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1、采购在现代企业采购在现代企业中的定位中的定位“采购提升竞争力采购提升竞争力”行为规范期望结果3+1学到学到3点新点新东西西做出做出1项好改好改变第四利润源第四利润源采购采购采购是采购是“第四利润来源第四利润来源”企业50-60%以上的销售额用于采购,有的企业甚至高达75%。所以只要在采购上降低1%,效果可观! 根据GARTNER的调查表明,采购每降低1%,相当于企业提高10-15%的销售额。 SavingSaving 2%2%Profit Profit 10%10%Increase sales ?Increase sales ?采购对财务绩效表现的影响采购对财务绩效表现的影响 采购对采购对EV
2、A的影响的影响不同行业的采购价格不同行业的采购价格减低对总成本的影响减低对总成本的影响v 成本就是价格、越低越好。成本就是价格、越低越好。v 成本管理就是谈判、压价。成本管理就是谈判、压价。v 供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。 Price?=CostPrice?=Cost采购成本的认识误区采购成本的认识误区双赢的采购成本管理双赢的采购成本管理 利润利润 成本成本利润利润 成本成本压榨型之压榨型之 采购采购 Profit DownProfit Down 利润利润 成本成本利润利润成本成本双赢游戏双赢游戏 Cost DownCost Do
3、wn库存的由来库存的由来人用棒子打狗人用棒子打狗;狗咬棒子，狗咬棒子，还是咬人？还是咬人？库存管理：库存是计划的结果库存管理：库存是计划的结果现 金原辅料 存 货现 金使存货量最小使存货损失最小使存货转化为现金的时间最短库库 存存上去容易上去容易下来难么？下来难么？忍痛割爱忍痛割爱采购管理采购管理+采购相关关系图采购相关关系图战略采购采购业务生产管理产品研发供应商/外协厂品质财务采购相关关系图用以：采购相关关系图用以：明确与采购相关之输入和输出明确与采购相关之流程接口明确采购提供价值的顾客BOMECRPCN研发物料采购物料认证EPI/EVI市场信息供应商评估、供应商绩效、研发物料认证物料预测/
4、计划物料采购进料、退料物料预测/计划物料订购进料、退料、索赔采购支付索赔采购预算采购支付索赔供应商评估供应商绩效来料质量供应商投诉供应商改进供应商开发评估、供应商绩效、研发物料采购和认证、招标、谈判、定价、合同、供应商改进、EVI、样品来料检验、供应商投诉、供应商索赔研发物料质量标准、技术规格、研发物料认证AVL/APL价格、合同周期、紧急采购来料检验、制程、生产检验、成品检验、QA+采购信息传递采购信息传递/ /反馈流程图反馈流程图生产管理生产部门业务采购战略采购研发部门分析员数据库数据库ERP产品产品技术技术状态状态BOM表表物料物料代码代码新品开发，技术信息新品开发，技术信息行业情况，供
5、应商能力行业情况，供应商能力供应商数据更改通知供应商数据更改通知分析报告分析报告录入和维护录入和维护各种各种物料物料的采购数据的采购数据通知业务通知业务采购采购有关合同条款有关合同条款更改情况更改情况(价格、配额、价格、配额、交货期等交货期等)供应商数据供应商数据(只读只读)需求汇总需求汇总滚动需求预估滚动需求预估年生产计划年生产计划月滚动生产计划月滚动生产计划周计划、日计划周计划、日计划读取供应商数读取供应商数据据(只读只读)采购部门的运作效率取决于采购与研发、生产管理、生产之间以及采购部门内部各相关人员之间信息的良好传递和反馈订单、库存订单、库存数据数据采购订单采购订单供应技术的发展供应技
6、术的发展供应技术的发展在全球范围内，一些优秀企业的采购理念完成了从交易型到战略型的转变1970198019902000以交易为主供应商选点价格谈判定单处理出货追踪开始侧重战略全球采购供应商发展策略与供应商的伙伴关系继续与供应商的交易关系以战略为主战略采购与供应商建立长期的、可持续发展的伙伴关系自动化交易核心竞争力需求管理低成本国家采购生产基地整合供应链整合减少生产停顿降低采购成本创造长期竞争力改变竞争环境供应技术的发展供应技术的发展类别管理开发战略优化流程精简机构降低产品发展成本采购工具自动化交易自制或外判分析成本模型日常交易订单出货付款采购工具强势谈判货比三家在上述转变过程中，在上述转变过程
7、中， 采购人员的角色和职能也发生了巨采购人员的角色和职能也发生了巨大的变化大的变化过去现在现代采购人员应具备战略思维能力，领导能力，分析能力，也需要优良的团队精神和职业道德供应技术的发展供应技术的发展n为库存而采购 为订单而采购 n采购管理 外部资源管理 n一般买卖关系 战略协作伙伴关系 供应链环境下的采购角色定位供应链环境下的采购角色定位供应技术的发展供应技术的发展生产环境生产环境生产环境生产环境按库存生产按库存生产按库存生产按库存生产按定单生产按定单生产按定单生产按定单生产按定单设计生产按定单设计生产按定单设计生产按定单设计生产作业方式作业方式作业方式作业方式流水线机群式或按工艺特点现场作
8、业生产特点生产特点生产特点生产特点产品导向工艺导向项目或设计导向产品特点产品特点产品特点产品特点数量大、标准程度高多品种、少批量变种变量竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势低成本、及时交货高质量、按时交货专有技术及制造采购特点采购特点采购特点采购特点成批、标准采购分类采购与管理战略采购不同生产方式下的采购特点不同生产方式下的采购特点供应技术的发展供应技术的发展供应战略的发展供应战略的发展初始阶段Basic beginnings中期发展 moderate development有限整合 limited integration完全整合的供应链 fully integrated supply chain
