培训管理者专业素质高级训练课程

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1、 培训管理者专业素质培训管理者专业素质 高级训练课程高级训练课程培训体系培训体系 课程开发课程开发 培训师培养培训师培养讲师:李家强相相见见欢欢人手一份相见欢工作单人手一份相见欢工作单音乐响起之前，请勿填写任何内容音乐响起之前，请勿填写任何内容音乐响起之后，请采访非同组学员，记录下他们的音乐响起之后，请采访非同组学员，记录下他们的姓名、星座见提示、血型和诸如唱歌、跳舞、姓名、星座见提示、血型和诸如唱歌、跳舞、功夫、朗诵等嗜好爱好功夫、朗诵等嗜好爱好你可自己记录，也可请被采访人为你填写，但要保你可自己记录，也可请被采访人为你填写，但要保证你能认清证你能认清音乐结束，采访停止音乐结束，采访停止比赛

2、成绩：比赛成绩：首先看谁采访的人数最多，填写的内容最完整首先看谁采访的人数最多，填写的内容最完整同时看谁能在没有提示的情况下认出被采访人，并同时看谁能在没有提示的情况下认出被采访人，并被证明填写的内容准确无误被证明填写的内容准确无误小组活动小组活动1.相互自我介绍相互自我介绍2.姓名、单位名称、公司性质国企、姓名、单位名称、公司性质国企、民企、三资等、公司规模、民企、三资等、公司规模、主要业主要业务务3.培训部门名称和规模培训部门名称和规模4.参加本次培训希望到达的目标参加本次培训希望到达的目标5.头脑风暴：增强培训学习效果的头脑风暴：增强培训学习效果的任何因素任何因素6.活动时间：活动时间：

3、15分钟分钟7.派一代表发言，对派一代表发言，对1b)c)和和2进行总结：进行总结：2分钟分钟培训目标培训目标本培训力求站在国内培训领域前沿，使本培训力求站在国内培训领域前沿，使专业培训管理者能够：专业培训管理者能够：明确培训部门的重要使命；明确培训部门的重要使命；描述完善的培训体系应包含的内容；描述完善的培训体系应包含的内容；建立或完善本企业的学习机制；建立或完善本企业的学习机制；掌握并运用需求分析、方案制订、课程设置、掌握并运用需求分析、方案制订、课程设置、外购、师资培养、评估等培训工作关键外购、师资培养、评估等培训工作关键技术；技术；提高作为培训管理人员的综合专业素质。提高作为培训管理人

4、员的综合专业素质。内容概要内容概要单元一：培训部门在企业中的地位与使单元一：培训部门在企业中的地位与使命命单元二：培训体系的构成单元二：培训体系的构成 单元三：培训需求分析单元三：培训需求分析单元四：培训方案的制定单元四：培训方案的制定单元五：培训课程体系与工程设计单元五：培训课程体系与工程设计单元六：培训师的培养单元六：培训师的培养单元七：培训效果评估与改善单元七：培训效果评估与改善单元八：培训行政管理单元八：培训行政管理单元九：学习型组织建设与知识管理单元九：学习型组织建设与知识管理 单元一单元一 培训部门培训部门 在企业中的地位与使命在企业中的地位与使命 内容提要内容提要 培训部门在企业

5、中的现实定位培训部门在企业中的现实定位 人力资源开发的人力资源开发的3 3个方面个方面 组织开展组织开展 培训部门在企业中应有的地位培训部门在企业中应有的地位 培训部门的使命培训部门的使命 开展管道：学习如何才能发生开展管道：学习如何才能发生培训部门在企业中的现实定位培训部门在企业中的现实定位人力资源下属部门或下设岗位人力资源下属部门或下设岗位培训部培训部培训与开展部培训与开展部教育培训中心教育培训中心学习与开展部中心学习与开展部中心组织与人员开展部组织与人员开展部企业大学学院企业大学学院人力资源开发的人力资源开发的3个方面个方面人力资源开发的人力资源开发的3个方面个方面培训、教育、开展培训、

6、教育、开展3个方面都关注员工素质的提升个方面都关注员工素质的提升员工素质是指与员工工作相关的知员工素质是指与员工工作相关的知识识K、技能、技能S及态度及态度A，简称简称KSA或或ASK人力资源开发的目的人力资源开发的目的目目 的的培训培训将目前工作做得更好将目前工作做得更好教育教育为从事新工作或承担更大为从事新工作或承担更大责任做准备责任做准备发展发展职业发展（职业生涯规划职业发展（职业生涯规划与管理）与组织发展与管理）与组织发展培训与教育的区别培训与教育的区别教育的对象可以是各教育的对象可以是各种年龄层次种年龄层次教育的目的是为准备教育的目的是为准备从事新的工作从事新的工作教育的内容多为由实

7、教育的内容多为由实践概括归纳而来的理践概括归纳而来的理论，具有普遍性论，具有普遍性教育注重长期性教育注重长期性教育侧重知识和态度教育侧重知识和态度培训的对象主要是成培训的对象主要是成年人年人培训的目的是将现有培训的目的是将现有的工作做得更好的工作做得更好培训的内容多为理论培训的内容多为理论如何结合具体实践，如何结合具体实践，具有针对性具有针对性培训注重时效性培训注重时效性培训侧重技能和应用培训侧重技能和应用区分培训工程与教育工程区分培训工程与教育工程以下哪些培训工程属于培训工程，哪些以下哪些培训工程属于培训工程，哪些属于属于教育工程，为什么？教育工程，为什么？新员工入职培训新员工入职培训导向培

8、训导向培训销售人员为提高竞标能力参加的讲演销售人员为提高竞标能力参加的讲演培训培训后备干部领导后备干部领导/管理能力提升系列培管理能力提升系列培训训工程管理培训工程管理培训时间管理培训时间管理培训高效能人士的高效能人士的7个习惯个习惯研发人员参加产品创新培训研发人员参加产品创新培训教练技术教练技术区分培训工程与教育工程的意义是什么？区分培训工程与教育工程的意义是什么？职业生涯规划与管理职业生涯规划与管理是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反响的一个综合性的规划、执行、评估和反响的一个综合性的过程过程通过员工和组织的共同努力与合作，使每通

9、过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织开展目标相个员工的职业生涯目标与组织开展目标相协调协调包含两个方面包含两个方面员工对人生，尤其是职业生涯的自我管理员工对人生，尤其是职业生涯的自我管理组织为员工实现职业生涯目标提供条件组织为员工实现职业生涯目标提供条件是员工关系管理的重要方面，表达了企业是员工关系管理的重要方面，表达了企业与员工、员工与工作之间的关系与员工、员工与工作之间的关系什么是组织开展什么是组织开展OD？19601960年代以来，管理心理学家和企业家都特年代以来，管理心理学家和企业家都特别关注别关注“有方案变革，即从零散的变革活有方案变革，即从零散的变革活动，转

10、向系统的、战略性的有方案变革。动，转向系统的、战略性的有方案变革。ODOD由此开展而来。由此开展而来。属于管理心理学领域，是指以人员优化和组属于管理心理学领域，是指以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革。的组织变革。强调正式的工作群体的作用，主要对象是工强调正式的工作群体的作用，主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。这一点不同作群体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统的集中于个别管理人员改变的组织变于传统的集中于个别管理人员改变的组织变革。革。全面的组织

11、开展还包括群体间的相互关系以全面的组织开展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。及整个组织系统的问题。 培训部门定位与功能培训部门定位与功能人力资源下属部门或下设岗位人力资源下属部门或下设岗位即培训部或培训专员即培训部或培训专员往往注重培训而非教育工程，很往往注重培训而非教育工程，很难从难从战略高度开展培训战略高度开展培训由于资源有限，往往对外部资源的依由于资源有限，往往对外部资源的依赖程赖程度高度高除非培训工作人员的素质很高，否那除非培训工作人员的素质很高，否那么培训么培训效果难以保证效果难以保证培训部门定位与功能培训部门定位与功能培训与开展部、教培训与开展部、教育培训中心育培训中心

12、不仅注重培训工程，也开始注重教育不仅注重培训工程，也开始注重教育工程工程将培训、教育与员工的职业生涯开展将培训、教育与员工的职业生涯开展联系联系起来起来要求培训工作人员担负人才评价的工要求培训工作人员担负人才评价的工作作但现实中真正具有人才评价职能的培但现实中真正具有人才评价职能的培训与开展部、教育培训中心并不多训与开展部、教育培训中心并不多培训部门定位与功能培训部门定位与功能学习与开展部学习与开展部中心中心具有培训与开展部的职能具有培训与开展部的职能但更加关注员工的学习风格，因人而异但更加关注员工的学习风格，因人而异设计设计学习方案学习方案注重培养员工教练，促使管理者帮助员注重培养员工教练，

13、促使管理者帮助员工有工有意识地在工作中学习意识地在工作中学习培训工作人员已开始具有咨询、参谋的培训工作人员已开始具有咨询、参谋的能力能力注重知识管理与企业学习型组织的建设注重知识管理与企业学习型组织的建设培训部门定位与功能培训部门定位与功能组织与人员组织与人员开展部开展部具有学习与开展部的职能具有学习与开展部的职能但不仅将培训、教育、员工学习与员工但不仅将培训、教育、员工学习与员工职业职业开展相联系，更与组织变革与开展联开展相联系，更与组织变革与开展联系起来系起来将培训上升到组织战略的高度，表达了将培训上升到组织战略的高度，表达了培训培训在企业创新和变革中的重要作用在企业创新和变革中的重要作用

14、培训工作人员具备组织开展与管理参谋培训工作人员具备组织开展与管理参谋的能的能力力培训部门定位与功能培训部门定位与功能企业大学企业大学学院学院具有组织与人员开展部的职能具有组织与人员开展部的职能是为企业提供组织开展的人才基地，同是为企业提供组织开展的人才基地，同时相时相当于企业内部咨询当于企业内部咨询/参谋公司参谋公司目前国际上最成功的企业大学模式目前国际上最成功的企业大学模式GE领导力中心、西门子管理学院模式：领导力中心、西门子管理学院模式：注重管理层的开展注重管理层的开展摩托罗拉大学专业学院模式：注重全面摩托罗拉大学专业学院模式：注重全面的人才培养的人才培养通用电气通用电气(GE)的领导力中

15、心的领导力中心以有领导潜力的员工为培训对象以有领导潜力的员工为培训对象培训内容侧重影响企业开展和未来的课培训内容侧重影响企业开展和未来的课题，如：领导力，变革，质量，电子商题，如：领导力，变革，质量，电子商务等务等管理培训分为管理培训分为6级，越到高级，越是公级，越到高级，越是公司领导担当讲师司领导担当讲师是来自各国是来自各国GE管理者的沟通论坛管理者的沟通论坛西门子管理学院的西门子管理学院的五级五级(S5)管理培训管理培训第五级别：管理理论教程第五级别：管理理论教程对象：具有管理潜能的员工对象：具有管理潜能的员工目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力目的：提高参与者的自我管理能力和团队

16、建设能力内容：企业文化、自我管理能力、个人开展方案、工程内容：企业文化、自我管理能力、个人开展方案、工程管理、令客户满意、团队协调管理、令客户满意、团队协调第四级别：根底管理教程第四级别：根底管理教程对象：具有较高潜力的初级管理人员对象：具有较高潜力的初级管理人员目的：为初级管理做准备目的：为初级管理做准备内容：综合工程的完成、质量、生产效率管理、财务管内容：综合工程的完成、质量、生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设、团队行为、有效沟通、网络理、流程管理、组织建设、团队行为、有效沟通、网络化化西门子的西门子的S5第三级别：高级管理教程第三级别：高级管理教程对象：负责核心流程或多项职能的管

17、理人员对象：负责核心流程或多项职能的管理人员目的：开发参与者的企业家潜能目的：开发参与者的企业家潜能内容：公司管理方法、业务拓展及市场开展战略、技术内容：公司管理方法、业务拓展及市场开展战略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、变革革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、变革管理、企业家行为及责任感管理、企业家行为及责任感第二级别：总体管理教程第二级别：总体管理教程对象：符合以下条件之一者：对象：符合以下条件之一者：管理业务或工程并对其业绩全权负责者管理业务或工程并对其业绩全权负责者负责全球性、地区性的效劳者负责全球性、地区性的效劳者至少负责两个职能部门者至少负责两个职能部门者

