《ch1生产系统管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ch1生产系统管理（48页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、ch1ch1生产系统管理生产系统管理l运营管理运营管理通过生产系统的设计、计划、控通过生产系统的设计、计划、控制及维护改善等创新，实现对生产产品或提供制及维护改善等创新，实现对生产产品或提供服务的整个流程的系统化管理，是关系企业战服务的整个流程的系统化管理，是关系企业战略发展与企业竞争力的关键。略发展与企业竞争力的关键。 l是确保能够成功地向顾客提供和传递产品与服是确保能够成功地向顾客提供和传递产品与服务的一门科学。务的一门科学。教学参考书1陈荣秋，陈荣秋， 马士华马士华.生产运作管理生产运作管理.机械工业出版社，机械工业出版社，2004年年1月；月；2戴维，科里尔戴维，科里尔.运营管理，北京
2、大学出版社，运营管理，北京大学出版社，2009年年6月；月；3道格拉斯道格拉斯.兰伯特兰伯特. 供应链管理供应链管理流程、伙伴、业绩流程、伙伴、业绩.北京大学出版社，北京大学出版社，2007年年7月；月；4张群等译，威廉张群等译，威廉 J 史蒂文森（美）著，生产与运作管理（第史蒂文森（美）著，生产与运作管理（第8版），机械工业出版社，版），机械工业出版社，2005年年5任建标译，理查德任建标译，理查德B蔡斯（美）著，运营管理（第蔡斯（美）著，运营管理（第13版），机械工业出版社，版），机械工业出版社，2011年年5月；月；6任建标译，杰拉德任建标译，杰拉德.卡桑卡桑.运营管理，中国财政经济出版
3、社，运营管理，中国财政经济出版社，2006年年2月；月；7张金成译，菲茨西蒙斯（美）著，服务管理（第张金成译，菲茨西蒙斯（美）著，服务管理（第3版），机械工业出版社，版），机械工业出版社，2003年年5月；月；8向森富等译，向森富等译，Schroeder（美）著，运营管理新概念与案例，清华大学出版社，（美）著，运营管理新概念与案例，清华大学出版社，2003年年6月；月；9.戴维斯等著戴维斯等著.汪蓉等译汪蓉等译.运营管理基础运营管理基础(第四版第四版).北京北京:机械工业出版社机械工业出版社,200410.Ravi Anupindi Sunil Chopra.企业流程管理企业流程管理.清华大学
4、出版社清华大学出版社 11.威廉威廉 埃利特埃利特.案例学习指南案例学习指南.中国人民大学出版社中国人民大学出版社12.塞西尔塞西尔 博扎思博扎思.运营与供应链管理导论运营与供应链管理导论.清华大学出版社清华大学出版社13.沃勒沃勒.运营管理：一种供应链方法运营管理：一种供应链方法.清华大学出版社清华大学出版社14.施罗德运营管理施罗德运营管理.中国人民大学出版社中国人民大学出版社 课程考核l课堂参与课堂参与 30%l卷面考试卷面考试 70%解释管理者角色的优秀方法l管理者职能方法（系统结构）管理者职能方法（系统结构）l管理者行为方法（系统行为）管理者行为方法（系统行为）l决策方法决策方法l技
5、术技术(业务业务)技能技能l人际技能人际技能l概念技能概念技能业务与管理管理技能与研究技能第第1章章 生产系统与管理生产系统与管理l定义定义l生产系统生产系统l生产系统的分类研究生产系统的分类研究l生产生产/运作管理的历史发展运作管理的历史发展一、定义l生产生产 是指产出产品或服务是指产出产品或服务产品包括有形产品和无形产品（服务）产品包括有形产品和无形产品（服务）产品还包括思想、观念等社会行为产品还包括思想、观念等社会行为l当今，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、当今，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服
