一次课。令学生们不解的是，讲桌上放着一最后一次课。令学生们不解的是，讲桌上放着一个大铁桶，旁边还有一堆拳头大小的石块。个大铁桶，旁边还有一堆拳头大小的石块。“ “
27、我能我能教你们的都教了，今天我们只做一个小小的试验。教你们的都教了，今天我们只做一个小小的试验。” ”教授把石块一一放进铁桶里。当铁桶里再也装不教授把石块一一放进铁桶里。当铁桶里再也装不下一块石头时，教授停了下来。教授问：下一块石头时，教授停了下来。教授问：“ “现在铁现在铁桶里是不是再也装不下什么东西了？桶里是不是再也装不下什么东西了？”“”“是是” ”学生们学生们回答。回答。“ “真的吗？真的吗？” ”教授问。随后，他不紧不慢的教授问。随后，他不紧不慢的从桌子底下拿出了一桶碎石，放进一装满石块的从桌子底下拿出了一桶碎石，放进一装满石块的铁桶表面，然后慢慢摇晃，然后又抓起一把碎石铁桶表面，然
28、后慢慢摇晃，然后又抓起一把碎石不一会儿，这一小桶碎石，全装进了铁桶里。不一会儿，这一小桶碎石，全装进了铁桶里。“ “现在铁桶里是不是再也装不下什么东西了？现在铁桶里是不是再也装不下什么东西了？” ”教授又问。“还可以吧。”有了上一次的经验，学生们变得谨慎了。“没错！”教授一边说，一边从桌子底下拿出一小桶细沙，倒在铁桶的表面。教授慢慢摇晃铁桶。大约半分钟后，铁桶的表面就看不到细沙了。“现在铁桶装满了吗？”“还没有。”学生们虽然这样回答，但心里其实没底。“没错！”教授看起来很兴奋。这一次，他从铁桶里倒。水罐里的水倒完了，教授抬起头来，微铁桶里倒。水罐里的水倒完了，教授抬起头来，微笑这问：笑这问：“
29、 “这个小实验说明了什么？这个小实验说明了什么？” ”一个学生马一个学生马上站起来说：上站起来说：“ “你的日程表排的再满，你都有时间你的日程表排的再满，你都有时间做更多的事情。做更多的事情。”“”“有点道理，但你还是没有说到有点道理，但你还是没有说到点子上。点子上。” ”教授顿了顿，说：教授顿了顿，说：“ “他告诉我们：如果他告诉我们：如果你不是首先把石块装进铁桶里，那么你就再也没你不是首先把石块装进铁桶里，那么你就再也没有机会把石块装进铁桶里了，因为铁桶里装满了有机会把石块装进铁桶里了，因为铁桶里装满了碎石、沙子和水。而当你先把石块装进去，铁桶碎石、沙子和水。而当你先把石块装进去，铁桶里会
30、有很多你意想不到的空间来装剩下的东西。里会有很多你意想不到的空间来装剩下的东西。对于企业主管来说，必须分清楚什么是石块，什对于企业主管来说，必须分清楚什么是石块，什么是碎石、沙子和水。并且总把石块放在第一位。么是碎石、沙子和水。并且总把石块放在第一位。” ”时间管理的十大关键第一，设立明确的目标；第一，设立明确的目标；第二，列一张清单；第二，列一张清单；第三，第三，20802080定律。用你定律。用你80%80%的时间来做你的时间来做你 20% 20%最重要的事情最重要的事情第四，每天至少有半个小时到一个小时的第四，每天至少有半个小时到一个小时的“ “不不 被干扰被干扰” ”时间时间第五，价值
31、观要向吻合，不可以相互矛盾。第五，价值观要向吻合，不可以相互矛盾。第六，每一分钟每一秒做最有效率的事情第六，每一分钟每一秒做最有效率的事情 第七，学会利用零散时间第八，同一类的事情最好一次把它做完第九，做好时间日志第十，时间大于金钱，用你的金钱去换取别 人的成功经验，一定要跟顶尖人士学 习。高效会议的组织秘诀n n会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人）为发挥特定功能而进行的一种面对面得沟通。n n功能：提供信息 汇集信息 解决问题 宣传政策 培育训练n n实用性建议： 第一，不要动辄开会 第二，开会之前充分的弄清会议主题 第三，参加会议的人数过多，以至于效能、 效率均不彰显 第四，召开
