建设项目组织管理

《建设项目组织管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建设项目组织管理（32页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 第第4 4章章 建设项目组织管理建设项目组织管理 4.1 组织的涵义组织的涵义组织有两种含义：组织有两种含义： 1、组织结构。、组织结构。是人们（单位、部门）为是人们（单位、部门）为某种目的，按照某些规则形成的职务结构某种目的，按照某些规则形成的职务结构或职位结构，如项目组织、企业组织。或职位结构，如项目组织、企业组织。组织的组织的静态研究静态研究 2、组织行为。、组织行为。表示对一个过程的组织，表示对一个过程的组织，对行为的策划、安排、协调、控制和检查，对行为的策划、安排、协调、控制和检查，如组织一次会议，组织一次活动。如组织一次会议，组织一次活动。组织的组织的动态研究动态研究 组织学中，

2、从人类社会组织的共性出发，把组织定义为：组织学中，从人类社会组织的共性出发，把组织定义为：组织学中，从人类社会组织的共性出发，把组织定义为：组织学中，从人类社会组织的共性出发，把组织定义为： 组织组织组织组织是人们为了一定目标的实现而进行的合理的组织是人们为了一定目标的实现而进行的合理的组织是人们为了一定目标的实现而进行的合理的组织是人们为了一定目标的实现而进行的合理的组织和协调，并具有一定边界的社会实体。这个定义包含了五和协调，并具有一定边界的社会实体。这个定义包含了五和协调，并具有一定边界的社会实体。这个定义包含了五和协调，并具有一定边界的社会实体。这个定义包含了五层意思：层意思：层意思：

3、层意思：（1 1）组织是由人们组成的；）组织是由人们组成的；）组织是由人们组成的；）组织是由人们组成的；（2 2）组织是有一定目标的；）组织是有一定目标的；）组织是有一定目标的；）组织是有一定目标的；（3 3）组织是一个社会实体，也就是它与其环境既具有相）组织是一个社会实体，也就是它与其环境既具有相）组织是一个社会实体，也就是它与其环境既具有相）组织是一个社会实体，也就是它与其环境既具有相互依托的共性，又具有相对的独立性。互依托的共性，又具有相对的独立性。互依托的共性，又具有相对的独立性。互依托的共性，又具有相对的独立性。（4 4）进行合理的组织和协调是指必须对各个相关要素进）进行合理的组织和

4、协调是指必须对各个相关要素进）进行合理的组织和协调是指必须对各个相关要素进）进行合理的组织和协调是指必须对各个相关要素进行合理的组织和协调，以使组织的目标得到有效的实现；行合理的组织和协调，以使组织的目标得到有效的实现；行合理的组织和协调，以使组织的目标得到有效的实现；行合理的组织和协调，以使组织的目标得到有效的实现；（5 5）一定的边界是指它与别的组织是有所不同的。）一定的边界是指它与别的组织是有所不同的。）一定的边界是指它与别的组织是有所不同的。）一定的边界是指它与别的组织是有所不同的。4.2项目组织项目组织4.2 项目组织的特点项目组织的特点1 1）项目组织的一次性。）项目组织的一次性。

5、）项目组织的一次性。）项目组织的一次性。工程项目是一次性任务，工程项目是一次性任务，工程项目是一次性任务，工程项目是一次性任务，为了完成项目目标而建立起来的项目组织也具有为了完成项目目标而建立起来的项目组织也具有为了完成项目目标而建立起来的项目组织也具有为了完成项目目标而建立起来的项目组织也具有一次性。项目结束或者相应任务完成后，项目组一次性。项目结束或者相应任务完成后，项目组一次性。项目结束或者相应任务完成后，项目组一次性。项目结束或者相应任务完成后，项目组织就解散或重新组成其他项目组织。织就解散或重新组成其他项目组织。织就解散或重新组成其他项目组织。织就解散或重新组成其他项目组织。 2 2

6、）项目组织的类型多，结构复杂。）项目组织的类型多，结构复杂。）项目组织的类型多，结构复杂。）项目组织的类型多，结构复杂。 3 3）项目组织的变化较大。）项目组织的变化较大。）项目组织的变化较大。）项目组织的变化较大。项目在不同的阶段，项目在不同的阶段，项目在不同的阶段，项目在不同的阶段，其工作内容不一样，项目的参加者也不一样；同其工作内容不一样，项目的参加者也不一样；同其工作内容不一样，项目的参加者也不一样；同其工作内容不一样，项目的参加者也不一样；同一参加者，在项目的不同参加阶段的任务也不一一参加者，在项目的不同参加阶段的任务也不一一参加者，在项目的不同参加阶段的任务也不一一参加者，在项目的

