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1、1企业培训体系的建立企业培训体系的建立与培训计划的实施与培训计划的实施2第一节第一节如何创建企业的培训体系如何创建企业的培训体系 Training and DevelopmentTraining and Development3讨论主题w企业战略与培训w培训面临的挑战w如何制定企业培训计划培训路径图的设计培训计划的制定w如何制定培训预算w如何进行培训的组织实施w如何确定培训需求w如何选择培训供应商w如何将进行培训成果转化w如何进行培训效益评估w如何进行培训的持续改进w如何让培训管理更有效培训的电子化系统4培训培训行为结果绩效时间公司的期望公司的期望5培训培训行为结果绩效时间大部分公司培训的实际
2、情况公司培训面临的挑战公司培训面临的挑战www.china-6企业培训有哪些误区?w沿用大学的那套学习方法w重业务培训轻管理培训w针对性差w忽视细节w重知识轻技能w忽视行为的改变w忽视团队学习www.china-7培训发展与企业战略w公司的培训与发展必须同本公司任务和战略目标紧密相关,w必须对公司的战略目标实现有促进作用www.china-8战略性人力资源管理文化文化文化文化战略战略战略战略岗位设计岗位设计岗位设计岗位设计人力规划人力规划人力规划人力规划员工沟通员工沟通员工沟通员工沟通人才招聘人才招聘人才招聘人才招聘培训的策略培训的策略薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利绩效管理绩效管理绩效管理绩
3、效管理www.china-9如何制定企业培训计划如何制定企业培训计划培训路径图培训路径图:w人人力力资资源源部部根根据据公公司司发发展展方方向向，制制定定出出所所有有职职位位的培训路径图。向全体员工公布。的培训路径图。向全体员工公布。www.china-10谈判技巧谈判技巧232DL3技能序号技能序号培训时间培训时间技能层次技能层次www.china-11培训路径设计的指导原则培训路径设计的指导原则w强制与自愿相结合强制与自愿相结合w全员与各部门相结合全员与各部门相结合w一般与重点相结合一般与重点相结合12举例w全体新员工全体新员工 公司发展史公司发展史公司人事、行政、财务等政策公司人事、行政
4、、财务等政策公司各部门介绍公司各部门介绍公司产品介绍公司产品介绍团队合作团队合作企业文化企业文化个人与团队价值观个人与团队价值观时间管理时间管理职业化塑造职业化塑造 w销售部门的新员工销售部门的新员工产品培训产品培训专业销售技巧专业销售技巧销售人员的谈判技巧销售人员的谈判技巧www.china-13个人年度培训与发展计划个人年度培训与发展计划w每个员工根据自己本年度工作计划，结合培训路每个员工根据自己本年度工作计划，结合培训路径图，制定出适合自己的年度培训与发展计划。径图，制定出适合自己的年度培训与发展计划。该该计计划划连连同同个个人人工工作作计计划划一一起起制制定定。它它是是完完成成工工作作
5、计计划的有力保证。划的有力保证。“途径途径”包括参加公司举办的培训、阅读书籍、网包括参加公司举办的培训、阅读书籍、网上学习、工作中学习（上学习、工作中学习（OJT）、辅导等）、辅导等14姓名姓名部门部门职位职位我我本本人人今今年年的的工作目标：工作目标：为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识技能或知识技能或知识何时开始何时开始何时达到何时达到途途径径所需资源所需资源我我个个人人的的未未来发展目标来发展目标为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识技能或知识技能或知识何时开始何时开始何时达到何
6、时达到途途径径所需资源所需资源本人签字本人签字经理批准经理批准人人力力资资源源经经理审查理审查说明：说明：www.china-15案例： 找出小王的培训需求小王是通用公司的培训主管小王是通用公司的培训主管李经理：公司培训经理李经理：公司培训经理16w李经理让小王列出他认为工作所需的知识和技能小王技能需求表小王技能需求表技能需求演讲写作预算主动管理会议谈判时间管理授权文档处理小王的知识需求表小王的知识需求表培训政策预算流程人事管理管理知识会议流程17w列出它们的重要性（H高，M中，L低）小王技能需求表技能需求技能需求演讲H写作M预算H主动M管理会议H谈判L时间管理M授权H文档处理L小王的知识需求
7、表培训政策H预算流程H人事管理H管理知识L会议流程H18w列出优先级小王技能需求表技能需求技能需求演讲H写作M预算H主动自信M管理会议H谈判L时间管理M授权H文档处理L小王的知识需求表培训政策H预算流程H人事管理H管理知识L会议流程H19w列出优先级后，对小王进行评估（1差，5好）小王技能需求表技能需求技能需求演讲3预算1管理会议1授权2小王的知识需求表培训政策3预算流程1人事管理1会议流程420w找出最需要改进提高的地方：小王技能需求表技能需求技能需求演讲3预算1管理会议1授权2小王的知识需求表培训政策3预算流程1人事管理1会议流程4www.china-21小王喜欢怎样学习（途径”）w参加公
8、司举办的培训参加公司举办的培训w阅读书籍阅读书籍w网上学习网上学习w工作中学习（工作中学习（OJT）w辅导辅导www.china-22小王喜欢的学习方式yesno不知道小组一对一非正式在岗考试上网录像听课看书理论实际训练严格的计划XXXXXXXXXXXXwww.china-23如何制定年度培训日历如何制定年度培训日历w人力资源部根据收集到的员工年度培训与发展计人力资源部根据收集到的员工年度培训与发展计划，制定出全年培训日历，分季度安排。划，制定出全年培训日历，分季度安排。24 新新 员员工工 培培训训谈谈 判判技巧技巧沟沟 通通技巧技巧演演 讲讲技巧技巧压压 力力管理管理面面 试试技巧技巧绩绩
9、 效效考核考核课课 程程单价单价计计 划划培培 训训人数人数小计小计预预 算算合计合计培训预算审批表培训预算审批表www.china-25如何使外训成本低效果好如何使外训成本低效果好w对对于于少少数数培培训训需需求求不不大大的的专专项项培培训训，人人力力资资源源部部将将为为其其提提供供外外部部公公开开课课信信息息，部部门门经经理理选选派派人人员员参参加加。为为确确保保成成本本低低效效及及效效果果高高效效，每每次次公公开开课课选选派派1-2人人参参加加，回回来来后后由由受受训训人人员员将将所所学学传传授授给给其他员工，实现资源共享。其他员工，实现资源共享。www.china-26如何让培训更有效
10、-培训矩阵IIIWillingandAbleIVWillingButNotableIIAblebutNotwillingINotwillingandnotableABLEUNABLEWILLINGUNWILLINGwww.china-27我们是如何选择培训供应商的?1.是否适合培训矩阵的分析结果?2.如何落实学习成果?3.内容,风格和课程设计是否与课程的目标一致?4.所有的所需技能在课程中是否得当体现,并且和企业经营目标挂钩?w质量vs数量w先诊断后开方w企业经理和学员以及讲师共同参与课程设计w课后跟踪(Followup)www.china-28举例举例:绩效管理课程的绩效管理课程的举例举例:
11、 :绩效管理课程绩效管理课程www.china-29如何实施培训如何实施培训w课程公布课程公布w课程报名课程报名w培训政策培训政策w教师安排教师安排w培训结束后的行动计划培训结束后的行动计划w培训记录培训记录www.china-30培训报名培训报名w员工根据培训日历及个人培训发展计划报名参加员工根据培训日历及个人培训发展计划报名参加培训，取得部门经理的批准。于开课前培训，取得部门经理的批准。于开课前10天将报天将报名表交至人力资源部。名表交至人力资源部。31姓名姓名部门部门职位职位申请参加课程名称申请参加课程名称此此课课程程是是否否符符合合我我的的个个人培训及发展计划人培训及发展计划我我为为什
12、什么么要要参参加加此此项项培培训训本人签字本人签字部部门门经经理理批准批准人人力力资资源源经理审批经理审批www.china-32如何控制外部培训的费用？w欲参加外部培训的员工（例如由于人数太少公司欲参加外部培训的员工（例如由于人数太少公司不举办此类内部培训）不举办此类内部培训）33序号培训内容培训目的或原因受训人员培训方式培训日期预计费用备注（要求）123总经理（批准）月日人力资源部经理（审查）月日所在部门经理月日培培训训申申请请表表申请部门：申请人：年月日www.china-34培训政策举例w开课前开课前10天停止接受培训报名申请。天停止接受培训报名申请。w员员工工如如果果想想取取消消已已