32、会议首先安排会议的议程 第五，安排适当的计划 第六，务必准时开会与散会 第七，应付干扰、提高效率的办法就是制定 规则 第八，对于脱离讨论议题制定解决办法 第九，会要有议，议要有决，决要有行 第十，追踪会议决议的执行 n n什么情况下有必要开会什么情况下有必要开会 需要通过讨论获得最佳决策，需要开会需要通过讨论获得最佳决策，需要开会 需要听取多方意见，获得别人的支持需要听取多方意见，获得别人的支持 需要听取不同的意见，达成共识，共同需要听取不同的意见，达成共识，共同 完成某项工作完成某项工作 传递会议的内容复杂但是很重要，要求传递会议的内容复杂但是很重要，要求 所有人都要正确理解的需要开会所有人
33、都要正确理解的需要开会 通过身体语言的动作激励士气的需要开会通过身体语言的动作激励士气的需要开会 回报项目的进度，协调多方的合作需要开会回报项目的进度，协调多方的合作需要开会n n什么情况下没必要开会什么情况下没必要开会 传递一般信息给许多人，你可以用电子传递一般信息给许多人，你可以用电子 邮件分发邮件分发 应经有例会了，你可以安排在例会上讨应经有例会了，你可以安排在例会上讨 论论 资料未收集齐备或起决定作用的人无法资料未收集齐备或起决定作用的人无法 参加参加 你是决策人，并且你知道，让其他人来参加可你是决策人，并且你知道，让其他人来参加可 能会把事情复杂化，并且拖延时间能会把事情复杂化，并且
34、拖延时间n n会议的准备会议的准备 1 1、与会人选的确定、与会人选的确定 2 2、准备会议的议程、准备会议的议程 3 3、会前准备、会前准备n n召开会议召开会议 1 1、遵守时间、遵守时间 2 2、会议的开始、会议的开始 3 3、主持、控制会议、主持、控制会议n n会议的结束会议的结束 1 1、会议的总结、会议的总结 2 2、会议记录、会议记录管理技巧五新主管的计划与决策技巧目标管理，让员工跳起来摘桃子n n目标是目标是“ “跳起来能摘到的桃子跳起来能摘到的桃子” ”n n目标制定要注意目标制定要注意 1 1、目标制定要变、目标制定要变“ “自上而下自上而下” ”为为“ “自下而上自下而上
35、” ” 2 2、适度目标要从过往经验中寻找、适度目标要从过往经验中寻找 3 3、对资源要作认真评估、对资源要作认真评估 4 4、要注意目标的协调性、要注意目标的协调性n n目标制定七部曲目标制定七部曲 第一，理解公司的整体目标是什么第一，理解公司的整体目标是什么 第二，制定符合第二，制定符合SMARTSMART原则的目标原则的目标 第三，检验目标是否与上司目标一致第三，检验目标是否与上司目标一致 第四，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源第四，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源 第五，列出实现目标所需的技能和授权 第六，制定目标的时候，一定要和相关部门 提前沟通 第七，防止目标滞
36、留在中层不往下分解 目标分解，落实责任做个计划制定和实施的高手n n如何制定计划如何制定计划 明确任务的目标明确任务的目标 寻找达到目标的各种途径寻找达到目标的各种途径 把最佳途径转化为每周或每日的工作事把最佳途径转化为每周或每日的工作事 项项 确定各项任务的完成时间确定各项任务的完成时间 落实到文字将计划公布于众落实到文字将计划公布于众 经常检查自己的计划经常检查自己的计划n n如何完善计划如何完善计划 掌握掌握60406040规则规则 制作待办工作清单制作待办工作清单 随时记下想到的好办法随时记下想到的好办法 在墙上挂一块布告栏在墙上挂一块布告栏n n如何推进实施计划如何推进实施计划 1
37、1、克服拖延的习惯、克服拖延的习惯 2 2、合理分配精力、合理分配精力 3 3、力争一次成功、力争一次成功 4 4、树立今天最重要的时间观念、树立今天最重要的时间观念 5 5、全力以赴的工作、全力以赴的工作 6 6、明确最后期限、明确最后期限领导力：决胜“决策术”n n坚决明确，令如山倒坚决明确，令如山倒n n引而不发，海纳百川引而不发，海纳百川n n表现自我，忽视下属表现自我，忽视下属n n自作聪明，愚弄下属自作聪明，愚弄下属n n不负责任，随意放权不负责任，随意放权n n主管决策主管决策“ “五忌五忌” ” 一忌僵化死板一忌僵化死板 二忌主观片面二忌主观片面 三忌目标不当三忌目标不当 四忌
