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1、绩效与薪酬管理讲座2 第一章第一章 绩效管理绩效管理 (performance management)(performance management)345: 1. 1. 概念的变化概念的变化1 1、 美国美国8080年代以后企业开始把人事部门改成人力资源部门年代以后企业开始把人事部门改成人力资源部门. .2 2、 中国中国5050年代初到年代初到8080年代末年代末, ,企业和政府事业单位把人的管理企业和政府事业单位把人的管理 统称人事部门统称人事部门.90.90年代中期才开始把人事部门改为人力资源部年代中期才开始把人事部门改为人力资源部门门. .绩效管理绩效管理新模式探索新模式探索6: 2
2、. 观念的变化人事管理: （背景计划经济 ） 劳动力 身份管理 按劳分配 人力资源管理: （背景市场经济 ） 资源 能力 业绩管理 按能分配 按贡献分配人事管理人事管理: : （背景计划经济（背景计划经济 ） 人事管理人事管理 人力资源管理人力资源管理: : （背景市场经济（背景市场经济 ） 能力和业绩管理能力和业绩管理2. 重心的变化绩效管理绩效管理新模式探索新模式探索 3.3.内容的变化内容的变化第一章：人力资源管理概述第一章：人力资源管理概述第二章：创新意识与方法第二章：创新意识与方法第三章：组织架构与员工规划第三章：组织架构与员工规划第四章：人才素质测评第四章：人才素质测评第五章：工作
3、分析与评价第五章：工作分析与评价第六章：绩效管理与考评第六章：绩效管理与考评第七章：薪金设计第七章：薪金设计第八章：培训与职业生涯规划第八章：培训与职业生涯规划8 4P4P管理模式管理模式 即素质管理即素质管理(personality management)(personality management)、岗位管理、岗位管理(position management)(position management)、绩效管理、绩效管理(performance (performance management)management)和薪酬管理和薪酬管理(payment management)(paymen
4、t management)。 基于战略管理的基于战略管理的HRM4pHRM4p模式就是分析企业战略，并围绕企模式就是分析企业战略，并围绕企业战略这一中心，以企业业战略这一中心，以企业“人人”和和“岗位岗位”为两个基本立足为两个基本立足点，分析素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理各与企点，分析素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理各与企业战略的关系以及它们之间的相互关系，用企业战略统领素业战略的关系以及它们之间的相互关系，用企业战略统领素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理，达到企业人力资质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理，达到企业人力资源的战略性管理。源的战略性管理。9: 2. 观念的变化
5、人事管理: （背景计划经济 ） 劳动力 身份管理 按劳分配 人力资源管理: （背景市场经济 ） 资源 能力 业绩管理 按能分配 按贡献分配绩效管理绩效管理新模式探索新模式探索10绩效管理绩效管理新模式探索新模式探索二、怎样把绩效管理当作系统工程来建设二、怎样把绩效管理当作系统工程来建设11（1 1） 统一管理平台，集中管理职能。总裁总裁分管副总裁分管副总裁薪酬考核委员会流程管理流程管理，确，确保流程得以执保流程得以执行行服务服务人力资源部人力资源部参谋参谋方法方法组织方面的支持组织方面的支持一线部门一线部门12在确定组织架构后，对各部门的在确定组织架构后，对各部门的绩效管理职能绩效管理职能进行
6、梳理进行梳理方法职位体系梳理 工作内容成果 进行部门绩效管理职责梳理及职位进行部门绩效管理职责梳理及职位设置方法培训，辅导各部门进行本设置方法培训，辅导各部门进行本部门绩效管理职能设置。编制总部部门绩效管理职能设置。编制总部绩效管理职能绩效管理职能清单；清单；明晰明晰绩效管理绩效管理的的职责权限。职责权限。完善总部及部门工作分析说明书（2 2）、明晰）、明晰绩效管理的绩效管理的职责权限职责权限1314绩效既包含了员工劳动活动的结果，也包括员工的潜在劳动价值和绩效既包含了员工劳动活动的结果，也包括员工的潜在劳动价值和流动劳动价值。流动劳动价值。员工业绩考核的三因素员工业绩考核的三因素15绩效管理
7、绩效管理是指为实现企业发展战略和目标，采取科学的是指为实现企业发展战略和目标，采取科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、工作态度和方法，通过对员工个人和群体的行为表现、工作态度和工作业绩以及综合素质的全面检测、考核、分析和评价，工作业绩以及综合素质的全面检测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和企业的行为，提高员工的和企业的素质，挖掘其潜工和企业的行为，提高员工的和企业的素质，挖掘其潜力的活动过程。力的活动过程。是是对员工职务所规定的职责的履行程度，对员工职务所规定的职责的履行程度，以确立其工作成绩的一种有
8、效的管理方法。是员工的工以确立其工作成绩的一种有效的管理方法。是员工的工作行为、表现及其结果的核定。作行为、表现及其结果的核定。 16考核中应该注意考核中应该注意: :（1 1） 绩效是人们行为的绩效是人们行为的后果后果，是目标的，是目标的完成程度完成程度，是，是客观存在客观存在 的，的，而不是观念中的东西。而不是观念中的东西。（2 2） 绩效必须具有实际的绩效必须具有实际的效果，效果，无效劳动的结果不能称之为绩效无效劳动的结果不能称之为绩效（3 3） 绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用效用，即它，即它是在工作过程中产生的。是在工作过程
9、中产生的。（4 4） 绩效应当体现绩效应当体现投入与产出投入与产出的对比关系。比如，每天生产的对比关系。比如，每天生产100100件件产品的工人和生产产品的工人和生产9090件的工人，如果前者废品率为件的工人，如果前者废品率为10%10%，而后者废品，而后者废品率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效去要低于后者。率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效去要低于后者。（5 5） 绩效应当有一定的绩效应当有一定的可度量性可度量性。对于实际成果的度量，需要经过。对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是