13、经经申申请请的的培培训训，务务必必于于开开课课前前3天天取取得得部门经理同意并通知人力资源部。部门经理同意并通知人力资源部。w缺席者记警告一次，并不得参加本季度任何培训。缺席者记警告一次，并不得参加本季度任何培训。w公公司司规规定定的的强强制制培培训训，任任何何人人都都必必须须在在规规定定的的时时间间内内完完成，否则不得转正或不得有年度加薪。成，否则不得转正或不得有年度加薪。w培训费管理规则培训费管理规则35N NO O姓姓 名名培训项培训项目目培训日培训日期期培训地培训地点点培训培训费费差旅、交通差旅、交通费费其其它它费费用用受训人受训人签字签字1 12 23 34 45 56 67 78
14、89 9批准：审查：www.china-36培训教师安排培训教师安排w内内部部讲讲师师: :公公司司所所有有部部门门经经理理都都承承担担着着教教师师的的职职责。责。w外部讲师外部讲师: :在前期没有合适的内部教师的情况下，在前期没有合适的内部教师的情况下，公司将聘请外部培训公司来讲课，在此过程中逐公司将聘请外部培训公司来讲课，在此过程中逐渐培养自己的内部讲师队伍。公司应努力缩短此渐培养自己的内部讲师队伍。公司应努力缩短此过渡期。过渡期。www.china-37培训结束后的行动计划培训结束后的行动计划w任何参训人员在培训结束当天都必须填写行动计任何参训人员在培训结束当天都必须填写行动计划表，本人
15、、部门经理、人力资源部各一份划表，本人、部门经理、人力资源部各一份38姓名姓名部门部门职位职位尊敬的经理：尊敬的经理：通过为期通过为期天的天的培训，我学到了以下东西：培训，我学到了以下东西：在在今今后后的的一一个个月月内内（自自年年月月日日至至年年月月日日），我我将将做做以以下下事事情情以以巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促：巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促：本人签字：本人签字：www.china-39培训效果评估培训效果评估w包含三步曲：包含三步曲：培训反馈表（培训结束当天）、培训反馈表（培训结束当天）、行动计划实施情况（培训结束后一个月内）、行动计划实施情况（培训结束后一个月内）
16、、年底培训审核（当年年底）。年底培训审核（当年年底）。www.china-40培训反馈矩阵IV少数人对课程有意见III少数人不满意需求不在课程内容中II课程内容没有能够进行有效的表达I许多学员觉得他们的需求没有得到满足在课程内容中在课程内容中不在课程内容中不在课程内容中关关键键少少数数反反馈馈关关键键的的多多数数反反馈馈www.china-41行动计划实施情况行动计划实施情况w培培训训结结束束后后一一个个半半月月，人人力力资资源源部部跟跟踪踪参参训训人人员员的行动计划实施情况。的行动计划实施情况。首先，与参训员工访谈。首先，与参训员工访谈。www.china-42设计的访谈表应该包括:w针对您
17、的行动计划，您有哪些具体实施针对您的行动计划，您有哪些具体实施?w比较您参加培训前后的技能差别，比较您参加培训前后的技能差别，在您实施的过在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助的帮助?w您有哪些成功的应用案例您有哪些成功的应用案例?w您希望此门培训有哪些可改进的地方您希望此门培训有哪些可改进的地方?www.china-43部门经理的访谈应包括:w您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用?w比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的
18、工作有多大程度的帮助本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助?w您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的的?w在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导w您希望此门培训有哪些可改进的地方您希望此门培训有哪些可改进的地方?www.china-44年底培训审核年底培训审核w年底培训审核：连同工作目标。年底培训审核：连同工作目标。w除除员员工工参参加加完完每每次次培培训训后后都都与与部部门门经经理理沟沟通通自自己己的的行行动动计计划划、人人力力资资源源部部跟跟踪踪实实施施情情况况外外，年年底底部部门门经经理理与与员员工工
19、审审核核工工作作目目标标完完成成情情况况的的同同时时，同同样样要要审审核核员员工工的的个个人人培培训训及及发发展展计计划划的的实实施施情情况，从而再次为人力资源部提供培训效果的评估。况，从而再次为人力资源部提供培训效果的评估。www.china-45三个循环往复的过程：三个循环往复的过程：针对反馈表的三天内改进针对反馈表的三天内改进针对行动计划的两个月内的改进针对行动计划的两个月内的改进针对年底审核的年度改进针对年底审核的年度改进www.china-46针对反馈表的三天内改进针对反馈表的三天内改进w课程结束后课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经
20、理、培训教师组成人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法办法47课程名称课程名称培训教师培训教师培训时间培训时间参加人数参加人数总体评分总体评分培培训训中中存存在的问题在的问题导导致致问问题题的原因的原因改进措施改进措施负责人负责人开始时间开始时间结束时间结束时间通通过过何何种种途径途径所需资源所需资源www.china-48针对行动计划的两个月内的改进针对行动计划的两个月内的改进w课程结束后课程结束后2个月内，针对行动计划实施情况的个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及
21、经理反馈，由培训主跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法普遍问题，分析原因，提出改进办法www.china-49针对年底审核的年度改进针对年底审核的年度改进w年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，改进办法，经理办公会上交给
22、所有部门经理讨论，总经理批准。总经理批准。www.china-50培训的电子化系统w公共信息：公共信息：培训路径图培训路径图培训日历培训日历培训政策培训政策课程公布课程公布培训教材培训教材培训反馈培训反馈成功故事成功故事改进计划改进计划www.china-51w个人信息个人信息个人培训记录个人培训记录个人每门课程行动计划个人每门课程行动计划个人培训及发展计划个人培训及发展计划第二节如何设计年度培训计划与预算方案课程内容课程内容u培训的目的和作用培训的目的和作用u培训体系培训体系u年度培训计划结构年度培训计划结构u制定年度培训计划过程与技巧制定年度培训计划过程与技巧u年度培训计划写作要点年度培训
23、计划写作要点u年度培训计划与预算方案范例年度培训计划与预算方案范例u年度培训计划推介年度培训计划推介u常见问题与表格常见问题与表格第一部分第一部分关于培训关于培训u培训的目的和作用培训的目的和作用u培训体系培训体系培训的目的和作用培训的目的和作用u传递公司文化和企业价值观传递公司文化和企业价值观u沟通公司新的战略目标沟通公司新的战略目标u在变革期改变员工观念在变革期改变员工观念u协助新项目推广、解决眼前问题协助新项目推广、解决眼前问题u提高员工岗位工作技能提高员工岗位工作技能u推广新的观念、知识和技能推广新的观念、知识和技能u提高团队整体素质水平提高团队整体素质水平u个人职业生涯发展个人职业生
24、涯发展企业竞争力与人才培训的关系企业竞争力与人才培训的关系人才培训人才培训核心核心技术技术核心核心人才人才核心核心才能才能企业竞争力企业竞争力CoreTechnologyCorePeopleCoreCompetency从经营者立场看人才培训要求（从经营者立场看人才培训要求（1 1）创新创新改善改善维持维持KAIZEN解决问题解决问题提升效率提升效率团队合作团队合作品质改善品质改善 INNOVATION 产品创新产品创新 激发创意激发创意 突破瓶颈突破瓶颈 勇于冒险勇于冒险MAINTENANCE专业知识专业知识企业文化企业文化品质水准品质水准激励士气激励士气企业内培训的目的企业内培训的目的组织面
