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1、如何做好一名中层主管如何做好一名中层主管角色认知角色认知.管理层次与职能管理层次与职能监督执行者监督执行者高层领导高层领导中层主管中层主管一线主管一线主管 .如何做一名出色的主管如何做一名出色的主管角角色色认认知知目标目标管理管理绩效绩效管理管理计划计划 管理管理授权授权年终绩效评估年终绩效评估员工员工 职业职业生涯生涯规划规划建立有建立有效的工效的工作网络作网络时时间间管管理理自自我我认认知知 管理好管理好部属部属沟通沟通解决问题解决问题在职辅导在职辅导 管理好自己管理好自己人员人员管理管理激励激励团队团队管理管理.我们误读了世界我们误读了世界, ,却还说它欺骗了我们。却还说它欺骗了我们。
2、泰戈尔泰戈尔. 一个人，重要的不是你的专业技能，不是一个人，重要的不是你的专业技能，不是你的社会经验，而是你的思维方式和思考你的社会经验，而是你的思维方式和思考能力。能力。杰克杰克韦尔奇韦尔奇.思维决定行动思维决定行动; ;行动养成习惯行动养成习惯; ;习惯影响性格习惯影响性格; ;性格决定命运。性格决定命运。正确角色认知是做好主管的基石正确角色认知是做好主管的基石.角色认知角色认知中层主管的三大角色认知中层主管的三大角色认知.角色二：作为同事的主管角色二：作为同事的主管角色三：作为上司的主管角色三：作为上司的主管角色一：作为下属的主管角色一：作为下属的主管中层主管的三大角色中层主管的三大角色
3、.角色二：作为同事的主管角色二：作为同事的主管角色三：作为上司的主管角色三：作为上司的主管角色一：作为下属的主管角色一：作为下属的主管.n作为下属的角色作为下属的角色职务代言人职务代言人n作为下属的四项职业准则：作为下属的四项职业准则： 准则一：你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则一：你的职权基础是来自于上司的委托或任命 准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 准则三：服从执行上司的决定准则三：服从执行上司的决定 准则四：在职权范围内做事准则四：在职权范围内做事n作为下属主管常见的错位：作为下属主管常见的错位： 错位一：民意代表错位一：
4、民意代表 错位二：领主错位二：领主 错位三：向上错位错位三：向上错位 错位四：自然人错位四：自然人.角色一：作为下属的主管角色一：作为下属的主管n作为下属的角色作为下属的角色职务代理人职务代理人n主管也会是某些人的下属，准确认知自己作为下主管也会是某些人的下属，准确认知自己作为下属的角色是什么，是主管第一个基本功。属的角色是什么，是主管第一个基本功。n主管的产生：主管的产生： 分工分工l个体户是没有下属的；个体户是没有下属的；l主管是职务代理人，是上一个层级的主管是职务代理人，是上一个层级的“替身替身”。 .n要通过要通过“委托委托代理关系代理关系”大大提高组织效率，大大提高组织效率，前提就是
5、作为代理人，也就是作为各个层级前提就是作为代理人，也就是作为各个层级上的主管，必须准确认知自己的角色。发挥上的主管，必须准确认知自己的角色。发挥自己职业的特点，发挥自己作为某一个方面自己职业的特点，发挥自己作为某一个方面专家的优势，从而大大提高组织的效率。专家的优势，从而大大提高组织的效率。.作为下属的四项职业准则：作为下属的四项职业准则：n我们看到你既然是我们看到你既然是“职务代理人职务代理人”，那么你的角色，那么你的角色其实很清楚，也就是在你角色上，你必须遵循以其实很清楚，也就是在你角色上，你必须遵循以下职业准则：下职业准则：四项职业准则四项职业准则准则一：你的职权基础是来自于上司的委托或
6、任命；准则一：你的职权基础是来自于上司的委托或任命；准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；准则三：服从执行上司的决定；准则三：服从执行上司的决定；准则四：在职权范围内做事。准则四：在职权范围内做事。.准则一：你的职权基础是来自于上司的委托准则一：你的职权基础是来自于上司的委托或任命，你对上司负责或任命，你对上司负责n 我们作为一个职务代理人，我们职权的基础是来我们作为一个职务代理人，我们职权的基础是来自我们上司的委托和任命，离开上司的委托和任自我们上司的委托和任命，离开上司的委托和任命，我们什么也不是。我们之所以能够给下属发命，我们什么
7、也不是。我们之所以能够给下属发号施令，能够在自己的职责范围内进行管理，法号施令，能够在自己的职责范围内进行管理，法定的权力的基础就是来自上司的委托和任命，谁定的权力的基础就是来自上司的委托和任命，谁任命你或者你对谁负责，这件事是统一的，当你任命你或者你对谁负责，这件事是统一的，当你的上司委托你或任命你时，那你就应该对你的上的上司委托你或任命你时，那你就应该对你的上司负责，这一点是非常明确的。司负责，这一点是非常明确的。.准则二：你是上司的代表，你的言行是一种准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为职务行为n既然你是作为上司的职务代理人，那么你就等于既然你是作为上司的职务代理人，那么你就等
8、于是他的代表，在职责范围内，去代行他的职责，是他的代表，在职责范围内，去代行他的职责，在这种情况下，你在职责范围内的言行都是一种在这种情况下，你在职责范围内的言行都是一种职务行为，也就是你代表了你的上司或者代表了职务行为，也就是你代表了你的上司或者代表了你的公司。也就是说，当你对下属发表言论，或你的公司。也就是说，当你对下属发表言论，或者是对下属的某些行为做出评价、处理的时候，者是对下属的某些行为做出评价、处理的时候，其实你不是代表你个人，你代表的是一个组织或其实你不是代表你个人，你代表的是一个组织或者是你的上司。者是你的上司。.准则三：执行上司的决定准则三：执行上司的决定n作为一名主管，其中
9、很重要的一点就是要坚决执作为一名主管，其中很重要的一点就是要坚决执行公司或上司做出的各项决定。一旦决定做出，行公司或上司做出的各项决定。一旦决定做出，那么就要坚决地贯彻和落实，即使我们对上司的那么就要坚决地贯彻和落实，即使我们对上司的这项决定有些自己的看法，但是上司一旦决定，这项决定有些自己的看法，但是上司一旦决定，无论我们有什么样的看法和建议，都要首先坚决无论我们有什么样的看法和建议，都要首先坚决地去执行。不能打折扣，也不能想在自己的地去执行。不能打折扣，也不能想在自己的“一亩一亩三分地三分地”改变一下，觉得不符合我的实际，我就不改变一下，觉得不符合我的实际，我就不执行，或者变通执行，这都不
10、是不行。执行，或者变通执行，这都不是不行。.n另外，作为主管，如果你的想法与上司的想法不一致的时另外，作为主管，如果你的想法与上司的想法不一致的时候，你怎么办呢？如果你认为你上司的想法很明显的不合候，你怎么办呢？如果你认为你上司的想法很明显的不合理，或者很明显的有重大漏洞或问题，会对业务造成重大理，或者很明显的有重大漏洞或问题，会对业务造成重大损失的时候，你怎么办呢？是执行还是不执行？请注意：损失的时候，你怎么办呢？是执行还是不执行？请注意：这时候你要坚决地执行。作为更高一层主管，掌握的信息这时候你要坚决地执行。作为更高一层主管，掌握的信息更多，经验相对也多，你的上司重大错误或是决定的错误更多
11、，经验相对也多，你的上司重大错误或是决定的错误的概率更低，而由于我们不执行或者不落实决定，而造成的概率更低，而由于我们不执行或者不落实决定，而造成的危害概率更高。我们和上司之间如果有什么分歧，或者的危害概率更高。我们和上司之间如果有什么分歧，或者上司的想法不对，在上司没有做出决议之前我们可以和上上司的想法不对，在上司没有做出决议之前我们可以和上司商讨，可以去说服，可以去建议，但是上司说：司商讨，可以去说服，可以去建议，但是上司说：“决议已决议已做出，还有什么问题吗？做出，还有什么问题吗？”这时候，我们任何都是没有意义这时候，我们任何都是没有意义的。我们作为下属应该说：没有了，坚决地完成。然后在
12、的。我们作为下属应该说：没有了，坚决地完成。然后在执行的过程当中，如果我们对这些还有自己的看法的话，执行的过程当中，如果我们对这些还有自己的看法的话，我们可以通过拿出一些证据来逐步影响我们的上司，以便我们可以通过拿出一些证据来逐步影响我们的上司，以便使上司能够采纳我们的建议，最后做出更为正确的决定。使上司能够采纳我们的建议，最后做出更为正确的决定。.准则四：在职权范围内做事准则四：在职权范围内做事n作为一名职务代理人，很显然我们要尽职尽责做好我们职责范作为一名职务代理人，很显然我们要尽职尽责做好我们职责范围内的事情。这里所说的尽职尽责，其基本意思就是我们要按围内的事情。这里所说的尽职尽责，其基
13、本意思就是我们要按照我们委托人的期望去做事情，要为了组织目标去做事情。在照我们委托人的期望去做事情，要为了组织目标去做事情。在职权范围内做事，还意味着作为职业经理人首先是要做职权范职权范围内做事，还意味着作为职业经理人首先是要做职权范围内事情，也意味着超越自己职权范围内或不是你职权内的事围内事情，也意味着超越自己职权范围内或不是你职权内的事情，除非公司提出特殊的要求，除非和自己的职责履行有密切情，除非公司提出特殊的要求，除非和自己的职责履行有密切的关系，否则的话，我们不去介入。虽然说，在一个公司里面，的关系，否则的话，我们不去介入。虽然说，在一个公司里面，有很多的事情，我们都很关心，很多事情我
14、们也想过问，但是有很多的事情，我们都很关心，很多事情我们也想过问，但是我们要明白，我们职权范围是什么。我们要明白，企业之所以我们要明白，我们职权范围是什么。我们要明白，企业之所以需要我们，就需要我们做好属于自己的事情，其他人的事情，需要我们，就需要我们做好属于自己的事情，其他人的事情，那么由其他人去，或由其他人去做好。只有在这种前提下，我那么由其他人去，或由其他人去做好。只有在这种前提下，我们首先做好自己职责范围内的事情后，才可能实现很好的协作。们首先做好自己职责范围内的事情后，才可能实现很好的协作。如果连自己的事情都做不好，还天天替别人操心，那就是角色如果连自己的事情都做不好，还天天替别人操