7、不同参加阶段的任务也不一样。因此，项目的组织随项目的不同实施阶段而样。因此，项目的组织随项目的不同实施阶段而样。因此，项目的组织随项目的不同实施阶段而样。因此，项目的组织随项目的不同实施阶段而变化。变化。变化。变化。 4 4）项目组织与企业组织之间的关系复杂。）项目组织与企业组织之间的关系复杂。）项目组织与企业组织之间的关系复杂。）项目组织与企业组织之间的关系复杂。战略决策层：战略决策层：处于项目组织最高处于项目组织最高层，在项目前期策划和实施过程层，在项目前期策划和实施过程中作战略决策和宏观控制工作。中作战略决策和宏观控制工作。战略管理层：战略管理层：业主，确定生产规业主，确定生产规模，作总

8、体实施计划，提供项目模，作总体实施计划，提供项目实施的物质条件，负责与环境、实施的物质条件，负责与环境、决策层方面的协调。决策层方面的协调。项目管理层：项目管理层：项目管理公司。主项目管理公司。主要责任是实现业主的投资目的，要责任是实现业主的投资目的，保护业主利益，保证项目目标实保护业主利益，保证项目目标实现。现。项目实施层：项目实施层：项目设计、施工、项目设计、施工、供应等工作的单位构成。负责项供应等工作的单位构成。负责项目具体工作实施。目具体工作实施。4.3 项目管理机构的组织策划项目管理机构的组织策划项目管理机构的组织策划内容和程序如下：项目管理机构的组织策划内容和程序如下：项目管理机构

9、的组织策划内容和程序如下：项目管理机构的组织策划内容和程序如下：（1 1）确定组织目标。）确定组织目标。）确定组织目标。）确定组织目标。组织工作任务的确定要以项组织工作任务的确定要以项组织工作任务的确定要以项组织工作任务的确定要以项目的目标为依据。即根据项目目标策划所建立的目的目标为依据。即根据项目目标策划所建立的目的目标为依据。即根据项目目标策划所建立的目的目标为依据。即根据项目目标策划所建立的目标体系来制定工程需要完成的任务。目标体系来制定工程需要完成的任务。目标体系来制定工程需要完成的任务。目标体系来制定工程需要完成的任务。（2 2）确定建设项目管理的工作内容）确定建设项目管理的工作内容

10、）确定建设项目管理的工作内容）确定建设项目管理的工作内容，对根据项目，对根据项目，对根据项目，对根据项目管理目标列出的工作内容进行合理、科学的归并管理目标列出的工作内容进行合理、科学的归并管理目标列出的工作内容进行合理、科学的归并管理目标列出的工作内容进行合理、科学的归并和组合，明确确定建设项目管理组织的工作内容；和组合，明确确定建设项目管理组织的工作内容；和组合，明确确定建设项目管理组织的工作内容；和组合，明确确定建设项目管理组织的工作内容；（3 3）确立组织结构、划分工作部门。）确立组织结构、划分工作部门。）确立组织结构、划分工作部门。）确立组织结构、划分工作部门。在组织形式确定在组织形式

11、确定在组织形式确定在组织形式确定的情况下，应根据项目的特点和需要完成的任务，首先的情况下，应根据项目的特点和需要完成的任务，首先的情况下，应根据项目的特点和需要完成的任务，首先的情况下，应根据项目的特点和需要完成的任务，首先确定组织的层次结构，一般组织结构可以分为三层，即确定组织的层次结构，一般组织结构可以分为三层，即确定组织的层次结构，一般组织结构可以分为三层，即确定组织的层次结构，一般组织结构可以分为三层，即决策层、中间控制层、和作业层。在层次结构的基础上，决策层、中间控制层、和作业层。在层次结构的基础上，决策层、中间控制层、和作业层。在层次结构的基础上，决策层、中间控制层、和作业层。在层