25、组织面提高生产力，降低成本提高生产力，降低成本提升品质提升品质有效解决问题有效解决问题贯彻纪律，沟通共识贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能增进团队合作效能个人面个人面增进员工适应能力与信心增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力使员工发挥立即作战能力工作安全工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长培养员工核心专长30%20%50%创新改善维持从经营者立场看人才培训要求（从经营者立场看人才培训要求（2）增进人才的专业能力增进人才的专业能力知识知识（Knowledge)技能技能（Skill)态度态度（Attitude)强化组织的核心能力强化组织的核心
26、能力团队合作团队合作（Teamwork)企业文化企业文化（CorporateCulture)公司三大开发系统公司三大开发系统人才开发系统人才开发系统产品开发系统产品开发系统事业开发系统事业开发系统BusinessDevelopmentPeopleDevelopmentProductDevelopment为什么需要培训？为什么需要培训？有勇无谋型有勇无谋型不该录用型不该录用型需要激励型需要激励型积极进取型积极进取型低低低低高高高高能能力力意意愿愿培训是要提炼出人财人裁人裁人材人材人财人财人才人才低低高高低低高高实力实力潜力潜力培训体系培训体系u组织学习体系组织学习体系u人力资源发展与职业生涯规划
27、体系人力资源发展与职业生涯规划体系u培训需求调查体系培训需求调查体系u培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系u机构与讲师筛选和内部培训师培养体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系u培训资格审查与报名体系培训资格审查与报名体系u培训行政支持体系培训行政支持体系u培训效果评估与跟踪辅导体系培训效果评估与跟踪辅导体系u培训预算控制体系培训预算控制体系培训体系培训体系Do培训培训See评估反馈评估反馈Plan需求调查需求调查组织学习体系组织学习体系企业内训企业内训工作辅导工作辅导选派外训选派外训学历教育学历教育公司会议公司会议在岗培训在岗培训读书小组读书小组资格认证资格认证海外培训海
28、外培训员工自修员工自修e-Learning参观考察参观考察45人小组人小组50本书中每人每月选本书中每人每月选2本本为其他成员讲解为其他成员讲解公司规章制度公司规章制度知识类，如计算机、知识类，如计算机、外语、财务、外语、财务、PM4内部培训师内部培训师会计师、会计师、PMP、技术类、技术类（如（如Cisco)等等专升本、双学位专升本、双学位MBA、EMBA、MPA等等人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源发展与职业生涯规划体系总裁总裁人力资源副总裁人力资源副总裁营销副总裁营销副总裁财务副总裁财务副总裁薪酬经理薪酬经理培训经理培训经理大区经理大区经理销售主管销售主管销售代表销售代表培训主管培训
29、主管培训培训岗位要求岗位要求人力资源培养计划人力资源培养计划培训需求调查体系培训需求调查体系战略战略目标目标文化文化公司公司业绩业绩问题问题工作工作主管主管发展发展困难困难兴趣兴趣学员学员需求调查需求调查p参加公司会议参加公司会议p与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯p问卷调查问卷调查p小组访谈小组访谈p工作跟踪工作跟踪p直接面谈直接面谈p问卷调查问卷调查p绩效考评绩效考评培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系培训课程库培训课程库建立建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、课程介绍、PPT文件
30、、教师手册、学员手文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等）册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。，依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库培训素材库建立建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开培训课程开发发依企业自身案例为素材，自主开发课程依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。（如核心能力课程和新员工入职培训。机构与讲师筛选机构与讲师筛选和内部培训师培养和内部培训师培养项目项目流程流程培训机构筛培
31、训机构筛选选培训师选择培训师选择与课程采购与课程采购内部培训师内部培训师培养培养搜集搜集机构机构名单名单机构机构资质资质审评审评机构机构能力能力评价评价谈判谈判签订签订合作合作协议协议入库入库确立确立主题主题审查审查课程课程大纲大纲小组小组面谈面谈试讲试讲试听试听签订签订合作合作协议协议入库入库确定确定资格资格标准标准TTT培训培训旁听旁听学习学习参与参与讲课讲课试讲试讲认证认证入库入库其它培训体系其它培训体系u培训资格审查与报名体系培训资格审查与报名体系u培训行政支持体系培训行政支持体系u培训效果评估与跟踪辅导体系培训效果评估与跟踪辅导体系u培训预算控制体系培训预算控制体系培训体系与培训学院
32、制度范例D:培训课程人力资源trainingfromxx.ppt第二部分第二部分年度培训计划年度培训计划u年度培训计划结构年度培训计划结构u年度培训计划制定过程与年度培训计划制定过程与技巧技巧u年度培训计划写作要点年度培训计划写作要点年度培训计划结构年度培训计划结构封面封面目录目录执行概要执行概要主体计划主体计划u背景分析与需求调查结果分析背景分析与需求调查结果分析u关键问题分析关键问题分析u培训目标设定培训目标设定u培训课程安排培训课程安排u行动计划行动计划u预期效果与评价方法预期效果与评价方法u预算预算附录附录年度培训计划制定过程与技巧年度培训计划制定过程与技巧u培训需求调查与调查结果统计
33、分析培训需求调查与调查结果统计分析u年度培训规划与课程体系设计年度培训规划与课程体系设计u培训师资筛选与安排培训师资筛选与安排u培训设施与行政安排培训设施与行政安排u培训效果评估与跟踪辅导方案培训效果评估与跟踪辅导方案u预算预算培训需求调查培训需求调查培训是为满足管理者的需要和工作培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要任务的需要,不是单纯为满足员工需要！不是单纯为满足员工需要！一一.高层管理者的要求高层管理者的要求企业文化企业精神、行为规范、习俗战略目标关键结果领域制度规范员工认同二、解决眼前问题二、解决眼前问题服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理
34、者角色错位三、岗位技能要求三、岗位技能要求职位分析职位分析职位说明书职位说明书技能要求技能要求绩效考核绩效考核培训培训招聘招聘辞退辞退培训培训加薪加薪晋升、发展晋升、发展职务要求细则职务要求细则8 87 76 65 54 43 32 21 16 67 78 8Senior Sales Manager IISenior Sales Manager ISales ManagerSenior Key Account Manager IISenior Key Account Manager IKey Account ManagerDeveloping CoachSales ProfessionalEx