15、心，那就是角色错位了。错位了。.作为下属职业经理常见的角色错位作为下属职业经理常见的角色错位n作为一名下属，在企业经常出现错位现象，由于作为一名下属，在企业经常出现错位现象，由于这些错位，影响到了很多人自己在企业作用的发这些错位，影响到了很多人自己在企业作用的发挥，自己做了很多事情，却没有得到别人的应有挥，自己做了很多事情，却没有得到别人的应有的评价和肯定。的评价和肯定。错位一：民意代表错位一：民意代表错位二：领主错位二：领主错位三：向上错位错位三：向上错位错位四：自然人错位四：自然人.错位一：民意代表错位一：民意代表n 有些主管人，往往把自己错位成民意代表，好像他是部门、他是有些主管人，往往
16、把自己错位成民意代表，好像他是部门、他是公司群众选举出来的领袖，代表民意。当公司制度推行时、当公司公司群众选举出来的领袖，代表民意。当公司制度推行时、当公司制定什么目标时、当公司有什么思路的时候、当公司什么制度、什制定什么目标时、当公司有什么思路的时候、当公司什么制度、什么工作与下面员工或群众的意见或想法不一致的时候，有些人往往么工作与下面员工或群众的意见或想法不一致的时候，有些人往往以民意代表的身份出现，代表自己的部门、代表自己公司的群众意以民意代表的身份出现，代表自己的部门、代表自己公司的群众意见，要和上司谈谈。这个时候，很人主观愿望是良好的，为什么呢见，要和上司谈谈。这个时候，很人主观愿
17、望是良好的，为什么呢？他们要关心他的下属，要替他们的下属向上级反映情况，反映来？他们要关心他的下属，要替他们的下属向上级反映情况，反映来自基层、来自群众的呼声，很多人主观愿望是好的，但是，由于没自基层、来自群众的呼声，很多人主观愿望是好的，但是，由于没有正确认知自己的角色，因而发生了角色的错位，结果不但没有很有正确认知自己的角色，因而发生了角色的错位，结果不但没有很好的履行自己的职责，其实也没有很好地反映来自员工的呼声。我好的履行自己的职责，其实也没有很好地反映来自员工的呼声。我们应该很清楚，我们在企业当中不是民意代表，不是群众选举出来，们应该很清楚，我们在企业当中不是民意代表，不是群众选举出
18、来，实际上如果你的员工或者你的下属他们要真正选举民意代表或者领实际上如果你的员工或者你的下属他们要真正选举民意代表或者领袖的话，也许选的根本不是你，之所以他们愿意和你谈，之所以愿袖的话，也许选的根本不是你，之所以他们愿意和你谈，之所以愿意把想法告诉你，只不过你被你的上司任命在这个职位罢了，如果意把想法告诉你，只不过你被你的上司任命在这个职位罢了，如果你没有被任命在职位上，你没有被任命某某经理，那么其实你的下你没有被任命在职位上，你没有被任命某某经理，那么其实你的下属很可能有想法、有意见也不和你谈，为什么呢？和你谈没有用。属很可能有想法、有意见也不和你谈，为什么呢？和你谈没有用。.n如果你的下属
19、真正有些呼声、有些想法、反映给如果你的下属真正有些呼声、有些想法、反映给你的时候，你怎么办呢？作为职务代理人，作为你的时候，你怎么办呢？作为职务代理人，作为上司的上司的“替身替身”，你应该怎么来处理呢？，你应该怎么来处理呢？n你代表公司、代表你的上司，对于来自己群众的你代表公司、代表你的上司，对于来自己群众的呼声，从代表公司的利益予以解释或者说予以说呼声，从代表公司的利益予以解释或者说予以说明。你不应该是一个明。你不应该是一个“二传手二传手”，当你的下属跟你，当你的下属跟你说公司最近考核办法不合理，你不应该作为同情说公司最近考核办法不合理，你不应该作为同情者，跟着一块骂，表示同情，或者说保持沉
20、默。者，跟着一块骂，表示同情，或者说保持沉默。你作为一个职务代理人，当下属对考核制度觉得你作为一个职务代理人，当下属对考核制度觉得不合理，希望通过你反映情况时，你应该代表公不合理，希望通过你反映情况时，你应该代表公司解释。司解释。.错位二：领主错位二：领主n有不少的主管，往往把自己错位成就像封建王国的领主一样。有不少的主管，往往把自己错位成就像封建王国的领主一样。自己在某一个地方，某一个部门，或者某一公司呆得时间一长，自己在某一个地方，某一个部门，或者某一公司呆得时间一长，就认为这一亩三分地是自己的了，自己一亩三分地的事情自己就认为这一亩三分地是自己的了，自己一亩三分地的事情自己说了算，自己一
21、亩三分地的人、财、物谁也不能动，都要自己说了算，自己一亩三分地的人、财、物谁也不能动，都要自己决定才行，往往时间长了就在自己部门形成风吹不进，针插不决定才行，往往时间长了就在自己部门形成风吹不进，针插不进的局面。一些人，当公司上级向自己要调入一个人的时候，进的局面。一些人，当公司上级向自己要调入一个人的时候，他往往不同意。为什么，他认为调节我的人了，用我的人，影他往往不同意。为什么，他认为调节我的人了，用我的人，影响我的工作。当自己部门需要公司的资源配合的时候，需要资响我的工作。当自己部门需要公司的资源配合的时候，需要资源共享的时候，需要资源信息的时候，往往不同意，甚至和自源共享的时候，需要资
22、源信息的时候，往往不同意，甚至和自己的上司顶着干：你要调我的人，调我的资源影响到我的工作己的上司顶着干：你要调我的人，调我的资源影响到我的工作怎么办，谁来负责？往往以责任的名义来和上司谈一谈。如果怎么办，谁来负责？往往以责任的名义来和上司谈一谈。如果其他职能部门要对自己的部门进行管理或者说是进行协调，他其他职能部门要对自己的部门进行管理或者说是进行协调，他们都还不同意，这个事情我不同意，不能办。们都还不同意，这个事情我不同意，不能办。.n有些经理往往对自己一亩三分地，需要资源时往有些经理往往对自己一亩三分地，需要资源时往往找上司哭声穷，向上司去要，为自己争利益，往找上司哭声穷，向上司去要，为自
23、己争利益，争资源，争政策；而有好处之后，尽量给自己留争资源，争政策；而有好处之后，尽量给自己留下，不让别人知道，甚至有自己的小九九、小算下，不让别人知道，甚至有自己的小九九、小算盘、小金库、小政策。盘、小金库、小政策。n这样做实际上就是把自己看成了封建王朝的君主，这样做实际上就是把自己看成了封建王朝的君主，把自己的部门和公司、董事会对立起来了，这样把自己的部门和公司、董事会对立起来了，这样角色就错位了。角色就错位了。n这种情况，是由三种情况引起的：这种情况，是由三种情况引起的：.n 也就是善意地想把工作做好，善意地为公司做工作，结果客也就是善意地想把工作做好，善意地为公司做工作，结果客观上形成
24、了领主错位。有些主管，当上级主管定了目标，给观上形成了领主错位。有些主管，当上级主管定了目标，给他制定了一个战略或者一个计划的时候，往往把计划、目标他制定了一个战略或者一个计划的时候，往往把计划、目标不当作一回事，在实际工作当中仍按照自己的想法去做，他不当作一回事，在实际工作当中仍按照自己的想法去做，他认为你定就定，由于你对我的业务不懂，其实你定的这些很认为你定就定，由于你对我的业务不懂，其实你定的这些很不合理，也许我做得比现在还好，你定就定，我说服不了，不合理，也许我做得比现在还好，你定就定，我说服不了，但在实际工作中我还是按照我的想法去做，对我的工作，对但在实际工作中我还是按照我的想法去做
25、，对我的工作，对我的客观实际最了解，在实际工作中我还是按照我的想法去我的客观实际最了解，在实际工作中我还是按照我的想法去做，最后出了成绩，你们还不认可吗？你们还不是为了公司做，最后出了成绩，你们还不认可吗？你们还不是为了公司的利益，还不是为了把工作做好吗？我把工作做好了，不就的利益，还不是为了把工作做好吗？我把工作做好了，不就行了吗？那么这种想法出发点确实是好的，但实际的结果往行了吗？那么这种想法出发点确实是好的，但实际的结果往往是不好的，为什么呢？往是不好的，为什么呢？第一种：有些主管往往是善意者第一种：有些主管往往是善意者.n我们要想一想，作为一个委托人，不管委托人是我们要想一想，作为一个
26、委托人，不管委托人是哪个层级，那么他之所以设立我们这个职位，之哪个层级，那么他之所以设立我们这个职位，之所以需求我们这个主管，是做什么呢？是实现他所以需求我们这个主管，是做什么呢？是实现他们的意图，还是实现我们自己的意图呢？显然他们的意图，还是实现我们自己的意图呢？显然他们作为委托人，我们作为代理人，目的是要实现们作为委托人，我们作为代理人，目的是要实现他们的意图。他们的意图。n 就相当于我作为一个当事人去请一个律师，而我就相当于我作为一个当事人去请一个律师，而我希望那个律师是帮我打官司，实现我的意图，在希望那个律师是帮我打官司，实现我的意图，在这时候，我们要实现的就是上司的意图，离开了这时候
27、，我们要实现的就是上司的意图，离开了上司的意图，离开了上级的目标或者他们所做的上司的意图，离开了上级的目标或者他们所做的计划，我们的价值是不存在的。计划，我们的价值是不存在的。.注意我我们们应应该该清清楚楚：作作为为一一名名主主管管，不不管管我我们们的的主主观观愿愿望望是是多多么么的的美美好好，对对公公司司来来说说我我们们作作为为一一名名下下属属，我我们们必必须须去去实实现现上上司司的的意意图图，也也就就是是说说实实现现组组织织的的意意图图，而而不不是是实实现现我我们们的的意意图图，不不管管我我们们的愿望是多么的善意。的愿望是多么的善意。.第二种：是无意的第二种：是无意的 也就是说有一些经理人
28、，无意当中错位成领也就是说有一些经理人，无意当中错位成领主。这种无意主要是由以下两个方面造成的：主。这种无意主要是由以下两个方面造成的：.n第一：由于公司的授权。第一：由于公司的授权。 当上司把一个公司或部门交给一个主管的时候，这当上司把一个公司或部门交给一个主管的时候，这个主管就认为既然你给了我相应的授权了，既然委个主管就认为既然你给了我相应的授权了，既然委托我，那么这个部门或者公司应该我说了算，只有托我，那么这个部门或者公司应该我说了算，只有树立了我的权威，才能将这个部门或者公司管理好，树立了我的权威，才能将这个部门或者公司管理好，才能够保持良好的运转，所以，才能够保持良好的运转，所以，