18、在某些产品、效劳方面是全球性、地区性业务的管理人在某些产品、效劳方面是全球性、地区性业务的管理人员员西门子的西门子的S5二级教程目的：塑造领导力二级教程目的：塑造领导力内容：企业价值、前景与公司的业绩之内容：企业价值、前景与公司的业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球合作管理全球合作第一级别：西门子执行教程第一级别：西门子执行教程对象：已经或有可能担任重要职位的管对象：已经或有可能担任重要职位的管理人员理人员目的：提高领导力目的：提高领导力内容：根据需要灵活安排内容：根据需要灵活

19、安排摩托罗拉大学的专业学院摩托罗拉大学的专业学院不仅承担培养内部员工的责任，而且对不仅承担培养内部员工的责任，而且对外开放外开放5大学院：大学院：领导力学院领导力学院营销学院营销学院供给链学院供给链学院质量管理学院质量管理学院工程学院工程学院摩托罗拉大学的组织结构摩托罗拉大学的组织结构客户代表部：培训需求分析，提出培训客户代表部：培训需求分析，提出培训方案方案课程设计部：采购、设计、开发、改编、课程设计部：采购、设计、开发、改编、翻译培训课程翻译培训课程课程运作管理部：讲师认证与管理，培课程运作管理部：讲师认证与管理，培训实施，核心工程管理训实施，核心工程管理信息中心：课程安排，信息发布，培训

20、信息中心：课程安排，信息发布，培训记录，评估结果分析与管理记录，评估结果分析与管理培训部门在企业中应有的培训部门在企业中应有的地位地位培训部门应该是帮助企业培训部门应该是帮助企业“生产人才的部门生产人才的部门培训部门应该是帮助企业成为学习型组织的部门培训部门应该是帮助企业成为学习型组织的部门既然是既然是“生产人才的部门，那么培训部门人员应该是人生产人才的部门，那么培训部门人员应该是人才中的人才！才中的人才！培训，就象吃补品，是防患于未然；培训，就象吃补品，是防患于未然；企业出了问题补救，便象是吃药品，企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之。是不得已而为之。松下幸之助说：松下幸之助说：培

21、训员工很贵，但不做的话代价更贵。培训员工很贵，但不做的话代价更贵。现实中培训的为难现实中培训的为难培训是重要但不一定紧急的工作。但现实中，它往往培训是重要但不一定紧急的工作。但现实中，它往往成了既不重要也不紧急的工作成了既不重要也不紧急的工作老板或业务部门重视、支持，日子才好过！老板或业务部门重视、支持，日子才好过！老板换了，日子可能也就变了老板换了，日子可能也就变了方案定了，但实施时总因公司似乎更紧急的业务原因方案定了，但实施时总因公司似乎更紧急的业务原因改期甚至取消改期甚至取消培训工作者应是企业中的高素质者，而高素质者却往培训工作者应是企业中的高素质者，而高素质者却往往又不愿投身于培训工作

22、，往又不愿投身于培训工作，因为培训效益不那么有形因为培训效益不那么有形管理者和员工对培训的期望很高，但经费、资源、培管理者和员工对培训的期望很高，但经费、资源、培训部门人员的学习开展时机却有限训部门人员的学习开展时机却有限员工渴望培训，但由于以上原因培训效果不佳，反而员工渴望培训，但由于以上原因培训效果不佳，反而又损害了人们对培训的重视程度，形成恶性循环又损害了人们对培训的重视程度，形成恶性循环贵公司培训工作的成熟度如何？见附录2培训意识淡薄的表现培训意识淡薄的表现培训活动与商业目标无明确关系培训活动与商业目标无明确关系培训支出被当作费用，而不是投资培训支出被当作费用，而不是投资培训工作只是培

23、训部门的工作培训工作只是培训部门的工作培训被视为浪费时间的活动培训被视为浪费时间的活动培训无方案性，想起什么做什么，且缺乏培训无方案性，想起什么做什么，且缺乏坚持坚持无人关心管理者以现有的素质是否胜任目无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业开展需要前工作并能满足企业开展需要培训意识淡薄的表现续培训意识淡薄的表现续没人过问员工对培训的需求没人过问员工对培训的需求只有少数管理者才有接受培训的时只有少数管理者才有接受培训的时机机培训管理没有明确的目标和责任培训管理没有明确的目标和责任培训内容单调，多为知识和技术性培训内容单调，多为知识和技术性内容内容培训形式死板，激发不起参与者的培训

24、形式死板，激发不起参与者的兴趣兴趣培训结束后便无人问津培训结束后便无人问津开展中的培训文化开展中的培训文化培训成为人力资源或销售活动的重要职培训成为人力资源或销售活动的重要职责责培训被视为胜任工作的重要途径培训被视为胜任工作的重要途径培训有制度和方案，并强调培训的系统培训有制度和方案，并强调培训的系统性性培训内容丰富，形成知识、技能、心态培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合三位一体的结合培训形式多样，给受培训者更多的参与培训形式多样，给受培训者更多的参与时机时机重视培训信息的收集和整理重视培训信息的收集和整理开展中的培训文化开展中的培训文化续续对培训效果进行评估对培训效果进行评估有

25、更多的培训资源可以利用有更多的培训资源可以利用配合人力资源规划的需要配合人力资源规划的需要强调对培训需求确实认强调对培训需求确实认有明确的培训管理目标和职责有明确的培训管理目标和职责多数人有时机参加在职或脱产培训多数人有时机参加在职或脱产培训成熟的培训文化成熟的培训文化培训与组织目标和战略相结合培训与组织目标和战略相结合培训工作不再只是培训工作者的职责，培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责也成为部门经理的重要职责培训被视为组织开展和个人开展的有效培训被视为组织开展和个人开展的有效途径途径培训方案更加强调系统性和成长性培训方案更加强调系统性和成长性培训参加者在选择培训内容、

26、形式、时培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度间、地点方面有很高的自由度完备的培训信息系统得以建立并良性运完备的培训信息系统得以建立并良性运作作成熟的培训文化成熟的培训文化续续进一步强调对培训需求的满足和对培进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估训效果的跟踪评估培训资源社会化培训资源社会化培训结果成为组织评估个人开展的重培训结果成为组织评估个人开展的重要局部要局部通过培训企业文化得以更好的开展通过培训企业文化得以更好的开展贯彻实施学习型组织，建立知识管理贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系体系 培训部门的使命培训部门的使命 要想让培训部门在企业中获得长久的重要想

27、让培训部门在企业中获得长久的重视，培训部门应设定如下使命：视，培训部门应设定如下使命：让学习成为企业的一种文化让学习成为企业的一种文化！应该如何做呢？应该如何做呢？首先要学会系统思考！首先要学会系统思考！学习意识应渗透到人力资源系统的各个学习意识应渗透到人力资源系统的各个方面。方面。Each Impacts The Extent Of Development开展管道：学习如何才能发生开展管道：学习如何才能发生自省自省动力动力方法方法实践实践责任责任开展管道与人力资源系统开展管道与人力资源系统发展管道发展管道人力资源系统人力资源系统自省：自省： 是否意识到在哪方面应提高是否意识到在哪方面应提高?

28、工作分析、员工招聘、任用、工作分析、员工招聘、任用、选拔选拔动力：动力： 是否愿意花时间和精力发展自己？是否愿意花时间和精力发展自己？职业生涯规划职业生涯规划方法：方法： 是否知道如何获得需要的知识和是否知道如何获得需要的知识和技能？技能？培训、教育、学习培训、教育、学习实践：实践： 是否有机会在工作中实践新的能是否有机会在工作中实践新的能力，提高绩效？力，提高绩效？工作设计、绩效管理工作设计、绩效管理责任：责任： 新能力是否能与责任联系起来，新能力是否能与责任联系起来，从而帮助实现组织目标和个人发展目标？从而帮助实现组织目标和个人发展目标？人力资源规划、激励机制人力资源规划、激励机制（薪酬福

29、利）（薪酬福利）招聘、选拔什么样的人？招聘、选拔什么样的人？任用有学习力的人，学习才更容易成为企业文化！任用有学习力的人，学习才更容易成为企业文化！记住：病从口入！所以，把好招聘与选拔这一关，可记住：病从口入！所以，把好招聘与选拔这一关，可以防止许多管理问题的发生。以防止许多管理问题的发生。员工招聘、选拔的员工招聘、选拔的3H：Hand：手：手Head：脑：脑Heart：心：心贵公司最看重员工哪一个贵公司最看重员工哪一个H？ 工作分析与能力模式工作分析与能力模式 通过工作分析，确定岗位的核心能力和通过工作分析，确定岗位的核心能力和职务能力职务能力核心能力：核心能力：职务能力：职务能力：招聘、选

30、拔过程可以帮助员工自省。招聘、选拔过程可以帮助员工自省。如何激发员工的学习动力？如何激发员工的学习动力？喜欢喜欢胜任胜任适合适合要从工作中获得长久的满足感，必须符合要从工作中获得长久的满足感，必须符合3个圈的集合个圈的集合职业生涯规划的核心是职业生涯规划的核心是帮助员工不断找到这帮助员工不断找到这3个个圈的集合。圈的集合。学习的目的是提高员工学习的目的是提高员工的胜任力。的胜任力。倘假设员工不喜欢也不适合倘假设员工不喜欢也不适合该项工作，他怎么能有动该项工作，他怎么能有动力学习与该项工作相关的力学习与该项工作相关的知识和技能呢？知识和技能呢？谁参加培训？谁参加培训？真正希望提高自己胜任力的员工

31、真正希望提高自己胜任力的员工被老板指派来的员工被老板指派来的员工被培训部门求来的员工被培训部门求来的员工不喜欢现在的工作，希望通过培训寻求出路的人不喜欢现在的工作，希望通过培训寻求出路的人 遗憾的是，经常是后遗憾的是，经常是后3 3种人参加培训，种人参加培训， 培训效果怎能表达？培训效果怎能表达？学习成果是否与绩效、责任、鼓励机学习成果是否与绩效、责任、鼓励机制挂钩？制挂钩？ 绩效协议中是否包含个人开展方案绩效协议中是否包含个人开展方案？ 参考附录参考附录3 3 工作设计工作扩大化、丰富化等工作设计工作扩大化、丰富化等和和 其他鼓励机制是否将员工学习与其他鼓励机制是否将员工学习与培训作为培训作

32、为 重要因素？重要因素？ 人力资源规划、继任方案中是否把人力资源规划、继任方案中是否把学习和学习和 培训作为员工开展的重要评价指培训作为员工开展的重要评价指标？标？ 只有将学习意识渗透到只有将学习意识渗透到人力资源系统的各个环人力资源系统的各个环节，学习才有可能真正节，学习才有可能真正成为文化！成为文化！参考附录参考附录4：“系统思考在宝洁的系统思考在宝洁的人力资源管理中的表达人力资源管理中的表达 单元二单元二 培训体系的构成培训体系的构成 内容提要内容提要培训体系的构成培训体系的构成培训管理体系培训管理体系培训学习方法体系培训学习方法体系培训课程体系培训课程体系培训体系的构成培训体系的构成企

33、业培训体系企业培训体系管理体系管理体系方法体系方法体系课程体系课程体系培训管理体系的构成培训管理体系的构成培训需求管理培训需求管理培训实施管理培训实施管理培训效果管理培训效果管理学习资源管理学习资源管理知识管理知识管理培训部门行政管理培训部门行政管理 培训需求管理培训需求管理需求的搜集和把握需求的搜集和把握需求分析需求分析需求确认需求确认培训方案的编制培训方案的编制 培训实施管理培训实施管理课程体系设置与工程设计课程体系设置与工程设计培训学习方法与教学手段的选择培训学习方法与教学手段的选择培训教材的选用、编写培训教材的选用、编写讲师选择与培养讲师选择与培养培训课程的维护与改善培训课程的维护与改