35、perienced SalesDeveloping SalesNew to SalesNote: * Above are descriptors of competency level rather than job titlesSALES COMPETENCY LADDERSALES COMPETENCY LADDERSales Level DescriptorsSales Level DescriptorsTHE 12 COMPETENCIESKNOWLEDGE1.1. Customer Value Proposition2.2. Business Awareness3.3. Custom
36、er Management4.4.Market AwarenessSKILLS5.5. Relationship Building6.6. Selling & Negotiating7.7. Coaching , Development & Training8.8. Analysis & Problem Solving BEHAVIOUR9.9. Results Orientation10.10.Working In/ Building Teams11.11. ManagingPerformance Self/Team12.12. EntrepreneurshipSALES COMPETENC
37、Y PROFILESALES COMPETENCY PROFILELevel 4 of the Sales Competency LadderLevel 4 of the Sales Competency Ladder核心能力的三个方面核心能力的三个方面态度态度知识知识技能技能习惯习惯四、变化的要求四、变化的要求传统与现代职业生涯比较传统与现代职业生涯比较维度维度传统生涯传统生涯现代生涯现代生涯目标晋升心理成就感加薪心理契约工作安全感灵活的受聘能力运动垂直运动水平运动管理责任公司承担雇员承担方式直线性、专家性短暂性、螺旋型专业知识知道怎么做学习怎么做发展依赖正式培训依赖人际互助和在职体验马斯洛
38、需求论马斯洛需求论自我实现自我实现自尊自尊爱与归属爱与归属安全需求安全需求生理需求生理需求培训需求分析打死我也做不了！不好好做我打死你w区分培训问题与管理问题区分培训问题与管理问题培训需求分析w培训需求分析的一般方法培训需求分析的一般方法业务分析业务分析组织分析组织分析工作分析工作分析调查分析调查分析绩效考评绩效考评评价中心评价中心自我申请自我申请群体讨论群体讨论一、企业文化与企业战略一、企业文化与企业战略参加高层管理会议与高层管理者面谈结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物二、新员工入职二、新员工入职（ORIENTATION）各部门经理问卷或面谈使员工成
39、为正式员工的信息使员工成为正式员工的信息有助于员工了解企业体制的信息有助于员工了解企业体制的信息建立员工归属感的信息建立员工归属感的信息公司的历史和经营哲学公司的历史和经营哲学公司的使命和目标公司的使命和目标让员工熟悉自己岗位职责的信息让员工熟悉自己岗位职责的信息三、岗位技能三、岗位技能各级经理、相关员工问卷调查员工工作观察关键成功因素和技能关键成功因素和技能工作过程或程序工作过程或程序员工工作常遇问题员工工作常遇问题四、技术培训四、技术培训相关经理和技术员工调查与工作相关的技术知识产品知识五、专项培训五、专项培训高层管理层、相关项目组长及外部咨询师公司遇到的问题、原因项目实行方案及相关技能有
40、效评定培训需求12345经营目标与方针经营目标与方针专长能力之要求专长能力之要求管理问题之解决管理问题之解决个人生涯之发展个人生涯之发展未来机会之掌握未来机会之掌握培训需求调查(1)经营目标与方针1.经营目标与策略经营目标与策略高阶主管指示高阶主管指示访谈或会议访谈或会议2.目标管理之展开目标管理之展开目标层级化展开目标层级化展开绩效指标之拟定绩效指标之拟定达成目标所需加强之能力达成目标所需加强之能力培训需求调查(2)专长能力之要求1.建立专长能力蓝图建立专长能力蓝图(CompetenceRoadmap)从工作绩效思考从工作绩效思考从顾客需求思考从顾客需求思考从竞争要求思考从竞争要求思考2.调
41、查及分析能力模型调查及分析能力模型(SkillModule)业务技能业务技能（BusinessSkill）人际技能人际技能（HumanSkill）发展技能发展技能（SelfDevelopment）专长能力蓝图(CompetenceRoadmap)从工作绩效从工作绩效思思考考从顾客需求从顾客需求思思考考从竞争要求从竞争要求思思考考业务技能BusinessSkill人际技能HumanSkill自我发展SelfDevelopment角度角度能力能力培训需求调查(3)管理问题之解决1.分析：分析：个人绩效不善之原因个人绩效不善之原因2.分析：分析：组织绩效不善之原因组织绩效不善之原因3.分析：分析：制
42、度作业流程之问题制度作业流程之问题4.分析：分析：造成管理盲点之原因造成管理盲点之原因培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述需求之能力知识(K)技能(S)态度(A)培训需求调查(4)个人生涯之发展1.员工性向志趣之面谈员工性向志趣之面谈2.员工工作满意度调查员工工作满意度调查3.个人生涯发展之建议个人生涯发展之建议4.组织发展与自我成长之配合组织发展与自我成长之配合培训需求调查(5)未来机会之掌握1.组织未来发展之需求组织未来发展之需求2.接班人培育计划接班人培育计划3.标竿设定标竿设定(LearningFromBest)4.国际化发展之需求国际化发展之需求培训需求调查表从未来机
43、会分析未来机会领域期望的人才能力培训目标培训策略1.组织未来发展2.接班人培育计划3.标竿设定(LearnFromBest)4.国际化发展评量培训需求之实务作法1.依公司作业流程分发培训需求调查表依公司作业流程分发培训需求调查表请各级主管填写后汇总。请各级主管填写后汇总。2.培训部门依公司培训部门依公司教育训练体系教育训练体系与与训练蓝图训练蓝图整合培训需求总表。整合培训需求总表。3.必要时召开教育训练委员会共同决定。必要时召开教育训练委员会共同决定。培训个案研讨1：企业该如何导入培训制度个案描述：个案描述：本公司为中型之本公司为中型之IC设计公司，员工人数设计公司，员工人数86人。统计去年度
44、全公司之受训时数为人。统计去年度全公司之受训时数为420小时，训练费用小时，训练费用为为120,000元，平均每人之训练时数不满元，平均每人之训练时数不满8小时。有感于在竞争激烈之高科技行业中，公司若未能积小时。有感于在竞争激烈之高科技行业中，公司若未能积极开发人才、传承技术经验、及累积组织的核心竞争力，则公司的发展将会受阻碍。有鉴于此，曾极开发人才、传承技术经验、及累积组织的核心竞争力，则公司的发展将会受阻碍。有鉴于此，曾与与R&D的主管讨论，是否多派的主管讨论，是否多派Engineer去参加相关或更深入之技术训练，吸收新观念，更能创新发去参加相关或更深入之技术训练，吸收新观念，更能创新发展
45、技术，且受训后亦能回公司教导其他同侪。惟所得回答是：目前展技术，且受训后亦能回公司教导其他同侪。惟所得回答是：目前R&D人力很紧，每个工程师都身人力很紧，每个工程师都身兼数个兼数个project，根本拨不出时间去受训，况且外面也找不到公司目前研发技术的师资。另外，根本拨不出时间去受训，况且外面也找不到公司目前研发技术的师资。另外，R&D工程师在内部的年资至少多二年以上，在业界来说已算资深，平时已常在工程师在内部的年资至少多二年以上，在业界来说已算资深，平时已常在ProjectMeeting讨论技术讨论技术问题，并存有会议记录及相关档案，故也无必要另外开课传授。问题，并存有会议记录及相关档案，故
46、也无必要另外开课传授。得到这样的回答，身为培训负责人的我想当务之急，应是尽快建立企业教育训练体系，并导入得到这样的回答，身为培训负责人的我想当务之急，应是尽快建立企业教育训练体系，并导入ISO系统。因为，我知道公司员工均有一个共同目标，希望公司能蓬勃发展，创造利润，分享员工系统。因为，我知道公司员工均有一个共同目标，希望公司能蓬勃发展，创造利润，分享员工;若导若导入入ISO，则使客户对我们的质量有信心，也才有赚钱的机会。因此，公司全员会落实，则使客户对我们的质量有信心，也才有赚钱的机会。因此，公司全员会落实ISO，如此教，如此教育训练体系亦将能落实执行。育训练体系亦将能落实执行。请问：我该怎么
