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1、华成培训研发管理系列课程之华成培训研发管理系列课程之RDM013研发项目计划与控制Promoting Innovation课程目录课程目录0、公司介绍、公司介绍课程介绍课程介绍1、案例分析、案例分析2 、产品研发分产品研发分层管理层管理3、研发项目目研发项目目标与范围标与范围4 、研发项目计研发项目计划体系划体系5、研发项目核研发项目核心计划制定心计划制定6、研发项目风研发项目风险管理险管理7、研发项目计研发项目计划控制划控制Promoting Innovation华成对企业核心价值链的理解华成对企业核心价值链的理解Promoting Innovation产品开发管理的发展历程产品开发管理的发
2、展历程Next Generation Product Development : How to Increase Productivity, Cut Costs, and Reduce Cycle Times (Hardcover) 研发生产 率时代 快速上市 时代 产品成功 时代 发明与商品化时代 Promoting Innovation青铜器青铜器RDM全方位实现研发业务信息化全方位实现研发业务信息化Promoting Innovation课程清单（一）课程清单（一）类别序号序号课 程程 名名 称称课时研发战略管理RDM001研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系（Promoting
3、 Innovation）1天RDM002技术创新和产品创新管理（Technology Innovation and Product Innovation）2天RDM003创建市场导向的流程型研发组织（Market-oriented Process Organization of R&D）1天RDM004研发变革管理（Change Management in R&D）1天RDM005研发战略管理（Strategy Management in R&D） 1天Promoting Innovation课程清单（二）课程清单（二）类别序号序号课 程程 名名 称称课时研发业务管理RDM010市场驱动的产品
4、开发流程管理（Market-Driven NPD Process Management）2天RDM011研发项目管理（R&D Project Management）2天RDM012软件项目管理（Software Project Management ）2天RDM013研发项目计划与控制（R&D Project Plan & Control）2天RDM014产品需求管理（Requirements Management）2天RDM015产品测试管理（Testing）2天RDM016从样品走向量产（Piloting）2天RDM017研发质量管理（R&D Quality Management）2天RD
5、M022如何提升研发组织的能力（How to upgrade Process Capability of R&D）2天RDM026研发项目工具与模板（ R&D Project Tools and Templates ）2天Promoting Innovation课程清单（三）课程清单（三）类别序号序号课 程程 名名 称称课时研发支撑管理RDM051研发人员的考核与激励（R&D Performance Management）2天RDM052成功的产品经理（Success Product Manager ）2天RDM053研发人员职业素养（R&D Excellent Employee）2天RDM0
6、54研发知识产权管理（Intellectual Property Management）2天RDM055研发财经与成本管理（Finance and Cost Management）1天RDM056从技术走向管理研发经理的领导力与执行力（The Leadership and Executive of R&D Manager）2天RDM057研发沟通管理（Communication Management of R&D）2天RDM058研发人员的培养与职业生涯规划（Training and Career Path of R&D Employee）2天RDM059研发与技术人员核心管理技能提升（Upg
7、rade Core Management Skills of R&D Employee）2天Promoting Innovation课程清单（四）课程清单（四）类别序号序号课 程程 名名 称称课时市场管理MM001产品市场管理（Product Marketing Management）2天MM002产品战略规划与路标管理（Product Strategy and RoadMap Management）2天MM003新产品的上市与行销管理（Product Launch and Marketing Management）2天MM004产品售前支持与管理（Product PreSale Manage