34、善后勤保障后勤保障 培训后勤保障培训后勤保障场所确定和布置场所确定和布置设备、器材准备设备、器材准备资料购置、印刷和装订资料购置、印刷和装订交通保障交通保障食宿保障食宿保障休息场所保障，等休息场所保障，等 培训效果管理培训效果管理评估方法的选择与确定评估方法的选择与确定效果的跟踪效果的跟踪效果的推广效果的推广效果的改善效果的改善 学习资源管理学习资源管理知识管理知识管理知识管理是指为提高企业竞争力而对知识的识别、知识管理是指为提高企业竞争力而对知识的识别、获取和充分发挥其作用的过程获取和充分发挥其作用的过程知识是可以被利用而转化成生产力的数据和信息知识是可以被利用而转化成生产力的数据和信息知识

35、包含知识包含显性知识：已化为文本的知识显性知识：已化为文本的知识隐性知识：未化成文本、储存于人的大脑中的经验隐性知识：未化成文本、储存于人的大脑中的经验知识管理的任务：知识管理的任务：将隐性知识显性化将隐性知识显性化将显性知识结构化将显性知识结构化将隐性、显性和结构化知识在企业中推广开来将隐性、显性和结构化知识在企业中推广开来 培训部门行政管理培训部门行政管理培训政策和制度的制定与执行培训政策和制度的制定与执行预算与经费管理预算与经费管理培训沟通培训沟通培训档案管理，等培训档案管理，等培训管理体系培训管理体系培训需求管理培训需求管理培训实施管理培训实施管理培训效果管理培训效果管理学习资源管理学

36、习资源管理知识管理知识管理培训部门行政管理培训部门行政管理 培训学习方法体系的构成培训学习方法体系的构成 课堂培训课堂培训现场培训现场培训自学自学一对一辅导一对一辅导教练与导师制教练与导师制行动学习行动学习 课堂培训课堂培训教学式培训教学式培训主持式培训：主题讨论主持式培训：主题讨论咨询式培训咨询式培训经验、最正确实践分享经验、最正确实践分享与成功人士对话，等与成功人士对话，等主持人主持人(Facilitator)工作工作的定义和作用的定义和作用主持人在团体互动如会议过程中必主持人在团体互动如会议过程中必须被团体成员接受和认可须被团体成员接受和认可地位中立、无决策权地位中立、无决策权作用是促进

37、团体交流、协作过程的效率，作用是促进团体交流、协作过程的效率，提高团体发现和解决问题的能力提高团体发现和解决问题的能力主持人是过程专家，在团体讨论及未达主持人是过程专家，在团体讨论及未达成共识的情况下最需要有主持人参与成共识的情况下最需要有主持人参与主持人工作的根本原那么主持人工作的根本原那么1.真诚、开放真诚、开放2.检验、确认成员的假设和推论检验、确认成员的假设和推论3.鼓励成员分享所有相关信息鼓励成员分享所有相关信息4.使用具体事例并统一重要概念的涵义使用具体事例并统一重要概念的涵义5.解释意图和结论的理由解释意图和结论的理由6.关注兴趣和意愿，而不是立场关注兴趣和意愿，而不是立场7.说

38、明立场的同时，鼓励别人提问说明立场的同时，鼓励别人提问8.敢于探讨敏感问题敢于探讨敏感问题9.制定有效的决策规那么以获取应有的承诺制定有效的决策规那么以获取应有的承诺 现场培训现场培训适合操作性强的培训，如适合操作性强的培训，如技术培训技术培训平安培训平安培训质检培训，等质检培训，等 自自 学学e-Learning多媒体手段多媒体手段读书，等读书，等 一对一辅导一对一辅导让接受过训练或有经验的人充当让接受过训练或有经验的人充当辅导辅导员的角色员的角色 教练与导师制教练与导师制教练通常是员工的直接主管教练通常是员工的直接主管发现问题会主动去找员工探讨改进方法发现问题会主动去找员工探讨改进方法关注

39、与工作和业务有关的问题关注与工作和业务有关的问题导师通常由员工自己选择，通常不是直导师通常由员工自己选择，通常不是直接主管接主管员工有问题主动找其求助员工有问题主动找其求助可与其探讨工作以外的问题可与其探讨工作以外的问题教练和导师采取的辅导技术是一样的教练和导师采取的辅导技术是一样的参考附录参考附录5 行动学习行动学习工作实践及收获总结工作实践及收获总结角色演练角色演练参与、完成工程参与、完成工程拓展训练，等拓展训练，等 培训学习方法体系培训学习方法体系 课堂培训课堂培训现场培训现场培训自学自学一对一辅导一对一辅导教练与导师制教练与导师制行动学习行动学习方法的有效性：方法的有效性：10/20/

40、7010%培训培训+自学自学20%辅导辅导+反响反响70%教练教练+行动学习行动学习 培训课程体系的构成培训课程体系的构成按组织开展需求设置的课程体系按组织开展需求设置的课程体系按培训对象设置的课程体系按培训对象设置的课程体系 按组织开展需求设置的按组织开展需求设置的 课程体系课程体系战略和文化层面的培训工程战略和文化层面的培训工程营运营运/业务层面的培训工程业务层面的培训工程岗位岗位/职务层面的培训工程职务层面的培训工程个人层面的培训工程个人层面的培训工程 按培训对象设置的按培训对象设置的 课程体系课程体系新进员工培训导向培训新进员工培训导向培训销售、财务、采购、客服等专业培训销售、财务、采

41、购、客服等专业培训不同层级管理人员的管理培训，等不同层级管理人员的管理培训，等 培训课程体系培训课程体系按组织开展需求设置的课程体系按组织开展需求设置的课程体系按培训对象设置的课程体系按培训对象设置的课程体系培训体系的构成培训体系的构成企业培训体系企业培训体系管理体系管理体系方法体系方法体系课程体系课程体系 单元三单元三 培训需求分析培训需求分析内容提要内容提要需求分析的任务需求分析的任务需求分析的需求分析的4个层次个层次需求信息的来源需求信息的来源需求抽样调查的方法需求抽样调查的方法需求确认需求确认培训的局限培训的局限培训需求分析的任务培训需求分析的任务答复如下问题答复如下问题:谁需要培训谁

42、需要培训?需要什么培训需要什么培训?培训的时机与长度培训的时机与长度?培训的本钱培训的本钱?培训的方法培训的方法?培训的地点培训的地点?培训需求，归根结底来自于企业存在培训需求，归根结底来自于企业存在的问题的问题什么是问题？什么是问题？问题问题=“理想状态理想状态“现实状态现实状态差距差距培训需求分析的培训需求分析的4个层次个层次战略与文化层次战略与文化层次营运营运/业务层次业务层次岗位岗位/职务层次职务层次个人层次个人层次战略与文化层次需求分析战略与文化层次需求分析这一层次的培训将影响企业的长期这一层次的培训将影响企业的长期开展开展需求来自企业的核心价值观与开展需求来自企业的核心价值观与开展

43、战略战略典型的价值观与战略包括：典型的价值观与战略包括：尊重个人尊重个人多元与包容多元与包容团队协作团队协作效劳效劳创新创新变革变革营运营运/业务层次需求分析业务层次需求分析通过对组织的目标、资源、环境等因通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有并确定培训是否是解决这类问题的有效方法效方法通常关注企业下一年度的业务目标通常关注企业下一年度的业务目标需求可来自平衡记分卡的需求可来自平衡记分卡的4个维度个维度财务财务顾客顾客流程流程学习与开展学习与开展岗位岗位/职务层次需求分析职务层次需求分析基于岗位素质基

44、于岗位素质(KSA)要求要求岗位素质通常包括核心素质和职务素质岗位素质通常包括核心素质和职务素质变化中的岗位要求也会引发岗位层次的变化中的岗位要求也会引发岗位层次的培训需求培训需求对这一层次的需求分析可衍生出按培训对这一层次的需求分析可衍生出按培训对象设置的课程体系对象设置的课程体系核心素质核心素质企业某一层面员工应共有的素质企业某一层面员工应共有的素质p如：如：IBM领导和管理层有领导和管理层有11项核心素质项核心素质员工有员工有9项核心素质项核心素质IBM领导和管理层的领导和管理层的11项核心素质项核心素质1.对顾客的洞察力对顾客的洞察力2.突破性思维突破性思维3.成就欲成就欲4.团队领导

45、力团队领导力5.开诚布公开诚布公6.团队协作团队协作7.决断力决断力8.培养组织凝聚力培养组织凝聚力9.教练教练10.个人奉献个人奉献11.敬业敬业IBM员工的员工的9项核心素质项核心素质1.成就欲成就欲2.责任感责任感3.适应力适应力4.顾客意识顾客意识5.沟通沟通6.团队协作团队协作7.解决问题解决问题8.敬业敬业9.值得信赖值得信赖个人层次需求分析个人层次需求分析部门经理通过与员工签定绩效协议部门经理通过与员工签定绩效协议(包包含个人开展方案：参考附录含个人开展方案：参考附录4)共同确共同确定员工个人的培训需求定员工个人的培训需求部门经理汇总本部门员工的培训需求部门经理汇总本部门员工的培

46、训需求培训部门汇总所有部门的结果总结普培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求遍需求与个别需求培训部门制定年度培训方案时需要考培训部门制定年度培训方案时需要考虑普遍需求虑普遍需求需求信息的来源需求信息的来源培训需求培训需求信息来源信息来源搜集方法搜集方法战略战略/文化层次文化层次决策者、企业战略规划、决策者、企业战略规划、行业分析行业分析面谈、调研面谈、调研营运营运/业务层次业务层次中高层管理者、营销中高层管理者、营销/销销售部门、供应商、客户售部门、供应商、客户面谈、调研面谈、调研岗位岗位/职务层次职务层次部门主管、该职务员工、部门主管、该职务员工、职位说明比较职位说明比较标杆企业信

47、息、调查标杆企业信息、调查表、抽样面谈、绩效表、抽样面谈、绩效考核考核个人层次个人层次绩效协议（个人发展计划）绩效协议（个人发展计划） 部门经理与员工面谈部门经理与员工面谈需求抽样调查方法需求抽样调查方法抽样调查比例抽样调查比例调查问卷应包含的问题调查问卷应包含的问题确定抽样调查比例的原确定抽样调查比例的原那么那么需培训的人数需培训的人数抽查比例抽查比例100人或以上人或以上15%50人人100人人25%25人人50人人50%25人或以下人或以下100%需求调查问卷中应包含的问题需求调查问卷中应包含的问题企业未来一年的开展目标是什么？企业未来一年的开展目标是什么？本部门下一年度的业务目标是什么

48、？本部门下一年度的业务目标是什么？为实现部门业务目标，你认为本部门的为实现部门业务目标，你认为本部门的优势和困难各是什么？优势和困难各是什么？你自己下一年度的工作目标是什么？为你自己下一年度的工作目标是什么？为实现这些目标，你需要什么技术和能力实现这些目标，你需要什么技术和能力？为什么？为什么？为实现你本人的工作目标，你认为你在为实现你本人的工作目标，你认为你在哪些技术和能力方面有差距？有多大差哪些技术和能力方面有差距？有多大差距？距？需求确认需求确认在制定培训方案之前，必须对培训需求在制定培训方案之前，必须对培训需求进行确认进行确认战略与文化层面：与高管层确认战略与文化层面：与高管层确认营运

49、营运/业务层面：与高管及业务主管确业务层面：与高管及业务主管确认认岗位岗位/职务层面：与业务主管确认职务层面：与业务主管确认个人层面：与相关个人确认个人层面：与相关个人确认培训的局限培训的局限p当绩效成为企业问题时，培训并不一当绩效成为企业问题时，培训并不一定是唯一或最正确的解决方法定是唯一或最正确的解决方法p影响员工绩效的影响员工绩效的5个方面个方面p对绩效要求的理解对绩效要求的理解p工作的胜任能力工作的胜任能力p同事间的支持同事间的支持p组织提供的资源组织提供的资源p员工的责任感员工的责任感 单元四单元四 培训方案的制定培训方案的制定内容提要内容提要培训方案的分类培训方案的分类培训方案应包

50、含的内容培训方案应包含的内容方案制定的原那么方案制定的原那么方案的发布形式方案的发布形式培训方案的分类培训方案的分类年度培训方案年度培训方案部门培训方案部门培训方案培训支援方案培训支援方案教育方案教育方案年度培训方案年度培训方案由培训部门根据需求分析制定出的培由培训部门根据需求分析制定出的培训方案训方案一般包含四个局部一般包含四个局部培训需求分析培训需求分析制定培训方案的原那么制定培训方案的原那么时间表时间表课程大纲参考附录课程大纲参考附录6部门培训方案部门培训方案部门根据自身情况制定的培训方案，部门根据自身情况制定的培训方案，常为年度方案常为年度方案培训支援方案培训支援方案由培训部门制定，目