47、做？请问：我该怎么做？问题分析：问题分析：对策建议：对策建议：培训个案研讨2：主管对技术部门人才培训不重视个案描述：个案描述：本公司在海外有三个分厂，其人员外派支持均以生技部门人员外派为主。有关主管对人才之培本公司在海外有三个分厂，其人员外派支持均以生技部门人员外派为主。有关主管对人才之培训不重视，且有下列观点：训不重视，且有下列观点：员工自我学习成长，公司没有义务培育。员工自我学习成长，公司没有义务培育。单位中高阶主管不重视人才培育之教育训练。单位中高阶主管不重视人才培育之教育训练。年度目标有列入人才培育方针，但没有具体行动。年度目标有列入人才培育方针，但没有具体行动。在不景气面临困境如下：
48、在不景气面临困境如下：年资年资35年人员留不住，造成业务推动有阻碍。年人员留不住，造成业务推动有阻碍。经验传承断层。经验传承断层。企业转型业务承接面临人才缺乏。企业转型业务承接面临人才缺乏。海外支持欠缺短期、中期、长期人才培育。海外支持欠缺短期、中期、长期人才培育。请问：如何才能改善种状况？请问：如何才能改善种状况？问题分析：问题分析：对策建议：对策建议：培训个案研讨3：高阶主管培训之参与意愿低个案描述：个案描述：今年夏天，本公司为凝聚主向心力与促进部门间之沟通，且共同订定下年度经营目标，因此决定举办目标管理共识营，今年夏天，本公司为凝聚主向心力与促进部门间之沟通，且共同订定下年度经营目标，因
49、此决定举办目标管理共识营，三天二夜之活动。有关之过程描述如下：三天二夜之活动。有关之过程描述如下：期初在规划阶段期初在规划阶段对于参加人数、活动天数及场地相关费用的支出，在规划时便出现了许多的争议。又因本活动非年度训练中之课程，对于参加人数、活动天数及场地相关费用的支出，在规划时便出现了许多的争议。又因本活动非年度训练中之课程，故在规划时便被质疑，发生这种临时状况，训练单位应负什么样的责任？故在规划时便被质疑，发生这种临时状况，训练单位应负什么样的责任？培训部门在与企管顾问公司接洽中，几度以为该公司之专业不适任本此活动，但碍于高阶主管之介入并指定，只能与培训部门在与企管顾问公司接洽中，几度以为
50、该公司之专业不适任本此活动，但碍于高阶主管之介入并指定，只能与之合作，在这样的状况下，一个训练承办人应如何处理才够专业，其心态之定位是什么？之合作，在这样的状况下，一个训练承办人应如何处理才够专业，其心态之定位是什么？运行时间运行时间虽然期初高阶主管出席意愿不高，但因董事长亲自参加，让所有应到场之高阶主管均乖乖出席，活动进行时又为了顾虽然期初高阶主管出席意愿不高，但因董事长亲自参加，让所有应到场之高阶主管均乖乖出席，活动进行时又为了顾及董事长的感受而很做作并累人，令人有及董事长的感受而很做作并累人，令人有“鱼与熊掌不能兼得鱼与熊掌不能兼得”之感，是不是事前应与相关人员沟通？高阶主管虽然之感，是
51、不是事前应与相关人员沟通？高阶主管虽然都出席了，但其学习效果仍令人质疑。都出席了，但其学习效果仍令人质疑。事后的检讨事后的检讨活动尾声大家有感而发的说了感谢的话，也为自己、部门及公司订定了许多的计划及目标，但其成效连训练单位都有活动尾声大家有感而发的说了感谢的话，也为自己、部门及公司订定了许多的计划及目标，但其成效连训练单位都有所质疑，如诸此类大笔经费的训练活动它的成功因素应是什么。所质疑，如诸此类大笔经费的训练活动它的成功因素应是什么。诸如此类的共识营中，休息活动时间和课程时间的比例分配是否有一适当之答案？诸如此类的共识营中，休息活动时间和课程时间的比例分配是否有一适当之答案？问题分析：问题
52、分析：对策建议对策建议培训个案研讨4：年度培训计划前的需求调查困难(1)个案描述：个案描述：中天科技公司成立二年，为一研发、生产、销售计算机外设产品之高科技公司。员工共计中天科技公司成立二年，为一研发、生产、销售计算机外设产品之高科技公司。员工共计126人。为提人。为提高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长。故于每年高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长。故于每年10月份月份开始年度训练需求调查，确实了解真正需求，妥善规划使用有限资源，以达到最大效用。因公司成立不开始年度训练需求调查，确实了解真正需求，妥善规划使用有限资源
53、，以达到最大效用。因公司成立不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年10月份开始，由管理部提供去年教训练相关课程赠月份开始，由管理部提供去年教训练相关课程赠料及训练需求调查表料及训练需求调查表(附件一附件一)给各部门主管参考，调查期限为给各部门主管参考，调查期限为10月月16日到日到10月月30日共二周。数据收齐汇日共二周。数据收齐汇整后召开审查会议完成年度培训计划。整后召开审查会议完成年度培训计划。今年回收纪录及调查状况如下：今年回收纪录及调查状况如下：NO部门别回收日期备注1总经理室10/18没任何自身训练需求2业务处10/29职能相关
54、课程3制造处10/19无需求4研发处11/10专业课程5财务部10/21职能相关训练6管理部10/17个人成长课程根据上述回收纪录，中天科技公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训计划根据上述回收纪录，中天科技公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训计划(来年元月来年元月才完成计划及开始实施才完成计划及开始实施)，且流于形式，效果有待商榷。其状况如下：，且流于形式，效果有待商榷。其状况如下：培训个案研讨4：年度培训计划前的需求调查困难(2)*所有教育训练相关工作皆由管理部负责：所有教育训练相关工作皆由管理部负责：据了解该公司行政部人员共计据了解该公司行政部人员共计3人，其职责涵盖所有人事、行政
55、培训、总务等，工作压力沉重。人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沉重。故无法如期执行回收工作故无法如期执行回收工作(跟催动跟催动作作)。*填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难：填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难：各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表。经过执行人员不断跟各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表。经过执行人员不断跟催，终于在十二月下旬完成调查表催，终于在十二月下旬完成调查表回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造
56、成人力浪费。更甚者，足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造成人力浪费。更甚者，还造成双方不愉快还造成双方不愉快(执行人执行人员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦)*无法真正了解需求：无法真正了解需求：因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流于形式。因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流于形式。*总经理室无任何自身训练需求：总经理室无任何自身训练需求：因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并无办理任何高阶主管训练。每因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并无办理任何高阶主管
57、训练。每年需求调查只是流于形式，不得不年需求调查只是流于形式，不得不做。做。*制造处无需任何训练：制造处无需任何训练：制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停摆。况且制造处已实施师徒制，摆。况且制造处已实施师徒制，足公应付工作上需求，甚至更有效率。足公应付工作上需求，甚至更有效率。*研发处需要专业课程：研发处需要专业课程：研发处极需专业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻研发处极需专业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻(外训外训课程较少；内训课程较少；内训缺少内部讲