12、次结构的基础上，对每一层次设定相应的工作部门，来负责不同层次上工对每一层次设定相应的工作部门，来负责不同层次上工对每一层次设定相应的工作部门，来负责不同层次上工对每一层次设定相应的工作部门，来负责不同层次上工作任务的完成。作任务的完成。作任务的完成。作任务的完成。（4 4）确定岗位职责，落实工作人员。）确定岗位职责，落实工作人员。）确定岗位职责，落实工作人员。）确定岗位职责，落实工作人员。确定了工作部门确定了工作部门确定了工作部门确定了工作部门的工作任务，下一步就是要确定每个部门的工作岗位，的工作任务，下一步就是要确定每个部门的工作岗位，的工作任务，下一步就是要确定每个部门的工作岗位，的工作任

13、务，下一步就是要确定每个部门的工作岗位，岗位的设置应该以完成部门的任务为目标，遵循责权一岗位的设置应该以完成部门的任务为目标，遵循责权一岗位的设置应该以完成部门的任务为目标，遵循责权一岗位的设置应该以完成部门的任务为目标，遵循责权一致的原则来进行。对每一个岗位要制定相应的职责和工致的原则来进行。对每一个岗位要制定相应的职责和工致的原则来进行。对每一个岗位要制定相应的职责和工致的原则来进行。对每一个岗位要制定相应的职责和工作内容。在岗位确定好以后，就可以根据岗位的要求落作内容。在岗位确定好以后，就可以根据岗位的要求落作内容。在岗位确定好以后，就可以根据岗位的要求落作内容。在岗位确定好以后，就可以

14、根据岗位的要求落实工作人员。实工作人员。实工作人员。实工作人员。（5 5）制定工作制度和工作流程。）制定工作制度和工作流程。）制定工作制度和工作流程。）制定工作制度和工作流程。组织策划的最后组织策划的最后组织策划的最后组织策划的最后一步就是在已经建立好的组织机构中确立工作的一步就是在已经建立好的组织机构中确立工作的一步就是在已经建立好的组织机构中确立工作的一步就是在已经建立好的组织机构中确立工作的基本制度，并规范各个部门工作流程的组织。工基本制度，并规范各个部门工作流程的组织。工基本制度，并规范各个部门工作流程的组织。工基本制度，并规范各个部门工作流程的组织。工程项目的工作流程的组织是在工程项

15、目管理班子程项目的工作流程的组织是在工程项目管理班子程项目的工作流程的组织是在工程项目管理班子程项目的工作流程的组织是在工程项目管理班子组织确定的情况下制定的，目的是通过一套完整组织确定的情况下制定的，目的是通过一套完整组织确定的情况下制定的，目的是通过一套完整组织确定的情况下制定的，目的是通过一套完整而标准的工作流程来使项目管理工作有条不紊的而标准的工作流程来使项目管理工作有条不紊的而标准的工作流程来使项目管理工作有条不紊的而标准的工作流程来使项目管理工作有条不紊的进行。进行。进行。进行。在项目的组织构成方面，要把握一个关系：一是在项目的组织构成方面，要把握一个关系：一是在项目的组织构成方面

16、，要把握一个关系：一是在项目的组织构成方面，要把握一个关系：一是管理层次与管理跨度的关系管理层次与管理跨度的关系管理层次与管理跨度的关系管理层次与管理跨度的关系1 1）管理层次和管理幅度）管理层次和管理幅度）管理层次和管理幅度）管理层次和管理幅度管理层次管理层次管理层次管理层次是指一个组织系统中管理分层的层数，是指一个组织系统中管理分层的层数，是指一个组织系统中管理分层的层数，是指一个组织系统中管理分层的层数，是一个组织设立的行政等级。通常，组织的管理是一个组织设立的行政等级。通常，组织的管理是一个组织设立的行政等级。通常，组织的管理是一个组织设立的行政等级。通常，组织的管理层次分为层次分为层

17、次分为层次分为决策层、管理层和执行层决策层、管理层和执行层决策层、管理层和执行层决策层、管理层和执行层等。等。等。等。决策层：决策层：决策层：决策层：是确定组织的目标、发展方向等的大政是确定组织的目标、发展方向等的大政是确定组织的目标、发展方向等的大政是确定组织的目标、发展方向等的大政方针方针方针方针管理层：管理层：管理层：管理层：是贯彻、协调上级领导层的决策，落实、是贯彻、协调上级领导层的决策，落实、是贯彻、协调上级领导层的决策，落实、是贯彻、协调上级领导层的决策，落实、贯彻组织指令，指挥、领导目标的实施。贯彻组织指令，指挥、领导目标的实施。贯彻组织指令，指挥、领导目标的实施。贯彻组织指令，