51、的是配合部由培训部门制定，目的是配合部门培训方案的贯彻实施门培训方案的贯彻实施具有灵活机动性具有灵活机动性教育方案教育方案企业的教育方案应根据企业开展目标而企业的教育方案应根据企业开展目标而制定制定教育方案的主要对象为企业的管理人员教育方案的主要对象为企业的管理人员及高潜力员工及高潜力员工韩国现代及韩国现代及S公司教育方案例如见附公司教育方案例如见附录录7培训方案制定的原那么培训方案制定的原那么培训方案应满足的培训需求依次为：培训方案应满足的培训需求依次为：战略战略/文化层次文化层次营运营运/业务层次业务层次岗位岗位/职务层次职务层次个人层次个人层次对基层员工，培训方案主要针对文化、业务、对基

52、层员工，培训方案主要针对文化、业务、岗位层次岗位层次对高潜力员工，可注重个人层次对高潜力员工，可注重个人层次对管理人员，应注重战略和营运层次对管理人员，应注重战略和营运层次方案发布的形式方案发布的形式电子文档电子文档纸质文档纸质文档 单元五单元五 培训课程体系与工程设计培训课程体系与工程设计内容提要内容提要课程体系设置课程体系设置工程设计工程设计培训学习方法与教学手段的选培训学习方法与教学手段的选择择培训教材的编写培训教材的编写试点培训试点培训培训课程的维护与改善培训课程的维护与改善课程体系设置课程体系设置按组织开展需求设置的课程体系按组织开展需求设置的课程体系按培训对象设置的课程体系按培训对

53、象设置的课程体系柯达柯达按组织开展需求设置的培训课程按组织开展需求设置的培训课程战略与文化层面战略与文化层面营运营运/业务层面业务层面岗位岗位/职务层面职务层面个人层面个人层面战略与文化层面战略与文化层面变革管理变革管理领导力领导力4阶段开展工程阶段开展工程哲学层面哲学层面科学层面科学层面艺术层面艺术层面战略管理战略管理多元与包容性文化建设多元与包容性文化建设柯达营运系统柯达营运系统KOS教练式领导教练式领导团队建设团队建设营运营运/业务层面业务层面工程管理工程管理本钱控制本钱控制精益生产精益生产流程管理流程管理团队与方案销售团队与方案销售柯达快速冲印金卡会员店营运管理柯达快速冲印金卡会员店营

54、运管理如何营销如何营销员工鼓励员工鼓励客户效劳与管理客户效劳与管理岗位岗位/职务层面职务层面鼓励技巧鼓励技巧授权技巧授权技巧销售技巧销售技巧客户效劳技巧客户效劳技巧演讲技巧演讲技巧培训技巧培训技巧个人层面个人层面职业生涯与员工开展方案职业生涯与员工开展方案时间管理时间管理国际及国际及会议英语会议英语英语电子邮件写作英语电子邮件写作 按培训对象设置的课程体系按培训对象设置的课程体系新进员工培训岗前、导向培训新进员工培训岗前、导向培训销售、财务、采购、客服等专业培训销售、财务、采购、客服等专业培训不同层级管理人员的管理培训，等不同层级管理人员的管理培训，等岗前导向培训应包含的内容岗前导向培训应包含

55、的内容企业知识企业知识历史历史文化：企业目文化：企业目标、使命、管标、使命、管理哲学和价值理哲学和价值观观组织结构组织结构产品产品/效劳效劳市场市场竞争优势竞争优势o企业政策与行为标准企业政策与行为标准o人力资源政策与法律人力资源政策与法律文件文件o日常事务流程日常事务流程o本部门业务知识本部门业务知识o职务说明职务说明o绩效协议签定绩效协议签定岗前培训应包含表达企业主要岗前培训应包含表达企业主要价值观和战略的预防性关键课价值观和战略的预防性关键课程程如：如：让顾客满意让顾客满意团队协作团队协作绩效管理，等绩效管理，等BP的导向培训的导向培训新进员工的新进员工的“四个四个8：时间时间HR部门主

56、管部门主管伙伴伙伴员工本人员工本人头头8个个小时小时帮助熟悉环境、入帮助熟悉环境、入职手续、企业介绍职手续、企业介绍书面材料书面材料介绍导向阶段、帮助安介绍导向阶段、帮助安排工作空间、指定伙伴排工作空间、指定伙伴头头8天天收集员工感受、反收集员工感受、反馈部门主管馈部门主管职务及任务说明、部门职务及任务说明、部门成员介绍、绩效考核标成员介绍、绩效考核标准准指点、答疑、指点、答疑、引领、社交引领、社交头头8周周监督导向进程、检监督导向进程、检查导向报告、绩效查导向报告、绩效合约存档合约存档检验员工对业务的理解，检验员工对业务的理解，每月底做表现反馈、签每月底做表现反馈、签定绩效合约定绩效合约准备

57、绩效合准备绩效合约约头头8个个月月检查跟踪记录、收检查跟踪记录、收集员工感受、反馈集员工感受、反馈部门主管、绩效评部门主管、绩效评估存档估存档3个月后非正式评估、个月后非正式评估、与员工谈个人发展计划、与员工谈个人发展计划、6个月后正式评估个月后正式评估按合约工作、按合约工作、完成个人发完成个人发展计划展计划专业培训课程专业培训课程根据岗位的专业性与不同级别的专根据岗位的专业性与不同级别的专业要求设置课程业要求设置课程专业有市场、研发、生产、销售、财专业有市场、研发、生产、销售、财务、人力资源、采购、质检、秘书等务、人力资源、采购、质检、秘书等级别有初级、中级、高级等级别有初级、中级、高级等管

58、理培训课程管理培训课程像西门子的像西门子的S5S5基层管理人员培训基层管理人员培训中层管理人员培训中层管理人员培训高层管理人员培训高层管理人员培训 培训工程的设计培训工程的设计 制定培训目标制定培训目标选择课程设计者或提供者选择课程设计者或提供者规划教学和培训形式规划教学和培训形式课程设计课程设计开放式与封闭式设计思路开放式与封闭式设计思路CEMCEM设计方法设计方法制作培训教材制作培训教材准备其它培训资料准备其它培训资料培训目标培训目标p一个明确的培训目标应包括：一个明确的培训目标应包括：1、行动：培训后学员能做到什么、行动：培训后学员能做到什么2、条件：学员应用所学的理想条件、条件：学员应

59、用所学的理想条件3、标准：学员在培训后可被接受的数、标准：学员在培训后可被接受的数量和质量表现量和质量表现培训设计者或提供者的选择培训设计者或提供者的选择企业自己设计还是外购培训，应考虑：企业自己设计还是外购培训，应考虑：预算预算培训的重要与紧迫程度培训的重要与紧迫程度将接受培训的人员数量将接受培训的人员数量培训的频繁程度培训的频繁程度现成培训材料的适用性现成培训材料的适用性设计资源设计资源培训外购的本卷须知培训外购的本卷须知看培训方案内容看培训方案内容培训内容培训内容培训重点培训重点每项内容的培训形式每项内容的培训形式讲师资质讲师资质专业知识与从业经历，对企业问题和需求的敏感度专业知识与从业

60、经历，对企业问题和需求的敏感度沟通、启发、综合、控制能力沟通、启发、综合、控制能力培训前给抽样沟通的学员的印象培训前给抽样沟通的学员的印象评估与跟踪方法评估与跟踪方法培训机构培训机构/讲师口碑讲师口碑培训课程的设计思路培训课程的设计思路 开放式课程设计开放式课程设计 封闭式课程设计封闭式课程设计很难在设计中顾及所有因素很难在设计中顾及所有因素设计基本可满足培训所涉及设计基本可满足培训所涉及的各种因素的各种因素培训结果可多种多样培训结果可多种多样培训结果明确培训结果明确设计多种方案，供讲员根据设计多种方案，供讲员根据实际情况选择实际情况选择设计单一，讲员无多选择性设计单一，讲员无多选择性适用软性

61、技巧培训适用软性技巧培训适用硬性技能培训适用硬性技能培训关键因素模式关键因素模式CriticalEventsModel摸清组织需求摸清组织需求确定绩效指标确定绩效指标明确学员需求明确学员需求确定培训目标确定培训目标实施培训课程实施培训课程落实培训资源落实培训资源选择培训方法选择培训方法设立培训课程设立培训课程反响反响与与评估评估关键因素模式关键因素模式(CEM-CriticalEventsModel)第一步：摸清组织需求第一步：摸清组织需求确定企业哪些需求与组织开展有关确定企业哪些需求与组织开展有关确定是否有培训以外更好的解决方法，如：确定是否有培训以外更好的解决方法，如：A招聘或辞退招聘或辞

62、退B重新设计职位重新设计职位C更换设备或规程更换设备或规程D组织变革组织变革关键因素模式关键因素模式(CEM-CriticalEventsModel)第二步：确定绩效指标第二步：确定绩效指标只有非常明确将受培训者目前工作的绩效只有非常明确将受培训者目前工作的绩效要求，才能确定理想的绩效指标，或受训要求，才能确定理想的绩效指标，或受训者现有的差距者现有的差距使培训设计有明确的方向使培训设计有明确的方向使培训效果有衡量标准使培训效果有衡量标准关键因素模式关键因素模式(CEM-CriticalEventsModel)第三步：确定学员需求第三步：确定学员需求明确需求和期望的区别。学员需求要明确需求和期

63、望的区别。学员需求要与企业目标有关，而期望那么不一定与企业目标有关，而期望那么不一定培训设计的宗旨是满足与企业目标相培训设计的宗旨是满足与企业目标相关的学员需求，而不单纯是他们的期关的学员需求，而不单纯是他们的期望望关键因素模式关键因素模式(CEM-CriticalEventsModel)第四步：确定培训目标第四步：确定培训目标明确培训目的和目标的区别：目的是培训的明确培训目的和目标的区别：目的是培训的原因；目标是培训的结果原因；目标是培训的结果一个明确的培训目标应包括：一个明确的培训目标应包括：1、行动、行动2、条件、条件3、标准、标准关键因素模式关键因素模式(CEM-CriticalEve

64、ntsModel)第五步：设立培训课程第五步：设立培训课程根据学员需求及培训目标建立课程体系根据学员需求及培训目标建立课程体系确定课程序列确定课程序列决定哪些课自己设计，哪些可以寻找外决定哪些课自己设计，哪些可以寻找外部资源部资源关键因素模式关键因素模式(CEM-CriticalEventsModel)第六步：选择培训方法第六步：选择培训方法课堂培训课堂培训现场培训现场培训自学自学一对一辅导一对一辅导教练与导师制教练与导师制行动学习行动学习关键因素模式关键因素模式(CEM-CriticalEventsModel)第七步：落实培训资源第七步：落实培训资源培训方案培训方案学员、培训设施、讲师、学员

65、、培训设施、讲师、SME培训辅助设备、用具及教学材料培训辅助设备、用具及教学材料财务预算与费用分摊财务预算与费用分摊关键因素模式关键因素模式(CEM-CriticalEventsModel)第八步：实施培训课程第八步：实施培训课程目标学员的选择目标学员的选择培训通知培训通知培训的环境准备培训的环境准备培训师培训技巧培训师培训技巧培训结束与评估培训结束与评估反响与评估反响与评估贯穿培训设计的始终，每一步骤都需要贯穿培训设计的始终，每一步骤都需要通过反响与评估而确认通过反响与评估而确认第一步摸清组织需求：企业高层反响评第一步摸清组织需求：企业高层反响评估估第二步确定绩效指标：人力资源与学员第二步确

66、定绩效指标：人力资源与学员部门经理反响评估部门经理反响评估第三步明确学员需求：学员与部门经理第三步明确学员需求：学员与部门经理反响评估反响评估第四步设立培训目标：企业高层、部门第四步设立培训目标：企业高层、部门经理反响评估经理反响评估反响与评估反响与评估第五步设立培训课程：企业高层、部门第五步设立培训课程：企业高层、部门经理反响评估经理反响评估第六步选择培训方法：学员反响评估第六步选择培训方法：学员反响评估第七步落实培训资源：人力资源与部门第七步落实培训资源：人力资源与部门经理反响评估经理反响评估第八步实施培训课程：柯克帕特里克四第八步实施培训课程：柯克帕特里克四层面评估模式层面评估模式(Ki