6、务性行业和领域，传统的有形产品的生通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品的生产概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。因此，随着服务业产概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。因此，随着服务业的兴起，生产的概念进一步扩展，逐步容纳了非制造的服务业领域，不仅包括的兴起，生产的概念进一步扩展，逐步容纳了非制造的服务业领域，不仅包括了有形产品的制造，而且包括了无形服务的提供。了有形产品的制造，而且包括了无形服务的提供。 l西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为 “productions”或或“manu
7、facturing”,而将提供服务的活动称为而将提供服务的活动称为“productions”或或“operations”。现在的趋势是将两者均称为现在的趋势是将两者均称为 “运营运营”,生产管理也就演化为运营管理，生产管理也就演化为运营管理，互为借用或互为借用或通用通用。l服务运营和生产运营互为借鉴。共同特征是，都可以看做是某种转换过程。服务运营和生产运营互为借鉴。共同特征是，都可以看做是某种转换过程。l在任何机构中，以高效方式管理转换过程是运营管理者的任务。在任何机构中，以高效方式管理转换过程是运营管理者的任务。l启示：启示：l经验经验 科学，技术科学，技术/策略策略 操作，能力操作，能力
8、对象对象l从从战略运营战略运营高度为对生产或提供公司主要的高度为对生产或提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改善改善创新落到实处。创新落到实处。 （WHAT，HOW，WHY）lStation-Line-Networkl生产生产工厂工厂封闭的转换过程封闭的转换过程l开放与适应开放与适应目标目标l 企业竞争要素企业竞争要素时间(Time)质量(Quality)成本(Cost)柔性(Flexibility)服务(Service)目标目标高效性低成本高柔性准时可靠性l运营管理的四大决策主题运营管理的四大决策主题流程、质量、生产能力和库流程、质量、生
9、产能力和库存。存。流程流程l流程中的决策在于确定生产产品、服务的物理过程以及设施，流程中的决策在于确定生产产品、服务的物理过程以及设施，或所需的职工人数，决策内容包括设备和技术类型、工艺流程、或所需的职工人数，决策内容包括设备和技术类型、工艺流程、设备布局、职位设计和劳动政策。这些决策中的许多在性质上设备布局、职位设计和劳动政策。这些决策中的许多在性质上都是长期性的和不可轻易逆转的，尤其是当资金投入较大时。都是长期性的和不可轻易逆转的，尤其是当资金投入较大时。因此，根据经营的长期战略形势和职工人数来设计物理过程十因此，根据经营的长期战略形势和职工人数来设计物理过程十分重要。流程在设计完成后还必
10、须不断改进，这要求在劳动力分重要。流程在设计完成后还必须不断改进，这要求在劳动力和员工观念方面达成高度共识。柔性与动态化和员工观念方面达成高度共识。柔性与动态化l因为流程决策要求较大的资金投入，财务经理会关注业务过程因为流程决策要求较大的资金投入，财务经理会关注业务过程所需的投资。人力资源经理则关心招聘、雇用、人员供给，以所需的投资。人力资源经理则关心招聘、雇用、人员供给，以及对流程中所使用人员的评价。企业运营过程所管理的人员比及对流程中所使用人员的评价。企业运营过程所管理的人员比企业其他职能所管理的人员要多一些。企业其他职能所管理的人员要多一些。l运营管理要对所生产商品和服务的质量负责，质量
11、是重运营管理要对所生产商品和服务的质量负责，质量是重要的运营职责，而且需要各个机构的支持。质量决策必要的运营职责，而且需要各个机构的支持。质量决策必须保证完成质量设计，在作业的所有阶段把好产品质量须保证完成质量设计，在作业的所有阶段把好产品质量关，如必须制定标准，迸行人员培训，检查产品或服务，关，如必须制定标准，迸行人员培训，检查产品或服务，这些主要是对生产第一线人员的要求。这些主要是对生产第一线人员的要求。l所有的部门经理都很重视质量管理。运营管理有一个非所有的部门经理都很重视质量管理。运营管理有一个非常重要的职责，即保证生产满足规定规格和标准的产品。常重要的职责，即保证生产满足规定规格和标