18、指挥、领导目标的实施。执行层执行层执行层执行层是从事操作和完成具体的任务。是从事操作和完成具体的任务。是从事操作和完成具体的任务。是从事操作和完成具体的任务。a.大跨度组织大跨度组织b.多层次组织多层次组织管理幅度也称管理跨度，是指组织系统中一个工管理幅度也称管理跨度，是指组织系统中一个工管理幅度也称管理跨度，是指组织系统中一个工管理幅度也称管理跨度，是指组织系统中一个工作部门或其领导直接管理的下属的数目。作部门或其领导直接管理的下属的数目。作部门或其领导直接管理的下属的数目。作部门或其领导直接管理的下属的数目。管理跨度的大小与管理层次的多少有关。在组织管理跨度的大小与管理层次的多少有关。在组

19、织管理跨度的大小与管理层次的多少有关。在组织管理跨度的大小与管理层次的多少有关。在组织规模一定的条件下，两者呈反比或接近反比的关规模一定的条件下，两者呈反比或接近反比的关规模一定的条件下，两者呈反比或接近反比的关规模一定的条件下，两者呈反比或接近反比的关系：系：系：系： 幅度幅度幅度幅度 层次规模层次规模层次规模层次规模 这就是说，当组织规模一定时，管理幅度越这就是说，当组织规模一定时，管理幅度越这就是说，当组织规模一定时，管理幅度越这就是说，当组织规模一定时，管理幅度越大，管理层次越少。相反，如果管理幅度越小，大，管理层次越少。相反，如果管理幅度越小，大，管理层次越少。相反，如果管理幅度越小

20、，大，管理层次越少。相反，如果管理幅度越小，则管理层次就会增加。则管理层次就会增加。则管理层次就会增加。则管理层次就会增加。（1 1） 采用窄跨度、多层次的组织结构的优点和问题。采用窄跨度、多层次的组织结构的优点和问题。采用窄跨度、多层次的组织结构的优点和问题。采用窄跨度、多层次的组织结构的优点和问题。严密的监督和控制，一般不会出现失控现象。但项目组织严密的监督和控制，一般不会出现失控现象。但项目组织严密的监督和控制，一般不会出现失控现象。但项目组织严密的监督和控制，一般不会出现失控现象。但项目组织层次多，决策缓慢。层次多，决策缓慢。层次多，决策缓慢。层次多，决策缓慢。上下级之间联络迅速，但上

21、级往往会过多地干预下级的工上下级之间联络迅速，但上级往往会过多地干预下级的工上下级之间联络迅速，但上级往往会过多地干预下级的工上下级之间联络迅速，但上级往往会过多地干预下级的工作，容易影响下级人员的积极性和创造性。作，容易影响下级人员的积极性和创造性。作，容易影响下级人员的积极性和创造性。作，容易影响下级人员的积极性和创造性。层次多则管理费用多，信息处理量大，用于管理的精力多，层次多则管理费用多，信息处理量大，用于管理的精力多，层次多则管理费用多，信息处理量大，用于管理的精力多，层次多则管理费用多，信息处理量大，用于管理的精力多，设施费用增加，管理人员增加，协调各部门的活动也增加。设施费用增加

22、，管理人员增加，协调各部门的活动也增加。设施费用增加，管理人员增加，协调各部门的活动也增加。设施费用增加，管理人员增加，协调各部门的活动也增加。最高层与最低层之间的距离过长，组织联系复杂，协调困最高层与最低层之间的距离过长，组织联系复杂，协调困最高层与最低层之间的距离过长，组织联系复杂，协调困最高层与最低层之间的距离过长，组织联系复杂，协调困难。当信息按直线向下传达时容易发生遗漏和曲解现象，难。当信息按直线向下传达时容易发生遗漏和曲解现象，难。当信息按直线向下传达时容易发生遗漏和曲解现象，难。当信息按直线向下传达时容易发生遗漏和曲解现象，信息沟通复杂化。信息沟通复杂化。信息沟通复杂化。信息沟通