67、rkpatrickModel)及及五级评估五级评估ROI教学手段的选择教学手段的选择o讲授讲授o提问提问o案例案例n说明性案例说明性案例n思考性案例思考性案例o形象化故事形象化故事o讨论讨论o角色扮演角色扮演o游戏游戏o测评工具测评工具o相互观察反响相互观察反响o练习题练习题o测验测验o摄像观摩摄像观摩o影像资料影像资料o沙盘模拟沙盘模拟o实际演练实际演练o参考文献、文章，等参考文献、文章，等o到目前为止，本培训已运用了哪些教学手段？到目前为止，本培训已运用了哪些教学手段？学习效果比较学习效果比较通过读通过读10%通过听通过听20%通过看通过看30%通过见闻通过见闻(又听又看又听又看)50%通

68、过说通过说70%通过综合手段通过综合手段90%练练习习如何帮助一个当众讲话水平不高的主管提高如何帮助一个当众讲话水平不高的主管提高他的他的讲演技巧？讲演技巧？销售技巧的培训通常采用角色演练的方式。销售技巧的培训通常采用角色演练的方式。角色角色演练的设计和实施需要注意哪些问题？演练的设计和实施需要注意哪些问题？一家公司并购了多家公司之后成为该行业的一家公司并购了多家公司之后成为该行业的领头领头羊。经过一年多的组织结构调整和相互磨羊。经过一年多的组织结构调整和相互磨合，高合，高管层人员最终确定下来。总裁希望培训部管层人员最终确定下来。总裁希望培训部门对高门对高管层的十几个人进行一次户外拓展培训，管

69、层的十几个人进行一次户外拓展培训，目的是目的是增强相互间的信任和凝聚力。如果工程由增强相互间的信任和凝聚力。如果工程由你负责，你负责，你将如何实施？你将如何实施？培训教材的编写培训教材的编写培训讲师讲义的标准格式培训讲师讲义的标准格式目前常用的学员用书格式目前常用的学员用书格式培训讲师讲义培训讲师讲义IG标准格式详见附录标准格式详见附录8培训课题：培训课题：_培训长度：培训长度：目标学员：目标学员：培训目标：培训目标：培训前准备：培训前准备：时间时间培训要点培训要点讲师活动讲师活动学员活动学员活动培训方法培训方法目前常用的学员用书目前常用的学员用书(PG)格式格式单元化、模块化单元化、模块化P

70、PT文档文档+Word文档文档PPT文档为课程要点文档为课程要点Word文档为要点的说明、补充材料文档为要点的说明、补充材料应与讲师用应与讲师用PPT有所不同有所不同过渡性内容、需要学员思考的内容可过渡性内容、需要学员思考的内容可不出现在学员用书内不出现在学员用书内课程要点课程要点PPT讲义讲义培训目标培训目标主要内容介绍主要内容介绍日程安排日程安排各单元目标及内容提要各单元目标及内容提要内容要点内容要点详细说明、案例、资料制作成附件详细说明、案例、资料制作成附件Word等形式文档等形式文档下面这两张下面这两张PowerPoint有什么问题？有什么问题？商务讲演的准备商务讲演的准备1.思想准备

71、思想准备2.讲演讲演(会议会议)是否为最正确沟通方式？有无其它方式，是否为最正确沟通方式？有无其它方式，如告示、传达、如告示、传达、E-mail，会更有效？，会更有效？3.讲演的目的是什么？讲演的目的是什么？4.说明解释说明解释5.说服说服6.分析听众分析听众7.听众背景：听众背景：8.国籍或民族，职业及职务，受教育程度国籍或民族，职业及职务，受教育程度9.年龄层次，兴趣与爱好，家庭背景及情况年龄层次，兴趣与爱好，家庭背景及情况10.个性特征及弱点等个性特征及弱点等听众中的你需要影响的关键人物是谁听众中的你需要影响的关键人物是谁听众，尤其是当中的关键人物，期望什么听众，尤其是当中的关键人物，期

72、望什么？有可能提出的问题或异议是什么？有可能提出的问题或异议是什么？2.结构与内容结构与内容3.环境准备环境准备4.仪表、着装仪表、着装5.辅助设施、材料的准备辅助设施、材料的准备6.彩排彩排正确的写法应为正确的写法应为制作制作PPT的本卷须知的本卷须知1.每张投影最多每张投影最多10行包括题目行包括题目2.以以28或或32号字为宜，最多号字为宜，最多2种字体种字体3.颜色一般不超过颜色一般不超过3种种4.投影为要点，细节靠讲解及其它辅助手投影为要点，细节靠讲解及其它辅助手段段5.每张投影的内容只涉及一个方面的内容每张投影的内容只涉及一个方面的内容6.每段话一般不要超过每段话一般不要超过2行行

73、7.课程开发时间课程开发时间1学时面授培训一般需学时面授培训一般需30-40小时的开发小时的开发时间，这一估算囊括了以下步骤：时间，这一估算囊括了以下步骤：培训工程方案培训工程方案学员、工作任务、培训环境分析学员、工作任务、培训环境分析确定培训和绩效目标确定培训和绩效目标设计测试方法、开发测试题目设计测试方法、开发测试题目课程设计、内容开发课程设计、内容开发试讲和验收试讲和验收评价和修订评价和修订试点培训试点培训培训课程设计结束后，应邀请培训专家培训课程设计结束后，应邀请培训专家和目标受训者做试点培训：和目标受训者做试点培训：发现问题和弱点发现问题和弱点调整教学手段与内容时间分配调整教学手段与

74、内容时间分配发现学员的接受情况发现学员的接受情况对课程设计加以改善对课程设计加以改善培训课程的维护与改善培训课程的维护与改善由培训部搜集有关回馈与设计者和讲师由培训部搜集有关回馈与设计者和讲师研究研究定期由培训设计者或该课程培训专家修定期由培训设计者或该课程培训专家修订课程内容与形式订课程内容与形式修改后记录在案修改后记录在案修改日期修改日期修改人修改人修改处修改处修改原因修改原因 单元六单元六 培训师的培养培训师的培养内容提要内容提要培训师的工作内涵和作用培训师的工作内涵和作用成人学习的特点成人学习的特点成人的学习类型成人的学习类型培训师的素质要求培训师的素质要求企业培训师的分类企业培训师的

75、分类培训师应具备的培训技巧培训师应具备的培训技巧培训实施过程中应注意的其他问题培训实施过程中应注意的其他问题培训师工作的内涵和作用培训师工作的内涵和作用培训师工作的首要目标：培训师工作的首要目标：帮助员工提升与其工作相关的知识、技能水帮助员工提升与其工作相关的知识、技能水平，以满足不断变化的岗位要求平，以满足不断变化的岗位要求影响员工的工作态度，使其符合企业文化的影响员工的工作态度，使其符合企业文化的要求要求培训师应是企业所倡导的文化及价值观培训师应是企业所倡导的文化及价值观的传播者和楷模的传播者和楷模成人学习的特点成人学习的特点1.成人选择培训出于兴趣成人选择培训出于兴趣2.注重实用性和时效

76、性注重实用性和时效性3.个性、经验、价值观影个性、经验、价值观影响学习表现及效果响学习表现及效果4.倾向于平等、和谐、尊倾向于平等、和谐、尊重、参与的学习气氛重、参与的学习气氛成人的学习类型成人的学习类型行为学角度行为学角度参与型参与型反思型反思型理论型理论型实用型实用型彼德彼德-哈尼与哈尼与艾伦艾伦-芒福德提出芒福德提出o心理学角度心理学角度n视觉型视觉型n听觉型听觉型n感觉型感觉型n混合型混合型基于成人的学习特点和基于成人的学习特点和学习类型，培训师影具学习类型，培训师影具备哪些素质？备哪些素质？培训师的根本素质要求培训师的根本素质要求1.1.亲和力：同员工的关系如何亲和力：同员工的关系如

77、何2.2.开放度：是否具有乐于分享的性开放度：是否具有乐于分享的性格格3.3.应变力：沟通时的灵活程度应变力：沟通时的灵活程度4.4.专业度：与培训课题相关的专业专业度：与培训课题相关的专业水平水平5.5.学学习力：自我培养的能力力：自我培养的能力 优秀培训师的素质要求优秀培训师的素质要求参考附录参考附录9 9文章：新兴的行业文章：新兴的行业企业培训师的分类企业培训师的分类参谋级培训师：业务伙伴，善于了解人参谋级培训师：业务伙伴，善于了解人员开展需求，从而有针对性地设计培训员开展需求，从而有针对性地设计培训课程，并进行参谋式培训课程，并进行参谋式培训导师级培训师：可以设计课程并很好地导师级培训

78、师：可以设计课程并很好地讲授课程，同时能培养讲授同样课程的讲授课程，同时能培养讲授同样课程的讲师讲师 专项培训师：经过培养后可以讲授某一专项培训师：经过培养后可以讲授某一课程课程 培训师应具备的培训技巧培训师应具备的培训技巧商务讲演技巧商务讲演技巧提问技巧提问技巧答疑、处理异议技巧答疑、处理异议技巧主持技巧主持技巧鼓励参与技巧鼓励参与技巧活动指引技巧活动指引技巧综合、总结技巧综合、总结技巧过程控制技巧过程控制技巧视听辅助使用技巧视听辅助使用技巧倾听与观察倾听与观察反响技巧反响技巧培训实施过程中应注意的其他问题培训实施过程中应注意的其他问题 培训方案的落实培训方案的落实 培训方案的控制培训方案的

79、控制 后勤保障后勤保障培训方案的落实培训方案的落实目标学员的选择目标学员的选择讲师、讲师、SME的落实的落实培训通知的发布培训通知的发布培训评估方法确实定培训评估方法确实定财务预算与费用分摊财务预算与费用分摊培训方案的控制培训方案的控制时间调整时间调整培训需求偏差纠正培训需求偏差纠正在预算范围内增加新培训工程在预算范围内增加新培训工程培训部门与各部门的沟通协调培训部门与各部门的沟通协调后勤保障工作清单后勤保障工作清单培训地点、环境培训地点、环境房间和座位的安排房间和座位的安排茶点和膳食茶点和膳食旅行旅行教材印刷与保管教材印刷与保管参加人员需用物品参加人员需用物品培训辅助设备、用具培训辅助设备、

80、用具 单元七单元七 培训的效果评估与改善培训的效果评估与改善内容提要内容提要增强学习效果的因素增强学习效果的因素加速学习理论加速学习理论培训效果表达培训效果表达培训评估的意义培训评估的意义培训前、中、后评估培训前、中、后评估KirkpatrickKirkpatrick四层面评估模式四层面评估模式Jack PhillipsJack Phillips五级评估五级评估ROIROI易找到财务依据的培训工程如销售、易找到财务依据的培训工程如销售、生产、质量类培训的生产、质量类培训的ROIROI计算方法计算方法不易找到财务依据的培训工程如管理、不易找到财务依据的培训工程如管理、沟通、效劳技能类培训的沟通、

81、效劳技能类培训的ROIROI计算方法计算方法增强学习效果的因素增强学习效果的因素加速加速学习理论学习理论加速学习理论的源头是加速学习理论的源头是1960年代保加利年代保加利亚精神分析专家洛赞诺夫教授所采用的亚精神分析专家洛赞诺夫教授所采用的启发联想式外语教学方法启发联想式外语教学方法他利用音乐、艺术、运动方法、呼吸放他利用音乐、艺术、运动方法、呼吸放松、语气语调、角色游戏和不同谈话模松、语气语调、角色游戏和不同谈话模式等进行教学，速度提高式等进行教学，速度提高5倍，记住的倍，记住的多出多出50%加速学习理论后来在全世界通过许多不加速学习理论后来在全世界通过许多不同的技术和方法得以扩展，形成了基