29、一些主管对于上司一些主管对于上司或者对于其他职能部门的要求，工作上相互配合，或者对于其他职能部门的要求，工作上相互配合，或者管理上监督等等，有时候是很反感的，往往认或者管理上监督等等，有时候是很反感的，往往认为是给自己的工作添麻烦，或者是和自己过不去等为是给自己的工作添麻烦，或者是和自己过不去等等。等。.n第二：由于考核所带来的。第二：由于考核所带来的。 我们知道现在很多企业考核实行的是目标管理的我们知道现在很多企业考核实行的是目标管理的方式，有的搞的是方式，有的搞的是“类承包类承包”的方式。有些主管的方式。有些主管当实行目标管理的时候，认为你现在给我制定一当实行目标管理的时候，认为你现在给我
30、制定一个目标，最后向我要这个目标，向我要最终一个个目标，最后向我要这个目标，向我要最终一个结果，那么你给我设定了目标，你就不用管理我结果，那么你给我设定了目标，你就不用管理我了，你最后只要跟我要这个结果就可以了，我最了，你最后只要跟我要这个结果就可以了，我最后给你这实现了这个结果就可以了，我怎么去做、后给你这实现了这个结果就可以了，我怎么去做、怎么实现、人怎么管，都由我来安排，那么你就怎么实现、人怎么管，都由我来安排，那么你就不用管了。不用管了。.n 在些在些“类承包类承包”的考核中，考核是二次分配方式的的考核中，考核是二次分配方式的或者是切块式的，也就是公司对部门或分公司进或者是切块式的，也
31、就是公司对部门或分公司进行考核，根据考核结果将奖金或绩效工资二次分行考核，根据考核结果将奖金或绩效工资二次分配到部门或分公司，二次分配的方法造成公司很配到部门或分公司，二次分配的方法造成公司很多部门多部门“类承包类承包”了一个基数，在我的承包期（考了一个基数，在我的承包期（考核期）内你不能管我，也不能调我的资源、我的核期）内你不能管我，也不能调我的资源、我的人，不能动我的政策，制度也不能动。人，不能动我的政策，制度也不能动。.n我们可以看到当很多公司推行新的制度的时候，我们可以看到当很多公司推行新的制度的时候，各个部门或者分公司，他们都会有很大的抵触，各个部门或者分公司，他们都会有很大的抵触，
32、认为这样做在很大程度上影响我目标的实现，影认为这样做在很大程度上影响我目标的实现，影响到我承包的基数，影响到我的奖金和我的绩效，响到我承包的基数，影响到我的奖金和我的绩效，那么，这个事由谁来负责？这就是在客观上形成那么，这个事由谁来负责？这就是在客观上形成一种领主的倾向。很多主管这样的错误是无意的，一种领主的倾向。很多主管这样的错误是无意的，客观上造成了很多负面的不良影响。客观上造成了很多负面的不良影响。.n 虽然公司给了我们部门、分公司等等，而且定了虽然公司给了我们部门、分公司等等，而且定了一个目标，但是，为什么要实现这些目标，其实一个目标，但是，为什么要实现这些目标，其实还是要为实现组织的
33、目标，这点我们要清楚的，还是要为实现组织的目标，这点我们要清楚的，上级需要抽掉我们的人的时候，组织目标需求调上级需要抽掉我们的人的时候，组织目标需求调整的时候，公司的资源需要重新安排的时候，我整的时候，公司的资源需要重新安排的时候，我们首先去支持和服从上级的意图。当其他相关部们首先去支持和服从上级的意图。当其他相关部门需要配合的时候，需要做出某种牺牲。其次是门需要配合的时候，需要做出某种牺牲。其次是某种配合。我们的顺序是首先实现组织的目标，某种配合。我们的顺序是首先实现组织的目标，促进公司总体目标的实现；其次是实现我们自己促进公司总体目标的实现；其次是实现我们自己的目标。这点不能反。的目标。这
34、点不能反。.注意注意我我们们作作为为一一个个经经理理，应应该该首首先先明明白白我我们们既既然然是是“职职务务代代理理人人”，我我们们的的使使命命，主主要要是是为为了了实实现现上上级目标，或者是为了完成组织目标。级目标，或者是为了完成组织目标。.n第三种：有意的。第三种：有意的。 有些人是有意识的把自己错位成领主，过多考虑到有些人是有意识的把自己错位成领主，过多考虑到自己的利益，考虑到自己的个人利益和自己部门的自己的利益，考虑到自己的个人利益和自己部门的利益，时间一长个人利益至上、部门利益至一，只利益，时间一长个人利益至上、部门利益至一，只要是谁影响到我个人的利益，影响到我部门的利益，要是谁影响
35、到我个人的利益，影响到我部门的利益，也就是小团体的利益，他是绝对不允许的。如果公也就是小团体的利益，他是绝对不允许的。如果公司的新制度与他个人利益或者小团体的利益相冲突司的新制度与他个人利益或者小团体的利益相冲突的时候，就以的时候，就以“我们有我们的实际困难，我们有我我们有我们的实际困难，我们有我们的具体情况们的具体情况”等等的借口来作为一个挡箭牌，使等等的借口来作为一个挡箭牌，使得公司的很多目标在他那里就落实不下去了，公司得公司的很多目标在他那里就落实不下去了，公司的想法就在他那里中断了，难以贯彻了。的想法就在他那里中断了，难以贯彻了。.n其实我们都知道一个公司里面有很多主管人往往其实我们都
36、知道一个公司里面有很多主管人往往以自己的部门或公司有很实际困难为由，对公司以自己的部门或公司有很实际困难为由，对公司定的很多东西采用拖延甚至不去理睬的方式，造定的很多东西采用拖延甚至不去理睬的方式，造成很多公司上面选定了套东西，而下面实行的却成很多公司上面选定了套东西，而下面实行的却是另外一套东西，即所谓是另外一套东西，即所谓“两张皮两张皮”的现象。对于的现象。对于这种情况，很多主管人认为是正常，认为我们有这种情况，很多主管人认为是正常，认为我们有我们的实际问题，我们有我们的实际情况，往往我们的实际问题，我们有我们的实际情况，往往以这种心态来处理事情。以这种心态来处理事情。.n其实这就是典型的
37、其实这就是典型的“领主领主”倾向，这种典型的倾向，这种典型的“领领主主”倾向将大大影响公司整个管理，使得公司的整倾向将大大影响公司整个管理，使得公司的整个管理效率大大降低。一个规范的企业，是绝对不个管理效率大大降低。一个规范的企业，是绝对不容许这种情况的。作为一名主管人，如果你有这种容许这种情况的。作为一名主管人，如果你有这种倾向的话，你就快当到头了。一次次强调你部门的倾向的话，你就快当到头了。一次次强调你部门的利益，一次次地因为你部门的特殊情况表示拒绝或利益，一次次地因为你部门的特殊情况表示拒绝或不去执行的话，上司的看法是什么？一次两次你的不去执行的话，上司的看法是什么？一次两次你的上司会原
38、谅你，理解你，甚至说他没有心思和精力上司会原谅你，理解你，甚至说他没有心思和精力去管你。但是，你要想到：你在你上司面前犯了一去管你。但是，你要想到：你在你上司面前犯了一个很难原谅、长期蒙上阴影的错误。这样，对你作个很难原谅、长期蒙上阴影的错误。这样，对你作为一名职业经理人、对组织目标，实际上都是非常为一名职业经理人、对组织目标，实际上都是非常不利的。不利的。 .错位三：向上错位错位三：向上错位n有一些主管常常出现一种向上错位的倾向。也就是：有一些主管常常出现一种向上错位的倾向。也就是：自己的自己的“一亩三分地一亩三分地”没有经营好，或者说是在管理没有经营好，或者说是在管理自己部门或自己公司的时
39、候往往操一些属于高层的心、自己部门或自己公司的时候往往操一些属于高层的心、其他部门的心。我们往往听到一些经理人在下面议论，其他部门的心。我们往往听到一些经理人在下面议论，公司高层最近怎么样了，董事会最近怎么样了，其他公司高层最近怎么样了，董事会最近怎么样了，其他部门最近怎么样了。公司制度出台的时候，他们就会部门最近怎么样了。公司制度出台的时候，他们就会议论哪里哪里不合理等等，什么事情都没有征求我们议论哪里哪里不合理等等，什么事情都没有征求我们的意见，大家也没有讨论等等。往往有些事情不属于的意见，大家也没有讨论等等。往往有些事情不属于自己决策权限上的事情，还向老总说没有征求自己的自己决策权限上的
40、事情，还向老总说没有征求自己的意见。有些不属于自己管的事情，在下面议论纷纷，意见。有些不属于自己管的事情，在下面议论纷纷，横加指责。很多是属于自己上司的事情，自己上司决横加指责。很多是属于自己上司的事情，自己上司决定的事情，自己上司他应该管的事情，有些下属自己定的事情，自己上司他应该管的事情，有些下属自己天天瞎操心，替古人担心，替上司操心天天瞎操心，替古人担心，替上司操心.n这种现象从产生来讲，很多人可能也是好心。往这种现象从产生来讲，很多人可能也是好心。往往认为我们是企业的主人，我们既然在这个企业往认为我们是企业的主人，我们既然在这个企业做事情，我们当然要替企业操心，关心企业的发做事情，我们
41、当然要替企业操心，关心企业的发展，企业的命运和我们联系在一起了，所以企业展，企业的命运和我们联系在一起了，所以企业的一举一动我们不得不关心。的一举一动我们不得不关心。.n这个出发点是好的。关心企业的发展，关心自己这个出发点是好的。关心企业的发展，关心自己在企业的发展，关心企业的命运等，出嫁点是对在企业的发展，关心企业的命运等，出嫁点是对的。但是，我们应该怎么来关心？替上司担心，的。但是，我们应该怎么来关心？替上司担心，天天想上面的事情怎么做，在下面评论、在下面天天想上面的事情怎么做，在下面评论、在下面议论。是当一个旁观者呢，还是通过正常渠道讨议论。是当一个旁观者呢，还是通过正常渠道讨论，献计献
42、策呢？论，献计献策呢？.n作为一个主管应该知道一个基本原则，就是我们作为一个主管应该知道一个基本原则，就是我们常说的常说的“位置决定观点位置决定观点”，或者用句丑话，或者用句丑话“屁股屁股决定脑袋决定脑袋”，坐在什么位置上，你就应该说什么，坐在什么位置上，你就应该说什么位置上的话，办什么位置上的事情。超出你的位位置上的话，办什么位置上的事情。超出你的位置，超出你职权范围内的事情，你没有权力随便置，超出你职权范围内的事情，你没有权力随便地议论，你应该保持沉默。地议论，你应该保持沉默。.n比如公司高层的事情，你认为公司高层最近定的比如公司高层的事情，你认为公司高层最近定的一个战略、定的一个制度你认