23、复杂化。造成项目组织低效率，工期延长，实施过程缓慢。例如，造成项目组织低效率，工期延长，实施过程缓慢。例如，造成项目组织低效率，工期延长，实施过程缓慢。例如，造成项目组织低效率，工期延长，实施过程缓慢。例如，需要多层次的检查验收、多层次的报告、多层次的分配和需要多层次的检查验收、多层次的报告、多层次的分配和需要多层次的检查验收、多层次的报告、多层次的分配和需要多层次的检查验收、多层次的报告、多层次的分配和下达任务等。下达任务等。下达任务等。下达任务等。常常会造成指挥失灵，会失去组织总目标的明确性和一贯常常会造成指挥失灵，会失去组织总目标的明确性和一贯常常会造成指挥失灵，会失去组织总目标的明确性

24、和一贯常常会造成指挥失灵，会失去组织总目标的明确性和一贯性。性。性。性。（2 2）采用宽跨度、少层次的组织结构的优点和缺点。）采用宽跨度、少层次的组织结构的优点和缺点。）采用宽跨度、少层次的组织结构的优点和缺点。）采用宽跨度、少层次的组织结构的优点和缺点。 高层负担过重，容易称为决策的高层负担过重，容易称为决策的高层负担过重，容易称为决策的高层负担过重，容易称为决策的“ “瓶颈瓶颈瓶颈瓶颈” ”，在这种组，在这种组，在这种组，在这种组织中上层对下层必须有较多的授权。织中上层对下层必须有较多的授权。织中上层对下层必须有较多的授权。织中上层对下层必须有较多的授权。 高层有失控的危险。高层有失控的危

25、险。高层有失控的危险。高层有失控的危险。 必须谨慎地选择下级管理人员，他们必须经过训练，必须谨慎地选择下级管理人员，他们必须经过训练，必须谨慎地选择下级管理人员，他们必须经过训练，必须谨慎地选择下级管理人员，他们必须经过训练，有较高的素质。有较高的素质。有较高的素质。有较高的素质。 由于协调困难，必须制定明确的组织运作规则和政由于协调困难，必须制定明确的组织运作规则和政由于协调困难，必须制定明确的组织运作规则和政由于协调困难，必须制定明确的组织运作规则和政策，必须要有有效的项目管理系统。策，必须要有有效的项目管理系统。策，必须要有有效的项目管理系统。策，必须要有有效的项目管理系统。4.4 项目

26、的组织形式及其特点项目的组织形式及其特点（1）直线制项目管理组织形式）直线制项目管理组织形式l l（2 2）职能式项目管理组织形式）职能式项目管理组织形式）职能式项目管理组织形式）职能式项目管理组织形式（3）矩阵制管理组织形式）矩阵制管理组织形式建设项目管理组织方式建设项目管理组织方式（1）建设单位自管方式）建设单位自管方式 一般是建设单位设置基建机构，负责建设项目一般是建设单位设置基建机构，负责建设项目一般是建设单位设置基建机构，负责建设项目一般是建设单位设置基建机构，负责建设项目管理的全过程，如支配资金、办理各种手续及准管理的全过程，如支配资金、办理各种手续及准管理的全过程，如支配资金、办

27、理各种手续及准管理的全过程，如支配资金、办理各种手续及准备场地，设计招投标、采购设备、施工招标，验备场地，设计招投标、采购设备、施工招标，验备场地，设计招投标、采购设备、施工招标，验备场地，设计招投标、采购设备、施工招标，验收工程。收工程。收工程。收工程。 作为一个单位的基建部门，其专业技术人才的作为一个单位的基建部门，其专业技术人才的作为一个单位的基建部门，其专业技术人才的作为一个单位的基建部门，其专业技术人才的数量、人才结构、水平等往往不能满足工程建设数量、人才结构、水平等往往不能满足工程建设数量、人才结构、水平等往往不能满足工程建设数量、人才结构、水平等往往不能满足工程建设的需要，工作经

28、验不够丰富，最终容易造成项目的需要，工作经验不够丰富，最终容易造成项目的需要，工作经验不够丰富，最终容易造成项目的需要，工作经验不够丰富，最终容易造成项目管理不善。管理不善。管理不善。管理不善。 建设单位自管组织形式图建设单位自管组织形式图（2 2）工程指挥部管理组织方式）工程指挥部管理组织方式）工程指挥部管理组织方式）工程指挥部管理组织方式指挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代指挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代指挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代指挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代表组成。表组成。表组成。表组成。特点：特点：特点：特点： 以行政权利、利益方式代替科学管