82、于同的技术和方法得以扩展，形成了基于英语英语A到到Z26个字母为记忆符的加速学个字母为记忆符的加速学习方法习方法经我改编后的经我改编后的A-ZA-Z加速学习法加速学习法A：assessment测评工具测评工具B：breaks适当的休息适当的休息90/20/8原那么原那么一堂课最长一堂课最长90分钟分钟每每20分钟总结、回忆或检验理解一次分钟总结、回忆或检验理解一次最少每最少每7、8分钟要变化以下教学方式分钟要变化以下教学方式C：cases案例案例D：discussion讨论讨论E：enthusiasm培训师对学员的热情培训师对学员的热情F：film电影，影像资料电影，影像资料G：game游戏游

83、戏经我改编后的经我改编后的A-ZA-Z加速学习法加速学习法H：heightenedsurprise给学员带来惊喜，如给学员带来惊喜，如奖品奖品I：interactive互动，与学员多沟通互动，与学员多沟通J：joy寓教于乐，教学语言生动幽默寓教于乐，教学语言生动幽默L：learningobjectives学习目标明确学习目标明确M：music配乐、背景音乐配乐、背景音乐N：needsfullyaddressed充分掌握学员需充分掌握学员需求求O：observation&feedback相互观察、相互观察、反响反响一堂培训课一堂培训课一个知名的培训师准备给一家企业做培训，主题是关于员工的鼓一个知

84、名的培训师准备给一家企业做培训，主题是关于员工的鼓励。当他走进授课大厅时，惊讶地发现，整个大厅空荡荡的，只有励。当他走进授课大厅时，惊讶地发现，整个大厅空荡荡的，只有一个年轻人坐在前排，准备听他的演讲。一个年轻人坐在前排，准备听他的演讲。培训师大失所望。他情绪低落地问这个年轻人：培训师大失所望。他情绪低落地问这个年轻人：“你是做什么工你是做什么工作的？作的？“我是工厂餐厅的一名厨师。年轻人答复。培训师问年我是工厂餐厅的一名厨师。年轻人答复。培训师问年轻人：轻人：“听课的只有你一个人，你觉得我到底还要不要讲呢？年听课的只有你一个人，你觉得我到底还要不要讲呢？年轻人想了想，对培训师说：轻人想了想，

85、对培训师说：“我这个人头脑简单，懂的也不多。不我这个人头脑简单，懂的也不多。不过，当我走进餐厅，发现只有一个人坐在里面时，我肯定会给他送过，当我走进餐厅，发现只有一个人坐在里面时，我肯定会给他送上饭菜。上饭菜。培训师深受触动。于是，他面对仅有的一个听众，开始发表演讲。培训师深受触动。于是，他面对仅有的一个听众，开始发表演讲。他满怀激情地讲了两个小时。课程结束后，培训师对自己的精彩演他满怀激情地讲了两个小时。课程结束后，培训师对自己的精彩演讲非常满意，甚至有些得意洋洋。讲非常满意，甚至有些得意洋洋。“你觉得我的课上得怎样？培训师问厨师，他以为年轻人会对你觉得我的课上得怎样？培训师问厨师，他以为年

86、轻人会对他的演讲给予高度评价。没想到，年轻人答复说：他的演讲给予高度评价。没想到，年轻人答复说：“我刚刚说过，我刚刚说过，当我走进餐厅，发现只有一个人时，我仍然会送上饭菜；不过，我当我走进餐厅，发现只有一个人时，我仍然会送上饭菜；不过，我并不会把厨房里准备的所有饭菜都给他。并不会把厨房里准备的所有饭菜都给他。环球时报环球时报2006/10/11第第14版版经我改编后的经我改编后的A-ZA-Z加速学习法加速学习法P：prepare预习预习Q：questioning提问提问R：review复习、总结回忆复习、总结回忆S：simulation角色扮演、模拟演练角色扮演、模拟演练T：teamlearn

87、ing团队、分组学习，相互团队、分组学习，相互促进促进U：unlimitedpotential相信学员潜力，鼓励、肯定、相信学员潜力，鼓励、肯定、赞美赞美V：visualization视觉化、形象化、图示视觉化、形象化、图示化化经我改编后的经我改编后的A-ZA-Z加速学习法加速学习法W：workpractice实际操作、工作中运用实际操作、工作中运用X：exercise练习、测验练习、测验Y：yarns故事、类比、隐喻故事、类比、隐喻Z：zealforlearning&life热爱学习和生活热爱学习和生活培训效果表达培训效果表达促进商业目标的实现促进商业目标的实现本钱减少本钱减少质量提高质量提

88、高到达某一行业标准到达某一行业标准顾客满意度提高顾客满意度提高员工满意度提高员工满意度提高员工适应变化的能力更强员工适应变化的能力更强工作效率提高工作效率提高培训评估的意义培训评估的意义有助于管理者对培训工程的有效性作出有助于管理者对培训工程的有效性作出决策决策对影响培训有效性的方方面面加以完善对影响培训有效性的方方面面加以完善对培训效果的交流，使培训资源得到更对培训效果的交流，使培训资源得到更广泛的推广和共享广泛的推广和共享对培训进行全程控制，及时纠偏改善对培训进行全程控制，及时纠偏改善培训前评估培训前评估培训需求整体评估培训需求整体评估培训对象知识、技能和工作态度评估培训对象知识、技能和工

89、作态度评估培训对象工作成效及行为评估培训对象工作成效及行为评估培训方案评估培训方案评估培训中评估培训中评估组织准备工作评估组织准备工作评估学员参与情况评估学员参与情况评估内容和形式评估内容和形式评估对讲师的评估对讲师的评估后勤管理评估后勤管理评估培训后评估培训后评估目标达成情况评估目标达成情况评估效果效益综合评估效果效益综合评估培训部门绩效评估培训部门绩效评估年度培训综合评估年度培训综合评估柯克帕特里克柯克帕特里克四层面评估模式四层面评估模式(KirkpatrickModel)反映层面反映层面习得层面习得层面行为层面行为层面绩效层面绩效层面一级评估一级评估反映反映(Reaction)100%培

90、训后的即时评估：培训评估表培训后的即时评估：培训评估表学员对培训内容、培训条件、讲师等做学员对培训内容、培训条件、讲师等做评价，更多反映学员对该培训的心理反评价，更多反映学员对该培训的心理反响响反映课程吸引力程度，但对培训实际效反映课程吸引力程度，但对培训实际效果的反映不强果的反映不强培训讲师也可对学员表现做出评价培训讲师也可对学员表现做出评价一级评估应包含行动性问题一级评估应包含行动性问题收获收获运用所学可能运用所学可能遇到的障碍遇到的障碍行动计划及时间行动计划及时间如何确认自己已如何确认自己已经运用培训所学经运用培训所学二级评估二级评估习得习得(Learning)60%-70%考试测评与心

91、得交流考试测评与心得交流有时不反映学员对该培训的态度有时不反映学员对该培训的态度但在一定程度上反映培训实际效果但在一定程度上反映培训实际效果二级评估方法例如二级评估方法例如方法一：方法一： 上课前测验，下课前测验同一份题目，看上课前测验，下课前测验同一份题目，看两者间的成绩差异。两者间的成绩差异。方法二：方法二： 下课后三个月向学员发出问卷，看他们是下课后三个月向学员发出问卷，看他们是否学以致用。否学以致用。方法三：方法三： 下课后三个月召开会议，让学员分别说出下课后三个月召开会议，让学员分别说出应用上的心得。应用上的心得。三级评估三级评估行为表现行为表现(Behavior)30%-40%反映

92、学员在工作表现上有何积极变化反映学员在工作表现上有何积极变化对培训内容的改善有帮助对培训内容的改善有帮助三级评估方法例如三级评估方法例如方法一：方法一： 下课后三个月发问卷给学员的上司，下课后三个月发问卷给学员的上司，让他们填写下属学以致用的成绩。让他们填写下属学以致用的成绩。方法二：方法二： 下课后三个月拜访每一位学员的上司，下课后三个月拜访每一位学员的上司，和他们谈学员学以致用的成绩。和他们谈学员学以致用的成绩。方法三：方法三： 下课前指派工程，要求三个月呈交，下课前指派工程，要求三个月呈交，让导师与管理层批阅。让导师与管理层批阅。四级评估四级评估绩效绩效(Results)10%-20%反

93、映培训为组织带来的效益及影响反映培训为组织带来的效益及影响最能表达培训效果最能表达培训效果需要业务部门及财务部门的积极配需要业务部门及财务部门的积极配合合五级评估五级评估ROI5%-10%由由JackPhillips提出提出ROI=培训效益培训本钱培培训效益培训本钱培训本钱训本钱B/C=培训效益培训本钱培训效益培训本钱五级评估还考虑培训对企业无形资产五级评估还考虑培训对企业无形资产的影响的影响ROI分析不仅是评估工具，而且能为分析不仅是评估工具，而且能为培训立项提供依据培训立项提供依据ROIROI计算流程计算流程评估评估数据搜集数据搜集报告报告筹划筹划数数据分析据分析一级一级三级三级二级二级四

94、级四级确立确立评估评估目标目标制定制定评估评估方案方案及及确定确定评估评估数据数据计算计算投资投资回报回报财务财务数据数据转化转化别离别离工程工程效果效果工程工程结束结束后后工程工程进行进行中中工程工程效果效果识别识别无形无形效益效益计算计算本钱本钱常用别离培训效果的方法常用别离培训效果的方法确定比照人群确定比照人群绩效趋势分析绩效趋势分析学员对培训影响的估算学员对培训影响的估算(用用%表示表示)学员主管对培训影响的估算学员主管对培训影响的估算(用用%表示表示)估算其他因素的影响估算其他因素的影响易找到财务依据的培训工程如销售、生易找到财务依据的培训工程如销售、生产、质量类培训的产、质量类培训

95、的ROIROI计算方法计算方法以销售技能培训以销售技能培训2天为例天为例确定评估目标与方案确定评估目标与方案搜集数据搜集数据数据分析数据分析计算回报计算回报总结培训效果总结培训效果评估目标之一：提升销售业绩评估目标之一：提升销售业绩销售员销售员培训前平培训前平均月业绩均月业绩培训培训3月后月后平均月业绩平均月业绩业绩变业绩变化情况化情况培训效培训效度度%培训信培训信度度%1￥100K￥110K+￥10K90802￥90K￥95 K+￥5K100703￥115K￥100K-￥15K0（个人原因，（个人原因，与培训无关）与培训无关）04￥105K￥130K+￥25K70905￥120K￥120K

96、0006￥85K￥80K-￥5K90807￥110K￥120K￥10K701008202020位销售员因培训获得的业绩变化位销售员因培训获得的业绩变化销售员销售员培训培训3月后因培训而获得的业绩变化月后因培训而获得的业绩变化培训效果培训效果/月月1+￥10K x 90% x 80%+￥7.2K2+￥5 K x 100% x 70%+￥3.5K3-￥15K x 0 04+￥25K x 70% x 90%+￥15.75K5 0 06-￥5K x 90% x 80%-￥3.6K7+￥10K x 70% x 100%+￥7K820计算方法同上计算方法同上+￥143.15K本次销售技能本次销售技能(2(

97、2天培训的天培训的ROIROIK+3.5K+0+15.75K+03.6K+7K+143.15K=+￥173K/月月培训本钱培训本钱=实际本钱实际本钱+时机本钱时机本钱=￥100K问题：问题：为什么要在培训后为什么要在培训后3个月时计算个月时计算ROI？1年后的实际年后的实际ROI比比3个月时得出的个月时得出的ROI高还是低？为什么？高还是低？为什么？不易找到财务依据的培训工程如管理、不易找到财务依据的培训工程如管理、沟通、效劳技能类培训的沟通、效劳技能类培训的ROIROI计算方法计算方法以管理技能培训以管理技能培训2天为例天为例确定评估目标与方案确定评估目标与方案员工满意度提升员工满意度提升缺

98、勤率下降缺勤率下降搜集与确定财务数据搜集与确定财务数据数据分析数据分析计算回报计算回报总结培训效果总结培训效果西尔斯美国一大型百货连锁西尔斯美国一大型百货连锁发现，如果一家商店某季度将员发现，如果一家商店某季度将员工满意度提升了工满意度提升了5个单位，那么下一个单位，那么下一季度的顾客满意度就会相应上升季度的顾客满意度就会相应上升2个个单位，单位，从而导致在全国范围内利润从而导致在全国范围内利润上升上升0.05%。-FrancesHoribe管理知识管理知识员工员工评估目标之一：提升员工满意度评估目标之一：提升员工满意度经理经理培训前员培训前员工满意度工满意度 %培训培训3月后月后员工满意度员