8、ment）2天研发IT管理IT001研发IT规划和实施策略（IT Strategy and Plan of R&D）2天IT002产品数据管理（PDM：Product Data Management）2天IT003研发IT架构设计（R&D IT Architecture）2天案例分析案例分析Promoting Innovation案例研讨案例研讨请参考案例分析材料，并进行讨论请参考案例分析材料，并进行讨论A公司的产品开发管理存在哪些问题？公司的产品开发管理存在哪些问题？如果您是吴总如果您是吴总/CTO，您准备怎么办？您准备怎么办？每个小组选派一名代表上台发表每个小组选派一名代表上台发表产品研发
9、分层结构产品研发分层结构Promoting Innovation产品、路标规划、项目产品、路标规划、项目R1R2R3R5时间功能/市场产品产品规划规划项目项目Promoting Innovation产品系统的分层产品系统的分层Promoting Innovation产品开发与技术开发产品开发与技术开发核心技术模块产品基础平台具体商业产品PDTTDTPromoting Innovation产品生命周期与项目生命周期产品生命周期与项目生命周期公司路标客户要求升级创意SOWRDCTI产品使用扩展产品生命周期项目生命周期团队报告报告Promoting Innovation并行产品开发并行产品开发Pro
10、moting Innovation产品开发流程和研发项目管理分层产品开发流程和研发项目管理分层宏观宏观微观微观Promoting Innovation项目的定义项目的定义项目：为形成某项目：为形成某独有独有的产品或服务所做的的产品或服务所做的临时临时工作工作例如：例如：开发一个财务软件开发一个财务软件设计新的电话机设计新的电话机实施一个新的实施一个新的ITIT管理系统管理系统开发青铜器开发青铜器RDM研发管理系统研发管理系统Promoting Innovation项目类型的划分项目类型的划分产品开发类项目产品开发类项目技术开发类项目技术开发类项目全新开发类项目功能增强类项目缺陷维护类项目平台技
11、术类项目模块技术类项目三大不同点：三大不同点： 开发流程不同、项目里程碑不同、项目团队组成不同开发流程不同、项目里程碑不同、项目团队组成不同Promoting Innovation项目管理的领域项目管理的领域过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组知识领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理RDMPromoting Innovation小组讨论：实际公司内部研发项目计划和控制方小组讨论：实际公司内部研发项目计划和控制方面存在的重要问题，每小组总结面存在的重要问题，每小组总结35条？条？研发项目管理概述研
12、发项目管理概述演练与讨论演练与讨论研发项目目标与范围研发项目目标与范围Promoting Innovation缺陷引入阶段分析缺陷引入阶段分析错误定位费用分析错误定位费用分析错误引入阶段分析错误引入阶段分析James Martin：超过50%的缺陷由不完善的、不正确的、不准确的和/或不明确的需求所引起James Martin：80%以上的用于定位软件错误的费用是基于软件系统需求定义的错误Promoting Innovation需求工程贯穿产品开发全过程需求工程贯穿产品开发全过程市场需求产品包需求内部需求设计需求系统规格软件需求客户要求功能需求非功能需求标准约束硬件需求架构设计质量属性DFX书面
13、标准事实标准Promoting Innovation需求采集的要点：需求采集的要点：确定用户确定用户Promoting Innovation产品外部需求的产品外部需求的8个大类个大类（Price）价格）价格A（Availability）可获得性）可获得性P（Packaging）包装）包装P（Performance）性能）性能E（Easy of use）易用性）易用性A（Assurances）保证）保证L（Life cycle costs）生命周期成本）生命周期成本S（Social acceptance）社会接受程度）社会接受程度Promoting Innovation$APPEALS要素展开要
14、素展开Promoting Innovation设置需求群的重要性和权重设置需求群的重要性和权重Promoting Innovation选择两个友商进行对比（雷达图）选择两个友商进行对比（雷达图）10 = 10 = 绝对最好绝对最好 9 = 9 = 显然的领导者显然的领导者 8 = 8 = 在前在前2 2名内名内 7 = 7 = 位于前位于前3-53-5名名 6 = 6 = 在市场中普遍被认为是优秀的在市场中普遍被认为是优秀的 5 = 5 = 大多数购买者能接受大多数购买者能接受 4 = 4 = 有有25%-35%25%-35%的购买者不能接受的购买者不能接受 3 = 3 = 大多数购买者不能接