9、s质量/成本团队更长期合同数量杠杆供应基础巩固供应质量中心跨功能采购团队跨区域供应团队供应基础优化supply base optimization国际采购电子化逆向拍卖E-reverse auctions专业供应商联盟全球采购global sourcing战略供应商联盟供应商全面质量管理TQM of suppliers总拥有成本（TCO）非传统的采购焦点零件/服务标准化早期供应商参与（ESI）长期供应商关系longer-term supplier relationships以外部客户为中心的全球供应链跨企业决策完全服务供应商供应商开发 supplier development自制/外包决策In
10、sourcing/ outsourcing decision电子系统核心竞争力供应战略要素供应战略要素供应战略要素供应战略要素数量价格/成本谁采购何时哪里方式对象质量供应战略要素供应战略要素对象对象自制或者外购标准的或者非标准的供应战略要素供应战略要素质量质量质量与成本供应商参与供应战略要素供应战略要素数量数量大量与少量集中或者分散库存供应战略要素供应战略要素价格价格/成本成本高价标准价低价供应战略要素供应战略要素谁谁采购？采购？职员与素质最高参与部门供应战略要素供应战略要素何时何时？现在或以后期货或库存供应战略要素供应战略要素哪里哪里？国内还是国际大还是小供应商多还是单一供应源供应战略要素供
11、应战略要素方式方式关系类型合同类型流程和系统主动被动主要内容供应战略框架2024/8/3036你必须记住！你必须记住！公司战略公司战略Corporate strategy采购与供应战略采购与供应战略Purchasing & supply strategy供应战略框架供应战略框架供应战略的设计必须服务于企业总体战略公司总体战略供应战略可能出现的问题“还必须解决那些问题才能达成目标？”优先考虑的问题“什么是采购业绩中必须优先考虑的问题，该问题的直接结果将会是什么？ (比如：成本与资产与服务之间的关系)”前提条件的设定“我们必须确保的对质量要求的底线是什么？”业绩提高的目标“我们如何在不牺牲质量的前
12、提下达成我们采购的财务目标？”质量创新成本供应战略框架供应战略框架公司公司战略与战略与供应战略供应战略2024/8/3039供应定位模型供应定位模型The Supply Positioning ModelTakes into account（应重视应重视）:一个项目的年度支出水平一个项目的年度支出水平供应影响、机会和风险供应影响、机会和风险M6:U2:2.4-32024/8/3040帕累托的帕累托的 80/20 法则法则 帕累托帕累托100%80%累计累计年采购年采购 支支出出20% 100%采购品种数量采购品种数量M11:U4:4.3-52024/8/3041影响影响/ /供应机会供应机会/
13、 /风险等级风险等级Expenditure(支出支出)供应定位模型供应定位模型HMLNItemBItemGItemFItemKItemCItemLItemHItemEItemDItemJItemMItemA80% of items = 20% of value20% of items = 80% of valueMHNLM6:U2:2.4-42024/8/3042供应定位模型供应定位模型The Supply Positioning ModelHelps you to(帮助你帮助你):指导你如何进行优先定位指导企业确定供应战略M6:U2:2.4-52024/8/3043Impact/supply
14、 opportunity/risk rating影响影响/供应供应机会机会/风险风险等级等级Expenditure支出支出供应定位模型：供应定位模型：4 4 类采购项目类采购项目80% of items = 20% of value20% of items = 80% of valueITCMHNLM6:U2:2.4-6日常项目日常项目Routine杠杆项目杠杆项目Leverage瓶颈项目瓶颈项目Bottleneck关键项目关键项目 Critical2024/8/3044就你熟悉的领域讲出你的实例 Routine purchases Leverage purchases Bottleneck
15、purchases Critical purchases演练一演练一2024/8/3045ITC这些象限对你意味着什么这些象限对你意味着什么? ? What do these quadrants mean to you?日常项目日常项目RoutineM6:U2:2.4-7关键项目关键项目 Critical杠杆项目杠杆项目Leverage瓶颈项目瓶颈项目 Bottleneck2024/8/3046 Summary of typical quadrant characteristicsof the Supply Positioning ModelRoutineLeverageBottleneckC
16、ritical影响影响/ /供应机供应机会会/ /风险等级风险等级LowLowHighHigh采购项目采购项目是否标准是否标准StandardStandardOften non-standard, butcould be eitherOften non-standard, butcould be either供应商数量供应商数量ManyManyFewFew公司的支出公司的支出LowHighLowHigh订单占供应商订单占供应商生意的价值生意的价值LowHighLowHigh特征特征分析分析2024/8/3047Impact/supply opportunity/risk rating影响影响/