29、理；以行政权利、利益方式代替科学管理；以行政权利、利益方式代替科学管理；以行政权利、利益方式代替科学管理；以非稳定班子、非专业班子进行项目管理；以非稳定班子、非专业班子进行项目管理；以非稳定班子、非专业班子进行项目管理；以非稳定班子、非专业班子进行项目管理；缺乏建设期和经营期的综合考虑。缺乏建设期和经营期的综合考虑。缺乏建设期和经营期的综合考虑。缺乏建设期和经营期的综合考虑。见书见书见书见书76767676（3 3）工程托管方式）工程托管方式）工程托管方式）工程托管方式 建设单位将整个工程项目的全部工作，包括建设单位将整个工程项目的全部工作，包括建设单位将整个工程项目的全部工作，包括建设单位将

30、整个工程项目的全部工作，包括可行性研究、建设准备、规划、勘察设计、材料可行性研究、建设准备、规划、勘察设计、材料可行性研究、建设准备、规划、勘察设计、材料可行性研究、建设准备、规划、勘察设计、材料供应、设备采购、施工、监理及工程验收等全部供应、设备采购、施工、监理及工程验收等全部供应、设备采购、施工、监理及工程验收等全部供应、设备采购、施工、监理及工程验收等全部任务都委托给项目管理专业公司去做。任务都委托给项目管理专业公司去做。任务都委托给项目管理专业公司去做。任务都委托给项目管理专业公司去做。工程托管项目管理组织形式工程托管项目管理组织形式4.5 工程项目主要承发包模式工程项目主要承发包模式

31、1 1）平行承发包）平行承发包）平行承发包）平行承发包 是指项目业主将工程项目的设计、施工和设备是指项目业主将工程项目的设计、施工和设备是指项目业主将工程项目的设计、施工和设备是指项目业主将工程项目的设计、施工和设备材料采购的任务分解后分别发包给若干个设计、材料采购的任务分解后分别发包给若干个设计、材料采购的任务分解后分别发包给若干个设计、材料采购的任务分解后分别发包给若干个设计、施工单位和材料设备供应商，并分别和各个承包施工单位和材料设备供应商，并分别和各个承包施工单位和材料设备供应商，并分别和各个承包施工单位和材料设备供应商，并分别和各个承包商签订合同。各个承包商之间的关系是平行的。商签订

32、合同。各个承包商之间的关系是平行的。商签订合同。各个承包商之间的关系是平行的。商签订合同。各个承包商之间的关系是平行的。 特点：特点：特点：特点：采用平行承发包方式，建设单位需要和采用平行承发包方式，建设单位需要和采用平行承发包方式，建设单位需要和采用平行承发包方式，建设单位需要和多个设计单位、多个施工单位签订合同，建设单多个设计单位、多个施工单位签订合同，建设单多个设计单位、多个施工单位签订合同，建设单多个设计单位、多个施工单位签订合同，建设单位的协调工作量很大。位的协调工作量很大。位的协调工作量很大。位的协调工作量很大。 采用这种模式，由于项目任务经过分解后发包，采用这种模式，由于项目任务

33、经过分解后发包，采用这种模式，由于项目任务经过分解后发包，采用这种模式，由于项目任务经过分解后发包，在设计和施工阶段有可能形成搭接关系，可以缩在设计和施工阶段有可能形成搭接关系，可以缩在设计和施工阶段有可能形成搭接关系，可以缩在设计和施工阶段有可能形成搭接关系，可以缩短整个项目工期。短整个项目工期。短整个项目工期。短整个项目工期。2 2）工程项目总承包模式）工程项目总承包模式）工程项目总承包模式）工程项目总承包模式 工程项目总承包模式是指业主在项目立项后，工程项目总承包模式是指业主在项目立项后，工程项目总承包模式是指业主在项目立项后，工程项目总承包模式是指业主在项目立项后，将工程项目的设计、施