15、受大多数购买者不能接受 2 = 2 = 极不满意极不满意 1 = 1 = 完全不合格完全不合格Promoting Innovation分析差距，找改进点分析差距，找改进点客户为什么认为我们比较差，X有哪些我们可以借鉴，X表现就十全十美了吗？能否超越他们？客户认为我们哪些地方做的比较好，X针对我们的优点会有哪些改进措施，这些措施对我们的威胁如何？还能做的更好吗？Promoting Innovation中国移动购买设备：客户和竞争对手分析中国移动购买设备：客户和竞争对手分析Promoting Innovation产品包需求相关的角色定义产品包需求相关的角色定义市场需求业务专家负责制造需求制造专家负
16、责测试需求测试专家负责服务需求服务专家负责整合、折中产品包需求SE、LPDT负责Promoting Innovation演练与讨论演练与讨论请根据讲解的市场需求分析的方法，对所选择请根据讲解的市场需求分析的方法，对所选择的产品进行的产品进行$APPEALS的需求分析，寻找该产的需求分析，寻找该产品和竞争对手及客户期望之间的差距；品和竞争对手及客户期望之间的差距；每个小组选派一名代表上台发表每个小组选派一名代表上台发表Promoting Innovation好需求的标准好需求的标准研发项目计划体系研发项目计划体系Promoting Innovation项目计划的形式项目计划的形式Promotin
17、g Innovation基础版本和特性基础版本和特性Promoting Innovation资源在不同版本中分布资源在不同版本中分布Promoting Innovation项目管理的对象是版本项目管理的对象是版本Promoting Innovation项目计划工具项目计划工具WBSWBS: Work Breakdown StructurePromoting InnovationWBS和和OBS的结合的结合项目人力成本项目人力成本Promoting Innovation流程分级、计划分层流程分级、计划分层产品开发流程职能领域流程采购制造客服模块开发软件硬件里程碑计划与项目级计划Promoting
18、 Innovation公司能力公司能力+ +市场情况市场情况里程碑计划里程碑计划公司能力基线公司能力基线本项目实际表现本项目实际表现Promoting Innovation三级计划体系三级计划体系核心小组长核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一周二周三周四周一级计划一级计划（项目级）（项目级）二级计划二级计划（职能领域级）（职能领域级）三级计划三级计划（模块级）（模块级）周计划周计划（员工个人级）（员工个人级）Promoting Innovation项目计划制定的时机项目计划制定的时机概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段30%
19、20%15%Promoting Innovation项目计划制定的原则项目计划制定的原则Promoting Innovation各级计划都需要考虑如下因素各级计划都需要考虑如下因素Promoting Innovation项目计划与资源计划项目计划与资源计划Promoting Innovation项目资源使用曲线项目资源使用曲线Promoting Innovation人员梯队化人员梯队化QA高级 QAQA高级QA技术系列技术系列管理系列管理系列产品管理职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术
20、专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、 Promoting Innovation资源管道管理资源管道管理关键路径要时间，非关键路径要资源；关键路径要时间，非关键路径要资源；研发团队梯队培养，实现人尽其用；研发团队梯队培养，实现人尽其用；跨项目资源管道管理，项目优先等级排序；跨项目资源管道管理，项目优先等级排序；产品重整（走向基于平台的开发模式）；产品重整（走向基于平台的开发模式）；公司研发知识库持续积累，减少资源瓶颈；公司研发知识库持续积累，减少资源瓶颈；观念转变（改变员工观念转变（改变员
21、工寻找合适的人寻找合适的人）；）；Promoting Innovation资源管道管理资源管道管理重视重用工作的投入（自动化测试），减少手重视重用工作的投入（自动化测试），减少手动重复；动重复；把握源头、控制需求，领悟：易用把握源头、控制需求，领悟：易用功能；功能；技术开发与产品开发分离，化解技术风险；技术开发与产品开发分离，化解技术风险；提高项目前期（需求、设计）周期与投入；提高项目前期（需求、设计）周期与投入；外包也是一个非常不错的选择；外包也是一个非常不错的选择；Promoting Innovation计划评审与计划基线化计划评审与计划基线化Promoting Innovation样例：
22、网络化项目分层计划体系样例：网络化项目分层计划体系样样 例例Promoting Innovation产品开发流程落地执行产品开发流程落地执行产品开发概览图产品开发阶段流程（C0C4）产品开发里程碑计划模板产品开发一级计划模板概念阶段产品开发计划模板计划阶段产品开发计划模板开发阶段产品开发计划模板具体项目的分级计划Promoting Innovation情景化的知识管理情景化的知识管理制定商业计划商业计划模板商业计划准则商业计划样例商业计划常见问题竞争对手信息库书籍与培训教材Promoting Innovation业务计划业务计划Promoting Innovation演练与讨论演练与讨论展现目