43、为不合理，这只是一个战略、定的一个制度你认为不合理，这只是你个人的一个想法，对于你上司的想法你能了解你个人的一个想法，对于你上司的想法你能了解多少？对公司各个方面你能了解多少呢？我们很多少？对公司各个方面你能了解多少呢？我们很难了解的很多，所以即使我们有一些想法、一些难了解的很多，所以即使我们有一些想法、一些看法，认为公司定的不合理，我们也要从理解的看法，认为公司定的不合理，我们也要从理解的角度去看待，而不是从反感的角度或者从我们认角度去看待，而不是从反感的角度或者从我们认为怎么样的角度去理解。为怎么样的角度去理解。.注意注意我我们们作作为为主主管管，不不能能超超越越自自己己的的职职责责和和权
44、权限限，去去说说不不该该说说的的话话，去去做做不不该该做做的的事事情情。对对于于公公司司的的事事情情，对对于于上上司司的的事事情情，对对于于其其他他部部门门的的事事情情，我我们们不不能能随随随随便便便便在在下下面面议议论论，随随随随便便便便在在下下面面评评头头论论足足，随随随随便便便便谈谈论论自自己己的的想想法法。如如果果我我们们真真想想向向上上司司贡贡献献我我们们的的想想法法的的话话，我我们们应应该该通通过过正正常常的的渠渠道道，谈谈出出我我们们的的想想法法，我我们们的的建建议议，如如果果别别人人能能听听得得进进去去是是件件好好事事，如如果果听听不不进进去去，我我们们也也不不要要感感觉觉不不
45、舒舒服服。那那是是别别人人所所管管辖辖的的事事情情，作作为为旁旁观观者者只只是是一一个个建建议议，只只是是一一家家之之言言，对对于于不不同同意意的的，也也要要坚坚决决服服从从和和执执行。这是我们的本分。行。这是我们的本分。.错位四：自然人错位四：自然人n有很多主管往往把自己错位成有很多主管往往把自己错位成“自然人自然人”。也就。也就是，本人我们是是，本人我们是“职务代理人职务代理人”，我们作为上司，我们作为上司的的“替身替身”或者职务代理人去管理公司或者一个或者职务代理人去管理公司或者一个部门，我们的言行都是一个职务行为，但是有些部门，我们的言行都是一个职务行为，但是有些经理人却往往把自己的言
46、行错位成自然人的行为，经理人却往往把自己的言行错位成自然人的行为，这里，有好几种情况：这里，有好几种情况：.n第一种表现：同情第一种表现：同情n在部门里，或在私下里，当下属以及其他人抱怨在部门里，或在私下里，当下属以及其他人抱怨公司的制度、措施、计划时，有的经理跟着一块公司的制度、措施、计划时，有的经理跟着一块骂，表示同情。骂，表示同情。.n第二种表现：沉默第二种表现：沉默n以某种方式沉默，既不同情，也不反对。以某种方式沉默，既不同情，也不反对。 n第三种表现：反对第三种表现：反对n公开站出来反对大家的这种议论。公开站出来反对大家的这种议论。.n第四种表现：支持第四种表现：支持n随后充当随后充
47、当“代言人代言人”（民意代表）向公司高层反（民意代表）向公司高层反映。映。n这四种表现，充当这四种表现，充当“民意代表民意代表”是错误的，这在是错误的，这在“误区一误区一”中已经做出说明，在后面的中已经做出说明，在后面的“作为上作为上司的主管司的主管”中还要充分说明。公开站出来表示中还要充分说明。公开站出来表示“反对反对”，需要勇气，另外还需要分析事情的轻重，需要勇气，另外还需要分析事情的轻重和场合。和场合。 .n在四种表现里，充当同情者是最糟糕角色。原因是：在四种表现里，充当同情者是最糟糕角色。原因是：n如果下属们的议论是对的。如果下属们的议论是对的。对公司的发展是有益的，对公司的发展是有益
48、的，那么这时应当是大家意见的听取者。或者说：正确的角那么这时应当是大家意见的听取者。或者说：正确的角色不是表示你和他们是色不是表示你和他们是“一条战线上一条战线上”的，而是不要急的，而是不要急于表明自己的态度，不要急于评价，不要急于和大家所于表明自己的态度，不要急于评价，不要急于和大家所不满的事情不满的事情“划界线划界线”，而是采取中性的立场，鼓励大，而是采取中性的立场，鼓励大家将自己的意见讲出来。总之，虽然说你也是雇员，但家将自己的意见讲出来。总之，虽然说你也是雇员，但在这种场合下，你的角色自然而然地应当是代表公司听在这种场合下，你的角色自然而然地应当是代表公司听取大家的意见，而不是同情者。
49、取大家的意见，而不是同情者。.n同情者的角色是模糊的。同情者的角色是模糊的。n由于你是主管，如果你表示同情，下属们可能的由于你是主管，如果你表示同情，下属们可能的反应是：反应是：n反应一：主管不错，挺向着我们的。反应一：主管不错，挺向着我们的。在这各反应在这各反应下，下属们将你与公司下，下属们将你与公司“划清界线划清界线“了。他们不再了。他们不再把你看成是公司的代表，而是看成把你看成是公司的代表，而是看成”咱们都是打工咱们都是打工的的“了。作为主管的你，得到的好处是：大家不把了。作为主管的你，得到的好处是：大家不把你当外我了（这正是许多主管所希望的）。你当外我了（这正是许多主管所希望的）。.n
50、反应二：认为你代表一些主管的看法反应二：认为你代表一些主管的看法，这样，就这样，就会给下属们造成一个错觉：会给下属们造成一个错觉：“公司的这项规定就公司的这项规定就是不好，你看，连是不好，你看，连X X经理都不同意。经理都不同意。”员工们如果员工们如果认为主管层对一项规定都有不同看法的话，就会认为主管层对一项规定都有不同看法的话，就会更加坚定自己的看法，显然，将造成员工思想上更加坚定自己的看法，显然，将造成员工思想上的混乱。的混乱。.n反应三：认为你代表公司的观点。反应三：认为你代表公司的观点。更糟。大家更糟。大家会以为新考勤办法问题很大，公司准备改呢。会以为新考勤办法问题很大，公司准备改呢。
51、n有的经理会这样认为：我本来就是雇员、打工的有的经理会这样认为：我本来就是雇员、打工的嘛，我本来就和他们一样吗？我为什么不能表示嘛，我本来就和他们一样吗？我为什么不能表示同情？同情？.n其一，你完全可以在许多别的方面让员工们把你其一，你完全可以在许多别的方面让员工们把你当朋友，当自己人；当朋友，当自己人；n其二，员工们之所以尊敬人、重视你，很大程度其二，员工们之所以尊敬人、重视你，很大程度上是因为你是主管上是因为你是主管，你的职位高，说话分量重、影你的职位高，说话分量重、影响大，说到底，你的这种影响是组织给予你的。一旦响大，说到底，你的这种影响是组织给予你的。一旦角色错位，不履行和代表赋予你这
52、种职位和影响的组角色错位，不履行和代表赋予你这种职位和影响的组织的意志，组织要你干什么？或者说，组织为什么还织的意志，组织要你干什么？或者说，组织为什么还要给你这个职位？给你这种影响？员工还怎么尊重你要给你这个职位？给你这种影响？员工还怎么尊重你？n有一些主管，坐在某个位子上，有一种错觉，以为自有一些主管，坐在某个位子上，有一种错觉，以为自己很有能力，所以下属们都听自己的，都愿意给自己己很有能力，所以下属们都听自己的，都愿意给自己说心里话。其实，只不过因为你坐在那个位子上罢了。说心里话。其实，只不过因为你坐在那个位子上罢了。.n其三，你要考虑：组织希望我们做些什么？其三，你要考虑：组织希望我们
53、做些什么？n你可以认为自己是雇员，但是，你作为中高级雇你可以认为自己是雇员，但是，你作为中高级雇员的一个重要职业要求，就是随时考虑：在这种员的一个重要职业要求，就是随时考虑：在这种情况下，公司希望我做些什么？或者说我的职责情况下，公司希望我做些什么？或者说我的职责要求我做些什么？或者说，团队的最大利益是什要求我做些什么？或者说，团队的最大利益是什么？么？n此外，还有一种情况，随随便便把自己的好恶在此外，还有一种情况，随随便便把自己的好恶在下属、客户表示出来。下属、客户表示出来。.注意注意首首先先我我们们去去动动手手工工作作，其其次次在在过过程程当当中中和和我我们们的的上上司司去去沟沟通通，一一
54、个个目目标标的的制制定定就就相相当当于于你你和和上上司司建建立立一一个个合合约约一一样样，当当这这个个合合约约没没有有更更改改的的时时候候，我我们们应应该该尽尽量量去去履履行行这这个个合合约约，去去实实现现这这个个合合约约，然然后后在在过过程程当当中中去去影影响响你你的的上上司司，有有可可能能的的话话让让他他做做出出改改变变。在在没没有有做做出出改改变变决定之前，第一不应该在下属决定之前，第一不应该在下属面前抱怨；第二我们要坚决去做。这才面前抱怨；第二我们要坚决去做。这才是一种职务行为，这才是主管的是一种职务行为，这才是主管的本分。本分。.你的上司怎么看你？你的上司怎么看你？n1 1、主动向上
55、司汇报你的工作进度主动向上司汇报你的工作进度让上司知道！让上司知道！n2 2、对上司的询问，有问必答，而且清楚、对上司的询问，有问必答，而且清楚让上司让上司放心！放心！n3 3、充实自己，努力学习，才能了解上司的言语、充实自己，努力学习，才能了解上司的言语让上司轻松！让上司轻松！ n4 4、接受批评，不犯两次过错、接受批评，不犯两次过错让上司省事！让上司省事！n5 5、不忙的时候，主动帮助他人、不忙的时候，主动帮助他人让上司有效让上司有效! !n6 6、毫无怨言的接受任务、毫无怨言的接受任务让上司圆满让上司圆满! !n7 7、对自己的业务，主动提出改善计划、对自己的业务，主动提出改善计划让上司
56、进让上司进步！步！.单元二：作为同事的主管单元二：作为同事的主管单元三：作为上司的主管单元三：作为上司的主管单元一：作为下属的主管单元一：作为下属的主管.n主管之间的关系主管之间的关系内部客户关系内部客户关系n为什么不能把对方看成客户为什么不能把对方看成客户n内部客户原则的要点内部客户原则的要点n内部客户服务的四个特性内部客户服务的四个特性.角色二：角色二： 作为同事的主管作为同事的主管n主管之间是主管之间是-内部客户关系内部客户关系n主管在与自己平级或平行的主管面前是什么角主管在与自己平级或平行的主管面前是什么角色呢？色呢？n最常见的说法：是同事。最常见的说法：是同事。n同事，应当没有说错。