12、准的产品。但是运营还必须分担其他职能，为所有的新产品制定规但是运营还必须分担其他职能，为所有的新产品制定规格，确定所格，确定所 要求的顾客服务水平。如今，持续的质量改要求的顾客服务水平。如今，持续的质量改进是所有管理者的关键职责。进是所有管理者的关键职责。质量质量l生产能力决策的目的在于，在适当的时间、适当的地生产能力决策的目的在于，在适当的时间、适当的地点提供适当容量的设施。长期生产能力是由企业所建点提供适当容量的设施。长期生产能力是由企业所建立的或供应商所提供的设施的大小决定的，或通过外立的或供应商所提供的设施的大小决定的，或通过外包产品给可靠的供应商来决定。在短期经营中，生产包产品给可靠
13、的供应商来决定。在短期经营中，生产能力有时候可通过分包、外移或租用空间来扩大。然能力有时候可通过分包、外移或租用空间来扩大。然而，生产能力计划不仅决定设施的规模，也决定作业而，生产能力计划不仅决定设施的规模，也决定作业中的人数。短期经营中，必须通过安排人员与设备，中的人数。短期经营中，必须通过安排人员与设备，使生产能力与具体的生产任务和作业职位相配套。使生产能力与具体的生产任务和作业职位相配套。生产能力生产能力l作业中的库存管理决策决定订购什么，订购多少，何作业中的库存管理决策决定订购什么，订购多少，何时订购。库存控制系统被用来管理从原材料采购、加时订购。库存控制系统被用来管理从原材料采购、加
14、工制造到最终产成品库存的所有材料。库存经理决定工制造到最终产成品库存的所有材料。库存经理决定需要多少库存、存放布局以及相关决策，他们管理企需要多少库存、存放布局以及相关决策，他们管理企业内部以及供应链中的物料流。业内部以及供应链中的物料流。l供应链管理已成为经营中的流行话题，它包括综合供供应链管理已成为经营中的流行话题，它包括综合供应商、生产商和顾客。管理供应链要求所有的管理者应商、生产商和顾客。管理供应链要求所有的管理者考虑整个沿着供应链过程，从原材料经生产和分拨再考虑整个沿着供应链过程，从原材料经生产和分拨再到最终顾客的物料流。到最终顾客的物料流。库存库存交叉职能决策交叉职能决策生产/运作
15、理财营销制造/生产理财营销价值顾客运营营销理财职能分工以顾客为中心以价值为中心l其它职能（与运营相关）其它职能（与运营相关）l 会计会计(Accounting)l 采购采购(Purchasing)l 供应供应(Supplying) 公共关系公共关系(Public Relations) 设备管理设备管理(Maintenance) 工业工程工业工程(Industrial Engineering) 人力资源管理人力资源管理(Personnel) l营销营销赢得顾客赢得顾客价值传达，前台价值传达，前台l生产生产/运营运营创造产品或服务创造产品或服务价值创造，后台价值创造，后台l财务财务获得资金获得资金
16、跟踪现金流跟踪现金流价值体现价值体现交叉职能决策交叉职能决策交叉职能决策交叉职能决策附属需求重要需求引出需求由顾客确定附属产品服务核心产品服务引出顾客价值观由管理者给出的战略选择支持技术递送系统制造服务传递流程运营系统由管理者设计交叉职能决策交叉职能决策关键决策领域运营管理决策运营管理决策界面市场营销谁是顾客和顾客需要什么市场大小(容量)配送渠道定价新产品引进质量设计和质量管理所选择的流程类型(流水线、批量或项目)和要求的生产能力产品库存量和存放地点质量、生产能力和库存交叉职能工作小组关键决策领域运营管理决策运营管理决策界面金融与财务资金的可得性转换过程的效率净现值和现金流过程费用和岗位费用运
17、营评价库存水平、自动化程度、所选流程类型和生产能力流程类型选择、过程流程和价值增值确定自动化、库存和生产能力所选流程类型费用系统关键决策领域运营管理决策运营管理决策界面人力资源员工技术水平雇员人数以及全职和兼职员工培训岗位设计工作团队所选流程类型和自动化生产能力和工序决策质量改进流程和技术选择运营中所有决策关键决策领域运营管理决策运营管理决策界面信息系统用户需求确定信息系统设计软件开发硬件的取得系统应该支持运营中所有的用户系统应该有助于流水线作业，支持所有的运营决策软件要能满足生产能力、质量、库存和工序决策要求硬件要支持运营中的自动化决策和作业软件二、生产系统及管理ProductionSyst