23、前公司的项目计划体系？分析计划管理展现目前公司的项目计划体系？分析计划管理方面的存在的问题和原因？方面的存在的问题和原因？每个小组选派一名代表上台发表每个小组选派一名代表上台发表Promoting Innovation项目计划过程项目计划过程Promoting Innovation项目计划的责任主体项目计划的责任主体Promoting Innovation项目过程手册项目过程手册PHBPromoting Innovation项目计划项目计划Promoting Innovation项目配置管理计划项目配置管理计划Promoting Innovation项目配置管理计划项目配置管理计划Promot
24、ing Innovation项目开工会项目开工会研发核心计划制定研发核心计划制定Promoting Innovation估计概念估计概念直接估计直接估计间接估计间接估计估计的对象估计的对象规模、工作量、工期规模、工作量、工期规模、工作量、工期的关系规模、工作量、工期的关系工作量工作量 规模规模/生产率生产率工期工期 工作量工作量/资源（人数）资源（人数）Promoting Innovation估计的一般过程估计的一般过程Promoting Innovation估计原则估计原则让某项活动负责人让某项活动负责人参与参与该项活动的工期估计该项活动的工期估计任命一位有经验的人负责项目的工期估计任命一位
25、有经验的人负责项目的工期估计历史数据可以作为参考历史数据可以作为参考稍微激进些稍微激进些的估计比过分保守的估计要好的估计比过分保守的估计要好Promoting Innovation规模、工作量估计常用方法规模、工作量估计常用方法类比类比比较法比较法专家法（专家法（Wideband Delphi）三点法（三点法（Pert Sizing）推测法推测法Promoting Innovation规范化的活动与经验数据库规范化的活动与经验数据库WBS层层次次任务任务名称名称启启动动点点输入输入或启或启动条动条件件工具及工具及方法方法（包括（包括模板、模板、流程）流程）完完成成点点输出输出或完或完成条成条件
26、件考评考评标准标准责责任任角角色色监监控控角角色色经验经验时间时间（工（工作量）作量）备注备注1.11.21.2.11.2.2Promoting Innovation专家估计法专家估计法Promoting Innovation专家估计法角色定义专家估计法角色定义PM（准备、任命准备、任命）估计协调员（估计协调员（组织、协调、服务组织、协调、服务）估计员（估计员（实际估计、实际估计、45人、测试专家人、测试专家）QA（引导、监督引导、监督）Promoting Innovation专家估计过程专家估计过程确定估计范确定估计范围围任命估计团任命估计团队队估计估计准备准备会议会议个人个人估计估计正式正
27、式估计估计会议会议批准批准估计估计结果结果PM全体成员全体成员全体成员全体成员全体成员全体成员PMPAL估计表单估计表单会前会前会中会中分解分解约束约束前提条件前提条件明确出口准则明确出口准则会后会后发现偏差发现偏差讨论讨论再估计再估计PAL：Process Asset Library 过程资产库Promoting Innovation估计过程估计过程Promoting Innovation估计过程估计过程Promoting Innovation估计过程估计过程Promoting Innovation估计过程估计过程Promoting Innovation估计过程估计过程Promoting I
28、nnovation演练与讨论演练与讨论第一步：估计某项目的的规模、工作量。第一步：估计某项目的的规模、工作量。软件项目：软件项目：“软件代码行统计工具软件代码行统计工具”。其中，。其中，生产生产率取率取22.5行行/人天人天。输入：软件项目的工作任务书输入：软件项目的工作任务书SOW；步骤：先进行软件规模估计，再估算出工作量；步骤：先进行软件规模估计，再估算出工作量；第二步：再根据工作量分布，估计出项目每个第二步：再根据工作量分布，估计出项目每个阶段的工作量、进度和资源、关键计算机资源。阶段的工作量、进度和资源、关键计算机资源。其中，工作量分布参考下页的工作量分布其中，工作量分布参考下页的工作
29、量分布软件项目：软件项目： 有有5个软件标准工程师全职投入。个软件标准工程师全职投入。Promoting Innovation演练与讨论演练与讨论Promoting Innovation三点估计法三点估计法Promoting Innovation估计过程估计过程Promoting Innovation估计过程估计过程Promoting Innovation业界业界估计经验估计经验类比类比比较是工期估计首要方法比较是工期估计首要方法专家法是第专家法是第2通用方法通用方法考虑偶发，增加考虑偶发，增加1025余量余量持续使用持续使用1种适合方法，越用越准种适合方法，越用越准Promoting Inn