34、工、材料和设备采购任务将工程项目的设计、施工、材料和设备采购任务将工程项目的设计、施工、材料和设备采购任务将工程项目的设计、施工、材料和设备采购任务一次性地发包给一个工程项目承包公司，由其负一次性地发包给一个工程项目承包公司，由其负一次性地发包给一个工程项目承包公司，由其负一次性地发包给一个工程项目承包公司，由其负责工程地设计、施工和采购的全部工作，最后向责工程地设计、施工和采购的全部工作，最后向责工程地设计、施工和采购的全部工作，最后向责工程地设计、施工和采购的全部工作，最后向业主交出一个达到通用条件的工程项目。业主和业主交出一个达到通用条件的工程项目。业主和业主交出一个达到通用条件的工程项

35、目。业主和业主交出一个达到通用条件的工程项目。业主和工程承包商签订一份承包合同，称为工程承包商签订一份承包合同，称为工程承包商签订一份承包合同，称为工程承包商签订一份承包合同，称为“ “交钥匙交钥匙交钥匙交钥匙” ”、“ “统包统包统包统包” ”或或或或“ “一揽子一揽子一揽子一揽子” ”合同合同合同合同。特点：业主和承包商之间。特点：业主和承包商之间。特点：业主和承包商之间。特点：业主和承包商之间只有一份合同，业主和承包商界面简单只有一份合同，业主和承包商界面简单只有一份合同，业主和承包商界面简单只有一份合同，业主和承包商界面简单 这种承包模式可以使设计和施工有机结合，有这种承包模式可以使设

36、计和施工有机结合，有这种承包模式可以使设计和施工有机结合，有这种承包模式可以使设计和施工有机结合，有利于承包商的进度和成本控制，总承包对承包商利于承包商的进度和成本控制，总承包对承包商利于承包商的进度和成本控制，总承包对承包商利于承包商的进度和成本控制，总承包对承包商来说风险大，承包商要求更高的风险补偿费，从来说风险大，承包商要求更高的风险补偿费，从来说风险大，承包商要求更高的风险补偿费，从来说风险大，承包商要求更高的风险补偿费，从而导致合同价更高。而导致合同价更高。而导致合同价更高。而导致合同价更高。3）设计或施工总分包模式）设计或施工总分包模式 这种模式与工程项目的总承包不同，业主将这种模

37、式与工程项目的总承包不同，业主将这种模式与工程项目的总承包不同，业主将这种模式与工程项目的总承包不同，业主将工程项目设计和施工任务分别发包给一个设计承工程项目设计和施工任务分别发包给一个设计承工程项目设计和施工任务分别发包给一个设计承工程项目设计和施工任务分别发包给一个设计承包单位和一个施工承包单位，并分别与设计和施包单位和一个施工承包单位，并分别与设计和施包单位和一个施工承包单位，并分别与设计和施包单位和一个施工承包单位，并分别与设计和施工单位签订承包合同。它是处于工程项目总承包工单位签订承包合同。它是处于工程项目总承包工单位签订承包合同。它是处于工程项目总承包工单位签订承包合同。它是处于工

38、程项目总承包和平行承包之间的一种承包模式。和平行承包之间的一种承包模式。和平行承包之间的一种承包模式。和平行承包之间的一种承包模式。4)4)联合体承包模式联合体承包模式联合体承包模式联合体承包模式 联合体是指由多家工程承包公司为了承担某联合体是指由多家工程承包公司为了承担某联合体是指由多家工程承包公司为了承担某联合体是指由多家工程承包公司为了承担某项工程而组成的一次性组织机构。联合体的组项工程而组成的一次性组织机构。联合体的组项工程而组成的一次性组织机构。联合体的组项工程而组成的一次性组织机构。联合体的组建一般遵循以下原则：建一般遵循以下原则：建一般遵循以下原则：建一般遵循以下原则： 联合体是

39、一种临时性组织，为了承包某一工联合体是一种临时性组织，为了承包某一工联合体是一种临时性组织，为了承包某一工联合体是一种临时性组织，为了承包某一工程而成立，工程任务完成后联合体自动解散。程而成立，工程任务完成后联合体自动解散。程而成立，工程任务完成后联合体自动解散。程而成立，工程任务完成后联合体自动解散。 联合体内部签订合同，明确各方的责任、权联合体内部签订合同，明确各方的责任、权联合体内部签订合同，明确各方的责任、权联合体内部签订合同，明确各方的责任、权利和义务，并按各方的投入比重确定其经济利利和义务，并按各方的投入比重确定其经济利利和义务，并按各方的投入比重确定其经济利利和义务，并按各方的投