57、同事同事，一同做事。同事，应当没有说错。同事同事，一同做事。只要在一同做事，就可以说是同事。但是，这只要在一同做事，就可以说是同事。但是，这是一种相当含混不清的说法，不但没有说清楚是一种相当含混不清的说法，不但没有说清楚中层经理的角色，反而掩盖了其中的问题。中层经理的角色，反而掩盖了其中的问题。.n应当说，在公司里，主管之间的矛盾、冲突是应当说，在公司里，主管之间的矛盾、冲突是最多、最让头疼的：最多、最让头疼的：n一点小事情扯来扯去。一点小事情扯来扯去。恨不得过了三年了还不恨不得过了三年了还不时翻出来说说，相反，其他部门对自己的帮助时翻出来说说，相反，其他部门对自己的帮助一点儿也不记得了。一点
58、儿也不记得了。n一件很重要的事情踢来踢去。一件很重要的事情踢来踢去。明知这件事情对明知这件事情对于对方的部门，甚至对整个公司来说都是十分于对方的部门，甚至对整个公司来说都是十分重要、性命交关的，但还是一付公事公办的样重要、性命交关的，但还是一付公事公办的样子，非要搞清楚是谁的责任再说子，非要搞清楚是谁的责任再说.n本位主义。本位主义。都只想本部门的事，关心本部门利益。都只想本部门的事，关心本部门利益。一旦有一旦有“伤害伤害”本部门利益的事情，马上找这个找那本部门利益的事情，马上找这个找那个，多年的同事马上变成个，多年的同事马上变成“敌人敌人”，横眉冷对，甚至，横眉冷对，甚至恶言相向。许多中层经
59、理抱定的哲学是恶言相向。许多中层经理抱定的哲学是“事不关已，事不关已，高高挂起高高挂起”，“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”。n别人为自己做什么都是应当的。别人为自己做什么都是应当的。到财务部门报销，到财务部门报销，你财务部的职责之一就是给各部门及时报销费用。你财务部的职责之一就是给各部门及时报销费用。到工厂催货，到工厂催货，“你们厂子里的人干什么吃的？还要别你们厂子里的人干什么吃的？还要别人催？人催？”让销售部催回款，让销售部催回款，“你们不催，我们可不管，你们不催，我们可不管，反正将来又不用回款考核我们反正将来又不用回款考核我们”n如果在公司里，我们相互把对方
60、当作客户？如果在公司里，我们相互把对方当作客户？n当成客户看待是一种什么样的角色？让我们回顾一当成客户看待是一种什么样的角色？让我们回顾一下酒店吃饭，别人如何对待我们的（当然，是我们下酒店吃饭，别人如何对待我们的（当然，是我们认为满意的酒店、满意的服务）：认为满意的酒店、满意的服务）：.n刚走到门口，就有人将门拉开，说一声刚走到门口，就有人将门拉开，说一声“欢迎光欢迎光临临”，然后领位小姐将你领到座位上，你坐下后，然后领位小姐将你领到座位上，你坐下后，马上有人问你喝什么茶，然后递上毛巾，放好餐马上有人问你喝什么茶，然后递上毛巾，放好餐具具及时送上可口的饭菜，服务生就在不远处，及时送上可口的饭菜
61、，服务生就在不远处，既不太近令人太别扭，又能及时发现你要什么并既不太近令人太别扭，又能及时发现你要什么并及时为你送上及时为你送上.n再让我们回顾一下，当有一位大客户时，我们再让我们回顾一下，当有一位大客户时，我们会做些什么：会做些什么：n你会找一辆高档的车，亲自去机场迎接。如果你会找一辆高档的车，亲自去机场迎接。如果人家来的是总经理或其他高级别的人，你会请人家来的是总经理或其他高级别的人，你会请公司老总出面，去接人家。然后给客人安排好公司老总出面，去接人家。然后给客人安排好下榻之处后，接客人来公司参观。不等客人问下榻之处后，接客人来公司参观。不等客人问起，你已经将宣传品、产品样品、试验报告、起
62、，你已经将宣传品、产品样品、试验报告、权威机构认证、产品能够给客户带来什么利益权威机构认证、产品能够给客户带来什么利益等等面带笑容地、不厌其烦地一一介绍等等面带笑容地、不厌其烦地一一介绍然然后，陪客人吃饭、休闲、观光、想客人之所想，后，陪客人吃饭、休闲、观光、想客人之所想，客人没想到的，你可能早就想到了客人没想到的，你可能早就想到了.n可以看出，良好的客户服务的特征是可以看出，良好的客户服务的特征是 :充分了解客户的需求充分了解客户的需求及时、周到及时、周到让客户满意让客户满意.为什么不能把对方看成客户为什么不能把对方看成客户n现在的问题是：既然大家都非常愿意他人将自现在的问题是：既然大家都非
63、常愿意他人将自己当作客户，非常愿意享受其他经理给自己提己当作客户，非常愿意享受其他经理给自己提供良好协作。那么，为什么实际情况不是这样供良好协作。那么，为什么实际情况不是这样呢呢? ?为什么大家做不到为什么大家做不到, ,做不好呢做不好呢? ?特别是特别是, ,我们我们对待外部的客人对待外部的客人, ,许多是素昧平生许多是素昧平生, ,从未曾谋面从未曾谋面的陌生人的陌生人, ,是那样的客气是那样的客气, ,那样周到那样周到, ,那样替对那样替对方着想方着想, ,而对自己人而对自己人, ,对这样几乎整天低头不见对这样几乎整天低头不见抬头见抬头见, ,甚至整天在一起吃饭喝酒的经理们甚至整天在一起吃
64、饭喝酒的经理们, ,却却常常横眉冷对呢常常横眉冷对呢? ?为什么为什么? ?为什么对自己人还不为什么对自己人还不如对一个外人如对一个外人? ?.n原因之一原因之一: :经理们都清楚经理们都清楚: :外部客户是我们的外部客户是我们的“衣食父母衣食父母”,”,得罪不起得罪不起.n原因之二：一般来说人们对于原因之二：一般来说人们对于“管管”和和“被管被管”的的角色较为认同角色较为认同.n其中的重要原因是其中的重要原因是“管管”和和“被管被管”有权力和利益的有权力和利益的直接关联。公司作为一种组织，权力结构是自上直接关联。公司作为一种组织，权力结构是自上而下的。作为下级，会很清楚地知道的而下的。作为下
65、级，会很清楚地知道的“天职天职”是是服从上司，不服从是不可以的。在组织中，上对服从上司，不服从是不可以的。在组织中，上对下在许多事情上是强制性的。下在许多事情上是强制性的。.n几乎所有的经理认同自己的部门，认识到本部门几乎所有的经理认同自己的部门，认识到本部门在公司中的功能。但是，由此认为别的部门没有在公司中的功能。但是，由此认为别的部门没有自己重要，由此从心里看不起某些部门，显然是自己重要，由此从心里看不起某些部门，显然是一个误解，或者说是一个很大的错误。一个误解，或者说是一个很大的错误。n请看一些部门是如何看自己，如何看别人的！请看一些部门是如何看自己，如何看别人的！原因之三：自己职责的价
66、值最大原因之三：自己职责的价值最大.n生产部门心目中的自己生产部门心目中的自己“我我们们从从事事生生产产工工作作，每每天天很很辛辛苦苦，工工作作环环境境又又不不好好。公公司司的的产产品品是是我我们们生生产产出出来来的的，业业务务部部门门及及财财务务部部门门的的人人常常找找我我们们的的麻麻烦烦，他他们们也也不不体体谅谅我我们们的的困困难难，我我们们任任劳劳任任怨怨的的工工作作，却却得不到应有的肯定。得不到应有的肯定。毕竟是有我们，才有产品；如果没毕竟是有我们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什么生意呢？有我们，公司又能做什么生意呢？”.n其他部门对生产部门的看法其他部门对生产部门的看法n“他们
67、喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在以自我为中心的世界，根本不关注顾客封闭在以自我为中心的世界，根本不关注顾客真正的需求，现在早已经是买方市场了，早不真正的需求，现在早已经是买方市场了，早不是生产什么卖什么的时代了，没有我们，他们是生产什么卖什么的时代了，没有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大。他们一天到晚生产的越多，公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困，被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困，不知道他们还懂些什么？不知道他们还懂些什么？”.n市场部门心目中的自己市场部门心目中的自己“公公司司的的前前途途都都要要靠靠
68、我我们们，我我们们看看得得准准市市场场的的方方向向，制制订订明明确确的的决决策策，并并且且引引导导公公司司走走向向成成功功，我我们们还还有有很很好好的的眼眼光光应应对对变变化化中中的的世世界界，并并策策划划未未来来的的成成长长。在在内内部部，我我们们还还必必须须与与那那些些狭狭隘隘短短视视的的财财务务人人员员、销销售售人人员员以以及及生生产产人人员员打打仗仗，幸幸好好有有我我们们在在，公公司司的的未未来才不会出问题；来才不会出问题；幸好有我们在，公司才有了品牌，公司幸好有我们在，公司才有了品牌，公司的产品才被消费者了解，销量才能不断的产品才被消费者了解，销量才能不断增加增加”.n其他部门对市场
69、部门的看法其他部门对市场部门的看法n“他们是一群不切实际的幻想家，只仰望天上的星他们是一群不切实际的幻想家，只仰望天上的星星，却看不见脚下的大坑；他们与日常工作的实星，却看不见脚下的大坑；他们与日常工作的实际脱节，却忙着策划一个个的广告、一个个的什际脱节，却忙着策划一个个的广告、一个个的什么活动；他们不应好高骛远，而应该脚踏实地，么活动；他们不应好高骛远，而应该脚踏实地，好好地做些正经事才对。好好地做些正经事才对。”.n销售部门心中的自己销售部门心中的自己“公公司司的的利利润润靠靠我我们们。我我们们整整天天风风里里来来，雨雨里里去去，看看人人脸脸色色，把把产产品品一一个个一一个个销销出出去去，
70、把把钱钱一一分分一一分分挣挣回回来来。他他们们那那些些人人，还还不不靠靠我我们们养养活活？没没有有我我们们，公公司司的的人人吃吃什什么么？喝喝什什么么？我我们们战战斗斗在在第第一一线线，不不像像其其他他部部门门，都都坐坐在在办办公公室室里里，可可以以喝喝茶茶、聊聊天天、看看报报、空空谈谈清清议议，那那有什么用呢？有什么用呢？”.n其他部门对销售部门的看法其他部门对销售部门的看法n“他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好像公司的人都是他们养活的。谁不知，他们还不像公司的人都是他们养活的。谁不知，他们还不是为自己，为了拿提成？没高额的提成他们还干是为自