38、独断专横四忌独断专横 五忌朝令夕改五忌朝令夕改n n九大最高指导原则：九大最高指导原则： 第一，决策方案的提出必须有科学依据。第一，决策方案的提出必须有科学依据。 第二，做出决策之前必须对企业内在条件进第二，做出决策之前必须对企业内在条件进 行分析讨论行分析讨论 第三，分析外在环境做可行性分析后才下决第三，分析外在环境做可行性分析后才下决 策策 第四，决策时必须提供两个以上方案及备选第四，决策时必须提供两个以上方案及备选 方案方案 第五，企业决策必须依权进行，并达成共识才可下第五，企业决策必须依权进行，并达成共识才可下 决策决策第六，决策人和管理人员必须负责整个决策 过程的管制第七，建立决策资
39、料库以作为决策的依据第八，各职能均需参与决策，决策层负责定 夺第九，发挥职工参与决策的积极性管理技巧六新主管的授权与工作委派技巧主管做“减法”，下属做“加法”n n主管越擅做“减法”，下属的空间越大 1、思考，越来越直 2、说话，越说越少 3、事情，越做越简 n n下属越擅做“加法”，就越会被主管赏识 1、遇到问题，起码要考虑好三个方案 2、面对问题，学会发散柔性思维 3、日常小事，尽可能追求周密精细授权，在工作中“放风筝”n n授权，是指主管根据工作的需要，将自己所拥有授权，是指主管根据工作的需要，将自己所拥有的部分权力和责任授予下属去行使，使下属在一的部分权力和责任授予下属去行使，使下属在
40、一定制约机制下放手工作的一种领导方法和艺术。定制约机制下放手工作的一种领导方法和艺术。n n分类：一类是为了完成某项工作而授权，另一类分类：一类是为了完成某项工作而授权，另一类则是培养发展员工而授权。则是培养发展员工而授权。n n如何有效授权？如何有效授权？ 1 1、要舍得放、要舍得放 2 2、要敢于放、要敢于放 3 3、放而要高、放而要高 4 4、高而线韧、高而线韧 5 5、线韧而收放自如、线韧而收放自如有效授权秘笈n n授权前应有的心态授权前应有的心态 1 1、充分发挥工作的能力、充分发挥工作的能力 2 2、要勇于承担风险和责任、要勇于承担风险和责任 3 3、不要惧怕下属、不要惧怕下属“
41、“功高盖主功高盖主” ” 4 4、对下属要有信心，不要怕下属犯错误、对下属要有信心，不要怕下属犯错误n n授权时应注意的问题授权时应注意的问题 1 1、要选择合适的授权对象、要选择合适的授权对象 2 2、合理的确定授权内容、合理的确定授权内容 3 3、授权要明确，一定不要模糊、授权要明确，一定不要模糊 4 4、分步骤地授权、分步骤地授权 5 5、不要重复授权、不要重复授权 6 6、有挑战性的工作要多授权、有挑战性的工作要多授权 7 7、要设定目标进行管理和考核、要设定目标进行管理和考核n n授权后如何追踪授权后如何追踪 1 1、要强调结果，而不要过多的关注过程、要强调结果，而不要过多的关注过程
42、 2 2、坚定不移地支持下属，树立下属的威信、坚定不移地支持下属，树立下属的威信 3 3、定时追踪进度、定时追踪进度 4 4、要帮助下属解决问题、要帮助下属解决问题 5 5、要事先协调、要事先协调 6 6、要防止权力被滥用，要建立反馈和控制机制、要防止权力被滥用，要建立反馈和控制机制 7 7、奖惩分明，以充分刺激其积极性、奖惩分明，以充分刺激其积极性如何把握授权的度n n如何成功授权： 1、完整计划授权 2、充分解释授权内容 3、因地制宜的确定授权内容和幅度 4、做到真正授权 5、定时追踪进度 6、及时跟进检查监控n n注意：注意： 1 1、授权不是放任、授权不是放任 第一，切忌不管不问第一，
43、切忌不管不问 第二，力戒死板教条第二，力戒死板教条 第三，不要静以待之第三，不要静以待之 第四，对放任进行预防的最好办法就是第四，对放任进行预防的最好办法就是 监督监督 2 2、授权不等于弃权、授权不等于弃权 让下属呈报工作计划让下属呈报工作计划 要求下属报告工作进程要求下属报告工作进程 要求下属有疑惑的工作安排或具体行为做出解释说明要求下属有疑惑的工作安排或具体行为做出解释说明 要求下属改进工作甚至修改整个计划要求下属改进工作甚至修改整个计划 3 3、切忌授权而不授责、切忌授权而不授责聪明的“甩”活给下属n n选定需要委派他人去做的工作n n选定能够胜任工作的人n n确定委派工作的时间和方法