17、供应供应机会机会/风险风险等级等级Expenditure支出支出供应定位模型：供应定位模型：80% of items = 20% of value20% of items = 80% of valueITCMHNLM6:U2:2.4-6日常项目日常项目Routine杠杆项目杠杆项目Leverage瓶颈项目瓶颈项目Bottleneck关键项目关键项目 Critical2024/8/3048最重要的事情就是最重要的事情就是IORExpenditureBottleneckCriticalLeverageRoutineIncrease ExpenditureIncrease ExpenditureRe
18、duce RiskReduce RiskReduce RiskReduce Risk80% Item=20% Value80% Item=20% Value20% Item=80% Value20% Item=80% ValueNLMH2024/8/3049Increase expenditure?增加采购支出？增加采购支出？-合并采购项2024/8/3050Reduce Risk由非标到标准件补给新的供给资源帮助你的供应商-怎样降低风险？怎样降低风险？供应战略框架供应战略框架供应战略供应战略 通用供应战略示例通用供应战略示例采购量集中最优价格评估全国/球采购合作关系重整联合程序改进产品规格改
19、进供应战略减少供应商数目跨业务单元的采购量整合重新分配向各供应商采购的数量集中不同采购集团的数量与采购者建立联盟关系內部采购价格比较重新谈判/压低价格将价格拆解并分析供应商的成本模型适度运用“退出威胁”竞争性投标在各潜在供应商内比较总成本根据供应商的获利能力定价格建立长期供货合同拓展供应商的地理范围寻找新的供应商善用汇率波动善用贸易奖励措施善用反贸易灵活运用二級的供应商配件标准化寻找替代品运用产品价值分析分析使用的生命周期成本建立长期供货合同重组业务流程整合优化物流管理联合产品开发建立长期供货合同共享改进后的利益分析核心能力审核采用自行生产或采购的战略性决定调整纵向整合的程度设立合资企业运用战
20、略联盟/伙伴关系建立/开发主要供应商在设计供应战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑头脑风暴法是不错的选择！供应战略框架供应战略框架自制和外包的决策问题自制和外包的决策问题供应战略框架供应战略框架自制和外包的决策问题自制和外包的决策问题主要内容供应商关系和合同类型2024/8/3055Spot purchaseRegular tradingCall-off contractsFixed contractsPartner-shipJoint venturesInternal provision供需双方关系供需双方关系/合同连续图谱合同连续图谱2024/8/3056交易前大宗现货采
21、购将拥有很强的议价能力交易前大宗现货采购将拥有很强的议价能力交易后仅仅能希望供应商完成合同上的承诺交易后仅仅能希望供应商完成合同上的承诺在购买时只选最合适的在购买时只选最合适的集中关注的是价格集中关注的是价格不受个人关系影响不受个人关系影响期望供方给予优惠期望供方给予优惠用多供应商会增加成本与供应基地合理化相矛盾用多供应商会增加成本与供应基地合理化相矛盾什么是现货采购什么是现货采购（Spot Purchases）2024/8/3057多用在一次性的需求多用在一次性的需求多用在标准产品或服务多用在标准产品或服务存在很多供应商存在很多供应商前一供应商除了问题，且转移成本很低前一供应商除了问题，且转
22、移成本很低采购项目的年度支出大到足以承担询价、评估及采购项目的年度支出大到足以承担询价、评估及管理成本的增加管理成本的增加现货采购适用范围现货采购适用范围（Spot Purchases）2024/8/3058多次的现货采购多次的现货采购spot purchases供方需要保持竞争力和持续可接受服务水平的供方需要保持竞争力和持续可接受服务水平的一回生，二回熟，三回成了老朋友一回生，二回熟，三回成了老朋友卖方也会适当给你一些优惠卖方也会适当给你一些优惠什么是定期采购什么是定期采购（ Regular Trading）2024/8/3059很难提前做出需求预测很难提前做出需求预测每次需求可能会有不同的
23、参数和规格每次需求可能会有不同的参数和规格定期采购适用范围定期采购适用范围（ Regular Trading）定期采购方式定期采购方式下需要对供应下需要对供应商进行评估，但是不能对每个商进行评估，但是不能对每个都评估，要注意投入与产出。都评估，要注意投入与产出。2024/8/3060经常称为经常称为“框架协议框架协议”、“总括合同总括合同” 或或“持续性订单持续性订单”供方接受在一定的时间内按一定的价格提供符合要供方接受在一定的时间内按一定的价格提供符合要求的产品，求的产品，但数量并不确定但数量并不确定属于一种阶段性合同属于一种阶段性合同很可能得不到你希望的优惠条件很可能得不到你希望的优惠条件