10、评价过程必须解决的问题。问题。 因此，绩效是工作过程中的有效成果，是企业对成员最终期望因此，绩效是工作过程中的有效成果，是企业对成员最终期望的达到程度。的达到程度。17绩效管理是人力资绩效管理是人力资源管理体系的一个源管理体系的一个子系统。是一个复子系统。是一个复杂有序的动态管理杂有序的动态管理过程。它包含了：过程。它包含了：确定绩效目标、实确定绩效目标、实施绩效考评、进行施绩效考评、进行绩效反馈和绩效总绩效反馈和绩效总结等。结等。绩效考评作为绩效管理绩效考评作为绩效管理的重要组成部分，出现在的重要组成部分，出现在绩效管理特定时期。绩效绩效管理特定时期。绩效考评是一套正式的结构化考评是一套正式
11、的结构化的制度的制度, ,用来衡量用来衡量, ,评价评价 并影响员工与工作有关的并影响员工与工作有关的特性、行为和结果特性、行为和结果. .考察考察员工的实际绩效员工的实际绩效, ,了解员了解员工可能发展的潜力工可能发展的潜力, ,以期以期获得员工与组织的共同发获得员工与组织的共同发展展. .一般以制度化形式运一般以制度化形式运行具体表现为：绩效考核行具体表现为：绩效考核和绩效评价两个过程。和绩效评价两个过程。1819极力推动认为好的绩效管理，但缺乏仔细的研究，属于业余专家型；极力推动认为好的绩效管理，但缺乏仔细的研究，属于业余专家型；缺乏对企业自身的分析和准确判断，照搬照抄所谓别人的成功经验
12、；缺乏对企业自身的分析和准确判断，照搬照抄所谓别人的成功经验；虽积极支持，调配资源，但缺少系统性、持续性，寄希望于一套绩效虽积极支持，调配资源，但缺少系统性、持续性，寄希望于一套绩效管理办法解决所有管理问题；管理办法解决所有管理问题；缺乏对企业的战略的规划而短视（近视眼）；缺乏对企业的战略的规划而短视（近视眼）；认为只是人力资源部门的职能工作；认为只是人力资源部门的职能工作；极力希望区分出员工的优劣差异；极力希望区分出员工的优劣差异；重结果而轻过程重结果而轻过程期望：期望：企业的战略目标不再被束之高阁，企业的总体目标得以落实企业的战略目标不再被束之高阁，企业的总体目标得以落实通过实施绩效管理，
13、提高企业的管理效率和执行力通过实施绩效管理，提高企业的管理效率和执行力绩效管理使企业能够绩效管理使企业能够吸引、培养、留用优秀的人才吸引、培养、留用优秀的人才20作为评估者的焦虑：作为评估者的焦虑： 认为很难真正做到公平认为很难真正做到公平 认为这件事情太复杂而没有太大实际意义认为这件事情太复杂而没有太大实际意义 担心因此与员工发生冲突、产生矛盾担心因此与员工发生冲突、产生矛盾没有把绩效管理作为管理者必备的管理工具，提升管理效率习惯陷于救火式的繁杂的事务工作中，对如何高效的行使管理的职责缺乏理解对为管理者个人的职业发展创造条件缺乏认识和思考同时自己也作为被考评者而存在心理负担21被被评估者的焦
14、虑：评估者的焦虑： 由于普遍缺乏对管理者的信任而采取的消极态度由于普遍缺乏对管理者的信任而采取的消极态度 对可能的被认为不公平的结果对可能的被认为不公平的结果 平均主义的习惯性心理平均主义的习惯性心理 由于蒙在鼓里而带来的担心由于蒙在鼓里而带来的担心 对可能带来的批评或惩罚感到焦虑对可能带来的批评或惩罚感到焦虑 害怕自己的弱点被暴露出来害怕自己的弱点被暴露出来期望：期望：期望：期望：创造出色的价值并获得认可创造出色的价值并获得认可 通过自我管理，推动自身能力的快速提高通过自我管理，推动自身能力的快速提高为自身创造在企业内外环境中职业发展的机会为自身创造在企业内外环境中职业发展的机会22由于始作
15、俑者（方案的策划和设计者）而背负的心理负担激励希望做到一个公平被认可的方案，但多数时候缺乏与上级最高层的沟通；权力分配的弊端（过大、过小）而难以操作；本身人员的配置不足而导致的工作量剧增所带来的疲于奔命；对操作方法的掌握不够专业而导致繁简尺度把握不准确普遍缺乏工作经验（摸石头过河式）， 对绩效管理工作预测不足，从而导致的 准备不够充分（5）、绩效管理流程设计）、绩效管理流程设计24准备准备阶段阶段实施实施阶段阶段考评考评阶段阶段总结总结阶段阶段应用应用开发开发阶段阶段25准备准备阶段阶段26收集第一手资料详细记录事件的4W2H对行为过程、行为结果作出说明汇集整理原始记录做好绩效档案的保密工作实
16、施实施阶段阶段27目标第一目标第一计划第二计划第二监督第三监督第三指导第四指导第四实施实施阶段阶段28考评考评阶段阶段29考评考评阶段阶段30考评者绩效管理能力开发被考评者职业技能开发绩效管理系统的开发企业组织的绩效开发应用应用开发开发阶段阶段企业推行绩效管理的成功模式企业推行绩效管理的成功模式32成功要点成功要点战略规划战略规划人力资源人力资源系统结构系统结构组织架构组织架构诊断诊断工作分析与评价工作分析与评价管理流程、工作流程管理流程、工作流程管理效能咨询管理效能咨询331.专业理论素养专业理论素养2.职业道德修养职业道德修养3.学习能力学习能力4.沟通能力沟通能力5.纠错能力纠错能力6.
17、信息处理能力信息处理能力7.领导力领导力8.执行力执行力9.从业经验从业经验3536 19921992年由美国哈佛商学院教授罗特年由美国哈佛商学院教授罗特S S卡普兰发卡普兰发表的题为表的题为“平衡计分卡平衡计分卡( (BalancedScorecardBalancedScorecard) )良好业绩良好业绩评价体系评价体系”的文章为标志。的文章为标志。37 （1 1）平衡记分卡法）平衡记分卡法 (BSC)(BSC)愿景与战略愿景与战略顾客顾客顾客需要创新、服务和价顾客需要创新、服务和价值，他们如何看待我们？值，他们如何看待我们？ 内部业务流程内部业务流程我们必须擅长什么来保证我们必须擅长什么
18、来保证内部流程的畅通运行？内部流程的畅通运行？ 学习与成长学习与成长我们能否继续提高我们能否继续提高并创造价值？并创造价值？ 财务财务我们怎样样满足股东（利我们怎样样满足股东（利益相关者）？益相关者）？ 38平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）的核心思想）的核心思想 组织应从四个角度审视自身业绩：财务、顾客、组织应从四个角度审视自身业绩：财务、顾客、内部流程、学习和成长内部流程、学习和成长 通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系，通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系，实现从绩效评估到绩效改进以及从战略实施到战略实现从绩效评估到绩效改进以及从战略实施到战略修正的目标。修正的目标。39BSC的
19、特点的特点克服财务评估方法的短期行为克服财务评估方法的短期行为 使整个组织行动一致，服务于战略目标使整个组织行动一致，服务于战略目标 将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 提高组织整体管理水平提高组织整体管理水平 40绩效管理理论的发展历史绩效管理理论的发展历史二十世纪二十世纪90年代后年代后二十世纪初二十世纪初十九世纪工业革命后十九世纪工业革命后十九世纪以前十九世纪以前战略性业绩
20、评价阶段战略性业绩评价阶段财务性业绩评价阶段财务性业绩评价阶段统计性业绩评价阶段统计性业绩评价阶段 观察性业绩评价阶段观察性业绩评价阶段41 1992年，国家计委、国务院生产办、国家统计局联合下发了工业经济评 价考核六项指标，重点考核评价我国工业企业经济或区域工业经济 1997年，国家经贸委、国家计委、国家统计局三个部门为适应社会主义市场经济体制的建立和新财税制度的全面实行，进一步改进了工业经济评价考核指标，由原来的六项指标调整为七项指标我国业绩评价阶段的演变我国业绩评价阶段的演变421999年由财政部、国家经贸委、人事部和国家计委联合发布了国年由财政部、国家经贸委、人事部和国家计委联合发布了