58、师缺少内部讲师或因竞争之故无法请同业较资深或因竞争之故无法请同业较资深人员授课人员授课)，故一直无法确切执行训练计划。，故一直无法确切执行训练计划。*管理部希望多开办个人成长课程：管理部希望多开办个人成长课程：管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补助。助。由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训计划多所影响，请问：身为培训负责主管应如处理？由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训计划多所影响，请问：身为培训负责主管应如处理？问题分析：问题分析：对策建议：对策建议：中
59、天科技股份有限公司年度培训需求调查表部门工作内容目标应加强之能力项次需求课程名称内外训预定月份训练单位或讲师时间训练对象预定人数费用预估部门名：部门名：日期：日期：填表人：填表人：部门主管：部门主管：中天科技股份有限公司年度培训需求调查表部门工作内容目标应加强之能力项次需求课程名称内外训预定月份训练单位或讲师时间训练对象预定人数费用预估开发新产品确保上市时效，并有效掌握开发项目质量RF基本概念产品生产管制流程项目管理能力创意设计构想表达实务外训2/62/12工业研究院36工程师1$基础PLC研习班外训3/183/21生产力中心16工程师2$C,C+Programming外训46月企管顾问公司3
60、0助理工程师4$产品生产流程管制外训710月皆可企管顾问公司28主管及组员3$Linux操作系统网络连接外训112月皆可交大电信所资工所，清大自强中心32主管及贳员6$部门：研发处日期：2000.11.10填表人：部门主管：中天科技股份有限公司年度培训需求调查表部门工作内容目标应加强之能力项次需求课程名称内外训预定月份训练单位或讲师时间训练对象预定人数费用预估确保财务资金管理效能并提供快速正确财务信息*财务与资金管理能力*税务相关法规之运用税务规划外训3月会计事务所8所有同仁3$成本实务及控制外训5月会计事务所8所有同仁3$资金融通及外汇风险外训7月财务主持人协会8所有同仁3$证券法令及公司法
61、相关法规外训10月金融基金会16所有同仁3$部门：财务部部门：财务部日期：日期：2000.11.19填表人填表人:部门主管：部门主管：1.维持性目标维持性目标确保员工具备公司要求之能力知识、技能、态度确保员工具备公司要求之能力知识、技能、态度确保员工能符合公司企业文化及纪律要求确保员工能符合公司企业文化及纪律要求2.改善性目标改善性目标提高效率要求下，学习新技能提高效率要求下，学习新技能提升解决问题能力提升解决问题能力3.创新性目标创新性目标从业人员心态及思维转变从业人员心态及思维转变增进主管的管理创新能力增进主管的管理创新能力年度培训规划与课程体系设计年度培训规划与课程体系设计培训规划培训规
62、划手段手段战术战术战略战略目标目标重新思考：培训策略(1)策略思维策略思维1.培训品质培训品质2.切合需求切合需求3.运用资源运用资源4.核心能力核心能力5.减少干扰减少干扰6.经验传承经验传承影响实际作法影响实际作法找对讲师找对讲师课程设计课程设计善用顾问公司善用顾问公司加强核心专长训练加强核心专长训练运用外界场地运用外界场地部门加强部门加强OJT重新思考：培训策略(2)策略思维策略思维7.重点投资重点投资8.扩大培训扩大培训9.强化团队强化团队10.要求效果要求效果11.教学自动化教学自动化12.绩效导向绩效导向影响实际作法影响实际作法增加项目训练增加项目训练培训内部讲师培训内部讲师加强团
63、队训练加强团队训练导入行动学习导入行动学习导入导入e-learning注重问题解决之培训注重问题解决之培训教育训练体系范例（1）工作外训练(OFF-JT)公司内部(OFF-JT)公司外部(OFF-JT)企业人教育专门教育个别研修OJT职级处长级以上经、副理级襄理玫一般人员依单位需要不定时自行实施阶层别训练职能别训练海内外留学自修战略决策能力研修组织能力开发研修进阶管理研修基础管理研修一般训练新进人员进阶训练资深人员业务主管专门技能训练人员训练金融业务人员训练一般业务推广技巧进阶一般性专题讲演产业分析与金融趋势专题讲座金融研修中心训练新产品技术训练外部研修讲座研究所在职进修国外考察进修英日语研修
64、支援函授教育支持教育训练体系范例（2）OJT(工作现场训练体系工作现场训练体系)(ONJOBTRAINING)海海外外据据点点训训练练体体系系自自我我启启发发才才能能体体系系SDPOFF-JT(集中训练集中训练)国际化人才国际化人才培育体系培育体系进修教育进修教育训练体系训练体系新进人员训练体系新进人员训练体系内部师资培训体系内部师资培训体系管理才能训练体系管理才能训练体系基层主管基层主管中阶主管中阶主管高阶主管高阶主管职能别训练体系职能别训练体系业务人员资材人员业务人员资材人员营销人员制造人员营销人员制造人员研展人员直接人员研展人员直接人员行政人员班组长行政人员班组长财务人员财务人员秘书助理
65、秘书助理TQM训练体系训练体系派外训练：国内、国外派外训练：国内、国外IT应用应用训练体系训练体系部门自办训练部门自办训练训练体系规划（工作表）区分OFF-JTOJTSDP高阶管理13级以上中阶管理12等级11等级10等级9等级8等级基层管理7等级6等级5等级一般职4等级3等级2等级1等级培训课程三明治体系设计培训课程三明治体系设计核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列
66、列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程管理技能管理技能基本技能基本技能岗位技能岗位技能基层主管训练蓝图第一阶段 （一年内）第二阶段 (一年以上 )业务技能A11新任主管之角色任务 3HA12成本意识 3HA13基本管理技能 6HA14目标管理与绩效考核 3HA15人力资源管理 3HA16管理与基准 3HA17工作效率 3HA18智慧财产之保护 3HA19简报技巧 3HA21计算机化管理 3HA22成本分析与控制 3HA23思考逻辑 3HA24时间管理技巧 6HA25技巧 6HA26法务常识 3HA27.法 6HA28管理才能训练
67、32H人际技能B11关心与助人技巧 3HB12有效沟通技巧 6HB13人际合作技巧 3HB14基本激励技巧 3HB21组织内之沟通协调 3HB22员工问题分析处理 6HB23有效面谈技巧 6HB24团队共识之建立 3H自我成长C11自我分析 2HC12自我激励技巧 3HC21生涯规划 3HC22自我管理 3H中阶主管训练蓝图Level1（-2+1Year）Level2（+1YearMore）BusinessSkillsMB-101MB-102MB-103MB-104MB-105MB-106MB-107中阶主管角色任务信息处理技巧授能技巧高效率的工作习惯项目管理管理个案研讨创意思考方法2H2H2
68、H2H3H3H3HMB-201MB-202MB-203MB-204MB-205MB-206MB-207财务报表运用企业经营模拟企业再造工程谈判技巧问题解决与决策技巧国际企业企业成功管理经验谈3H6H3H3H6H2H3HHumanSkillsMH-101MH-102MH-103MH-104咨商辅导技巧激励艺术人际冲突管理管理心理学4H2H3H6HMH-201MH-202MH-203MH-204团队学习人际敏感度企业伦理跨部门沟通技巧3H6H2H2HSelfDevelopmentSkillsMS-101MS-102MS-103系统思考与成功有约生涯突破3H3HMS-201MS-202MS-203压
69、力管理自我超越习惯领域与自我成长3H3H3H秘书人员训练蓝图Level1（02Year）Level2（2YearMore）BusinessSkillsSB-101SB-102SB-103SB-104SB-105SB-106SB-107SB-108SB-109公司组织及部门功能介绍行政作业流程介绍法律常识计算机软件运用会议安排和跟催部门外训活动规划主管的行程管理零用金之管理中英文书信处理要点1H2H1H6H2H2H2H1H2HSB-201SB-202SB-203SB-204SB-205SB-206SB-207SB-208SB-209压力管理冲突管理高绩效秘书的时间管理资深秘书经验交流问题分析与解