24、采购标准件可能签单一合同，非标准件可能签多个采购标准件可能签单一合同，非标准件可能签多个什么是无定额合同什么是无定额合同（Call-off Contracts）2024/8/3061对产品的市场需求很难预测的需求采购对产品的市场需求很难预测的需求采购对某一产品或服务的需求较频繁对某一产品或服务的需求较频繁该产品或服务的价格很容易确定该产品或服务的价格很容易确定无定额合同适用范围无定额合同适用范围（Call-off Contracts）注意：注意：1.集中向一个供应商采购可能会导致供应商的自满及集中向一个供应商采购可能会导致供应商的自满及服务水平下降；服务水平下降；2.如果一个供应商很少被用到，
25、又会减少他的积极性。如果一个供应商很少被用到，又会减少他的积极性。3.可以将绩效与合同结合起来，以避免服务水平下降。可以将绩效与合同结合起来，以避免服务水平下降。2024/8/3062确定的量，质，和值确定的量，质，和值供方是更有利，需方有更多的约束供方是更有利，需方有更多的约束什么是定额合同什么是定额合同（Fixed contract）适用范围适用范围1.对产品的市场需求量能提前、合理、准确的预对产品的市场需求量能提前、合理、准确的预测的需求采购测的需求采购2.对某一产品或服务的需求较频繁对某一产品或服务的需求较频繁3.该产品或服务的价格很容易确定该产品或服务的价格很容易确定2024/8/3
26、063相互依赖相互依赖Mutual interdependence高度信任高度信任High levels of trust高度信息分享高度信息分享A high degree of interaction and information sharing关注共同的交易成本而不是价格关注共同的交易成本而不是价格A focus on costs rather than price团队合作团队合作Teamwork投资于关系投资于关系Investment in the relationship合作伙伴关系的特点合作伙伴关系的特点2024/8/3064发展合作伙伴关系的步骤发展合作伙伴关系的步骤1.开始意识
27、到需要开始意识到需要合作伙伴关系合作伙伴关系2.深刻理解深刻理解合作伙伴关系合作伙伴关系3.寻求寻求合作伙伴关系合作伙伴关系4.确定确定合作伙伴关系合作伙伴关系5.实施和管理实施和管理合作伙伴关系合作伙伴关系6.评估评估合作伙伴关系合作伙伴关系7.终止终止合作伙伴关系合作伙伴关系GOAL2024/8/3065考察合作伙伴关系的战略有效性考察合作伙伴关系的战略有效性1.遵守合作各方的具体实施标准和满意遵守合作各方的具体实施标准和满意的服务水平；的服务水平；2.业务上的合作；业务上的合作；3.伙伴间的协作；伙伴间的协作；4.组织结构上的兼容性和风格；组织结构上的兼容性和风格；5.权力失衡；权力失衡
28、；6.战略性合作的程度。战略性合作的程度。2024/8/3066导致合作伙伴关系失败的原因导致合作伙伴关系失败的原因1.买方没能调整自己以适应合作伙伴关系买方没能调整自己以适应合作伙伴关系文化，是关系又回到市场交易关系；文化，是关系又回到市场交易关系；2.没有足够的互相依赖行；没有足够的互相依赖行；3.某一方面的关键人物替换；某一方面的关键人物替换；4.关系太松散，缺乏商业关注点；关系太松散，缺乏商业关注点；5.合作伙伴关系产生效果所需的投资和时合作伙伴关系产生效果所需的投资和时间被低估。间被低估。2024/8/3067合作伙伴关系注意事项合作伙伴关系注意事项1.非常重视关系的绩效考核非常重视
29、关系的绩效考核评价；评价；2.难以对其成功性加以评价；难以对其成功性加以评价；3.合作时间越长越难看到伙合作时间越长越难看到伙伴的好处。伴的好处。2024/8/3068合资企业合资企业是由两个或多个母公司设立并拥有是由两个或多个母公司设立并拥有的一贯单独的实体。的一贯单独的实体。合资企业比合作伙伴关系的风险更低；合资企业比合作伙伴关系的风险更低；合资企业通过所有权提供直接影响来降低风合资企业通过所有权提供直接影响来降低风险和提高经营效率；险和提高经营效率；合资企业的相互信任问题虽不太重要，但也合资企业的相互信任问题虽不太重要，但也是越高越好；绩效考核十分重要；是越高越好；绩效考核十分重要；缺点
30、：缺点：设立和管理成本更高设立和管理成本更高什么是合资企业什么是合资企业2024/8/3069内部供应意味着自立炉灶内部供应意味着自立炉灶“垂直一体化垂直一体化” 最大限度控制权最大限度控制权 最大限度的供应风险最大限度的供应风险但是：但是：Costly , 尤其是在发展产能时尤其是在发展产能时 fixed costs will increase最有可能得不到你所期望的产品质量最有可能得不到你所期望的产品质量内部供应内部供应2024/8/30701.企业控制力最强；企业控制力最强；2.供货部门的目标与企业一致；供货部门的目标与企业一致；3.在通用系统、工艺流程及场地方面可共享；在通用系统、工艺
31、流程及场地方面可共享；4.供应能力有保证；供应能力有保证；5.供应方获利不是建立在成本上。供应方获利不是建立在成本上。内部供应优点内部供应优点2024/8/3071内部供应缺点内部供应缺点1.开发或获得产品或服务的内部供应能力可能代开发或获得产品或服务的内部供应能力可能代价高昂；价高昂；2.内部供应通常意味着很高的固定成本；内部供应通常意味着很高的固定成本；3.内部单位供货可能会丧失积极性；内部单位供货可能会丧失积极性；4.内部需求可能达不到规模效益。内部需求可能达不到规模效益。关系是双方的，关系是双方的，不能只是一厢情愿！不能只是一厢情愿！2024/8/3073吸吸吸吸引引引引力力力力商业价