44、n n制定一个确切的委派计划n n委派工作n n检查下属的工作进展情况n n检查和评价委派工作系统下达命令的学问n n常见问题：常见问题： 1 1、没有找对人、没有找对人 2 2、没有说对事、没有说对事n n应该注意的问题应该注意的问题: : 1 1、命令有无必要、命令有无必要 2 2、不要超越自己的权限、不要超越自己的权限 3 3、抓住要点、抓住要点 4 4、五条基本原则、五条基本原则 清楚清楚 完整完整 简明简明 自信自信 正确正确 5 5、记下自己的命令、记下自己的命令管理技巧七新主管与上司打交道的技巧注意“管理”你的上司n n要了解你的上司n n要了解你自己n n要建立并管理与上司的和
45、谐关系修炼与上司相处的艺术n n自信，但不自傲自信，但不自傲n n尊重，但不卑下尊重，但不卑下n n服从，但不盲从服从，但不盲从n n决断，但不可擅权决断，但不可擅权n n亲近，但不亲密亲近，但不亲密n n多听，但并不等于闭嘴多听，但并不等于闭嘴n n功高不自居，有过不推诿功高不自居，有过不推诿n n要勇于表现自己，但不可锋芒毕露要勇于表现自己，但不可锋芒毕露n n要齐心协力，更要风雨同舟要齐心协力，更要风雨同舟n n要心底无私，更要顾全大局要心底无私，更要顾全大局让你的上司欣赏你n n主动报告你的工作进度n n对上司的询问有问必答，而且清楚n n努力学习，充实自己，以了解上司的言语n n接受
46、批评，不犯同样的错误n n不忙的时候，主动帮助别人n n毫无怨言的接受任务n n对自己的工作主动提出改善意见管理技巧八新主管管理下属的技巧培养下属的六种障碍n n思想障碍 1、没有时间也不重要 2、自己做比较快 3、教了徒弟饿师父 4、想教也教不会 5、与其流失，不如罢手 6、培养下属都是培训部的事n n如何培养下属的意愿：如何培养下属的意愿： 1 1、让他们了解所做事情的意义与重要性、让他们了解所做事情的意义与重要性 2 2、增进参与的机会、增进参与的机会 3 3、提供必要的信息与资源、提供必要的信息与资源 4 4、肯定成就，奖惩公平、肯定成就，奖惩公平n n如何提高下属技能如何提高下属技能
47、: : 1 1、思维技能、思维技能( (手脑并用的时候手脑并用的时候) ) 2 2、管理技能、管理技能( (做最有效的组合做最有效的组合) ) 3 3、人际技能、人际技能 4 4、专业技能、专业技能( (做什么职位，要有像样的表现做什么职位，要有像样的表现) )n n培养下属的三个技巧：培养下属的三个技巧： 1 1、启发式、启发式( (选择情境、提出问题，聆听想法，总结选择情境、提出问题，聆听想法，总结) ) 2 2、示范演练法、示范演练法 3 3、沙盘推演法、沙盘推演法( (模拟现场模拟现场) )n n加强下属培养的方法：加强下属培养的方法： 1 1、减少管理层次、减少管理层次( (参与沟通
48、机会参与沟通机会) ) 2 2、信息公开、信息公开( (内部信息内部信息) ) 3 3、让下属到上级那里去、让下属到上级那里去( (直到到上级那里直到到上级那里) ) 4 4、信任下属、信任下属 5 5、让下属去管理地、让下属去管理地( (暂时去管理不太重要的工作，培养管暂时去管理不太重要的工作，培养管理能力和指导能力理能力和指导能力) ) 赢得下属的心n n关心下属的误区：关心下属的误区： 1 1、把关心下属等同于小恩小惠、把关心下属等同于小恩小惠 2 2、好许诺空头支票、好许诺空头支票 3 3、把关心下属的业务等同于关心下属、把关心下属的业务等同于关心下属 4 4、关心的内容与下属的真正需