70、决技巧顾客抱怨处理国际礼仪如何成为上司得力助手工作改善与创新技巧3H2H3H2H4H2H3H3H3HHumanSkillsSH-101SH-102SH-103SH-104人际关系和沟通技巧电话应对技巧办公室礼仪工作压力与自我调适3H2H3H3HSH-201SH-202SH-203SH-204人际敏感度训练卓越EQ秘书之自我发展与生涯规划自我激励3H4H2H3H采购人员训练蓝图BuyerLevel1（02Year）Level2（2YearMore）KnowledgeK-101K-102K-103K-104K-105K-106采购者之角色定位采购合约与法务知识采购基本技能采购制度与作业流程采购计划
71、与预算管理商情收集与分析运用1H2H2H2H2H2HK-201K-202K-203K-204K-205K-206采购工作绩效评估与成果管理关键零组件之供货商管理采购与国际金融运作供货商管理实务采购风险管理单一供应来源之采购运作3H3H3H3H3H3HSkillsS-101S-102S-103S-104S-105S-106S-107S-108采购谈判与议价技巧采购成本分析与降价技巧供货商评选与报价技巧催料技巧采购者之人际关系技巧团队共识建立技巧表达力观察力2H2H2H2H2H2H1H1HS-201S-202S-203S-204S-205S-206S-207采购运作QDC管理组织内之沟通协调冲突管
72、理创造力与应变力采购团队谈判技巧供应来源开发技巧向上管理2H2H2H4H4H4H4HAttitudeA-101A-102人际敏感度训练自我激励4H3HA-201A-202采购自我成长与生涯发展自我超越2H2H采购主管训练蓝图ManagerLevel1（02Year）Level2（2YearMore）KnowledgeK-101K-102K-103K-104K-105K-106K-107K-108中阶主管角色任务信息处理授权技巧供货商管理项目管理管理个案研讨创意思考方法采购绩效管理3H2H2H2H3H3H3H3HK-201K-202K-203K-204K-205K-206K-207K-208国际
73、采购策略如何与供货商建立双赢的合作关系采购谈判策略与运作如何运用标竿设定于采购效能提升企业改造与采购管理21世纪采购新趋势采购与公共关系管理采购与电子商务3H3H3H3H3H3H3H3HSkillsS-101S-102S-103S-104采购问题分析与决策技巧培育与指导部属技巧采购团队建立之技巧沟通与说服技巧3H3H4H4HS-201S-202S-203S-204人事问题之处理采购团队学习技巧激励与领导e化采购技巧2H3H2H4HAttitudeA-101A-102A-103人际敏感度训练自我激励压力管理4H3H3HA-201A-202A-203采购自我成长与生涯发展自我超越与成功有约2H2H
74、3H关关键岗键岗位核心技能位核心技能课课程系列程系列KeyCompetencesforKeyPerson Program基础（0-6个月）中级（6-24个月）高级（24个月以上）培训对象描述新担任此项工作，对工作要求不熟悉，既无经验又无技能。做事不知从何下手，需要辅导。或担任此项工作一段时间，了解工作要求，有一定的工作经验，但缺少专业技能。做事不规范、凭感觉，需要培训。担任此项工作相当长时间，有较丰富的实际工作经验和一定的专业技能，但缺少理论化、系统化指导。做事规范（甚至循规蹈矩），缺乏创新，缺少系统思维。有超过两年以上此项工作的实际操作经验，能很好地胜任此项工作，并形成一套自己的工作风格和方
75、法。需要开阔视野，掌握规划、管理和组织执行项目的能力。培训目标将应做的作对将能做得做好从良好到卓越ELECTIVE COURSES销售系列课程对象初级销售代表中级销售代表高级销售代表/销售主管培训课程工作流程与工作标准S01销售人员自我管理S09从销售到管理S17客户档案与客户维护S02顾问式大客户销售训练S10区域管理技巧S18专业销售程序与技巧S03专业谈判技巧S11专业辅导技巧M02销售演说技巧S04大客户管理技巧S12销售过程管理S19专业销售员的素质要求S05微观市场分析与市场计划S13主持销售会议S20团队合作B01消费者行为与销售心理S14销售队伍管理S21异议处理与成交技巧S0
76、6产品策划与市场推广S15市场营销管理S22竞争销售S07品牌定位与广告原理S16渠道与经销商管理S23目标与计划管理S08专业解决问题技巧B04协同拜访技巧S24时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05培训培训者T02ELECTIVE COURSES客户服务系列课程培训对象初级客服代表中级客服代表高级客服代表/客户服务主管培训课程工作流程与工作标准C01主动服务技巧C06从服务到管理C14优质客户服务技巧C02内部客户服务C07服务战略与服务致胜C15电话服务技巧C03同理心倾听技巧C08服务体系运作C16处理投诉与抱怨技巧C04人际风格与服务C09服务过程管理C17团队合作B01服务满意测
77、量C10服务团队管理C18专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04大客户开发C19个人形象与商务礼仪C05服务利润链C11持续过程改进M12客户档案与客户维护S02专业演讲技巧C12跨部门沟通M10专业谈判技巧S11服务营销C13服务与6管理C20时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05危机与公关管理L06ELECTIVE COURSES管理系列课程培训对象基层经理人中层经理人高层经理人/领导者培训课程工作流程与工作标准M01情境领导M09领导艺术L01专业辅导技巧M02跨部门沟通M10突破企业发展瓶颈L02关键结果领域与计划M03绩效管理与绩效面谈M11战略管理与决策L03团队建设与团队领导
78、M04持续过程改进M12领导者个人行为分析L04主持会议技巧M05人力资源管理基础M13与成功有约L05专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04危机与公关管理L06目标选材M06非财务人员的财务管理M14压力调节与情绪控制L07有效授权与激励技巧M07专业商务写作技巧M15公共形象管理L08冲突管理技巧M08项目管理基础（PM4）M16第五项修炼L09时间管理技巧B02会议报告与讲话技巧M17六顶思考帽L10ELECTIVE COURSES其它系列课程分类培训管理系列人力资源/行政管理系列财务/生产管理系列培训课程工作流程与工作标准T01工作分析与职位描述H01现代企业财务管理F01培训培训者
79、（TTT）T02人力资源评估与招聘H02培训管理T03有竞争力的薪酬体系设计H03培训体系与流程建设T04人力资源发展规划H04培训作业管理与培训支持T05人事政策与员工关系管理H05企业年度培训计划T06绩效管理与绩效考评H06培训预算管理与控制培训预算管理与控制T07企业行政管理H07培训效果跟踪与辅导T08培训资源库建立T09培训项目管理T10注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程，红色字体为重点推荐课程。培训师资筛选与安排培训师资筛选与安排u相应培训机构介绍相应培训机构介绍u培训师资背景介绍培训师资背景介绍u内部培训师培养计划内部培训师培养计划培训设施与行政
80、安排培训设施与行政安排u培训报名资格、流程与表格介绍培训报名资格、流程与表格介绍u内训项目场地安排与相关情况说明内训项目场地安排与相关情况说明u选派外训项目介绍选派外训项目介绍u培训部人员职责介绍培训部人员职责介绍u招聘人员计划招聘人员计划u新增设备计划新增设备计划训练前准备检核表工作项次进度日如未完成应采取的行动1课程目标确认课程目标确认2需求调查表发放与需求访谈需求调查表发放与需求访谈3训练需求汇整，提供讲师训练需求汇整，提供讲师4受训学员资历调查与分析，提供讲师受训学员资历调查与分析，提供讲师5课程表与需求单位协调完成课程表与需求单位协调完成6课程表（含日期）与主管（或高阶）确认课程表（