32、值商业价值商业价值商业价值HighHighLowMarginalExploitDevelopCore换位思考换位思考供方看买方供方看买方2024/8/3074边缘边缘 低的优先权，低的供应刺激低的优先权，低的供应刺激 没有发展潜力没有发展潜力 没有讨价还价的地位没有讨价还价的地位边缘边缘 Marginal2024/8/3075剥剥 削削1.买方采购项目等级很高但是卖方看起来买方采购项目等级很高但是卖方看起来没必要同买方发展长期的关系没必要同买方发展长期的关系2.供方并不会为你提供一个特别的折扣和供方并不会为你提供一个特别的折扣和优先权优先权3.卖方正是因此往往在价格上使买方处在卖方正是因此往往
33、在价格上使买方处在受剥削的地位受剥削的地位剥剥 削削 Exploit2024/8/3076发发 展展虽然采购量较少，但是你公司的生意能吸引供虽然采购量较少，但是你公司的生意能吸引供应商的兴趣；应商的兴趣；公司的吸引力来源于供应商对你企业的未来业公司的吸引力来源于供应商对你企业的未来业务潜力发展很看好；务潜力发展很看好；供应商愿意投入时间和精力来发展长期关系供应商愿意投入时间和精力来发展长期关系发展发展 Develop2024/8/3077核心核心供应商如此看待你公司，是由于你现有的采供应商如此看待你公司，是由于你现有的采购量和未来的业务潜力决定的；购量和未来的业务潜力决定的；供应商很可能会投入
34、很大量的精力来维持同供应商很可能会投入很大量的精力来维持同你的业务；你的业务；这一区域很适合建立战略合作伙伴关系。这一区域很适合建立战略合作伙伴关系。核心核心 CORE主要内容供应战略制定流程供应战略制定流程供应战略制定流程分析公司战略和目标分析公司产品性质和匹配供应链特点获取基础数据/信息定位采购物料并进行分析制定供应战略确定供应目标并分解定义采购物料类别确定支出水平和IOR供应战略制定流程供应战略制定流程分析公司战略和目标公司的愿景？公司的使命？公司的战略目标？公司的战略行动计划？供应战略制定流程供应战略制定流程分析公司产品性质和匹配供应链特点关注供应链运营成本关注供应链运营成本制造成本制
35、造成本物流成本物流成本库存成本库存成本关注市场反应成本超过市场需求满足市场需求低于市场需求精益供精益供应链应链敏捷供敏捷供应链应链效用产品效用产品创新产品创新产品与公司产品属性匹配的供应链战略影响供应战略和目标供应战略制定流程供应战略制定流程确定供应目标并分解总成本交期质量连续性服务供应目标供应目标供应战略制定流程供应战略制定流程确定供应目标并分解供应目标分解供应目标分解供应目标分解示例缩短采购周期数量少、长期稳定的供应商提高对外部流程的控制力度提高内部流程的运作效率其它采购功能的划分和协调以战略采购为主，事业部负责采购的执行(三种形式并存)总部负责对事业部的采购指导、支持和服务改进供应商的评
36、价和管理体系差异化(ABC)的供应商策略分供方评价的指标体系供应商管理的主要流程降低供应商数量研发工作供应商管理方法发展、辅助供应商引入竞争机制优化内部控制制度与流程量化的考核指标体系完善的汇报制度流程控制程序文件降低采购流程成本战略采购和操作采购分开逐步实施标准合同管理差异化的流程策略提高流程运作效率供应战略制定流程供应战略制定流程定义采购物料类别直接物料指构成产品主要功能部分的物料 间接物料指不构成产品主要功能部分但与最终产品组成相关的物料 生产辅料指与生产过程相关但不与最终产品组成相关的生产用辅助物料MRO物料是指维护、维修和营运用的物料固定资产指使用年限在2年以上，价值在RMB2000
37、元以上的物品采购物料定义采购物料定义供应战略制定流程供应战略制定流程定义采购物料类别采购物料类别细分采购物料类别细分挑选类别因子挑选类别因子供应战略制定流程供应战略制定流程定义采购物料类别采购物料类别细分采购物料类别细分 示例示例按照三个级别，对采购物料进行逐步的细分按照三个级别，对采购物料进行逐步的细分供应战略制定流程供应战略制定流程获取基础数据/信息如何获取基础数据如何获取基础数据/ /信息？信息？采购部门 现有与过去供应商的信息 单价 价格与定价基础 供应商特性 生产能力 品质 地点 付款方式 供应商限制 产品规格 潜在供应商其他业务单元会计部门 采购的历史 供应商的单位价格(发票档案)
38、 各供应商的采购量(应付帐款档案) 采购的季节性(应付帐款档案)市场营销/销售技术部门 产品规格 潜在供应商(名称、能力、品质) 现有供应商 (能力、品质、认证) 可能的替代产品供应商/其它 产品的季节影响 进货品质历史 过去量的历史 销售部门对采购部门 每一业务单位的数量 价格的需求 (本地供应商、 使用情況的季节性 服务绩效內容供应商) 技术规格 目标销售市场.供应战略制定流程供应战略制定流程采购支出信息按采购支出信息按80/2080/20原则分级原则分级20%的采购物料占整体采购支出的80%。80%的采购物料占整体采购支出的20%。确定支出水平和IOR供应战略制定流程供应战略制定流程将供
39、应物料按照其支出水平和将供应物料按照其支出水平和IORIOR程度评程度评级结果放入供应定位模型级结果放入供应定位模型定位采购物料并进行分析2024/8/3089Impact/supply opportunity/risk rating影响影响/供应供应机会机会/风险风险等级等级Expenditure支出支出80% of items = 20% of value20% of items = 80% of valueMHNL日常项目日常项目Routine杠杆项目杠杆项目Leverage瓶颈项目瓶颈项目Bottleneck关键项目关键项目 Critical主要内容品项供应战略日常项目日常项目2024