49、求背道而驰、关心的内容与下属的真正需求背道而驰 5 5、关心下属的方式方法不对、关心下属的方式方法不对 6 6、不能一碗水端平、不能一碗水端平( (男女不同，男女不同，) ) 7 7、关心下属就是对下属有求必应、关心下属就是对下属有求必应( (欲望无止境欲望无止境) ) 8 8、关心下属就是不批评下属、关心下属就是不批评下属 9 9、不关心下属的、不关心下属的“ “牢骚牢骚” ” 10 10、关心下属的、关心下属的“ “动机不纯动机不纯” ”n n真正做到关心下属：真正做到关心下属： 1 1、勤于观察下属是否有异常行为，然后采、勤于观察下属是否有异常行为，然后采 取适当措施取适当措施 2 2、
50、建立、建立“ “无事不可谈无事不可谈” ”的良好沟通渠道，让的良好沟通渠道，让 下属的心声有倾诉对象下属的心声有倾诉对象 3 3、让每个下属都知道你对他们在工作上有、让每个下属都知道你对他们在工作上有 何期许何期许 4 4、只要情况允许，就多让下属参与你的决策工作、只要情况允许，就多让下属参与你的决策工作 5 5、让员工感到你的关心时要恰如其分、让员工感到你的关心时要恰如其分 6 6、敢于承担责任、敢于承担责任如何管理超级明星员工n n超级明星员工的类型：超级明星员工的类型： 1 1、孤芳自赏型、孤芳自赏型( (自负自负) ) 2 2、蜻蜓点水型、蜻蜓点水型( (包揽事情，力不从心包揽事情，力
51、不从心) ) 3 3、自我毁灭型、自我毁灭型( (决心不卖命，精力转移到休闲、家庭、第决心不卖命，精力转移到休闲、家庭、第二职业、或是学术研究上二职业、或是学术研究上) ) 4 4、欲盖弥彰型、欲盖弥彰型 5 5、幕后英雄型、幕后英雄型n n如何对待超级明星员工：如何对待超级明星员工： 1 1、观念的转变、观念的转变( (义务是使优秀下属发挥他最大的能力义务是使优秀下属发挥他最大的能力) ) 2 2、做好绩效管理、做好绩效管理 如何应对“刺头”员工n n“ “棘手棘手” ”人物类型人物类型( (林肯、银行家马恩，参议员蔡思林肯、银行家马恩，参议员蔡思) ) 1 1、有背景的员工、有背景的员工-
52、肿瘤肿瘤 2 2、有优势的员工、有优势的员工-组织的破坏者组织的破坏者 3 3、想跳槽的员工、想跳槽的员工-情绪的破坏者情绪的破坏者n n应对应对“ “刺头刺头” ”员工的办法：员工的办法： 1 1、对有背景的员工，最好的办法是若即若离、对有背景的员工，最好的办法是若即若离 2 2、对有优势的员工、对有优势的员工 做好思想工作做好思想工作 树立典范树立典范 适当激将适当激将 冷处理冷处理 制度面前人人平等制度面前人人平等 3、对于想跳槽的员工： 不要轻易承诺 做好安抚工作 攻心为上，以理服人，以情动人 如员工去意以定，不要勉强 随时检讨公司晋升绩效机制n n人的工作是最难做的，一个主管的最大成
53、就是，构建并统帅一支具有强大战斗力与高度协作精神的团队。高激情、高能力的员工管理n n给予充分的权力，让他们在密切配合的环境中发挥才智，实现他们自己的目标，同时赋予他们很高的责任，高激情、低能力的员工管理n n无工作经验，动手能力很差。n n应严格要求，制定系统培训低激情、高能力的员工管理n n专业技术人员n n给予肯定，同时，提出 期望和要求，使他们看到价值低激情、低能力的员工管理n n“多养马少换马”的原则，尽量激发他们的激情和提高他们的能力，但是一定要控制时间如何清理C类员工n nC C类员工的定义：类员工的定义：C C类员工是不能胜任自己工作的类员工是不能胜任自己工作的人。他们更多的是
54、打击别人，而不是激励；是使人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。目标落空，而不是使目标实现。 一是打击别人一是打击别人 二是牢骚大王二是牢骚大王 三是懒惰性格三是懒惰性格 四是沉默寡言四是沉默寡言 五是自私自利五是自私自利 六是不学无术六是不学无术n n末位淘汰制末位淘汰制 1 1、细分、细分C C类类 2 2、制度保障、制度保障n n三剑攻心三剑攻心 1 1、制定切实的辅导计划、制定切实的辅导计划 2 2、进行心理战术计划、进行心理战术计划( (合适的人放在合适的位子上合适的人放在合适的位子上) ) 3 3、进行文化活动计划、进行文化活动计划n n友好再见友好