18、emandOperationsManagementProductionSystemandOperationsManagement1、企业的价值链、企业的价值链(Value Chain)与与SC Raw Material Raw Material Purchasing PurchasingFactoryFactoryManufacturersManufacturers DCDCCustomers DCCustomers DCConsumerConsumer迈克迈克 波特的价值链模型波特的价值链模型企业基础设施人力资源管理技术开发采购来料储运生产加工成品储运营销服务企业毛利辅助活动价值链下游环节价
19、值链上游环节基本活动2 2、竞争环境的变化对生产系统的影响、竞争环境的变化对生产系统的影响l生产驱动的系统生产驱动的系统(production-driven system)20世纪初期出现的流水生产世纪初期出现的流水生产第二次世界大战期间第二次世界大战期间1950-1980的变化的变化l市场驱动的系统市场驱动的系统(market-driven system)过去是企业先生产、用户后消费，即Consumers现在是消费者从一开始就进入了产品设计和生产过程，即Prosumers因此，生产系统也就从生产驱动型转换为市场驱动型。3、生产系统、生产系统(Production/Operations Sys
20、tems)生产系统是由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。狭义的狭义的生产系统生产系统指企业内部的生产/运作系统广义广义的的生产系统生产系统指由供应商、制造商、分销商组成的系统传统地，生产系统有五个要素(5Ps)：人(People)，厂房(Plant)，物料(Parts)，过程(Process)，计划与控制(PlanningandControl)新的要素及结构新的要素及结构市场市场市场市场销售销售销售销售采购采购采购采购制定计划制定计划制定计划制定计划制造制造制造制造仓储仓储仓储仓储运输运输运输运输人员人员PeoplePeople过程过程ProcessProcess技术技术T
21、echnologyTechnology第三方合作者第三方合作者3 3rdPartyPartnersrdPartyPartners管理l目标l计划l标准转换过程环境l机会l约束l威胁l需要资源反馈绩效衡量产出l物质要素l人力资源l能量l信息l（可变费用）机器设备的作用与价值的转移l技巧的应用l信息的解释和处理l（固定费用）l产品l服务l知识生产系统示意图运营类型输入输出银行餐馆医院大学制造厂航空公司出纳、职员,计算机设备、设施和能源厨师、服务员、食品、设备、器具和能源医生、护士、职员、设备、设施和能源教员、职工、设备、设施、能源和知识设备、设施、劳动、能源和原材料飞机、设施、飞行员、服务员、维修
22、人员、劳动和能源金融服务(贷款、存款、警卫等)供餐、娱乐和满意的顾客健康服务和恢复健康的病人受到教育的学生、研究和公共服务制成品从一地到另一地的运输转换转换流程包括体现为时间、地点、信息、娱乐的价值创造、交换或形态效用。l物理过程（制造）物理过程（制造）l位置变化过程（运输）位置变化过程（运输）l交易过程（零售）交易过程（零售）l生理过程（健康保养）生理过程（健康保养）l信息过程（电信）信息过程（电信）价值创造流程价值创造流程价值创造流程支持流程顾客需求顾客感知的利益综合管理流程转换过程投入人员信息物料供应商产品和服务输出和结果售后服务同步信息和反馈环价值链管理土地、劳动力资本、信息产品、流程