40、/8/3092长期采购日常项目的供应战略长期采购日常项目的供应战略Number of suppliers: OneNature of relationship: Minimum interventionType of contract: Long term contract供应商类型：供应商类型： Type of supplierType of supplier能够尽可能多地满足企业的需求能够尽可能多地满足企业的需求响应积极，因此可以最大程度地降低企业进行干涉响应积极，因此可以最大程度地降低企业进行干涉的需要的需要将在长期内连续供应企业所需产品将在长期内连续供应企业所需产品杠杆项目杠杆项目20
41、24/8/3094谈判费用谈判费用重新培训费用重新培训费用设计和程序更改费用设计和程序更改费用处理就版本库存费用处理就版本库存费用中断合同的赔偿费用中断合同的赔偿费用磨合阶段的低效率成本磨合阶段的低效率成本?1、转换成本有。、转换成本有。2024/8/3095关系的类型关系的类型: 合作，不能太看重自己的优势合作，不能太看重自己的优势合同类别合同类别: 长期长期寻找的供应商类型寻找的供应商类型: 最低成本的供应商最低成本的供应商假如转换成本非常高假如转换成本非常高96产品本身是有区别的产品本身是有区别的供应商在不同的生产运作层次上运营供应商在不同的生产运作层次上运营流通渠道成本不同流通渠道成本
42、不同供应商对市场的错误判断。供应商对市场的错误判断。2、为什么价格会有很大差异、为什么价格会有很大差异2024/8/3097Supply strategy for leverage items Case 2: Low price variabilitya) 假如转换成本可以忽略，假如转换成本可以忽略，If switching costs are negligible and allow you to exploit even small price differences amongst suppliers, and if this is better for you than the add
43、itional leverage of placing all your business with one supplier over a period of time, your strategy should be: Number of suppliers: Many Nature of relationship: Arms-length Type of contract: Spot (purchase order) Type of supplier to seek: Lowest price at time of purchaseb) If placing all of your bu
44、siness with one supplier gives you a price advantage (e.g., due to quantity discounts): Number of suppliers: One Nature of relationship: Arms-length (buyer-dominant) Type of contract: Term contract Type of supplier to seek: Lowest cost over the term of the contract2024/8/3098 Number of suppliers: Ma
45、ny Nature of relationship: Arms-length Type of contract: Spot (purchase order) Type of supplier to seek: Lowest cost at time of purchase假如价格差异很大，转换成假如价格差异很大，转换成本可以忽略，你可以选择本可以忽略，你可以选择2024/8/3099Number of suppliers: Two or three (regular trading)Nature of relationship: Co-operativeType of contract: Fr
46、amework/call-offType of supplier to seek: Lowest cost over the contract term假如价格差异很大，转换成假如价格差异很大，转换成本不可以忽略，你可以选择本不可以忽略，你可以选择2024/8/30100长期采购杠杆项目的供应战略长期采购杠杆项目的供应战略M6:U2:2.6-1Supply strategy for continuously required leverage itemsElement ofstrategyCase 1:Very highswitchingcostsCase 2:Low pricevariabi
47、lity /negligibleswitchingcostsCase 3:Low pricevariability /relatively highswitching costsCase 4:High pricevariability /low switchingcostsCase 5:High pricevariability /relatively highswitching costsNumber ofsuppliersOneManyOneManyTwo or threeType ofcontractTermcontract typicallylong termSpotTermcontr