71、己，为了拿提成？没高额的提成他们还干工作吗？销售有什么呀！不就是一个搬运吗？把工作吗？销售有什么呀！不就是一个搬运吗？把产品从厂里搬到经销商那里就完了。就是他们风产品从厂里搬到经销商那里就完了。就是他们风里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花着公司的钱吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，着公司的钱吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，发票倒是一大堆。其实就那么几个经销商，有什发票倒是一大堆。其实就那么几个经销商，有什么跑的，要不是我们这些部门撑着，公司早就被么跑的，要不是我们这些部门撑着，公司早就被他们他们销销耗光了耗光了”.n人力资源部心中的自己人力资源部
72、心中的自己“人人是是第第一一位位的的，市市场场竞竞争争不不是是产产品品的的竞竞争争，不不是是技技术术的的竞竞争争，实实质质是是人人才才的的竞竞争争。没没听听世世界界上上优优秀秀的的企企业业家家在在说说，企企业业生生产产是是不不是是产产品品，实实际际上上是是生生产产人人吗吗？我我们们就就是是公公司司生生产产人人的的大大本本营营。我我们们整整天天做做的的是是选选人人、用用人人、留留人人、激激励励人人、培培育育人人的的事事情情，公公司司的的各各个个岗岗位位上上的的人人才才都都是是我我们们千千辛辛万万苦苦生生产产出出来来的的。试试想想，如如果果没没有有我我们们，销销售售部部能能有有优优秀秀的的业业务务
73、员员吗吗？厂厂子子里里能能有有优优秀秀的的工工程师吗？程师吗？ .n其他部门对人力资源部的看法其他部门对人力资源部的看法n“他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞薪酬制度不合理，考核进公司，以势压人，搞薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事
74、搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了们只要不给我们添乱就算烧高香了”.n我们是公司资金的守护神。我们控制以确保利润，我们是公司资金的守护神。我们控制以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让生产部的主张得逞，我们会买更多昂贵的如果让生产部的主张得逞，我们会买更多昂贵的机械设备而浪费资金，减少利润；至于业务部门，机械设备而浪费资金，减少利润；至于业务部门，如果放手让他们去干，他
75、们可能只会做广告。没如果放手让他们去干，他们可能只会做广告。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。有我们的工作，公司岂不变成福利院了。“n财务部门心中的自己财务部门心中的自己.n其他人对财务部门的看法其他人对财务部门的看法“他他们们只只是是一一群群在在例例行行工工作作上上埋埋头头苦苦干干的的人人。他他们们缺缺乏乏远远见见，太太过过小小心心，斤斤斤斤计计较较，只只会会用用数数字字来来衡衡量量事事情情；他他们们只只知知道道要要控控制制成成本本，却无法创造利润。却无法创造利润。”n工作中的许多麻烦、冲突，源于对工作中的许多麻烦、冲突，源于对“部门价值部门价值”的错误理解的错误理解!.销售部门的潜台词
76、销售部门的潜台词其他部门都是为我们服务的。其他部门都是为我们服务的。有的部门实质上可有可无。有的部门实质上可有可无。我我们们做做的的一一切切对对公公司司对对来来说说都都是是最最重重要要的的，所所以要全力以赴保证的。以要全力以赴保证的。怎么做都是应该的，比如销售费用。怎么做都是应该的，比如销售费用。我们应该比其他部门收入高。我们应该比其他部门收入高。公公司司其其他他部部门门都都是是花花我我们们挣挣的的钱钱，或或者者说说公公司其他人是靠我们养活的。司其他人是靠我们养活的。. 可能引发的后果可能引发的后果 我们偏偏不给你办！我们偏偏不给你办！ 你们养那大的队伍干什么？不是想多养官多你们养那大的队伍干
77、什么？不是想多养官多花钱吗？花钱吗？谁做的不重要？我们才不买账呢！谁做的不重要？我们才不买账呢！乱花钱可不行，审核时得盯紧点。乱花钱可不行，审核时得盯紧点。大家都一样，谁绩效高谁收入高。大家都一样，谁绩效高谁收入高。没有我们的话你们什么也做不了。没有我们的话你们什么也做不了。.n显然，显然，“我们部门价值最大我们部门价值最大”这种想法会成为许多这种想法会成为许多相互沟通、团队协作、角色认知上障碍。相互沟通、团队协作、角色认知上障碍。.n既然组织规定了每个职位的职责，按照我们通既然组织规定了每个职位的职责，按照我们通常的理解：这是他该做的事，我凭什么讨好他常的理解：这是他该做的事，我凭什么讨好他
78、？原因之四：对职责理解的偏差原因之四：对职责理解的偏差.n内部客户原则的要点内部客户原则的要点n如果主管将其他主管和同事看成是自己内部的如果主管将其他主管和同事看成是自己内部的客户，同事之间的关系到和角色就会发生重大客户，同事之间的关系到和角色就会发生重大的转换和改善。的转换和改善。n要点一：其他主管与我之间是客户关系，要点一：其他主管与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商他是客户，我是供应商.n其他主管到我们部门来找我，是来其他主管到我们部门来找我，是来“购买购买”他所他所需要的需要的“产品产品”（支持和服务）。而我呢，像外（支持和服务）。而我呢，像外部供应商一样，顾客上门来了，该向客户（
79、其部供应商一样，顾客上门来了，该向客户（其他部门）他部门）“出售出售”我的我的“产品产品”（支持和服务）了。（支持和服务）了。.不不仅仅仅仅主主管管之之间间，其其实实上上下下级级之之间间，你你与与其其他他部部门门的的员员工工之之间间也也是是客客户户关关系系。上上司司也也是是你你的的客客户户，其其他他同同事事也也是是你你的的客客户户。当当上上司司向向你你表表达达期期望望或或下下达达指指标标时时，实实际际就就好好像像一一个个客客房房向向你你订订购购产产品品，当当你你将将上上司司交交办办的的工工作作做做好好了了，等于你向上司等于你向上司提供了好产品，上司也等于从你这里买到提供了好产品，上司也等于从你
80、这里买到了他所希望的产品。下属也同样如此。了他所希望的产品。下属也同样如此。.n要点二：同事是我的衣食父母要点二：同事是我的衣食父母n公司为什么要花这么多的工资、福利、保险、办公公司为什么要花这么多的工资、福利、保险、办公费用等来聘用你呢？想过没有？费用等来聘用你呢？想过没有？n或者说，公司用来给你发工资、奖金、福利、保险或者说，公司用来给你发工资、奖金、福利、保险等等的钱是哪来的呢？想过没有？等等的钱是哪来的呢？想过没有？n显然，公司的利润、收入是从外部客户那里挣来的。显然，公司的利润、收入是从外部客户那里挣来的。你的工资、奖金、福利又是从内部客户那里挣来的。你的工资、奖金、福利又是从内部客
81、户那里挣来的。外部客户是公司的衣食父母，是上帝，没有他们就外部客户是公司的衣食父母，是上帝，没有他们就没有公司，也就没有公司这么多人存在的理由和基没有公司，也就没有公司这么多人存在的理由和基础。内部客户（同事）是每位同事的衣食父母。试础。内部客户（同事）是每位同事的衣食父母。试想一下，没有其他部门和人员的需要，设置你这个想一下，没有其他部门和人员的需要，设置你这个部门做什么？养活你这个主管干什么？部门做什么？养活你这个主管干什么？.显显然然，同同事事们们的的需需要要是是我我这这个个部部门门、我我这这个个职职位位、我我这这个个人人赖赖以以存存在在的的理理由由，他他们们是是我我的的衣衣食食父父母母
82、。不不是是像像过过去去那那样样，老老以以为为自自己己的的工工资资是是老老板板发发的的，实实际际上上，是是同同事事们们发发给给你发的，你发的，离开他们，你在公司里一文不值。离开他们，你在公司里一文不值。.n要点三：将同事当作外部客户要点三：将同事当作外部客户n试想一下，你现在的公司搞了一个内部改革，试想一下，你现在的公司搞了一个内部改革，将公司的各个部门都独立成公司：研发中心成将公司的各个部门都独立成公司：研发中心成为独立的技术研发公司，销售部成了可以销售为独立的技术研发公司，销售部成了可以销售任何公司的任何产品的销售公司，财务部成了任何公司的任何产品的销售公司，财务部成了财务顾问公司，人力资源
83、部成了人事代理公司，财务顾问公司，人力资源部成了人事代理公司，行政部成了物业公司、快递公司、出租车公司、行政部成了物业公司、快递公司、出租车公司、保安公司保安公司反正都成了独立的公司了，可以反正都成了独立的公司了，可以自己决定采购谁的产品（支持和服务）了，以自己决定采购谁的产品（支持和服务）了，以你的部门现在的工作作风、工作效率、工作质你的部门现在的工作作风、工作效率、工作质量，他们愿意找你（采购你的产品）吗？量，他们愿意找你（采购你的产品）吗？.n这不是一个无聊的假设，而是一种真实的图景这不是一个无聊的假设，而是一种真实的图景n事实上，我们在公司内部，向同事们提供服务事实上，我们在公司内部，
84、向同事们提供服务的质量和效率，是十分低下的，远远不如我们的质量和效率，是十分低下的，远远不如我们为外部客户提供的产品和服务。如果将公司的为外部客户提供的产品和服务。如果将公司的各个部门都独立成为公司，再以独立的、有能各个部门都独立成为公司，再以独立的、有能力的在市场竞争当中获胜的公司的角度看，目力的在市场竞争当中获胜的公司的角度看，目前公司各部门为内部客户服务的水平，特别是前公司各部门为内部客户服务的水平，特别是再看看你自己的产品和服务（工作作风、工作再看看你自己的产品和服务（工作作风、工作质量、工作效率），你可能就会得出这样的结质量、工作效率），你可能就会得出这样的结论：怎么是这样一批水平低