99、工满意度 %员工满员工满意度变意度变化情况化情况培训效培训效度度%培训信培训信度度%17583+8%908028185+4%1007037976-3%806048590+5%709057689+13%8590687870 0 078494+10%701008202020位经理人员因培训获得的员工满位经理人员因培训获得的员工满意度提升意度提升经理经理培训培训3月后因培训而获月后因培训而获得的员工满意度提升得的员工满意度提升培训效果培训效果 相应的财相应的财 务结果务结果1+8% x 90% x 80%+5.7%2+4% x 100% x 70%+2.8%3-3% x 80% x 60%-1.5%

100、4+5% x 70% x 90%+3%5+13% x 85% x 90%+10%6 0 07+10% x 70% x 100%+7%820计算方法同上计算方法同上培训的无形效益培训的无形效益提升工作满意度提升工作满意度提升企业凝聚力提升企业凝聚力提升团队精神提升团队精神提升顾客效劳水平提升顾客效劳水平减少抱怨及冲突减少抱怨及冲突提升企业形象与竞争力提升企业形象与竞争力 单元八单元八 培训行政管理培训行政管理内容提要内容提要企业培训政策和制度企业培训政策和制度培训预算培训预算培训沟通培训沟通培训日常管理培训日常管理员工培训记录员工培训记录培训政策和制度培训政策和制度培训参与制度培训参与制度培训效

101、劳制度培训效劳制度岗前职前培训制度岗前职前培训制度培训考核评估制度培训考核评估制度奖惩制度，等奖惩制度，等培训参与制度培训参与制度员工参与制度员工参与制度经理参与制度经理参与制度员工参与制度例如员工参与制度例如1每人每年规定不少于假设干小时学习每人每年规定不少于假设干小时学习2可按不同职级或部门划分三四种不同的数字可按不同职级或部门划分三四种不同的数字3可按公司业务开展速度每年调整可按公司业务开展速度每年调整4可制定每人每年培训最高资助费用可制定每人每年培训最高资助费用5有些公司每年指定工资的一个百分比作为培训费用有些公司每年指定工资的一个百分比作为培训费用6员工参加外训后，应将所学内容与同事

102、分享，评价员工参加外训后，应将所学内容与同事分享，评价培训工程的质量和培训人员水平。培训工程的质量和培训人员水平。经理参与制度例如经理参与制度例如1 1每一位经理都有责任当导师每一位经理都有责任当导师2 2 指定当导师的时间每年不超过假设干小时指定当导师的时间每年不超过假设干小时3 3被邀请当导师的经理必须先参加被邀请当导师的经理必须先参加“培训培训师课培训培训师课程程4 4按每年当导师的时数给与奖励，并作为工作表现评按每年当导师的时数给与奖励，并作为工作表现评估的一栏估的一栏培训效劳制度培训效劳制度适用于投入较大，特别是员工带薪离职适用于投入较大，特别是员工带薪离职培训的工程培训的工程由两局

103、部组成：由两局部组成：效劳制度条款效劳制度条款效劳协约条款效劳协约条款培训效劳制度条款培训效劳制度条款员工正式参加培训前，要根据个人和组员工正式参加培训前，要根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出织需要向培训管理部门或部门经理提出申请申请培训申请批准后，要履行培训效劳协约培训申请批准后，要履行培训效劳协约签定手续签定手续效劳协约签定前方可参加培训效劳协约签定前方可参加培训培训效劳协约条款培训效劳协约条款参加培训的时间、地点、费用和形式等参加培训的时间、地点、费用和形式等参加申请人参加申请人参加培训的工程和目的参加培训的工程和目的参加培训后要到达的技术或能力水平参加培训后要到达的技术或能

104、力水平参加培训后要在企业效劳的时间和岗位参加培训后要在企业效劳的时间和岗位参加培训后假设出现违约的补偿参加培训后假设出现违约的补偿部门经理人员的意见部门经理人员的意见参加人与培训批准人的有效法律签署参加人与培训批准人的有效法律签署岗前职前培训制度的内容岗前职前培训制度的内容岗前职前培训制度的意义和目的岗前职前培训制度的意义和目的需要参加人员的界定需要参加人员的界定特殊情况不能参加培训的解决措施特殊情况不能参加培训的解决措施主要责任人：部门经理或是培训部门主要责任人：部门经理或是培训部门培训根本要求和标准：内容、时间、考培训根本要求和标准：内容、时间、考核等核等培训方法培训方法培训考核评估制度培

105、训考核评估制度目的目的检验培训的最终效果检验培训的最终效果为培训奖惩制度确实立提供依据为培训奖惩制度确实立提供依据标准培训相关人员行为标准培训相关人员行为培训考核评估制度的内容培训考核评估制度的内容被考核评估的对象被考核评估的对象考核评估的执行者：考核评估的执行者：培训部门、部门经理培训部门、部门经理或其它或其它考核的工程范围考核的工程范围考核的标准区分考核的标准区分考核的主要方式考核的主要方式考核的评分标准考核的评分标准考核结果的签署确认考核结果的签署确认考核结果的备案考核结果的备案考核结果的证明考核结果的证明考核结果的使用奖考核结果的使用奖惩制度惩制度培训奖惩制度的内容培训奖惩制度的内容制

106、度制定的目的制度制定的目的制度的执行组织及程序制度的执行组织及程序奖惩对象说明奖惩对象说明奖惩标准奖惩标准奖惩的执行方式和方法奖惩的执行方式和方法培训奖励措施培训奖励措施将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴任范畴将考核成绩作为升职的主要参考标准之将考核成绩作为升职的主要参考标准之一一设立专项培训先进奖，可以是物质奖励，设立专项培训先进奖，可以是物质奖励，或是精神奖励，也可以因为培训考核成或是精神奖励，也可以因为培训考核成绩优秀从而放宽其它相关的条件要求绩优秀从而放宽其它相关的条件要求培训预算培训预算确定方法确定方法比较法：参考同行业或优秀企业的培训预比较法

107、：参考同行业或优秀企业的培训预算算比例法：以销售额、纯利润、费用总额、比例法：以销售额、纯利润、费用总额、工工资总额等为基数资总额等为基数人均法人均法推算法：根据企业培训的历史数据推算法：根据企业培训的历史数据需求汇总法：根据需求确定的培训工程费需求汇总法：根据需求确定的培训工程费用用加总求和加总求和培训沟通培训沟通培训主题会议：由培训部门组织，由决培训主题会议：由培训部门组织，由决策者、部门经理、员工代表参加策者、部门经理、员工代表参加培训需求培训需求培训评估培训评估培训信息发布培训信息发布培训效果交流培训效果交流培训日常管理培训日常管理培训日常管理包括培训日常管理包括培训经费管理培训经费管

108、理培训档案管理培训档案管理内部与外部培训资源的整合内部与外部培训资源的整合但最重要的应该是但最重要的应该是知识管理知识管理员工培训记录员工培训记录培训记录可作为职员升迁的参考资培训记录可作为职员升迁的参考资 料之一料之一培训记录应包含对员工每次培训的评估培训记录应包含对员工每次培训的评估结果，评估不合格视为无效培训结果，评估不合格视为无效培训 单元九单元九学习型组织建设与知识管理学习型组织建设与知识管理内容提要内容提要学习型组织的内涵学习型组织的内涵学习型组织的五项修炼学习型组织的五项修炼学习型企业的特点学习型企业的特点现行知识管理战略模式现行知识管理战略模式知识管理战略的实施方法知识管理战略

109、的实施方法学习型组织的提出学习型组织的提出(1)最初的设想：佛睿斯特最初的设想：佛睿斯特1965年的文章一种年的文章一种新型的公司设计新型的公司设计运用系统力学原理，设想出未来企业的组运用系统力学原理，设想出未来企业的组织形态织形态层次扁平化层次扁平化组织咨讯化组织咨讯化系统开放化系统开放化企业人员由附属关系转为伙伴关系企业人员由附属关系转为伙伴关系不断学习，不断重新调整结构关系不断学习，不断重新调整结构关系学习型组织的提出学习型组织的提出2佛睿斯特的学生彼得佛睿斯特的学生彼得圣吉继续以组织系圣吉继续以组织系统动力学为根底来研究如何建立一种更理统动力学为根底来研究如何建立一种更理想的组织想的组

110、织对数千家企业进行研究后，对数千家企业进行研究后，1990年将成果年将成果写成第五项修炼写成第五项修炼学习型组织的艺术与学习型组织的艺术与实务一书实务一书该书开篇即写道：该书开篇即写道：为什么在许多团体中，每个成员的智商都在为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以以上，而整体智商却只有上，而整体智商却只有62？为什么为什么1970年列名财富年列名财富500强企业，到了强企业，到了80年代却有年代却有1/3已销声匿迹？已销声匿迹？这是因为，组织的智障阻碍了组织的学习和成长，这是因为，组织的智障阻碍了组织的学习和成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。使组织被一种看不见的巨大力量

111、侵蚀，甚至吞没了。因此，因此，最成功的企业将会是最成功的企业将会是“学习型组织，学习型组织，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。习得更快。学习型组织的内涵学习型组织的内涵持续的学习力持续的学习力学习动力学习动力目标目标学习毅力学习毅力意志意志学习能力学习能力知识知识+实践实践企业只有将三者集于一身，才能真正企业只有将三者集于一身，才能真正拥有学习力拥有学习力持续创新的能力持续创新的能力创新意识创新意识创新能力创新能力创新气氛创新气氛创新是未来管理的主旋律创新是未来管理的主旋律学习型组织首先是一种管理理论学习型组织首先是一种管

112、理理论是当今最前沿的管理理论之一是当今最前沿的管理理论之一是一种宏观的管理理论是一种宏观的管理理论国家管理国家管理学习型政府：新加坡、欧盟学习型政府：新加坡、欧盟城市管理城市管理学习型城市：上海、大连学习型城市：上海、大连企业管理企业管理学习型企业：微软、宝钢学习型企业：微软、宝钢学校管理学校管理学习型院校：麻省理工学院、学习型院校：麻省理工学院、同济大学同济大学家庭管理家庭管理学习型家庭学习型家庭是认识层次的管理理论，表达管理的最高是认识层次的管理理论，表达管理的最高层次：无为而治层次：无为而治“没有管理的管理是没有管理的管理是1997年世界管理大年世界管理大会上提出的未来管理的一大趋势会上

113、提出的未来管理的一大趋势彼得彼得圣吉十分推崇老子的无为思想圣吉十分推崇老子的无为思想老子认为领导水平有老子认为领导水平有4个层次：侮之、畏个层次：侮之、畏之、誉之、知之之、誉之、知之“知之为最高境界，即知之为最高境界，即“功成、事遂，功成、事遂，百姓皆曰：我自然。百姓皆曰：我自然。万向集团董事长鲁冠球一般不陪客吃饭，万向集团董事长鲁冠球一般不陪客吃饭，不在外过夜，每天从晚上不在外过夜，每天从晚上7时到时到12时看书时看书看报，看电视新闻。就是外出开会，也要看报，看电视新闻。就是外出开会，也要做到时刻学习。做到时刻学习。学习型组织也是一种企业文化学习型组织也是一种企业文化学习力文化学习力文化选择

114、和使用人才时，注重其学习力，而选择和使用人才时，注重其学习力，而不单纯是学历不单纯是学历快乐工作文化快乐工作文化员工工作时自愿自发的员工工作时自愿自发的员工能够充分发挥个人潜能，为企业创员工能够充分发挥个人潜能，为企业创造出最大价值的同时，实现个人的生命造出最大价值的同时，实现个人的生命意义意义推行学习型组织的代表企业推行学习型组织的代表企业美国的福特汽车公司、通用电气美国的福特汽车公司、通用电气GE、摩托罗拉、微软、摩托罗拉、微软、AT&T、联邦快递联邦快递美国排名前美国排名前25位的企业，位的企业，80%都采都采用了用了学习型组织管理理论学习型组织管理理论欧洲的欧洲的ABB、赛恩斯钢铁、罗