55、再见 1 1、给予坦诚的意见和建议、给予坦诚的意见和建议 2 2、提供力所能及的帮助、提供力所能及的帮助 3 3、开明的离职程序、开明的离职程序管理技巧九新主管的激励技巧激励，鸭子只有一条腿n n一条腿鸭子的故事一条腿鸭子的故事n n由注重物质激励到注重精神激励由注重物质激励到注重精神激励n n由注重组织激励到注重自我激励由注重组织激励到注重自我激励n n由注重形式激励到注重效果由注重形式激励到注重效果 奖励员工的五种基本类型：奖励员工的五种基本类型： 1 1、公司明文规定的物质奖励、公司明文规定的物质奖励 2 2、额外的物质奖励、额外的物质奖励 3 3、给予员工正面的回馈、给予员工正面的回馈
56、 4 4、公开表彰员工的表现、公开表彰员工的表现 5 5、私下表彰员工的表现、私下表彰员工的表现 n n员工奖励的标准员工奖励的标准 1 1、即时、即时 2 2、明确、明确 3 3、让员工完全了解、让员工完全了解 4 4、为个别员工的需求量身定做、为个别员工的需求量身定做 5 5、与公司平常的做法相符、与公司平常的做法相符n n由由“ “马后炮式马后炮式” ”激励到未雨绸缪式激励激励到未雨绸缪式激励 1 1、设定适度的目标以及公平评估系统、设定适度的目标以及公平评估系统 2 2、赋予工作使命感、赋予工作使命感 3 3、给予员工自主权、给予员工自主权 4 4、满足员工需要、满足员工需要 5 5、
57、提供正确的回馈、提供正确的回馈 6 6、表彰每个人的贡献、表彰每个人的贡献红烧肉的独特激励 老板接到一桩业务，有一批货要搬到码头上去，又必须老板接到一桩业务，有一批货要搬到码头上去，又必须在半天内完成。任务相当重，手下就这么十几个伙计。在半天内完成。任务相当重，手下就这么十几个伙计。 这天一早，老板亲自下厨做饭。开饭时，老板给伙计一这天一早，老板亲自下厨做饭。开饭时，老板给伙计一一盛好，还亲手捧到他们手里。伙计王接过饭碗，拿起筷一盛好，还亲手捧到他们手里。伙计王接过饭碗，拿起筷子，正要往嘴里扒，一股诱人的红烧肉浓香扑鼻而来。他子，正要往嘴里扒，一股诱人的红烧肉浓香扑鼻而来。他急忙用筷子扒开一个
58、小洞，三块油光发亮的红烧肉焐在米急忙用筷子扒开一个小洞，三块油光发亮的红烧肉焐在米饭当中。他立即扭过身，一声不响的蹲在屋角，狼吞虎咽饭当中。他立即扭过身，一声不响的蹲在屋角，狼吞虎咽地吃起来。地吃起来。 这顿饭，伙计王吃的特别香。他边吃边想：老板看的起这顿饭，伙计王吃的特别香。他边吃边想：老板看的起我，我今天要多出点力。于是他把货装的满满的，一趟又我，我今天要多出点力。于是他把货装的满满的，一趟又一趟，来回飞奔着，搬得汗流如雨一趟，来回飞奔着，搬得汗流如雨 整个上午，其他伙计也都像他一样卖力，个个挑整个上午，其他伙计也都像他一样卖力，个个挑的汗流浃背。一天的活，一个上午就干完了。的汗流浃背。一
59、天的活，一个上午就干完了。 中午伙计王偷偷的问伙计张：中午伙计王偷偷的问伙计张：“ “你今天咋这么卖你今天咋这么卖力？力？” ”张反问王：张反问王：“ “你不也干的很卖力吗？你不也干的很卖力吗？” ”王说：王说：“ “不瞒你说，老板今天在我碗里塞了三块红烧肉啊！不瞒你说，老板今天在我碗里塞了三块红烧肉啊！我总得对的住他对我的关照。我总得对的住他对我的关照。” ”伙计张说：伙计张说：“ “我的我的碗底也有红烧肉呀！碗底也有红烧肉呀！” ”原来老板在所有人碗里都放原来老板在所有人碗里都放了肉，所以大家都干的很卖力。了肉，所以大家都干的很卖力。 红烧肉单放在每个碗里和放在桌上共享的激励效红烧肉单放在
60、每个碗里和放在桌上共享的激励效果是不一样的。果是不一样的。n n激励注意的五个问题激励注意的五个问题 1 1、激励不可采用运动方式、激励不可采用运动方式 2 2、激励不可任意树立先例、激励不可任意树立先例 3 3、激励不可趁机大张旗鼓、激励不可趁机大张旗鼓 4 4、激励不可偏离团体目标、激励不可偏离团体目标 5 5、激励不可忽略有效沟通、激励不可忽略有效沟通n n激励的原则激励的原则 1 1、激励要因人而异、激励要因人而异 2 2、奖惩适度、奖惩适度 3 3、公平性、公平性 4 4、奖励正确的事情、奖励正确的事情主管不可不知的五种激励技巧n n“ “利诱利诱” ”激励激励n n“ “顺诱顺诱”