85、下的、糟透的公司论：怎么是这样一批水平低下的、糟透的公司呀！以这种水平在市场中竞争，不被饿死才怪呀！以这种水平在市场中竞争，不被饿死才怪呢？呢？.n那么，试想一下，由水平这么低下、服务这么恶那么，试想一下，由水平这么低下、服务这么恶劣的公司组建成一个大公司，联合起来生产某种劣的公司组建成一个大公司，联合起来生产某种产品的话，又能生产出来什么好的产品呢？产品的话，又能生产出来什么好的产品呢？n也许，你自己所处的公司正是这样一种状态，你也许，你自己所处的公司正是这样一种状态，你自己正是那个生产伪劣产品的人。自己正是那个生产伪劣产品的人。.n作为主管，作为主管，我们经常抱怨别的部门，抱怨别人，我们经
86、常抱怨别的部门，抱怨别人，可是，我们中间又有谁真的意识到，只有每一可是，我们中间又有谁真的意识到，只有每一个人在每一个环节出精品，公司才能最后出精个人在每一个环节出精品，公司才能最后出精品。只有我的部门，我本人为其他部门，为同品。只有我的部门，我本人为其他部门，为同事提供高质量、高效率的支持和服务（产品），事提供高质量、高效率的支持和服务（产品），对方才能在下一道工序中做得更好呢！对方才能在下一道工序中做得更好呢！.n再让我们想一下，如果公司的各部门都独立成为再让我们想一下，如果公司的各部门都独立成为公司了，需要自收自支了，需要创造利润了，需公司了，需要自收自支了，需要创造利润了，需要选择方便
87、、快捷、及时、周到、节省的服务和要选择方便、快捷、及时、周到、节省的服务和产品了，人家会选择你吗？产品了，人家会选择你吗？.n如果有的人还转变不了观念，搞不清楚内部客户如果有的人还转变不了观念，搞不清楚内部客户的话，就将你的同事都当成外部客户好了，你可的话，就将你的同事都当成外部客户好了，你可以给自己订立这样一条标准：凡是与我相关的同以给自己订立这样一条标准：凡是与我相关的同事和部门，我提供支持和服务不低于把他们当作事和部门，我提供支持和服务不低于把他们当作外部客户看待时的水准。外部客户看待时的水准。.n要点四要点四: :克服克服“客户陷阱客户陷阱”一一个个现现象象是是：“我我买买单单、我我花
88、花钱钱，所所以以我我是是大爷，想让你做什么就做什么大爷，想让你做什么就做什么”；另另一一现现象象是是：“在在公公司司内内部部嘛嘛，大大家家互互为为客客户户，不不能能只只让让我我们们部部门门伺伺候候他他，怎怎么么不不见他也把我们当作客户的时候？见他也把我们当作客户的时候？”.n在公司里，有两种部门是最容易出现在公司里，有两种部门是最容易出现“客户陷阱客户陷阱”的。的。一一种种是是销销售售部部门门。销销售售人人员员、销销售售经经理理认认为为：“公公司司的的收收入入、利利润润是是我我们们挣挣回回来来的的，你你们们其其他他部部门门都都是是靠靠我我们们养活你们，所以你们为我们做什么都是应该的。养活你们，
89、所以你们为我们做什么都是应该的。”另另一一种种是是部部门门所所谓谓的的职职能能部部门门，如如财财务务部部，总总办办、人人力力资源部资源部等等。等等。这这些些部部门门的的人人员员和和经经理理认认为为：“我我执执行行管管理理职职能能。从从制制度度和和规规章章的的角角度度，我我们们内内部部客客户户是是公公司司老老总总，甚甚至至是是董董事事会会，让让他他们们满满意意才才算算工工作作做做好好了了。如如果果其其他他经经理理提提出出什什么么都都满满足足他他，那那公公司司还还要要规规章章制制度度做做什什么么？公公司司岂岂不不会乱套了？会乱套了？”.n“客户陷阱客户陷阱”的第一个现象是容易纠正的，或者的第一个现
90、象是容易纠正的，或者说容易建立正确的客户观念。我们知道，如果说容易建立正确的客户观念。我们知道，如果去酒店吃饭，为了保证座位，我们会打电话预去酒店吃饭，为了保证座位，我们会打电话预约，提前订下座位，而不是去后蛮横地拿着钞约，提前订下座位，而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷：票大声嚷嚷：“老了来花钱来了，还不赶快伺候老了来花钱来了，还不赶快伺候老了？老了？”如果座位真的满了，我们也会有秩序地如果座位真的满了，我们也会有秩序地排队，或者去别的酒家。去吃饭时，我们绝不排队，或者去别的酒家。去吃饭时，我们绝不是光着膀子，穿着大裤衩就去了，那是不文明、是光着膀子，穿着大裤衩就去了，那是不文明、不礼貌的行为
91、，即使我们是去吃饭花钱，当服不礼貌的行为，即使我们是去吃饭花钱，当服务生服务时，我们也会说声务生服务时，我们也会说声“谢谢谢谢”表示礼貌，表示礼貌，也会尊重他人的劳动。也会尊重他人的劳动。.n内部客户也一样的。财务部门应该在每周一下内部客户也一样的。财务部门应该在每周一下午为你报销费用，为你这个内部客户服务。但午为你报销费用，为你这个内部客户服务。但是，你也必须遵守作为客户应有的礼貌和规则。是，你也必须遵守作为客户应有的礼貌和规则。例如，你周一下午因事没来得及报销，周二下例如，你周一下午因事没来得及报销，周二下午嚷嚷着要报销，而这时人家财务部门有别的午嚷嚷着要报销，而这时人家财务部门有别的工作
92、安排。这时，你责怪财务部不给你报销你工作安排。这时，你责怪财务部不给你报销你就是没有道理的。这时你就像一个没有礼貌、就是没有道理的。这时你就像一个没有礼貌、不懂规矩的食客：原来订的是周一下午去吃饭，不懂规矩的食客：原来订的是周一下午去吃饭，结果周二下午去了，看人家座位满了，便大声结果周二下午去了，看人家座位满了，便大声嚷嚷，责备人家服务不周，为什么没有给自己嚷嚷，责备人家服务不周，为什么没有给自己留座位留座位.n其实，在公司内部，像这样自以为是、持有错其实，在公司内部，像这样自以为是、持有错误观念的内部客户大有人在：误观念的内部客户大有人在：不提前约定，推门就要进来要求办事。不提前约定，推门就
93、要进来要求办事。早早就就签签了了合合同同，到到时时候候要要给给供供应应商商打打款款，却却不不事事先先同同财财务务部部门门沟沟通通（预预订订座座位位），到到打打款款时时才才到到财财务务部部要要支支票票（要要座座位位），财财务务部部现现金金紧紧张张时时就就指指责责“早早干干什什么么去去了了。”答答应应了了星星期期三三给给财财务务部部销销售售报报表表，到到了了星星期期五五还还不不见见动动静，问起了才说因事还没有搞好，不问就不吭声。静，问起了才说因事还没有搞好，不问就不吭声。让让人人力力资资源源部部在在十十天天内内招招聘聘一一位位美美国国MBAMBA毕毕业业生生，并并且且要要有有ITIT行行业业五五年
94、年工工作作经经历历。招招聘聘不不到到就就指指责责人人力力资资源源部部不不支支持持、工工作作不不到到位位。“到到时时候候，误误了了工工作作可可不不能能怪怪我我们们。”.n所以在公司内部，也和在外部一样，当你是客所以在公司内部，也和在外部一样，当你是客户时，应当是一位礼貌、文明、善于合作、关户时，应当是一位礼貌、文明、善于合作、关于替他人着想、懂得规矩的客户，而不是一位于替他人着想、懂得规矩的客户，而不是一位蛮不讲理，只顾自己不顾别人的客户。蛮不讲理，只顾自己不顾别人的客户。n第二个现象也是可以克服的。第二个现象也是可以克服的。n其实，之所以一些中层经理在公司内部有这种其实，之所以一些中层经理在公
95、司内部有这种想法，关键是没有搞清楚在公司内部，也和公想法，关键是没有搞清楚在公司内部，也和公司外部一样，有一个供应链。司外部一样，有一个供应链。.n要点五：从以职责为中心，向内部客户的需求要点五：从以职责为中心，向内部客户的需求-为中心转变为中心转变n在公司内部，各中层经理都习惯于从自己的职位在公司内部，各中层经理都习惯于从自己的职位责任和权限出发安排工作。责任和权限出发安排工作。.n如何向以内部客户的需求为中心转换如何向以内部客户的需求为中心转换n方式一：方式一：“让客户订货让客户订货”n过去，是上司订货（制度你的工作目标），把实过去，是上司订货（制度你的工作目标），把实际用户排除在外了，现
96、在让其他部门参与到你的际用户排除在外了，现在让其他部门参与到你的工作目标的制订中来，你要根据其他部门经理的工作目标的制订中来，你要根据其他部门经理的工作目标和工作计划，相应地制定出你的相关工工作目标和工作计划，相应地制定出你的相关工作目标和工作计划。也就是，你的工作目标和工作目标和工作计划。也就是，你的工作目标和工作计划。也就是，你工作目标和工作计划是以配作计划。也就是，你工作目标和工作计划是以配合和支持其他部门经理的工作目标和工作计划为合和支持其他部门经理的工作目标和工作计划为前提的（显然，你今后的工件，就是按照用户的前提的（显然，你今后的工件，就是按照用户的需求生产）。需求生产）。.n国际
97、上成功企业的通行做法国际上成功企业的通行做法 共同制订公司目标共同制订公司目标n让所有的中层经理参加，共同制订公司的年度让所有的中层经理参加，共同制订公司的年度目标。这种共同制订也不仅仅是各部门经理介目标。这种共同制订也不仅仅是各部门经理介绍关于本部门的工作设想，而是共同研究公司绍关于本部门的工作设想，而是共同研究公司的状况（的状况（STATESTATE分析）、优势、劣势、机会和分析）、优势、劣势、机会和威胁（威胁（SWOTSWOT分析），从而充分了解公司和其分析），从而充分了解公司和其他部门的期望和需求。他部门的期望和需求。 . 目标对话目标对话n在制订工作目标时，与你的内部客户进行目标在制
98、订工作目标时，与你的内部客户进行目标对话。充分了解其他对话。充分了解其他 他部门的工作目标，并他部门的工作目标，并介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式、工作进程和期望的支持，然后以此为作方式、工作进程和期望的支持，然后以此为基础制定出自己的工作目标和计划，并向有关基础制定出自己的工作目标和计划，并向有关的经理通报。的经理通报。.n方式二：方式二：“从客户那里发现商机从客户那里发现商机”n“商业机会是从客户那里发现的商业机会是从客户那里发现的”，工作的目标，工作的目标和工作的内容也是从外部和内部客户那里发现和工作的内容也是从外部和内部客户那里发现