21、国有资本金业绩评价体系，包括三个部分、四种类别有资本金业绩评价体系，包括三个部分、四种类别32个指标，标志着个指标，标志着我国国有企业绩效评价随着管理体制的变化而演进，开始摆脱计划经我国国有企业绩效评价随着管理体制的变化而演进，开始摆脱计划经济体制的影响，对片面追求发展速度、强调单一利润加以纠正，注重济体制的影响，对片面追求发展速度、强调单一利润加以纠正，注重经济效益和长远发展，并逐步趋于完善。经济效益和长远发展，并逐步趋于完善。我国业绩评价阶段的演变我国业绩评价阶段的演变43传统业绩评价体系的缺陷传统业绩评价体系的缺陷1.不全面性不全面性2.不一致性不一致性3.缺乏前瞻性缺乏前瞻性44BSC
22、的阶段性发展的阶段性发展提出四个角度的框架提出四个角度的框架 财务角度财务角度客户角度客户角度内部流程内部流程学习与成长学习与成长 运用战略图运用战略图 设置战略目标设置战略目标 建立指标体系建立指标体系指标反映战略指标反映战略战略性绩效管理体系战略性绩效管理体系 BSC+MAP+SFO 45BSCBSC的构建与应用的构建与应用结合企业战略开始构建结合企业战略开始构建BSCBSCKPIKPI的确定的确定四个层面的具体措施四个层面的具体措施BSCBSC的运行的运行46BSCBSC与绩效管理流程设计与绩效管理流程设计4748KPIKPI（Key Performance IndicationKey
23、Performance Indication），即关键绩效指标，是通过对），即关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效考核体系的基础。略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效考核体系的基础。用来衡量绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量用来衡量绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。方式。 K
24、PIKPI来自于对企业总体目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造来自于对企业总体目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。的关键驱动因素。 关键绩效指标关键绩效指标(KPI)(KPI)49KPIKPI与与CPICPIKPIKPI（关键业绩指标）：影响公司战略发展、总体业绩的（关键业绩指标）：影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。一些关键领域的指标。来源：战略分解来源：战略分解CPICPI（一般业绩指标）：影响公司基础管理的一些指标。（一般业绩指标）：影响公司基础管理的一些指标。来源：公司制度、流程和部门职能来源：公司制度、流程和部门职能50战略导向原则战略导向原则动态
25、开放原则动态开放原则SMART原则原则.KPI选用原则选用原则CASE原则原则50通过发挥战略通过发挥战略导向的牵引作用，导向的牵引作用，使使KPI指标体系有指标体系有效的阐释与传播效的阐释与传播企业的战略，从企业的战略，从而实现员工的个而实现员工的个人行为目标与企人行为目标与企业战略的有效契业战略的有效契合。合。企业建立动态企业建立动态开放的开放的KPI，通过，通过不断的完善和积不断的完善和积累，形成企业管累，形成企业管理数据库，可以理数据库，可以根据战略的调整根据战略的调整从指标库直接选从指标库直接选取合适的取合适的KPI指标指标进行考核。进行考核。为提高绩效为提高绩效系统灵活性，系统灵活
26、性，应考虑：组织应考虑：组织运作环境、个运作环境、个体及组织行为、体及组织行为、预期评估标准、预期评估标准、评估时的回顾评估时的回顾与调整。与调整。在指标的设在指标的设定方面应当努定方面应当努力做到：具体力做到：具体的、可度量的、的、可度量的、可实现的、实可实现的、实实在在的、有实在在的、有时限要求的。时限要求的。1.1.构建公司构建公司KPI绩效指标考核体系绩效指标考核体系51因果关系图（因果关系图（鱼骨图鱼骨图确定部门级确定部门级KPI）因果关系图：是一种进行目标细化的工具。因果关系图：是一种进行目标细化的工具。1 1、需要细化的大目标放到鱼骨的前端；、需要细化的大目标放到鱼骨的前端；2
27、2、根据重要程度对实现大目标的小目标依次排列；、根据重要程度对实现大目标的小目标依次排列；3 3、对还可以分解成为更小目标的小目标再进行分解。、对还可以分解成为更小目标的小目标再进行分解。522 2、绩效指标体系设计步骤绩效指标体系设计步骤: (5): (5)确定部门级确定部门级KPIKPI5252公司财务部目标分解图公司财务部目标分解图财务控制财务控制财务问题揭示的次数各种财务报表的及时性与准确性成本控制成本控制融资融资发挥财务在融资和资本运作上的功能提高资金利用率努力降低成本、增收节支、提高效益53绩效标准的设定原则绩效标准的设定原则SMARTSMART法则法则 字母字母涵义涵义S代表代表
28、SpecificSpecific，指，指目标必须是具体的，可以理解的，能够让员工明确具体要做什可以理解的，能够让员工明确具体要做什么或者完成什么么或者完成什么M代表代表MeasurableMeasurable，指，指目标是可以度量的，员工知道如何衡量自己的工作结果员工知道如何衡量自己的工作结果A代表代表AttainableAttainable，指，指目标是可以实现的，可以达到的，没有超出员工的实际能力可以达到的，没有超出员工的实际能力范围范围R代表代表RealisticRealistic，指目标是现实的，员工知道绩效符合公司实际情况并且是可以员工知道绩效符合公司实际情况并且是可以证明与观察的证
29、明与观察的T代表代表Time-boundTime-bound，指目标实现有时间限制的，员工应该在什么时间完成工作员工应该在什么时间完成工作54各级考评内容各级考评内容工作态度 工作能力 工作业绩 部门指标 事业计划 工作职责 公司经营业绩 关键绩效指标 工作质量指标 否决指标 员工考评员工考评处室主任考评处室主任考评 中高级管理人中高级管理人员的考评员的考评 中高层管理人员绩效指标体系及权重分布一般员工绩效指标体系及权重分布55工艺技术类层级评价定位表工艺技术类层级评价定位表层级评价要素序号 子因素分数工艺技术类级次12345678分数区间61-6566-7071-7576-8081-8586
30、-9091-9596-100技能因素技能因素(40(40%)%)1工作复杂性2工作经验3专业技术知识技能4综合能力5技术经济指标完成的难易程度努力程度努力程度 因因 素素(30(30%)%)1工作压力2工作辛苦程度3工作地点稳定性4创新与开拓6工作均衡性责任因素责任因素(15(15%)%)1风险责任2直接成本、费用控制的责任3指导监督的责任4综合协调责任5决策责任6质量管理责任 环境因环境因数数 (15(15%)%)1职业病或危险性2接触粉尘危害程度3接触高温危害程度4接触辐射危害程度5接触噪声危害程度56薪点薪金表薪点薪金表( (例子例子) )职位等级12345678910168070072