48、actSpotTerm(framework)contract typically overmedium termType ofsupplierLowest costover thecontracttermLowest costtodayLowest costover contracttermLowest costtodayLowest costover thecontract term2024/8/30101杠杆项目杠杆项目 Leverage itemsITCM6:U2:2.6-2Supply strategy for continuously required leverage itemsE
49、lement ofstrategyCase 1:Very highswitchingcostsCase 2:Low pricevariability /negligibleswitchingcostsCase 3:Low pricevariability /relatively highswitching costsCase 4:High pricevariability /low switchingcostsCase 5:Nature ofrelationshipCo-operative(will notexploitdominantpositiononce buyeris “lockedi
50、n”)Arms-lengthArms-length(buyer-dominant)Arms-lengthCo-operativeHigh pricevariability /relatively highswitching costs瓶颈项目瓶颈项目2024/8/30103ITCSupply strategy for continuous bottleneck itemsNumber of suppliers:One or twoNature of relationship: Be a “good customer”Type of contract:Term contract (probabl
51、y for a significant period)Type of supplier 在你所需要的产品和服务领域里必需是醒目的，相对位置风险是最小的能够长期提货M4:U6:6.7-1ITC长期采购瓶颈项目的供应战略长期采购瓶颈项目的供应战略关键项目关键项目2024/8/30105长期采购关键型采购项目的供应战略长期采购关键型采购项目的供应战略长期采购关键型采购项目的供应战略长期采购关键型采购项目的供应战略 供应商数量供应商数量供应商数量供应商数量: : : : 1 1 1 1个个个个关系性质关系性质关系性质关系性质: : : : 合伙关系合伙关系合伙关系合伙关系合约类型合约类型合约类型合约类
52、型: : : : 长期长期长期长期“合伙合伙合伙合伙”合同合同合同合同 供应商类型供应商类型 1. 1. 1. 1. 必须在可能给企业带来最高风险的领域具备特殊能力必须在可能给企业带来最高风险的领域具备特殊能力必须在可能给企业带来最高风险的领域具备特殊能力必须在可能给企业带来最高风险的领域具备特殊能力；2. 2. 2. 2. 必须长期具备提供低成本和技术领先产品的能力必须长期具备提供低成本和技术领先产品的能力必须长期具备提供低成本和技术领先产品的能力必须长期具备提供低成本和技术领先产品的能力 ；3. 3. 3. 3. 企业所需的产品和服务必须属于供应商的核心业务范围企业所需的产品和服务必须属于
53、供应商的核心业务范围企业所需的产品和服务必须属于供应商的核心业务范围企业所需的产品和服务必须属于供应商的核心业务范围；4. 4. 4. 4. 供应商的业务战略必须与企业的业务战略一致供应商的业务战略必须与企业的业务战略一致供应商的业务战略必须与企业的业务战略一致供应商的业务战略必须与企业的业务战略一致；5. 5. 5. 5. 供应商必须有稳定的财务状况和持久的市场地位；供应商必须有稳定的财务状况和持久的市场地位；供应商必须有稳定的财务状况和持久的市场地位；供应商必须有稳定的财务状况和持久的市场地位；6. 6. 6. 6. 供应商必须未与企业的竞争者建立任何优待关系供应商必须未与企业的竞争者建立
54、任何优待关系供应商必须未与企业的竞争者建立任何优待关系供应商必须未与企业的竞争者建立任何优待关系；7. 7. 7. 7. 供应商不能试图利用其支配地位。供应商不能试图利用其支配地位。供应商不能试图利用其支配地位。供应商不能试图利用其支配地位。 长期采购关键项目的供应战略长期采购关键项目的供应战略实现供应目标实现供应目标供应目标总成本总成本质量质量交期交期服务服务创新创新连续性连续性公司目标流动率流动率成本成本利润目标利润目标毛利率毛利率销售收入销售收入操作层面目标供应商开发周期天各品种每年采购周期缩短天研研发物料认证总周期缩短天发物料采购周期缩短天订单履行周期天紧急客户订单响应周期天采购周期降
55、低天进料作业周期天进料检验作业周期天退料作业周期天退料作业周期天索赔处理周期天交货及时率%采购及时率%目标成本达成率%各品种采购成本降低%各品种供应商数量降低个市场预测准确率%物料齐套率%库存周转率呆滞物料比率%赔偿完成率%各品种付款期延长天研发物料认证一次通过率%来料不良率%主要内容采购管理新趋势采购管理新趋势采购管理新趋势趋势一：业绩突出的企业将进一步采取措施，以改进所有供应合作伙伴的供应响应时间和可见性。企业主要关注的是加强与关键客户和供应合作伙伴的协作，以降低预测外的需求变化市场透明和更高的价格敏感度导致客户忠诚度降低。产品商品化减少了消费者和和商业客户环境的差异。需求波动不仅仅是由于