81、含日期）与主管（或高阶）确认7场地确认（含设备需求）场地确认（含设备需求）8讲师邀请（发出邀请函）讲师邀请（发出邀请函）9发放课程通知发放课程通知10接受报名，人数统计接受报名，人数统计11签到表制作签到表制作12课程讲义确认与制作课程讲义确认与制作14投影片制作投影片制作15课后行动制作课后行动制作16分组名单确认分组名单确认17餐饮准备餐饮准备18教室布置教室布置19上课文具准备上课文具准备20课程串场活动设计课程串场活动设计21前一天提醒讲师上课前一天提醒讲师上课课程名称：开课日期：讲师：训练中及课后工作检核表工作项次有否改进之处训练中工作1学员报到学员报到2开训与课前解冻开训与课前解冻
82、3课程表说明，场地环境介绍课程表说明，场地环境介绍4讲师介绍，讲师茶水与名牌讲师介绍，讲师茶水与名牌5讲师讲课重点纪录讲师讲课重点纪录6协助讲师课程进行协助讲师课程进行助教助教7纪录课程可改进之处纪录课程可改进之处8观察学员学习状况观察学员学习状况9课程时间控制课程时间控制10课程总回顾与结训课程总回顾与结训11录像录像12录音录音13课堂日志课堂日志课后追踪1教室整理、还原教室整理、还原2训练使用道具与设备收拾与整理训练使用道具与设备收拾与整理3当天课程检讨会当天课程检讨会4课程调查表统计课程调查表统计5课程结案报告撰写课程结案报告撰写6讲师回馈与致谢函讲师回馈与致谢函7课后检讨会课后检讨会
83、8讲义归档讲义归档9课程录音资料整理课程录音资料整理10学员受训登录学员受训登录培训效果评估与跟踪方案培训效果评估与跟踪方案u培训需求调查与调查结果统计分析培训需求调查与调查结果统计分析u年度培训规划与课程体系设计年度培训规划与课程体系设计u培训师资筛选与安排培训师资筛选与安排u培训设施与行政安排培训设施与行政安排u培训效果评估与跟踪辅导方案培训效果评估与跟踪辅导方案u预算预算训练绩效评估反向思考：为什么训练没有效果？反向思考：为什么训练没有效果？训练评估训练评估Level15训练之成本效益分析训练之成本效益分析高效能训练高效能训练(IMPACT)反向思考：为什么训练没有效果？为为什什么么训训
84、练练没没有有效效果果？需求未掌握需求未掌握目标定位目标定位讲师讲师教材教材组织主管组织主管管理管理1.未真正掌握重点未真正掌握重点2.方法不对方法不对3.未做诊断需求未做诊断需求1.未与业务结合未与业务结合2.未与人事结合未与人事结合3.缺乏追踪改善缺乏追踪改善1.课程目标不明确课程目标不明确2.为上课而上课为上课而上课3.目标未配合政策目标未配合政策1.公司文化、风格公司文化、风格2.主管排斥训练主管排斥训练3.工作压力大工作压力大1.教学表达不足教学表达不足2.专业实务不足专业实务不足3.不生动、欠互动不生动、欠互动1.欠缺实务内容欠缺实务内容2.表现方式单调表现方式单调3内容不符需求内容
85、不符需求训练评估Level1Level5Level1反应反应ReactionLevel2学习学习LearningLevel3行为行为BehaviorLevel4成果成果Result学习过程学习过程应用过程应用过程训练之运作训练之运作训练之转化训练之转化Level5投资报酬率（投资报酬率（ROI）Level1.反应评估(Reaction)1.目的目的v了解受训者对于训练之满意程度了解受训者对于训练之满意程度2.衡量对象衡量对象v课程主题及目标课程主题及目标v时间安排时间安排v讲师表达及教学技巧讲师表达及教学技巧v课程内容及教材质量课程内容及教材质量v场地设备及服务质量场地设备及服务质量3.方式方
86、式v使用问卷、口头询问、座谈使用问卷、口头询问、座谈Level2.学习评估(Learning)1.目的目的v衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之学衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之学习状况习状况2.衡量对象衡量对象v与课程相关之知识与课程相关之知识(Knowledge)v与课程相关之技能与课程相关之技能(Skill)v与课程相关之态度与课程相关之态度(Attitude)3.方式方式v测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨Level3.行为评估(Behavior)1.目的目的v了解受训者训练后在工作上所应用的行为状了解受训者训练后在工作
87、上所应用的行为状况况2.衡量对象衡量对象v学习的新行为是否在工作上出现学习的新行为是否在工作上出现3.方式方式v现场评价、现场评价、FocusGroup、行动计划、行动计划、IDP(个人发展计划个人发展计划)、360度回馈度回馈Level4.成果评估(Result)1.目的目的v测量训练后对组织产生之最终成果测量训练后对组织产生之最终成果2.衡量对象衡量对象v数量数量(生产力生产力)v安全安全v成本成本3.方式方式v控制组控制组vs.实务组、趋势线分析、训练前后比较法、专实务组、趋势线分析、训练前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估家评估、当事人预估、主管预估Level5.投资报酬率评估(
88、ROI)1.目的目的v了解一段期间，企业投资人才培训之成本效了解一段期间，企业投资人才培训之成本效益及投资报酬益及投资报酬2.衡量对象衡量对象v投入成本投入成本vs.产生效益产生效益v创造价值创造价值vs.竞争优势竞争优势3.方式方式v收集收集HardData及及SoftData如何评估训练之投资报酬率(ROI)1.比较训练前后之绩效数据比较训练前后之绩效数据(数据数据)(例例)工安事故发生率工安事故发生率机器维修比机器维修比销售数量或金额销售数量或金额2.由参训学员及其主管提出概括数据由参训学员及其主管提出概括数据3.课后行动计划之推展及主管之回馈课后行动计划之推展及主管之回馈4.成本效益分
89、析法成本效益分析法(Cost-BenefitAnalysis)训练之成本效益分析1.训练成本训练成本课程发展时间或外购之成本课程发展时间或外购之成本、授权费用授权费用教材费用教材费用设备及硬件成本设备及硬件成本场地租金场地租金交通交通、食宿食宿、运费运费人员薪资人员薪资、讲师或顾问费用讲师或顾问费用生产力降低生产力降低2.训练效益训练效益节省的时间或时效目标之达成节省的时间或时效目标之达成数量提升数量提升质量提升质量提升出勤率提高出勤率提高、抱怨率降低抱怨率降低高效能训练(IMPACT)I IMMP PA AC CT TInteractiveMotivationalPracticeApplic
90、ationCreativeTouch(EQ)互动的互动的激励的激励的多练习多练习能应用能应用有创意有创意受感动受感动如何成功推展年度培训计划如如何何成成功功推推展展年年度度培培训训计计划划讲师讲师各级主管各级主管培训人员培训人员掌握训练需求掌握训练需求制度制度管理管理内部讲师内部讲师外部讲师外部讲师教学技巧教学技巧行动学习行动学习培训回馈培训回馈企业文化企业文化重视训练重视训练掌握部属状况掌握部属状况高级主管支持高级主管支持作业流程作业流程训练预算及修正训练预算及修正教育训练体系教育训练体系专业知能专业知能向上影响力向上影响力撰写企划书能力撰写企划书能力工作分析工作分析绩效分析绩效分析机会分析
91、机会分析有效访查培训需求有效访查培训需求训练方法训练方法现场走动现场走动培训蓝图培训蓝图与人事结合与人事结合工作现场指导工作现场指导预算预算课程名称时间讲师形式成本人均费用销售部4人服务部5人合计代表1代表2经理1Q1Q2Q3Q4专业销售内训刘5000元/次1000100010002000客户管理外训X公司1800元/人2000200020005X200014000团队合作拓展鹰雁2800元/人300030002X30009000专业沟通内训王1000元/次5005005005005X5004000合计23311500350055001850029000培训成本包括场地租金、设备租金、培训培训
92、成本包括场地租金、设备租金、培训师费用、教材等办公费用、行政人员开支师费用、教材等办公费用、行政人员开支等，应另作一张预算表。等，应另作一张预算表。年度培训计划写作要点年度培训计划写作要点u简洁简洁u结构清楚结构清楚u逻辑清晰逻辑清晰u用可视化（如图表）资料用可视化（如图表）资料第三部分第三部分范例范例年度培训计划与预算方案范例第四部分第四部分年度培训计划推年度培训计划推介介培训师资筛选与安排培训师资筛选与安排u资料准备资料准备u提前沟通提前沟通u组织说明会组织说明会u主要培训项目和课程推介主要培训项目和课程推介u培训预算说明培训预算说明第五部分第五部分常见问题常见问题www.china-152Thankyou!