31、0740760780800820840860282084086088090092094096098010003960980100010201040106010801100112011404108011001120114011601180120012201240126051120114011601180.00 1200.00 1220.00 1240.00 1260.00 1280.00 1300.00 61260.00 1280.00 1300.00 1320.00 1340.00 1360.00 1380.00 1400.00 1420.00 1440.00 71400.00 1420.00
32、 1440.00 1460.00 1480.00 1500.00 1520.00 1540.00 1560.00 1580.00 81540.00 1560.00 1580.00 1600.00 1620.00 1640.00 1660.00 1680.00 1700.00 1720.00 91680.00 1700.00 1720.00 1740.00 1760.00 1780.00 1800.00 1820.00 1840.00 1860.00 101820.00 1840.00 1860.00 1880.00 1900.00 1920.00 1940.00 1960.00 1980.00
33、 2000.00 说明:A：类别代号；A-1至A-6：层级代号；1点等于20.00元5758组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。并以合同方式确定下来单位和个人贡献的标准。并以合同方式确定下来. .5960360360反馈反馈6162各指标数据的处理流程各指标数据的处理流程63定性数据的处理原则定性数据的处理原则将定性指标分成7个档次（很好，好，较好，一般，较差，差，很差），分别对应71分
34、。71表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。因此，对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。用加权平均的方法对调查结果进行计算。64定量数据的处理原则定量数据的处理原则 定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数据的收集需要各部门配合。数据的收集需要各部门配合。 在进行有些数据的横向或纵向比较时，因为其一些具体的情况在进行有些数据的横向或纵向比较时，因为其一些具体的情况都不会相同，致使评价真会不同程度的失真的。因此，必须将这些都不会相同，致使评价真会不同程度的失真的。
35、因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。65确定各指标权重的一般原则确定各指标权重的一般原则1指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其它指标的重要性程度，一般以100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。2ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc.3ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall devel
36、oped by Guild Design Inc.1指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其它指标的重要性程度，一般以100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。2ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc.3对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。1指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其它指标的重要性程度，一般以100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。2确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专
37、家打分。专家的组成有中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家。66以总经理计分卡指标权重为例以总经理计分卡指标权重为例考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源董事会董事会满满意度意度（10%）董事会决董事会决议议的的执执行效果行效果10全体董事全体董事全体董事全体董事综综合能力合能力战战略略规规划能力划能力实际业绩实际业绩（80%）财务财务指指标标（60%）公司公司经营经营利利润润（与本年度（与本年度计计划比划比较较）45财务总监财务总监公司公司销销售售额额15管理指管理指标标（20%）公司公司发发展展规规划及年度划及年度经营计经营计划的
38、制划的制定和定和执执行的合理性、及行的合理性、及时时性性5全体董事全体董事对对各各职职能部能部门门的督的督导导（计计划的划的执执行，行，人人员员的配的配备备）5各各级级部部门间门间的的协协作作5制度建制度建设设和落和落实实情况情况5其他（其他（10%）发现发现、培养下属能力、培养下属能力5各高管的重大成各高管的重大成绩绩/失失误误567平衡计分主要指标值平衡计分主要指标值层面层面绩效管理目标绩效管理目标评价指标评价指标目标值目标值财务层财务层面面提高投提高投资资收益率收益率净净利利润润8.2亿亿元元提高提高单单位客位客户户收入收入单单位客位客户户收入收入2000万元万元减少减少单单位客位客户户
39、成本成本单单位客位客户户成本成本1600万元万元增加高价增加高价值值客客户户收入收入组组合合70%产产品，品，30%售后售后客客户层户层面面保持高价保持高价值值客客户户目目标标客客户户保持率保持率150%提高客提高客户户价价值值提高份提高份额额50%增加可信任供增加可信任供应应商商客客户满户满意度意度调查调查90%内部内部流程流程层层面面运运营营管理管理减少减少质质量成本量成本检验检验合格率合格率99.9%减少运减少运营营成本成本成本达成率成本达成率100%保保证证供供货货及及时时供供货货及及时时率率90%客客户户管理管理建立建立长长期合作关系期合作关系固定合作关系数量固定合作关系数量360创