23、与绩效l每一个企业的成功，都取决于吸引和维持客户的能力，每一个企业的成功，都取决于吸引和维持客户的能力，这可以通过向他们提供满足其需要欲望以及所期望的这可以通过向他们提供满足其需要欲望以及所期望的产品来实现，无论是物质上的、心理上的、社会性的产品来实现，无论是物质上的、心理上的、社会性的或精神上的。其产品可以是物质产品或服务，实质上或精神上的。其产品可以是物质产品或服务，实质上是商品和服务的结合。是商品和服务的结合。l企业通过转换投入为产出的业务流程，来生产和交付企业通过转换投入为产出的业务流程，来生产和交付商品和服务，该转换通过组织资源来实现。这些资源商品和服务，该转换通过组织资源来实现。这
24、些资源分为两类：资产和人力。分为两类：资产和人力。l流程观念对运营具有战略意义，是评价和改进的关键。流程观念对运营具有战略意义，是评价和改进的关键。组织的流程观l任何组织的功能都可以看作把投入转为产出的任何组织的功能都可以看作把投入转为产出的过程。转换过程是由一项或多项流程构成的有过程。转换过程是由一项或多项流程构成的有机体系。黑箱，以往只看进和出，不管内部，机体系。黑箱，以往只看进和出，不管内部，而这个课程就是打开黑箱，仔细研究观察。而这个课程就是打开黑箱，仔细研究观察。l五个要素：投入和产出、流程单元、由工序和五个要素：投入和产出、流程单元、由工序和缓冲组成的网络系统、资源、信息结构。缓冲
25、组成的网络系统、资源、信息结构。流程管理工序和缓冲网络输出商品服务资源资本：土地、建筑、设备、信息系统劳动力输入消费者数据物料现金流程单元1流程单元2信息结构流程观示意图流程观示意图流程流程流程单元流程单元投入投入产出转换产出转换满足订货满足订货订单订单从收到订单到配送产品从收到订单到配送产品生产生产产品产品从收到材料到完成产成品从收到材料到完成产成品外围后勤外围后勤产品产品从完工产品到向客户运送产品从完工产品到向客户运送产品供应循环供应循环供应物资供应物资从发出采购单到收到供应物资从发出采购单到收到供应物资客户服务客户服务客户客户从客户到达至离开从客户到达至离开新产品开发新产品开发 项目项目
26、从确认需要到投入生产新产品从确认需要到投入生产新产品现金流现金流现金现金从支出资金到回收资金从支出资金到回收资金三、生产系统的分类研究1、根据产品根据产品/服务的标准化程度及产量的大小分类服务的标准化程度及产量的大小分类 项目型项目型(Project)：目标单一，活动复杂。如卫星发射、大型建筑、新产品开发等。单件生产单件生产(Job Shop)：根据用户的特定要求组织生产或服务，如船舶制造、医疗保健等。成批生产成批生产(Batch Production)：品种较多、产量较大、若干种产品成批轮换生产。重复生产重复生产(Repetitive production)：大批量生产一种或少数几种标准化产
27、品，因而有时也称大量生产。连续型生产连续型生产(Continuous production)：按工艺流程的特征，生产过程不能中断。如石油冶炼、炼钢、化工产品生产等。品种多单一小大批量精益生产方式大规模定制生产手工作坊大量生产单件生产、大量生产和精细生产的比较单件生产、大量生产和精细生产的比较单件生产、大量生产和精细生产的比较单件生产、大量生产和精细生产的比较单件（手工艺）生产单件（手工艺）生产大量生产大量生产精益生产精益生产定义品种多、定制生产，一个或几个有技术的工人对整个生产负责大量标准化生产，以产量为重点，利用劳动分工、专用设备和可互换零件一般至大量生产，缓冲区（例如额外工人、库存时间）比
28、大量生产的少，以质量为重点，强调职工参与和协同工作产品和服务的例子家庭装饰、裁制衣服、画肖像、伤势诊治、手术汽车、计算机、缝纫机、信件分拣机、支票交换机与大量生产相似优点选择范围大、按顾客要求进行制作单位成本低、通常对工人的技术要求不高富于柔性，品种多、商品质量高缺点进度慢、需要有技术的工人，几乎不存在规模经济，成本高及标准化程度低系统缺乏柔性，难以适应产量、产品设计和工艺设计的变化，过分强调产量，而对质量重视不够不存在防备系统运转失灵的安全库存，雇员提升机会少，工人压力大，比大量生产对工人的技术要求高2 、根据满足需求的方式分类根据满足需求的方式分类 备货型生产备货型生产(Make-to-S