56、宏观经济的变化，因而将可能造成牛鞭效应。许多商业客户和消费者忽视对特定产品的忠诚度，缺乏健全的预测和计划工具进一步加剧了这一问题。采购管理新趋势采购管理新趋势趋势二：领先的企业需要管理不断增长的国际客户和供应商群体，区域化配置的供应链将是成功的关键。根据当地客户的需求为其提供服务，同时以尽可能经济的方式整合供应链合作伙伴、制造工厂和分销中心。通过具成本效益的网络服务于国际客户，同时保持最大化的灵活性。到2014年制造工厂的数量将可能继续减少，企业将增加外包的预期。类似地，接近30的战略供应商数量减少表明，许多企业希望进一步整合其供应商群体。采购管理新趋势采购管理新趋势客户或客户位置客户或客户位
57、置客户或客户位置客户或客户位置增加增加增加增加产品产品产品产品/ /产品变体产品变体产品变体产品变体增加增加增加增加客户订单的客户订单的客户订单的客户订单的高波动性高波动性高波动性高波动性战略供应商战略供应商战略供应商战略供应商增加增加增加增加制造工厂机构制造工厂机构制造工厂机构制造工厂机构增加增加增加增加供应发展趋势供应发展趋势供应发展趋势供应发展趋势供应灵活性的供应灵活性的主要挑战主要挑战采购管理新趋势采购管理新趋势趋势三: 领先的企业深入理解隐含成本的影响，也将更积极采取措施识别和管理此类成本。许多企业都在采用“总体拥有成本”工程，以整合的方法计算和管理所有供应链职能和接口的总体成本。涵
58、盖整个端到端供应链(从订单管理、外包和制造到物流和运输)的严格成本优化是成功的关键。采购管理新趋势采购管理新趋势全球化供应运营和外包特定职能被视为控制成本的关键。外包日益盛行，它可使企业借助新兴市场中的较低成本，并提高其自身供应链的灵活性。 外包需求增长最快的职能将是产品开发、战略和运营采购、供应链规划，和人事/财务/信息系统等共享服务。整体采购供应链外包的发展也起于对于总体成本的优化。采购管理新趋势采购管理新趋势趋势四: 领先的企业正采取端到端方法来管理供应链各节点的风险。为了精简供应链，它们积极参与需求计划，确保仅订购履行客户订单所需的原材料。尽量限制后期定制产品的复杂度。将库存的职责转移
59、给供应商，确保在生产后立即将成品发送给客户，来进一步缓解与库存相关的风险。采购管理新趋势采购管理新趋势企业更关注其供应商的财务状况，缓解违约风险，同时积极管理自己的运营资本。风险已经成为整个供应管理的挑战。在应对自身的成本压力时，许多客户都着重资产管理，并开始将供应链风险转移给上游供应商。采购管理新趋势采购管理新趋势趋势五：现有供应组织将进一步得到真正的整合和授权供应组织必须被视为统一的整体，为了实现有效而显著的改进需要获得涵盖供应链所有职能的支持。领先的企业已采取措施来整合和授权其供应链组织，整合上游和下游的供应链合作伙伴。同时更加关注寻找和培训具有端到端供应链知识的优秀人才。建立全球化的整
60、合供应管理已成为一项重要的优先任务。在2010年，约有50的企业将征全球化整合层面上管理供应规划及销售和运营计划(SOP)，而根据预计，在2014年这个数字将达到60。采购管理新趋势采购管理新趋势重塑供应链以满足客户和供应商的需求重塑供应链以满足客户和供应商的需求重塑供应链以满足客户和供应商的需求重塑供应链以满足客户和供应商的需求加强扩展供应链的管理加强扩展供应链的管理加强扩展供应链的管理加强扩展供应链的管理授权供应组织授权供应组织授权供应组织授权供应组织全球供应组织全球供应组织全球供应组织全球供应组织的挑战的挑战的挑战的挑战在人才争取战争中获胜在人才争取战争中获胜在人才争取战争中获胜在人才争
61、取战争中获胜采购管理新趋势采购管理新趋势趋势六：以先进、互连和智能为特征的未来供应链将极大的改变采购供应链组织的管理和竞争方式。经济环境的复杂性和不断扩展的供应链要求企业采用新的准则实现最高的绩效。不断变化的全球市场形势和客户需求的变化要求通过最优的供 应链配置实现供应与需求的同步。但是,对大量信息源缺乏洞察力限制了供应链对这些不可预测变动的响应。希望在激烈竞争的市场中超越竞争对手的企业需要采用新的准则恢复供应链稳定性,并创造企业价值。世界范围内数字架构和物理架构呈现汇聚态势。由于传感器技术的价格下降和可靠性提高,我们现在几乎可以测量任何活动或过程。各物体之间可以直接通信和协作而无需人为干预。
62、整个系统都是互连的,供应链之间不仅可以 互相连接,而且还可以与运输系统、金融市场、电网、甚至是自然系统(如河 流和气候情况)等建立连接。 从智能世界分析得出的所有见解都可以转化为具体的行动,并由此创造更多 的价值。使用各种智能技术后,供应链管理可以从决策支持发展为决策授 权,而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式,不 同种类的供应链也脱颖而出 采购管理新趋势采购管理新趋势智慧供应链的特征智慧供应链的特征先进 先前由人工填写的信息将逐步由机器生成 - 信息来自传感器、RFID 标签、 仪表、执行器、GPS 等自动化设备,库存可以自动盘点,集装箱可以自行检 测其内部的货物;如果托盘被送错地方,会产生自动报错. 互连 整个供应链将连为一体 - 不仅是普通的客户、供应商和 IT 系统,还包括各 个部件、产品和其他用于监控供应链的智能工具。这样紧密相连就能使全球 供应链网络协同规划和决策。 智能 供应链决策也将变得更加智能化。先进的分析和建模技术可以帮助决策制订者 更好地分析极其复杂多变的风险和制约因素,以评估各种备选方案。更加智能 化的系统甚至还可以自动制订决策 - 提高了响应速度,减少了人工干预。 采购管理新趋势采购管理新趋势供应链的主要挑战供应链的主要挑战2024/8/30120