40、创新管理新管理开开发发新新产产品品新新产产品收入份品收入份额额50%学学习习与成与成长层长层面面人力人力资资本本保保证战证战略准略准备备工作就工作就绪绪战战略工作准略工作准备备度度100%信息信息资资本本保保证战证战略信息可利用性略信息可利用性信息信息组组合准合准备备度度100%组织资组织资本本创创造高效造高效执执行的文化行的文化内部内部调查调查100%组组建建领导领导班子班子360度度调查调查70%组织协调组织协调一致一致战战略意略意识调查识调查90%共享最佳共享最佳实实践践个人目个人目标标与与BSC协调协调一致率一致率100%681.1.公司公司绩效考核（案例）绩效考核（案例）68一级指标
41、一级指标二级指标二级指标指标标准指标标准指标评分指标评分指标指标权权重重各项各项得分得分财务财务净资产收益率达到6.4%5（优秀）4（良好）3（一般）2（较差）1（差）销售利润率达到6.9应收帐款周转率超过8.9次销售收入增长率达到5.4总资产周转率达到1客户客户客户拓展率达到同行业水平按时交货率达到100客户满意度客户反映良好内部业务内部业务市场占有率平均市场占有率在32以上品牌形象拥有良好的品牌形象学习成长学习成长学习与培训培训覆盖率达到100团队协作成员之间反映良好692 2、部门、部门绩效考核绩效考核69一级指标一级指标二级指标二级指标指标标准指标标准指标评分指标评分指标指标权重权重各
42、项得各项得分分财务财务销售收入达到8个亿5（优秀）4（良好）3（一般）2（较差）1（差）销售利润率达到6.9销售回款率达到67销售收入增长率达到5.4客户客户客户拓展率达到同行业水平按时交货率达到100客户满意度客户抱怨不超过3次内部业务内部业务市场占有率平均市场占有率在32以上品牌形象拥有良好的品牌形象学习成长学习成长学习与培训培训覆盖率100团队协作成员之间反映良好70考核等级标准划分考核等级标准划分70完成任务的数量、完成任务的数量、质量明显超出规定质量明显超出规定标准标准50%，模范遵，模范遵守各项规章制度和守各项规章制度和职业道德，工作极职业道德，工作极其认真，责任心强，其认真，责任
43、心强，廉洁奉公，勤奋敬廉洁奉公，勤奋敬业，精通业务，专业，精通业务，专业技术能力强，工业技术能力强，工作有创新，团结协作有创新，团结协作，工作成绩突出作，工作成绩突出。在规定时间内经常提在规定时间内经常提前完成任务，自觉遵前完成任务，自觉遵守各项规章制度和职守各项规章制度和职业道德，工作积极主业道德，工作积极主动，认真负责，廉洁动，认真负责，廉洁自律，专业技术能力自律，专业技术能力较强，团结同事，保较强，团结同事，保证劳动安全，工作无证劳动安全，工作无事故事故。基本上能够完基本上能够完成任务规定的数成任务规定的数量、质量，遵守量、质量，遵守各项规章制度和各项规章制度和职业道德，工作职业道德，工
44、作负责，能够履行负责，能够履行岗位职责，完成岗位职责，完成工作任务，注意工作任务，注意工作安全。工作安全。工作绩效基本工作绩效基本维持本岗位常规维持本岗位常规标准要求，偶有标准要求，偶有小的疏漏，尚能小的疏漏，尚能遵守各项规章制遵守各项规章制度和职业道德；度和职业道德；业务水平与专业业务水平与专业技术能力一般，技术能力一般，尚履行岗位职责尚履行岗位职责和完成工作与劳和完成工作与劳动任务，无重大动任务，无重大责任事故责任事故工作绩效明显低工作绩效明显低于本岗位正常工作于本岗位正常工作要求：工作中出现要求：工作中出现大的失误，道德素大的失误，道德素质和业务素质较低，质和业务素质较低，工作表现消极被
45、动，工作表现消极被动，劳动责任心不强，劳动责任心不强，组织纪律性差；技组织纪律性差；技术水平和能力难以术水平和能力难以适应所聘岗位工作适应所聘岗位工作的要求，不能完成的要求，不能完成工作任务。工作任务。7171组织考核成绩与员工平组织考核成绩与员工平均成绩的校验均成绩的校验组织考核成绩与该组织组织考核成绩与该组织员工平均考核成绩若相员工平均考核成绩若相差过大，应由管理部协差过大，应由管理部协调相关部门调整打分标调相关部门调整打分标准。如不能达成一致，准。如不能达成一致，报绩效考核办公室最终报绩效考核办公室最终裁定。裁定。交叉验证交叉验证工作能力与业绩的校验工作能力与业绩的校验（1）能力大于业绩
46、：）能力大于业绩：业绩指标过高，适当调业绩指标过高，适当调低指标；与岗位不匹配，低指标；与岗位不匹配，适当调岗；工作负责感适当调岗；工作负责感较差，分析具体原因并较差，分析具体原因并采取相应对策。采取相应对策。（2）能力小于业绩：）能力小于业绩：绩效指标过低，适当调绩效指标过低，适当调高指标；能力不足，加高指标；能力不足，加强培训。强培训。考核结果分析与验证考核结果分析与验证72.绩效面谈与反馈绩效面谈与反馈72面谈面谈(1)准备工作：时间、地点的准备与准备工作：时间、地点的准备与安排；相关材料和分析的准备；安排；相关材料和分析的准备；(2)过程控制：建立彼此的信赖关系过程控制：建立彼此的信赖
47、关系,清楚地说明面谈目的和作用，在面清楚地说明面谈目的和作用，在面谈过程中，注意平衡讲与问。谈过程中，注意平衡讲与问。反馈反馈(1)沟通与反馈：保持随时与被考核者沟沟通与反馈：保持随时与被考核者沟通，就员工的绩效目标实施中存在的问题通，就员工的绩效目标实施中存在的问题及时给予纠正与指导；及时给予纠正与指导；(2)考核记录：考核人记录被考核人工作考核记录：考核人记录被考核人工作过程中的关键事件，作为考核打分的依据过程中的关键事件，作为考核打分的依据和原始凭证，对员工的月度检查，各部门和原始凭证，对员工的月度检查，各部门负责人要有记录，并通过面谈和其它方式负责人要有记录，并通过面谈和其它方式反馈到
48、员工，以便于员工工作业绩和工作反馈到员工，以便于员工工作业绩和工作能力的及时提高。能力的及时提高。7373员工员工发展发展培训培训奖金奖金调薪调薪调职调职激活激活沉淀沉淀考核结果运用考核结果运用公司通过分析考核结果，公司通过分析考核结果，查找员工工作表现与其职位的查找员工工作表现与其职位的不适应性问题，进行岗位轮换不适应性问题，进行岗位轮换,包括横向的岗位变换与纵向的包括横向的岗位变换与纵向的升迁与降职，做到人适其事，升迁与降职，做到人适其事，事得其人。事得其人。公司根据员工是否超额完成任务，或者是否在某公司根据员工是否超额完成任务，或者是否在某规定的时间内取得优异的成绩，来决定奖金的分配，规
49、定的时间内取得优异的成绩，来决定奖金的分配，其考核结果为年终奖金的确定提供依据。其考核结果为年终奖金的确定提供依据。绩效水平低，绩效水平低，公司组织其公司组织其参加态度、参加态度、能力方面的能力方面的专项培训，专项培训，合格者可以合格者可以在内部寻找在内部寻找工作职位，工作职位，仍不能适应仍不能适应的员工，被的员工，被转岗到外部转岗到外部劳动力市场。劳动力市场。工作绩效的优劣可工作绩效的优劣可以使员工明确自己努力以使员工明确自己努力的方向，在组织目标的的方向，在组织目标的指导下，员工不断提高指导下，员工不断提高工作能力，不断改进和工作能力，不断改进和优化工作，这也有助于优化工作，这也有助于个人
50、职业目标的实现。个人职业目标的实现。对于工作态度对于工作态度上的落后，安上的落后，安排到生产部门排到生产部门接受训练、重接受训练、重塑自我；对于塑自我；对于能力上的不足，能力上的不足，通过组织有针通过组织有针对性专题培训，对性专题培训，提高工作能力。提高工作能力。74绩效管理体系基本构件绩效管理体系基本构件绩效管理体系的诊断和提高设定绩效管理的目标持续不断的沟通过程将员工的绩效表现形成管理文档绩效考评完整的绩效管理体系须具备的五个基本构件75第二章第二章薪酬管理薪酬管理(payment management)(payment management)76第第 一节：一节： 薪酬与工资薪酬与工资