40、入比重确定其经济利益和风险承担程度。益和风险承担程度。益和风险承担程度。益和风险承担程度。 联合体必须产生联合体代表，明确联合体的联合体必须产生联合体代表，明确联合体的联合体必须产生联合体代表，明确联合体的联合体必须产生联合体代表，明确联合体的总负责人。总负责人。总负责人。总负责人。 用联合体的名义与业主签订承包合同。用联合体的名义与业主签订承包合同。用联合体的名义与业主签订承包合同。用联合体的名义与业主签订承包合同。联合体的各方对承包合同的履行承担连带责任。联合体的各方对承包合同的履行承担连带责任。联合体的各方对承包合同的履行承担连带责任。联合体的各方对承包合同的履行承担连带责任。 5 5）

41、CMCM模式模式模式模式 CM CM模式是英文模式是英文模式是英文模式是英文conctruction management conctruction management 的缩写，是一种的缩写，是一种的缩写，是一种的缩写，是一种特定的承发包模式和国际公认的名称。特定的承发包模式和国际公认的名称。特定的承发包模式和国际公认的名称。特定的承发包模式和国际公认的名称。CMCM模式的含义及其特点模式的含义及其特点模式的含义及其特点模式的含义及其特点1 1）采用）采用）采用）采用fast track fast track 的生产组织方式，即设计一部分，招标一部的生产组织方式，即设计一部分，招标一部的生产

42、组织方式，即设计一部分，招标一部的生产组织方式，即设计一部分，招标一部分，施工一部分的方式，实现设计与施工的充分搭接，以缩短分，施工一部分的方式，实现设计与施工的充分搭接，以缩短分，施工一部分的方式，实现设计与施工的充分搭接，以缩短分，施工一部分的方式，实现设计与施工的充分搭接，以缩短整个建设工期。整个建设工期。整个建设工期。整个建设工期。2 2）委托）委托）委托）委托CMCM单位单位单位单位由于管理工作的复杂性，业主需要委托一个由于管理工作的复杂性，业主需要委托一个由于管理工作的复杂性，业主需要委托一个由于管理工作的复杂性，业主需要委托一个CMCM单位来承担管理单位来承担管理单位来承担管理单

43、位来承担管理的角色。的角色。的角色。的角色。CMCM单位基本属性是承包商，而不是咨询单位，它与咨单位基本属性是承包商，而不是咨询单位，它与咨单位基本属性是承包商，而不是咨询单位，它与咨单位基本属性是承包商，而不是咨询单位，它与咨询单位的最大不同是他可以直接参与施工活动。询单位的最大不同是他可以直接参与施工活动。询单位的最大不同是他可以直接参与施工活动。询单位的最大不同是他可以直接参与施工活动。3 3）计价方式）计价方式）计价方式）计价方式 由于签约时还没有结束，因此由于签约时还没有结束，因此由于签约时还没有结束，因此由于签约时还没有结束，因此CMCM合同价通常既不采用总价合合同价通常既不采用总

44、价合合同价通常既不采用总价合合同价通常既不采用总价合同，也不采用单价合同，而采用成本加利润的方式。同，也不采用单价合同，而采用成本加利润的方式。同，也不采用单价合同，而采用成本加利润的方式。同，也不采用单价合同，而采用成本加利润的方式。6）EPC模式模式EPCEPC模式就是模式就是模式就是模式就是“ “设计采购施工设计采购施工设计采购施工设计采购施工” ”（Engineering Engineering ,Procurement and Construction,Procurement and Construction）总承包，即由一个总承包，即由一个总承包，即由一个总承包，即由一个承包商承包工程项目的全部工作，包括设计、供应、各承包商承包工程项目的全部工作，包括设计、供应、各承包商承包工程项目的全部工作，包括设计、供应、各承包商承包工程项目的全部工作，包括设计、供应、各专业工程的施工以及管理工作，甚至包括项目前期策划、专业工程的施工以及管理工作，甚至包括项目前期策划、专业工程的施工以及管理工作，甚至包括项目前期策划、专业工程的施工以及管理工作，甚至包括项目前期策划、方案选择、可行性研究。方案选择、可行性研究。方案选择、可行性研究。方案选择、可行性研究。