30、ovation进度计划中的时间参数进度计划中的时间参数Promoting Innovation活动的活动的四四种依赖关系种依赖关系ABA任务结束后才能开始B任务结束开始AB开始开始B任务开始依赖与A任务的开始AB结束结束B任务完成依赖与A任务的完成AB开始结束Promoting Innovation拆分关键活动，缩短项目周期拆分关键活动，缩短项目周期Promoting Innovation快速跟进法快速跟进法有条件地，串行变并行有条件地，串行变并行例如：例如：HLD完成前就启动完成前就启动LLDB结束开始AAB有条件地将B提前研发项目风险管理研发项目风险管理Promoting Innovati
31、on什么是风险什么是风险风险（风险（risk）是可能发生的、潜在的是可能发生的、潜在的问题（问题（issue）是已经或肯定要发生的是已经或肯定要发生的提示，青铜器RDM1000研发管理系统全面实现研发项目风险管理、研发项目问题管理Promoting Innovation风险管理模型风险管理模型风险识别风险识别制定风险制定风险管理计划管理计划风险评估风险评估风险跟踪和风险跟踪和监控监控项目项目 风险库风险库01 项目组02 项目组03 风险处理责任人/项目组04 风险管理员05 公司项目管理部门风险响风险响应计划应计划跨项目风险跨项目风险管理管理风险管理员Promoting Innovation
32、风险识别风险识别访谈、调查访谈、调查头脑风暴（头脑风暴（Brainstorming）专题讨论会（专题讨论会（WORKSHOP）历史经验数据、风险数据库历史经验数据、风险数据库RDB专家建议法（专家建议法（Subject Matter Experts）风险标识提问单风险标识提问单Promoting Innovation常见的风险类别常见的风险类别市场市场/客户风险客户风险技术风险技术风险财务风险财务风险制造风险制造风险采购风险采购风险用户服务风险用户服务风险项目管理风险项目管理风险Promoting Innovation风险评估风险评估MHHLMHLLM发生概率 L M H 影响程度H ML风险
33、评估的两个维度：风险概率风险影响每个维度分为3 3个等级： High, Medium 和 Low.项目管理三十六工具包之29：可能性/影响度矩阵 Promoting Innovation风险评估风险评估Promoting Innovation制定风险管理计划制定风险管理计划根据优先次序处理风险根据优先次序处理风险对将要发生的风险，详细地计划处理风险的步骤对将要发生的风险，详细地计划处理风险的步骤为该风险指派一个风险责任人为该风险指派一个风险责任人风险可以有风险可以有4种响应策略种响应策略责任人制定具体措施来处理风险责任人制定具体措施来处理风险Promoting Innovation四种风险响应
34、措施四种风险响应措施Promoting Innovation四种风险响应措施四种风险响应措施Promoting Innovation风险样例风险样例Promoting Innovation演练与讨论演练与讨论结合以前实际项目经验，分析提炼所选演练项结合以前实际项目经验，分析提炼所选演练项目的风险（目的风险（12条），并完成项目风险管理计条），并完成项目风险管理计划划每个小组选派一名代表上台发表每个小组选派一名代表上台发表Promoting Innovation风险控制风险控制Promoting Innovation风险升级风险升级研发项目计划控制研发项目计划控制Promoting Innova
35、tion项目计划控制的必要性项目计划控制的必要性一张完美的图纸一张完美的图纸一栋坚实的大楼一栋坚实的大楼 风险跟踪及时沟通计划修订资源调配数据收集根源分析团队建设明确职责计划实施计划实施控制控制 计划是会发生变化的，变化来源于：市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；Promoting Innovation分层实施、分层控制分层实施、分层控制项目经理项目经理核心小组成员核心小组成员项目组成员项目组成员一级计划一级计划二级计划二级计划三级计划三级计划Promoting Innovation项目报告项目报告Promoting Innovation项目报告项
36、目报告Promoting Innovation计划变更控制计划变更控制Promoting Innovation计划变更分析计划变更分析Promoting Innovation业务决策业务决策Promoting Innovation产品例外管理产品例外管理Promoting Innovation项目状态转移跟踪项目状态转移跟踪监控点监控点通过标志通过标志监控者监控者状态状态立项评审完成项目任务书签发项目管理部样样 例例Promoting Innovation质量控制：评审质量控制：评审概念方案开发验证发布启启动动项项目目TRTR TRTRTRTRDCPDCPDCPPromoting Innova