51、什么是薪酬？它与工资等我们常见的名词又有什么区别？什么是薪酬？它与工资等我们常见的名词又有什么区别？ 工工资资：指指劳劳动动力力的的价价值值和和价价格格的的货货币币表表现现。经经济济学学上上，它它包包括括直直接接经经济济报报酬酬即即以以工工资资、奖奖金金和和利利润润分分成成等等形形式式表表示示的的个个人人所所获获得得的的显显性货币化收入。性货币化收入。 薪薪酬酬：指指企企业业对对为为实实现现企企业业目目标标而而付付出出劳劳动动的的员员工工以以法法定定货货币币和和法法定定形形式式定定期期或或不不定定期期支支付付给给员员工工的的一一种种劳劳动动报报酬酬。经经济济学学上上，薪薪酬酬是是指指劳劳动动者
52、者所所获获得得的的所所有有劳劳动动报报酬酬的的总总和和。它它包包括括直直接接经经济济报报酬酬和和间间接接经经济济报报酬酬两两个个方方面面。直直接接经经济济报报酬酬包包括括以以工工资资、奖奖金金和和利利润润分分成成等等形形式式表表示示的的个个人人所所获获得得的的显显性性货货币币化化收收入入；间间接接经经济济报报酬酬包包括括转转为为医医疗和退休养老保障等各种福利的隐性货币化收入。疗和退休养老保障等各种福利的隐性货币化收入。它也包括非经济报酬它也包括非经济报酬. . 77360 薪酬薪酬78直接报酬（工资）直接报酬（工资）间接报酬（福利）间接报酬（福利）绩效工资绩效工资津贴津贴基本福利基本福利特殊福
53、利特殊福利成就工资成就工资基本工资基本工资基础工资基础工资职务工资职务工资工龄工资工龄工资岗位工资岗位工资奖金奖金浮动工资浮动工资红利红利股票期权股票期权岗位津贴岗位津贴工作津贴工作津贴社会保险社会保险住房公积金住房公积金带薪休假带薪休假住房补贴住房补贴交通补贴交通补贴通讯补贴通讯补贴报报酬酬系系统统79新酬的概念与功能新酬的概念与功能新酬的概念与功能新酬的概念与功能薪薪 酬酬 的的 功功 能能提高员工提高员工协调关系协调关系人力资源人力资源有效配置有效配置促进促进员工自我员工自我价值实现价值实现积极性积极性增值增值及满足员工及满足员工生活需求生活需求80我国工资制度改革历程我国目前工资体系构
54、架是指我国目前工资体系构架是指19851985年工资制度改革后年工资制度改革后19851985年前我国的工资体系是一条龙的构架年前我国的工资体系是一条龙的构架，无论机关、事业、企业执行的是同一种工资制度，行政人员执行级别工资，级别从1级24级，专业技术人员执行等级工资制，工人执行8级工资制，工资制度、工资标准、增资时间，统一由国家规定，工资增长速度缓慢，增资幅度小，几十年一贯制，没有正常的增长机制。19851985年工资制度改革后年工资制度改革后，建立了新的工资制度，国家只管公务员和事业单位的工资，规定正常增资的时间（一般两年一次），增资的标准和根据社会经济发展的情况，不定期的调整工资标准。
55、企业的工资放开搞活，国家宏观控制，企业自主决定工资分配形式，国家不在统一规定企业的工资标准、增资时间，增资多少，只按“两低于”进行控制，即工资总额的增长低于经济效益的增长，职工报酬的增长低于劳动生产率的增长。坚持以按劳分配为主体、多种分配方式并存和效率优先、兼顾公平的原则，实行“市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、国家监控指导”，逐步建立现代企业工资收入分配制度。企业可根据社会平均工资的经济效益决定工资，建立职工收入能增能减的机制，建立企业有效的激励和约束机制。81企企企企 业业业业 工工工工 资资资资 制制制制 度度度度企业工资制度改革历程1985年以后企业工资制度经历了2次变革：90
56、年代企业工资制度主要体现为承包经营责任制及工效挂钩;进入21世纪以来，企业工资制度主要体现为有效的激励约束机制、自主决定工资机制、生产要素参与分配以及薪酬管理。由我国工资改革历程及企业工资改革历程，结由我国工资改革历程及企业工资改革历程，结合当前我国的实际情况，可以大致描述出我国合当前我国的实际情况，可以大致描述出我国目前工资体系架构。目前工资体系架构。82企企 业业 工工 资资 制制 度度我国目前工资体系构架职级工资技术等级工资工资等级制度83企企企企 业业业业 工工工工 资资资资 制制制制 度度度度我国目前企业工资体系构架固定工资制承包经营制现代企业工资制度84三种薪酬模式三种薪酬模式1
57、1高弹性模式高弹性模式高弹性模式高弹性模式3 3折中模式折中模式折中模式折中模式2 2高稳定模式高稳定模式高稳定模式高稳定模式根据绩效决定根据绩效决定根据绩效决定根据绩效决定一般计件薪酬一般计件薪酬一般计件薪酬一般计件薪酬奖金津贴比重大奖金津贴比重大奖金津贴比重大奖金津贴比重大福利保险比重小福利保险比重小福利保险比重小福利保险比重小有较强激励功能有较强激励功能有较强激励功能有较强激励功能员工安全感差员工安全感差员工安全感差员工安全感差员工薪酬取决员工薪酬取决员工薪酬取决员工薪酬取决年功、公司经年功、公司经年功、公司经年功、公司经营状况，与个营状况，与个营状况，与个营状况，与个人绩效关系不人绩效
58、关系不人绩效关系不人绩效关系不大。大。大。大。个人收入稳定个人收入稳定个人收入稳定个人收入稳定激励功能差激励功能差激励功能差激励功能差安全感强安全感强安全感强安全感强人工成本增长人工成本增长人工成本增长人工成本增长快快快快理想模式理想模式理想模式理想模式弹性与稳定弹性与稳定弹性与稳定弹性与稳定搭配搭配搭配搭配具有激励性具有激励性具有激励性具有激励性员工又有安员工又有安员工又有安员工又有安全感全感全感全感85薪酬控制薪酬控制公司薪酬总额的增长要遵循低于经济效益增长的原则，公司薪酬总额的增长要遵循低于经济效益增长的原则，个人报酬的增长要遵循低于劳动生产率增长的原则。个人报酬的增长要遵循低于劳动生产
59、率增长的原则。总的薪酬总额控制在占总成本的总的薪酬总额控制在占总成本的30%40%。薪酬控制二种方式薪酬控制二种方式通过控制雇佣量来实现，通过控制雇佣量来实现，控制非生产人员，减少人浮控制非生产人员，减少人浮于事，生产人员一般工种使用于事，生产人员一般工种使用劳务人员来降低人工成本。劳务人员来降低人工成本。 通过薪酬水平和薪酬通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制。结构进行薪酬控制。经常收集信息、跟踪同经常收集信息、跟踪同行业薪酬水平，使公司的薪酬行业薪酬水平，使公司的薪酬水平保持同行业平均水平中上游水平保持同行业平均水平中上游，根据同行业水平及公司的，根据同行业水平及公司的具体情况，适时调整薪酬
60、具体情况，适时调整薪酬体系中的工资标准和、体系中的工资标准和、行业整个薪酬结构的调整行业整个薪酬结构的调整。 薪酬控制主要是劳动力成本控制。薪酬控制主要是劳动力成本控制。薪酬控制主要是劳动力成本控制。薪酬控制主要是劳动力成本控制。劳动力成本劳动力成本劳动力成本劳动力成本= =雇佣量雇佣量雇佣量雇佣量 （平均薪酬水平（平均薪酬水平（平均薪酬水平（平均薪酬水平+ +平均福利成本）平均福利成本）平均福利成本）平均福利成本）86员工福利薪酬员工福利薪酬员工福利薪酬员工福利薪酬福利薪酬是间接的薪酬制度，包括实物发放、健康福利、带薪休福利薪酬是间接的薪酬制度，包括实物发放、健康福利、带薪休假、员工服务等，