115、福、赛恩斯钢铁、罗福中国的海尔、联想、宝钢中国的海尔、联想、宝钢学习型组织的五项修炼学习型组织的五项修炼第一项修炼：自我超越第一项修炼：自我超越第二项修炼：改善心智模式第二项修炼：改善心智模式第三项修炼：建立共同愿景第三项修炼：建立共同愿景第四项修炼：团队学习第四项修炼：团队学习第五项修炼：系统思考第五项修炼：系统思考第一项修炼：自我超越第一项修炼：自我超越重视个人成长与成功重视个人成长与成功学习型组织的精神根底学习型组织的精神根底首先要建立个人愿景首先要建立个人愿景第二项修炼：改善心智模式第二项修炼：改善心智模式何谓何谓“心智模式心智模式企业企业/行业心智模式的形成行业心智模式的形成改善心智

116、模式的实例改善心智模式的实例改善心智模式的方法改善心智模式的方法何谓何谓“心智模式心智模式是认知心理学上的概念是认知心理学上的概念指那些深深固结于人们心中、影响人们指那些深深固结于人们心中、影响人们认识周围世界、以及采取行动的许多假认识周围世界、以及采取行动的许多假设、陈见和印象，是思想的定式反映。设、陈见和印象，是思想的定式反映。3个特点：个特点：1、根深蒂固，深植于人们的心中、根深蒂固，深植于人们的心中2、难以被发现，多数人自我感觉良好、难以被发现，多数人自我感觉良好3、每个人的心智模式必有欠缺之处、每个人的心智模式必有欠缺之处企业企业/行业心智模式的形成行业心智模式的形成在本行业中经多年

117、开展的占统治地位在本行业中经多年开展的占统治地位的大企业，通常滋生一种特有的的大企业，通常滋生一种特有的3C思思维模式：维模式：自满自满Complacency保守保守Conservatism自大自大Conceit改善心智模式的实例改善心智模式的实例个人电脑的出现个人电脑的出现打破了打破了IBM确立的心智模式：确立的心智模式：“大型大型机是至尊，大型机将永远支配市场。机是至尊，大型机将永远支配市场。GE事业部的出现事业部的出现打破了公司越大越好的心智模式。打破了公司越大越好的心智模式。GE追求大公司的规模效应，但也讲追求大公司的规模效应，但也讲求小公司的灵活机动求小公司的灵活机动刘翔夺得雅典奥运

118、会刘翔夺得雅典奥运会110米栏冠军米栏冠军打破了世人对亚洲人传统的心智模式：打破了世人对亚洲人传统的心智模式：黄种人不可能在短道径赛中超过欧美黄种人不可能在短道径赛中超过欧美人人改善心智模式的方法改善心智模式的方法保持开放的心态保持开放的心态认真倾听别人的心声认真倾听别人的心声学会学会“相互探询相互探询使自己的推论明确化，说明依据使自己的推论明确化，说明依据鼓励他人探究你的想法鼓励他人探究你的想法鼓励他人提供不同的想法鼓励他人提供不同的想法深入探询他人不同于自己的想法深入探询他人不同于自己的想法第三项修炼：建立共同愿景第三项修炼：建立共同愿景共同愿景是组织中全体成员个人愿景的共同愿景是组织中全

119、体成员个人愿景的整合，是对个人愿景实质的提炼整合，是对个人愿景实质的提炼由三大要素组成：由三大要素组成：1.共同目标共同目标2.共同价值观共同价值观3.共同使命感共同使命感第四项修炼：团队学习第四项修炼：团队学习团队智障的主要表现团队智障的主要表现团队学习的主要方法团队学习的主要方法团队智障的主要表现团队智障的主要表现为了保护自己为了保护自己不提没把握的问题不提没把握的问题为了维护团结为了维护团结不提分歧性的问题不提分歧性的问题为了不使人难堪为了不使人难堪不提质疑性的问题不提质疑性的问题为了使大家接受为了使大家接受只作折中性的结论只作折中性的结论团队学习的方法团队学习的方法1.系统地解决问题系

120、统地解决问题尽量收集大量数据资料，利用科学的方法尽量收集大量数据资料，利用科学的方法进行分析和深入思考，力求透过事物的表进行分析和深入思考，力求透过事物的表象揭示其深层的原因和各种可能的结果象揭示其深层的原因和各种可能的结果2.试验试验持续性试验持续性试验示范性试验示范性试验3.从过去的经验中学习从过去的经验中学习4.向他人学习向他人学习向同行企业学习：标杆管理向同行企业学习：标杆管理向顾客学习向顾客学习5.在组织内传递知识在组织内传递知识6.深度汇谈深度汇谈深度汇谈深度汇谈“悬挂假设：将自己的假设呈现悬挂假设：将自己的假设呈现出来，以便不断接受询问与观察出来，以便不断接受询问与观察理念的悬挂

121、理念的悬挂问题的悬挂问题的悬挂经验的悬挂经验的悬挂用六顶思考帽思考、探讨问题用六顶思考帽思考、探讨问题六顶思考帽参考附录六顶思考帽参考附录10白帽子：白帽子：中性的事实与数据帽中性的事实与数据帽,处理信息的处理信息的功能功能黄帽子：黄帽子：乐观帽乐观帽,识别事物的积极因素的功识别事物的积极因素的功能能黑帽子：黑帽子：谨慎帽谨慎帽,发现事物的消极因素的功发现事物的消极因素的功能能红帽子：红帽子：情感帽情感帽,形成观点和感觉的功能形成观点和感觉的功能绿帽子：绿帽子：创造力之帽创造力之帽,创造解决问题的方法创造解决问题的方法和思和思路的功能路的功能蓝帽子蓝帽子：指挥帽：指挥帽,指挥其它帽子，管理整个

122、指挥其它帽子，管理整个思维思维进程进程第五项修炼：系统思考第五项修炼：系统思考是五项修炼的核心是五项修炼的核心第二、四项修炼为创立学习型组织的第二、四项修炼为创立学习型组织的根底根底第一、三项修炼，促进学习型组织的第一、三项修炼，促进学习型组织的实现实现系统思考高于其他四项修炼，使整合系统思考高于其他四项修炼，使整合其他各项修炼成一体的理论与实务其他各项修炼成一体的理论与实务怎样做到系统思考？怎样做到系统思考？整体、动态、本质地思考问题整体、动态、本质地思考问题蝴蝶效应蝴蝶效应青蛙效应青蛙效应在系统结构层次上思考在系统结构层次上思考流程管理流程管理学习型组织的学习特点学习型组织的学习特点工作学

123、习化、学习工作化工作学习化、学习工作化学习组织化学习组织化学后有新行为学后有新行为工作学习化工作学习化把工作的过程看成学习的过程把工作的过程看成学习的过程美国管理专家瓦特近似于马席克在合著美国管理专家瓦特近似于马席克在合著的的21世纪学习型组织中的工作学习化模世纪学习型组织中的工作学习化模型型工作决策工作决策经验共享经验共享文字化文字化行动反思行动反思行动行动决策反思决策反思微软的微软的“学习三理念学习三理念1.通过自我批评学习通过自我批评学习2.通过信息反响学习通过信息反响学习3.通过交流共享学习通过交流共享学习4.学习工作化学习工作化将学习视为一项必要的工作将学习视为一项必要的工作联想的理

124、念是：学习是最重要的工作，其他联想的理念是：学习是最重要的工作，其他都靠后排都靠后排学习速度学习速度=变化速度变化速度浙江海宁长虹皮件厂，在得到欧盟要使用统浙江海宁长虹皮件厂，在得到欧盟要使用统一货币欧元这个信息后，发现欧元的面积比一货币欧元这个信息后，发现欧元的面积比一般货币要大，立即设计了一般货币要大，立即设计了40种款式的钱包，种款式的钱包，生产了生产了230万个，欧元实行后，这些钱包在万个，欧元实行后，这些钱包在欧洲一销而空欧洲一销而空学习组织化学习组织化要确认一个组织在学习，必须具备以下要确认一个组织在学习，必须具备以下3个条件个条件1、能不断地获取知识，在组织内传递、能不断地获取知

125、识，在组织内传递知识并不断创造出新的知识知识并不断创造出新的知识2、能不断增强组织自身能力、能不断增强组织自身能力3、能带来行为或绩效改善、能带来行为或绩效改善组织中员工只注重个人学习，可能是为组织中员工只注重个人学习，可能是为离开公司，公司也许因此而垮台离开公司，公司也许因此而垮台组织中员工注重团队学习，不仅促进个组织中员工注重团队学习，不仅促进个人开展，更能促进企业开展人开展，更能促进企业开展学后有新行为学后有新行为孔子：孔子：“学而时习之，不亦乐乎。学而时习之，不亦乐乎。“学强调学知识，学强调学知识，“习是要拿出新习是要拿出新行为行为宝钢把宝钢把400多名中层干部抽选出来，分多名中层干部

126、抽选出来，分5批进行培训。培训后并不发给他们培训批进行培训。培训后并不发给他们培训师的资格证书，而是跟踪一年，看他们师的资格证书，而是跟踪一年，看他们是否能把学到的知识传递给基层员工。是否能把学到的知识传递给基层员工。基层员工培训结束后，公司听取他们的基层员工培训结束后，公司听取他们的意见。假设基层员工反映很好，这时才意见。假设基层员工反映很好，这时才给这些中层领导发合格证书。给这些中层领导发合格证书。现行知识管理战略模式现行知识管理战略模式1.把知识管理作为企业经营战略把知识管理作为企业经营战略2.知识转移和最优实践活动知识转移和最优实践活动3.以顾客为重点的知识战略以顾客为重点的知识战略4

127、.建立员工对知识的责任感建立员工对知识的责任感5.无形资产管理战略无形资产管理战略6.技术创新和知识创造战略技术创新和知识创造战略知识管理战略的实施方法知识管理战略的实施方法1.构建支持知识管理的组织体系构建支持知识管理的组织体系2.加大对知识管理的资金投入加大对知识管理的资金投入3.创造有利于知识管理的企业文化创造有利于知识管理的企业文化4.开发支撑知识管理的信息技术开发支撑知识管理的信息技术5.建立知识管理评估系统建立知识管理评估系统知识主管知识主管称为首席知识官称为首席知识官CKO或首席学习官或首席学习官CLO)企业知识应用和技术战略的组织者、代言人企业知识应用和技术战略的组织者、代言人

128、不一定是公司中对所有技术最了解的人，但能够通过不一定是公司中对所有技术最了解的人，但能够通过向最正确技术人员咨询而迅速知道什么是最主要的，向最正确技术人员咨询而迅速知道什么是最主要的，然后在整个公司的背景下作出判断然后在整个公司的背景下作出判断知识管理是包括信息管理、技术开发、员工教育培训知识管理是包括信息管理、技术开发、员工教育培训和市场分析等在内的综合管理和市场分析等在内的综合管理可口可乐、通用电气等公司已设立这样的职位可口可乐、通用电气等公司已设立这样的职位知识企业的知识企业的网络网络层次型组织结构层次型组织结构工程小组层工程小组层经营管理层经营管理层知识库层知识库层最上一层为工程小组层

129、：工程小组从事知识创造的最上一层为工程小组层：工程小组从事知识创造的活动，如新产品开发、工艺流程设计等，成员是从活动，如新产品开发、工艺流程设计等，成员是从经营管理层中不同部门选拔出来的，直到完成小组经营管理层中不同部门选拔出来的，直到完成小组任务任务中间的一层为经营管理层：执行企业日常管理工作，中间的一层为经营管理层：执行企业日常管理工作，为行政式组织结构为行政式组织结构最底层为知识库层：不是组织实体，而以文本、数最底层为知识库层：不是组织实体，而以文本、数据的形式存储于计算机中，或表达在公司远景和组据的形式存储于计算机中，或表达在公司远景和组织文化之中。是上两个层次创造的知识分类整理后织文化之中。是上两个层次创造的知识分类整理后的结果的结果知识库系统知识库系统知识库知识库有关企业各种信息的电子数据库有关企业各种信息的电子数据库人力资源情况索引人力资源情况索引企业内外学习资源索引企业内外学习资源索引员工相互学习、交流工具员工相互学习、交流工具传输网络传输网络运用系统运用系统培训要点总结培训要点总结