37、tion质量控制：测试质量控制：测试Promoting Innovation项目测评项目测评Promoting Innovation项目控制路线图项目控制路线图项目业务计项目业务计划划项目进度计项目进度计划划项目资源计项目资源计划划项目风险计项目风险计划划项目质量计项目质量计划划日志日志例会例会度量度量评审评审审计审计分析分析会议会议是否是否偏？偏？是否是否重估重估计计？提交偏差报提交偏差报告告项目报告项目报告工作日志工作日志项目度量表项目度量表QA报告报告审计报告审计报告偏差申请偏差申请例外报告例外报告项目计划项目计划工作移交表工作移交表配置状态报告配置状态报告估计记录估计记录估计报告估计报
38、告持续的影响分析、变更控制持续的影响分析、变更控制重重估计估计Promoting Innovation工作日志工作日志= =个人周报个人周报样样 例例Promoting Innovation项目报告机制项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理QAQA经理质量部经理项目状态项目状态报告报告质量周报质量周报升级升级问题问题Promoting Innovation自动预警系统自动预警系统预预警警系系统统样样 例例Promoting Innovation项目变更控制项目变更控制ReviewTestingAuditMaintenanceCustomerPromoting Innova
39、tion项目审计项目审计CPDTR项目过程审计项目基线审计项目交付件审计外部顾问审计项目外人员审计外外部部审审计计内内部部审审计计Promoting InnovationQA的独立性的独立性给担当给担当QA角色的个人提供角色的个人提供组织上的自由度组织上的自由度，使，使他们成为高级管理者在产品他们成为高级管理者在产品/项目上的项目上的“耳目耳目”。使得担当使得担当QA角色的个人免受他们正在评审的产角色的个人免受他们正在评审的产品品/项目的管理者的影响。项目的管理者的影响。Promoting InnovationPQA的工作关系的工作关系PQA、HQA、SQA、TQA、MQA、CQAPromot
40、ing InnovationPQA基本活动基本活动制定产品质量计划制定产品质量计划体系引导和培训体系引导和培训产品质量度量分析产品质量度量分析产品级技术评审产品级技术评审项目审计项目审计产品质量活动协调产品质量活动协调产品质量回溯产品质量回溯Promoting Innovation项目经验教训总结项目经验教训总结项目进展整体状况项目进展整体状况项目组人员及考核总结项目组人员及考核总结产品质量及开发方法产品质量及开发方法文档质量的完成情况文档质量的完成情况获得经验及教训获得经验及教训其它其它Promoting Innovation其他项目控制方法其他项目控制方法Promoting Innovat
41、ion度量管理度量管理量化量化可视性、可管理性可视性、可管理性度量是量化管理、客观管理的基础度量是量化管理、客观管理的基础度量目的：度量目的：刻画（刻画（理解、发现问题、改进的目标理解、发现问题、改进的目标）评估（评估（期望与实际相比较期望与实际相比较）预测（预测（由已知要素推算、估计其它要素由已知要素推算、估计其它要素） 改进（改进（识别问题、查找问题的根源识别问题、查找问题的根源） Promoting Innovation度量流程度量流程Promoting Innovation项目度量涉及的角色项目度量涉及的角色Promoting Innovation印度某印度某CMML5公司公司PCBM
42、etricGoalLowerUpperAnalysis ScheduleProductivity222025End of projectEffort Estimation Variance0-10%10%End of phaseSchedule Estimation Variance0-10%10%End of phaseDelivered Defect Density0.50.18/KLOC1.5/KLOCEnd of projectSRS0.50.3/Page1.2/PageEnd of phaseHLD0.40.2/Page1.0/PageEnd of phaseLLD0.50.35/P
43、age0.9/PageEnd of phaseUnit Testing63.5/KLOC8.5/KLOCEnd of phase样样 例例Promoting Innovation案例：案例：PCB自动汇总、项目度量自动汇总、项目度量IT化化样样 例例Promoting Innovation案例总结案例总结1.项目管理（跨部门管理、多项目管理）项目管理（跨部门管理、多项目管理）2.协同意识（资源协调难、开发是研发部的事）协同意识（资源协调难、开发是研发部的事）3.系统工程（系统工程（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA）4.测试定位（纠察队、蒙混过关、测试策略测试定位（纠察队、蒙混过关、测试策略TQC）5.文档知识积累（不重视文档、犯同样错误）文档知识积累（不重视文档、犯同样错误）6.技术评审（走形式、批斗会、无责任主体）技术评审（走形式、批斗会、无责任主体）7.变更管理（变更随意、导致模具报废）变更管理（变更随意、导致模具报废）8.采购管理（供应风险、零件标准不统一、未介入研发）采购管理（供应风险、零件标准不统一、未介入研发）Promoting Innovation谢谢谢谢