29、tock, MTS)按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的目的是为了补充库存。通过成品库存随时满足用户需求。例如，家用电器、标准件、汽车等的生产。订货型生产订货型生产(Make-to-Order, MTO)按用户订单进行的生产。用户提出各种各样的要求，包括产品性能、数量、等，经过协商确定出价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。如船舶、大型工业锅炉等。 MTO和和MTS的生产组织有很大的不同。的生产组织有很大的不同。从单个工厂延展到供应链上呢？是从单个工厂延展到供应链上呢？是MTO还是还是MTS ？3、根据输出物的性质分类根据输出物的性质分类l 制造型运营制造型运营(Manufactur
30、ing Operations)通过物理的或化学的作用将有形输入转化为有形输出的过程。根据生产的工艺流程不同，将制造型生产划分为：连续型生产离散型生产l服务型运营服务型运营(Service Operations)服务型生产又称非制造性生产，其基本特征是不制造有形产品，但有时为实现服务而必须提供有形产品。根据是否提供有形产品，服务型生产可划分为：纯服务一般服务根据顾客是否参与服务过程，服务型生产可划分为：高接触度服务低接触度服务四、生产管理的历史发展年代概念工具创始人20世纪10年代科学管理原理工业心理学经济批量规模时间研究、工作研究概念的形成动机研究活动规划表EOQ应用于存货控制Taylor（美
31、）Gilbreth （美）亨利福特，亨利甘特FW哈里斯(美)20世纪30年代质量控制工人动机的霍桑试验抽样检验和统计表工作活动的抽样分析休哈特道奇和罗米格(美)梅奥(美国)和提普特(英)20世纪40年代复杂系统的多约束方法线性规划的单纯形法运筹学研究小组和丹齐克年代概念工具创始人20世纪50年代和60年代运筹学的进一步发展仿真、排队理论、决策理论、数学规划、PERT和CPM项目计划工具美国和西欧的很多研究人员20世纪70年代商业中计算机的广泛应用服务质量和生产率车间计划、库存控制、预测、项目管理、MRP服务部门的大量生产计算机制造商领导的，尤其是IBM公司;约瑟夫奥里奇和奥里弗怀特是主要MRP
32、革新者麦当劳餐厅20世纪80年代制造战略示例JIT、TQC和工厂自动化同步制造作为竞争武器的制造看板管理、计算机集成制造CAD/CAM、机器人等瓶颈分析和约束的优化理论哈佛商学院教师丰田的大野耐一、戴明和朱兰以及美国工程师组织(美国、德国和日本)格劳亚特(以色列)年代概念工具创始人20世纪90年代全面质量管理业务流程再造电子企业供应链管理波里奇奖、ISOg000、价值工程、并行工程和持续改进基本变化图因特网、万维网SAP/R3、客户/服务器软件国家标准和技术学会，美国质量控制协会(ASQC)和国际标准化组织哈默和主要咨询公司(美国)美国政府、网景通信公司和微软公司SAP(德国)和ORACLE(
33、美国)21世纪初电子商务因特网、万维网亚马逊网，电子港湾，美国在线，雅虎研究与实践的新动态研究与实践的新动态l消费者消费消费者消费的新特点的新特点个性化个性化及时化及时化平民化平民化便利化便利化企企企企业业业业的的的的新新新新策策策策略略略略l大批量定制生产(MassCustomization)用大批量生产的效率和成本满足顾客定制化（个性化）需求。l供应链管理（SupplyChainManagement)现代物流管理配送中心价值链分析传统供应系统的整合lE-运作(E-Operations)E-CommerceE-MarketingE-FulfillmentE-Logistics思考与练习l描述运营的决策观点和转换系统观点。描述运营的决策观点和转换系统观点。l描述所在单位的系统的输入描述所在单位的系统的输入转换转换输输出的关系。出的关系。l考察考察WDM的运营模式异同点。的运营模式异同点。l案例：过程管理基础案例：过程管理基础毛基业译毛基业译.技术与技术与运营管理运营管理.中国人民大学出版社中国人民大学出版社,2005l威廉埃利特威廉埃利特.案例学习指南案例学习指南.中国人民大学出中国人民大学出版社版社,2009结束结束