61、 ”激励激励n n“ “逆诱逆诱” ”激励激励 即即“ “激将法激将法” ”n n“ “痴诱痴诱” ”激励激励 “ “痴痴” ”就是假装糊涂，但却能让对方看出你是装糊就是假装糊涂，但却能让对方看出你是装糊涂涂n n“ “反诱反诱” ”激励激励 反诱是指主管对下属的充分授权，鼓励其失败反诱是指主管对下属的充分授权，鼓励其失败 反而会收到意想不到的效果。正所谓反而会收到意想不到的效果。正所谓“ “用人不疑，用人不疑，疑人不用疑人不用” ”。“ “反诱反诱” ”的激励基础是信任。的激励基础是信任。无“薪”激励更精彩n n精神激励更重要精神激励更重要n n每周一次公司范围内的沟通每周一次公司范围内的沟
62、通n n每周一次的上下级沟通每周一次的上下级沟通n n让工作更有挑战让工作更有挑战n n“ “导师导师” ”制度制度n n让员工制定弹性的工作计划让员工制定弹性的工作计划n n建立员工兴趣小组建立员工兴趣小组n n组织休闲娱乐活动组织休闲娱乐活动 n n提供便利设施和服务提供便利设施和服务“保龄球”效应：学会赞赏下属n n戴尔.卡耐基的人性的弱点中有一段话：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”n n赞赏是掺不得假的。别让奖励成为“不甜的蜜”n n渔夫救青蛙的故事n n教训：不要奖励错误行为，而忽视或惩罚正确行为。管理技巧十
63、新主管的批评督导技巧让部属为你赴汤蹈火n n卡耐基说过：“当我们想改变别人时，为什么，为什么不用赞美来代替责备呢？纵然部属只有一点点进步，我们也应该赞美他，因为，那才能激励别人不断地改进自己。”n n主管要把握好奖惩的五个共性原则：n n多奖少罚n n奖惩分明n n奖惩公平n n奖惩规则尽量明确n n奖惩应指向具体行为批评下属的“热炉规则”n n我们知道，冬天，一个烧的通红的火炉会让人觉我们知道，冬天，一个烧的通红的火炉会让人觉得非常亲切。人们围炉而坐，一边说话，一边取得非常亲切。人们围炉而坐，一边说话，一边取暖，心中对炉火总会产生几分感激。然而，火炉暖，心中对炉火总会产生几分感激。然而，火炉
64、是会烫人的，而且非常有原则：碰着炉子就会挨是会烫人的，而且非常有原则：碰着炉子就会挨烫，这是大家都知道的，不分官职大小，主人客烫，这是大家都知道的，不分官职大小，主人客人，只要碰着它，谁都要烫，决不讲人情；说烫人，只要碰着它，谁都要烫，决不讲人情；说烫就烫，立即兑现，决不研究以后再烫。因为炉子就烫，立即兑现，决不研究以后再烫。因为炉子有这样的原则，所以，即使主人自己烫了，也只有这样的原则，所以，即使主人自己烫了，也只能怪自己不小心，而绝不说炉子烫人不对。能怪自己不小心，而绝不说炉子烫人不对。n n主管批评下属的七个核心原则：n n自我批评原则n n即时性n n事先警告(孙子练兵)n n一致性(
65、外企)n n对事不对人(批评下属笨，)n n批评和表扬结合的原则n n得体适度原则n n其他注意的技巧：n n批评前弄清事实n n采用妥当的批评方式(性格内向的应鼓励为主、生性固执的直接告诉 ，严重的采取正式的、公开的批评)n n问清下属犯错原因n n不要大发脾气n n不要威胁下属批评下属的正确方法n n请教式批评(先生，你在此洗网，下下游的水岂不是被污染了)n n安慰式批评n n暗示式批评(我看王秘书倒是很好，安安静静的)n n模糊式批评(最近一段时间迟到早退、聊天)n n指出错时也指出对管理技巧十一新主管的有效沟通技巧管理中的无缝沟通n n有效沟通的三种显著效果：n n收集到有益的建议和智