61、由于直接薪酬更为偏重员工的能力和业绩，而福假、员工服务等，由于直接薪酬更为偏重员工的能力和业绩，而福利则可以用于满足员工的在平等和归属等方面的一些需要，因此是利则可以用于满足员工的在平等和归属等方面的一些需要，因此是不可缺少的直接薪酬的补充，是全面薪酬的一部分。公司的福利薪不可缺少的直接薪酬的补充，是全面薪酬的一部分。公司的福利薪酬包括住房公积金制度、员工带薪休假制度、婚丧假制度、直系亲酬包括住房公积金制度、员工带薪休假制度、婚丧假制度、直系亲属去世一次性慰问制度、健康体检制度、公司组织的参观、考察、属去世一次性慰问制度、健康体检制度、公司组织的参观、考察、旅游、各种文体活动等旅游、各种文体活
62、动等。公司在福利薪酬管理上，出台了员工福利管理规定，使员工福利薪酬规范化，保证了员工的切身利益。87员工保险薪酬员工保险薪酬员工保险薪酬员工保险薪酬保险薪酬主要是确保公司员工能享受到法定的养老、失业、工伤、医保险薪酬主要是确保公司员工能享受到法定的养老、失业、工伤、医疗、生育等社会保障方面的福利。疗、生育等社会保障方面的福利。保险薪酬保险薪酬根据相关保险政策进行缴纳根据相关保险政策进行缴纳失业保险失业保险生育保险生育保险工伤保险工伤保险工伤保险工伤保险医疗保险医疗保险养老保险养老保险88薪酬的目的薪酬的目的薪酬的目的薪酬的目的 - - - - 薪酬推动行为薪酬推动行为薪酬推动行为薪酬推动行为
63、Purpose of CompensationPurpose of CompensationPurpose of CompensationPurpose of CompensationCompensationCompensationCompensationCompensation drives behavior drives behavior drives behavior drives behavior吸引吸引Attract保留保留Retain激励激励Motivate加入加入To join工作工作To work改善企业绩效改善企业绩效To improve organization perfo
64、rmance商业目标Business Objectives完完成成商商业业活活动动891 1、最低月工资保障线、最低月工资保障线2 2、最高工资警示线、最高工资警示线3 3、企业主自工资确定线、企业主自工资确定线我国对企业工资分配的三线管理：我国对企业工资分配的三线管理：90第第 二节：企业薪酬设计的原则：二节：企业薪酬设计的原则：1 1、 效益优先兼顾公平原则。（绩效工资效益优先兼顾公平原则。（绩效工资+ +基本工资）基本工资）2 2、经济性原则。（人才市场竞争性与产品成本经济性权衡）、经济性原则。（人才市场竞争性与产品成本经济性权衡）3 3、策略性原则。（市场比较规则）、策略性原则。（市场
65、比较规则）4 4、激励性原则。、激励性原则。5 5、容易管理者掌握、便于员工理解、容易管理者掌握、便于员工理解6 6、合法性原则。、合法性原则。91 第第 三节：三节： 影响薪酬制定的主要因素（影响薪酬制定的主要因素（1 1）宏观影响因素宏观影响因素MacroFactor经济因素经济因素 Economic Issue: Economic Issue: 例如例如GDPGDP、InflationInflation、CPICPI、RPIRPI、Unemployment rateUnemployment rate 政府因素政府因素 Government Issue: Government Issue:
66、 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因素人口统计学因素 Demographic Issues:Demographic Issues:劳动力市场结构劳动力市场结构( (青年、老年、妇女等比例青年、老年、妇女等比例) )、老龄化趋势、老龄化趋势 社会因素社会因素 Social Issue: Social Issue: 工会今后的地位工会今后的地位92影响薪酬制定的主要因素（影响薪酬制定的主要因素（2 2） 微观影响因素微观影响因素 Micro FactorMicro Factor公司所处行业公司所处行业 IndustryIndustry
67、竞争对手竞争对手 Competitor: Competitor: 例如竞争对手例如竞争对手Market position, Growth rate, Profitability, Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefitsand benefits公司商业计划和所处生命周期公司商业计划和所处生命周期 Business p
68、lan and life Business plan and life cyclescycles公司财务状况公司财务状况 Financial ConditionFinancial Condition例如利润率，支付能力例如利润率，支付能力 公司内员工关系公司内员工关系 93影响薪酬制定的主要因素（影响薪酬制定的主要因素（3 3）企业文化企业文化市场供求市场供求机构规模机构规模工作性质工作性质工作地点工作地点机构类别机构类别员工期望员工期望激励的因素激励的因素94影响薪酬制定的主要因素（影响薪酬制定的主要因素（4 4）职位价值职位价值市场竞争性市场竞争性业绩表现业绩表现薪酬薪酬市场定位的选择取决
69、于市场定位的选择取决于：企业目标企业目标l整体市场的增长整体市场的增长l销售收入的增加销售收入的增加，利润率的提高利润率的提高，产量的提高产量的提高l成本的控制成本的控制95Reference Salary Reference Salary 标准工资标准工资GradeQ3Q1MedianReferenceSalary(Midpoint)标准工资线市场调查96职级职级基本工资基本工资一个完整的工资结构一个完整的工资结构职级职级基本工基本工资资市场供求市场供求造成造成97主要针对公司经营者，实行主要针对公司经营者，实行与企业年度经营业绩相关的年与企业年度经营业绩相关的年薪制薪制年薪制年薪制第第 四
70、节：薪酬体系四节：薪酬体系主要针对中基层员工，实行主要针对中基层员工，实行与企业效益、岗位价值、个人绩效相与企业效益、岗位价值、个人绩效相关的薪点薪金制。关的薪点薪金制。年终奖按企业年终奖总额分配。年终奖按企业年终奖总额分配。薪点薪金制薪点薪金制主要针对销售类员工，分为底薪与提成两个部分；此类人员一般主要针对销售类员工，分为底薪与提成两个部分；此类人员一般没有年终奖。没有年终奖。业绩提成制业绩提成制主要针对生产一线员工，分为固定、计件（时）工资和年终奖三主要针对生产一线员工，分为固定、计件（时）工资和年终奖三部分；固定工资确定原则与薪点工资制相同，计件（时）工资依据员工贡献和绩部分；固定工资确
71、定原则与薪点工资制相同，计件（时）工资依据员工贡献和绩效考核确定，年终奖确定原则与薪点工资制相同。效考核确定，年终奖确定原则与薪点工资制相同。计时计件制计时计件制主要针对研发类员工，分为固定、课题经费和年终奖三部分；固主要针对研发类员工，分为固定、课题经费和年终奖三部分；固定工资确定原则与薪点工资制相同，课题经费依据所参与的课题预算及考核确定，定工资确定原则与薪点工资制相同，课题经费依据所参与的课题预算及考核确定，年终奖确定原则与薪点工资制相同。年终奖确定原则与薪点工资制相同。研发项目制研发项目制98( (薪酬模式之一薪酬模式之一) ) 公司经营者实行年薪制公司经营者实行年薪制 云劳社云劳社2
72、0021252002125号精神号精神经营者是公司董事长及总经理2人经营者年薪收入包括基本年薪和效益年薪个人基本年薪按本公司资产规模确定基本年薪=企业年薪基数本企业资产规模系数效益年薪主要按考核年度内的经营业绩效益年薪=当期效益年薪+改善效益年薪 99综合评价系数表综合评价系数表100财务指标计算财务指标计算总资产报酬率总资产报酬率=(利润总额利润总额+利息支出利息支出)/平均资产总额平均资产总额资产保值增值率资产保值增值率=期末所有者权益总额期末所有者权益总额/期初所有者权益总额期初所有者权益总额社会贡献率社会贡献率=企业社会贡献总额企业社会贡献总额/平均资产总额平均资产总额社会积累率社会积
73、累率=上缴国家财政总额上缴国家财政总额/企业社会贡献总额企业社会贡献总额成本费用利润率成本费用利润率=净利润净利润/成本费用成本费用全全员员劳劳动生产率动生产率=经营收入总额经营收入总额/平均从业人数平均从业人数流流动动比比率率=流动资产流动资产/流动负债流动负债速动速动比比率率=速动资产速动资产/资产负债资产负债技技术术创创新投入率新投入率=技术创新投入总额技术创新投入总额/净利润净利润市市场场份份额增长率额增长率=当期市场份额当期市场份额/份额前期市场份额份额前期市场份额101经营者的激励机制方案经营者的激励机制方案A A公司经营者激励机制方案：公司经营者激励机制方案：一、长期激励：期权激
74、励一、长期激励：期权激励二、补充福利计划二、补充福利计划三、精神激励方案：知识激励、晋升激励、荣誉激励、参与激励、情感激励三、精神激励方案：知识激励、晋升激励、荣誉激励、参与激励、情感激励 102股票期权股票期权 是公司给予高级管理人员、核心技术骨干的一种权利。是公司给予高级管理人员、核心技术骨干的一种权利。 对经营者实行期权激励的作用对经营者实行期权激励的作用 1 1、有利于留住优秀人才。、有利于留住优秀人才。 2 2、可以转嫁企业风险。、可以转嫁企业风险。 3 3、可以促使企业经营者的利益与企业利益保持一致。、可以促使企业经营者的利益与企业利益保持一致。 103(薪酬模式之二) 薪点薪金方
75、案薪点薪金方案104 什么是薪点薪金制什么是薪点薪金制 所谓薪点薪金制所谓薪点薪金制: :是指以薪点数为标准，根据企业经济效益情况，按是指以薪点数为标准，根据企业经济效益情况，按企业结算工资总额确定薪点值，以岗位贡献为依据，以员工贡献大小为企业结算工资总额确定薪点值，以岗位贡献为依据，以员工贡献大小为基础，确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。基础，确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。105实施薪点薪金制的基础实施薪点薪金制的基础工作分析与评价工作分析与评价企业战略目标企业战略目标组织架构组织架构绩效考核与评价绩效考核与评价106薪点薪金制四大原则薪点薪金制四大原则以岗位为主确定薪点数以岗位为主
76、确定薪点数以绩效考核增减薪点数以绩效考核增减薪点数以企业经济效益好坏核定工资总额以企业经济效益好坏核定工资总额以结算工资总额确定薪点值以结算工资总额确定薪点值107 薪点薪金制的价值功能薪点薪金制的价值功能（一）薪点数的确定，能充分体现岗位价值的重要作用，突出（一）薪点数的确定，能充分体现岗位价值的重要作用，突出关键岗位和重要岗位的作用；关键岗位和重要岗位的作用； （二）固定薪点值的确定和调整，有助于提高企业的应变能力，（二）固定薪点值的确定和调整，有助于提高企业的应变能力，根据宏观环境的变化对全体员工的固定工资及时做出相应的调根据宏观环境的变化对全体员工的固定工资及时做出相应的调整，同时也有
77、助于企业统一工资语言。整，同时也有助于企业统一工资语言。（三）效益薪点值的确定，有助于使员工的利益与企业的利益（三）效益薪点值的确定，有助于使员工的利益与企业的利益紧密结合起来，有效地激励了员工的工作积极性。紧密结合起来，有效地激励了员工的工作积极性。 （四）通过员工的个人考核贡献系数，实现了员工的个人利益（四）通过员工的个人考核贡献系数，实现了员工的个人利益与员工的个人业绩、部门整体业绩的紧密结合，从而进一步发与员工的个人业绩、部门整体业绩的紧密结合，从而进一步发挥企业内部的团队凝聚作用。挥企业内部的团队凝聚作用。108（五）通过结算工资总额的核定，使企业有效地预测和控制人（五）通过结算工资
78、总额的核定，使企业有效地预测和控制人工成本的支出，并在企业内部单位建立有效的公平竞争杠杆和工成本的支出，并在企业内部单位建立有效的公平竞争杠杆和激励导向作用。激励导向作用。（六）能与岗位动态管理有机地结合，为企业机关岗位的内部（六）能与岗位动态管理有机地结合，为企业机关岗位的内部正常流动提供了非常迅速方便的工资计算管理。正常流动提供了非常迅速方便的工资计算管理。（七（七）通过建立薪点薪金制，可以进一步完善企业的基础管理通过建立薪点薪金制，可以进一步完善企业的基础管理工作，树立工作，树立“一岗一薪、岗变薪变一岗一薪、岗变薪变”、“岗位价值岗位价值”和和“系统系统工程工程”观念，改善企业的内部管理
79、流程，以便更好地支持企业观念，改善企业的内部管理流程，以便更好地支持企业战略目标的实现。战略目标的实现。薪点薪金制的价值功能薪点薪金制的价值功能109 薪点薪金设计流程薪点薪金设计流程确定薪等确定薪等根据职种及职位等级设计薪酬组成设计薪酬组成基本单元激励性单元选择付酬要素选择付酬要素职位强度、责任、技能及条件等确定要素等级、价值确定要素等级、价值根据企业具体情况而定确定点数及单位货币值确定点数及单位货币值各要素、要素等级的点数及单位薪点货币值薪点薪金设计流程薪点薪金设计流程绩效考核绩效考核工作分析与评价工作分析与评价110 职位评估方法职位评估方法本评估采用七要素计分的方法，七大要素及其相互关
80、系如下：本评估采用七要素计分的方法，七大要素及其相互关系如下：职位评估系统（七要素计分法）职位评估系统（七要素计分法）下属管理下属管理职责范围职责范围对企业贡献度对企业贡献度沟通状况沟通状况解决问题难度解决问题难度任职资格任职资格企业状况企业状况 在进行职位分析的基础上，采用职位评估法对职位进行统一评估，在进行职位分析的基础上，采用职位评估法对职位进行统一评估， 得出每个职位的等级，确定职位的相对价值大小。得出每个职位的等级，确定职位的相对价值大小。111人力资源管理不是一项利用某种新的理念、工具和方法就可以一人力资源管理不是一项利用某种新的理念、工具和方法就可以一蹴而就的工作，它实际上是一个根据企业本身的经营环境、成长阶蹴而就的工作，它实际上是一个根据企业本身的经营环境、成长阶段、业务性质以及人力资源状况等不断发展和演变的过程，同时更段、业务性质以及人力资源状况等不断发展和演变的过程，同时更是一个依靠常年的日积月累不断改善的过程。是一个依靠常年的日积月累不断改善的过程。