66、慧n n发现和解决公司内部问题，改进和提升企业绩效n n提升和改进公司内各部门的合作n n沟通对各级主管工作的重要作用体现在：n n得到他人和下属的支持和信赖n n提高个人在公司或部门内外的影响力n n获得良好的工作氛围和健康的人际关系n n使自己成为受欢迎的管理者n n充分激励下属的积极性n n一个秀才去买柴，对卖柴的人说“荷 薪者过来”卖柴的听不懂“荷 薪者”，但听得懂过来。过去后，秀才问“其价如何”，听不太懂，但听到“价”。n n“外实而内虚，烟多而焰少，请损之”n n沟通的时机选择n n阶段性绩效考评结束之前n n员工工作中出现重大问题或某个具体目标未完成n n员工表现出现明显变化，如
67、表现异常优异或异常差n n员工工资、福利、或其他利益发生重大变化n n员工提出合理化建议或看法n n员工之间出现矛盾或冲突时n n员工对自己有误会时n n新员工到岗、员工离开公司时n n公司经营状况、发展战略、组织结构等发生重大变化时n n员工生病或家庭发生重大变故时n n沟通的内容：沟通的内容：n n公司或部门阶段性工作重点和方向公司或部门阶段性工作重点和方向n n公司或部门的重大事件公司或部门的重大事件n n公司、部门或个人表现优异的具体方面公司、部门或个人表现优异的具体方面n n所属员工或部门工作中需改进的方面及具体改进所属员工或部门工作中需改进的方面及具体改进方案方案n n明确对下属工
68、作上的期望明确对下属工作上的期望n n对工作方法、思路上自己的建议和个人经验对工作方法、思路上自己的建议和个人经验n n对公司其它部门在工作中存在的问题和改进的建对公司其它部门在工作中存在的问题和改进的建议议是什么妨碍了沟通n n不信任n n无制度保障n n在企业里，有效沟通并不会仅仅因为信任而产生，他必须通过有效机制来解决。n n沟通不仅是一种艺术，更是一门科学。沟通，化解下属的抱怨情绪n n让员工对沟通行为及时做出反馈n n对不同的人使用不同的语言n n积极倾听员工的发言n n注意恰当的使用肢体语言n n注意保持理性，避免情绪化行为n n减少沟通的层级沟通，激活你的团队n n沟通障碍：n
69、n沟通的迟延n n信息的过滤n n信息的扭曲n n主动与员工沟通：n n提问n n与员工主动交谈n n开放政策n n组织业余文化活动好主管，做下属的好听众n n倾听的五大功效n n激发下属工作热情n n倾听能取得信任n n倾听有助于指导n n倾听有助于学习n n倾听有助于化解矛盾n n倾听造成障碍的主观因素：n n自我中心n n偏见n n先入为主n n情绪化n n对信息似曾相识的感觉n n没耐心n n交谈不断受到干扰n n把握倾听的基本原则：n n尊重别人的讲话n n换位思考n n激励n n不轻易下结论n n倾听前的心理准备:n n认识自己n n认识他人n n影响他人n n倾听前的技巧：n n
70、创造倾听环境n n神态专注n n拿出礼让的精神n n做笔记讲话架起沟通的桥梁n n准确而流畅的言词表达n n随时观察对方的反馈信息n n讲话必须思维连贯，条理清楚，不要经常转换话题n n清理结合打动对方管理技巧十二新主管的协调与控制技巧协调矛盾的方法与技巧n n与上级的协调艺术n n与上级领导的交往要适度n n要尽职尽责而不越位n n创造性的执行上级领导的指示n n善于将自己的意见变成领导者的意见n n对下级的协调艺术n n对“亲者”应保持距离n n对“输者”当正确对待n n对下级须尊重以礼n n对纠纷要公平、公正处理，即“一碗水端平”n n协调同级关系的艺术n n“治己”是“治人”的前提n n权限划分应科学合理n n以己之短比他人之长n n用制度约束管理成员协调工作“八忌”n n忌装腔作势，官腔官调n n忌推拉推诿，互相扯皮n n忌信口开河，简单从事n n忌低三下四，唯唯诺诺n n忌故弄玄虚，夸大矛盾n n忌打击报复，设置障碍n n忌固执己见，一意孤行n n忌言而无信，言行想离如何化解与下属的恶性冲突n n主管处理与下属矛盾应遵循的原则：n n疏导的原则n n发泄的原则n n升华的原则n n转移的原则n n自我控制的原则别把自己带进矛盾的漩涡中n n公正心态n n调查原因n n一事一断n n巧妙化解n n以预防为主n n巧妙化解下属与其下属的矛盾