99、的。显然，你工作什么，不仅仅来自于你的上的。显然，你工作什么，不仅仅来自于你的上司的指示，更多地来自于你积极地去发现你的司的指示，更多地来自于你积极地去发现你的内部客户（上司、下属、特别是其他部门的中内部客户（上司、下属、特别是其他部门的中层经理）的需求。看看他们需要你做什么，然层经理）的需求。看看他们需要你做什么，然后，根据他们的需求调整或制订你的工作目标后，根据他们的需求调整或制订你的工作目标和工作计划。和工作计划。.n成功企业的做法成功企业的做法让职业经理明白：如果不能从内部客户那里，让职业经理明白：如果不能从内部客户那里，特别是从其他中层经理那里发现你的工作长和特别是从其他中层经理那里
100、发现你的工作长和工作内容，那么你为什么还要工作？或者，为工作内容，那么你为什么还要工作？或者，为什么还要你工作？什么还要你工作？通过科学的绩效考核，使中层经理的工作成果通过科学的绩效考核，使中层经理的工作成果指向其他服务的对象，而不仅仅指向上司。指向其他服务的对象，而不仅仅指向上司。建立定期的、有效的沟通机制，帮助中层经理建立定期的、有效的沟通机制，帮助中层经理们互相了解对方的需求。们互相了解对方的需求。.n要点六：要点六：“让内部客户满意让内部客户满意”n将同事看成是内部客户，最终要落在将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满让内部客户满意意“上。也就是说，你做的好不好，行不行，不是由
101、上。也就是说，你做的好不好，行不行，不是由你说了算，而是由你的内部客户说了算。你不能说：你说了算，而是由你的内部客户说了算。你不能说：“我已经做尽到了责任我已经做尽到了责任”“”“我做了我分内的事我做了我分内的事”“”“该该我做的我已经做完，不该我做的，我也做了不少我做的我已经做完，不该我做的，我也做了不少”。这些说法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评这些说法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评估为标准，显然是不行的。估为标准，显然是不行的。n你也不可以说：你也不可以说：“老总都说我做的不错老总都说我做的不错”“”“上司交办上司交办的工作都做完了的工作都做完了”“”“看初制订的工作目标都
102、圆满完成看初制订的工作目标都圆满完成了了”。这里，即使你完成得很好，也只能说你向一个。这里，即使你完成得很好，也只能说你向一个重要的内部客户重要的内部客户你的上司可以交待了。但是，这样你的上司可以交待了。但是，这样是不够的。是不够的。 .n只有你也让其他部门、其他职业经理满意了，只有你也让其他部门、其他职业经理满意了，他们对你的工作的评估也很高，表示满意，才他们对你的工作的评估也很高，表示满意，才算你算你“尽到责任尽到责任”，达成了工作目标，完成了工，达成了工作目标，完成了工作计划。就是说，所有的内部客户满意是你工作计划。就是说，所有的内部客户满意是你工作成果优劣的标准。作成果优劣的标准。n内
103、部客户满意的评价有两种内部客户满意的评价有两种n方式一：日常性工作，按照内部供应链，用方式一：日常性工作，按照内部供应链，用“好好”或或“不好不好”来评价。来评价。.其实，这种评价方式是科学的，并且被国际上普遍其实，这种评价方式是科学的，并且被国际上普遍采用的方式：采用的方式：n原因之一原因之一：“一次否决一次否决”是十分有道理的。我们只看是十分有道理的。我们只看到他残酷，不近人情的一面。但是，我们回顾一下，到他残酷，不近人情的一面。但是，我们回顾一下，当我们买了一台电脑，没用几天就坏了，让厂家修当我们买了一台电脑，没用几天就坏了，让厂家修厂家迟迟不来修，想退又不给退，你一定会说：厂家迟迟不来
104、修，想退又不给退，你一定会说：“这个电脑公司糟透了这个电脑公司糟透了”。当你去酒店吃饭受到一次。当你去酒店吃饭受到一次恶劣的对待时，你会说恶劣的对待时，你会说“我再也不去这个酒店吃饭我再也不去这个酒店吃饭了了”。你公司的产品也是这样，你只要得罪一次一。你公司的产品也是这样，你只要得罪一次一个客户，他不但不会经常骂你，一项国际调查表明，个客户，他不但不会经常骂你，一项国际调查表明，他还会给三十个人说你公司的坏话。在客户服务上，他还会给三十个人说你公司的坏话。在客户服务上，现实就是这样残酷。内部客户为什么就要降低评价现实就是这样残酷。内部客户为什么就要降低评价标准呢？标准呢？.n原因之二：原因之二
105、：个人恩怨影响评价是有的。但是，不会影响个人恩怨影响评价是有的。但是，不会影响对你的总体评价，不会影响所有内部客户对你的评价，对你的总体评价，不会影响所有内部客户对你的评价，更不会影响长期的评价；更不会影响长期的评价；n原因之三：原因之三：大凡无理的要求，是缺乏事先的沟通所致。大凡无理的要求，是缺乏事先的沟通所致。想想你们是如何对待外部的无理要求的。想想你们是如何对待外部的无理要求的。n原因这四：原因这四：利益上的制约、人情上的影响都是有的。但利益上的制约、人情上的影响都是有的。但是，对于一个已经能够在职业经理、在所有员工中间建是，对于一个已经能够在职业经理、在所有员工中间建立起内部客户理念和
106、机制的公司来说，这种负面影响将立起内部客户理念和机制的公司来说，这种负面影响将会降低到最低程度。管理是一个系统工程，如果公司没会降低到最低程度。管理是一个系统工程，如果公司没有建立起良好的沟通机制、考核机制，如果职业经理们有建立起良好的沟通机制、考核机制，如果职业经理们没有建立起相应的能力，单一地去做没有建立起相应的能力，单一地去做“内部客户满意内部客户满意”的的评价，当然会出现负面的后果。评价，当然会出现负面的后果。n方式二：共同设定目标，用事先约定的标准衡量。方式二：共同设定目标，用事先约定的标准衡量。.n在公司内部，如果我们真心将其他部门当作自己在公司内部，如果我们真心将其他部门当作自己
107、的内部客户，从而向对方提供良好的服务的话，的内部客户，从而向对方提供良好的服务的话，这种服务也有以上四个特性：这种服务也有以上四个特性：n内部客户服务的四个特性内部客户服务的四个特性.n你在年初制订工作目标时，信誓旦旦，要为销售你在年初制订工作目标时，信誓旦旦，要为销售部提供良好的支持，要解决研发部门的某某问题，部提供良好的支持，要解决研发部门的某某问题，要配合某某部门的工作等等。你的这些目标呀，要配合某某部门的工作等等。你的这些目标呀，承诺呀，计划呀等等，都是无形的，大家事先看承诺呀，计划呀等等，都是无形的，大家事先看不见，摸不着。只有你做到了，大家感受到期，不见，摸不着。只有你做到了，大家
108、感受到期，经历过了，才会对你当初的目标、承诺、计划做经历过了，才会对你当初的目标、承诺、计划做出相应的判断。你无法拿出一个出相应的判断。你无法拿出一个“样品样品”来让大家来让大家信服你，你只有做出来才能让大家信服你。信服你，你只有做出来才能让大家信服你。n这就意味着：内部客户满意，关键在于做到所说这就意味着：内部客户满意，关键在于做到所说的，而不是说到所做的。的，而不是说到所做的。n 特性一：内部服务的无形性特性一：内部服务的无形性.n特性二：内部服务的不可分性特性二：内部服务的不可分性n在公司内部，由于大家朝夕相处，比较随便，加在公司内部，由于大家朝夕相处，比较随便，加上工作日复一日，年复一
109、年，旷日持久。所以上工作日复一日，年复一年，旷日持久。所以“做做好一件事并不难，难的是做好每一件事情好一件事并不难，难的是做好每一件事情”，让其，让其他部门在每一个他部门在每一个“真实的瞬间真实的瞬间”当中感受到你出色当中感受到你出色的工作。公司内部，各个部门都很容易原谅自己：的工作。公司内部，各个部门都很容易原谅自己：“哪能每件事都做好呀，只要你们将主要的工作、哪能每件事都做好呀，只要你们将主要的工作、关键的工作、大部分的工作做好，就已经很好了。关键的工作、大部分的工作做好，就已经很好了。”.n一旦其他部门在一旦其他部门在“真实的瞬间真实的瞬间”刚好感受到你部门刚好感受到你部门不好的工作时，
110、就大喊冤枉：不好的工作时，就大喊冤枉：“我们为他们部门做我们为他们部门做了那么多的工作他们视而不见，比如了那么多的工作他们视而不见，比如年年月月日，我们做了日，我们做了事。昨天因为一个很偶然的原事。昨天因为一个很偶然的原因怠慢了一下，就马上传得满城风雨，他们也太因怠慢了一下，就马上传得满城风雨，他们也太难伺候了吧？难伺候了吧？”岂不知，你为内部客户提供的支持岂不知，你为内部客户提供的支持和服务是不可分的。你不能用某一件工作做好了，和服务是不可分的。你不能用某一件工作做好了，就自认为内部客户应当满意了。就自认为内部客户应当满意了。.n特性三：内部服务的可变性特性三：内部服务的可变性.n由于在许多
111、公司里，内部客户的意识都比较淡由于在许多公司里，内部客户的意识都比较淡漠，所以，为其他部门提供的支持和服务可变漠，所以，为其他部门提供的支持和服务可变性特别大。今年开了个会，什强调了一下内部性特别大。今年开了个会，什强调了一下内部客户意识，明天可能各部门就会有很大改变，客户意识，明天可能各部门就会有很大改变，某一个方面考核到了，上面抓到了，就好一阵某一个方面考核到了，上面抓到了，就好一阵子，过了一阵子，又子，过了一阵子，又“反弹反弹”回来了，与其他部回来了，与其他部门的关系又成了老样子：门的关系又成了老样子：“一个个部门各守职一个个部门各守职责，你不找我，我不找你，你有事不办不行，责，你不找我
112、，我不找你，你有事不办不行，就只了来找我，我有事不能不办，只好来找你。就只了来找我，我有事不能不办，只好来找你。.n能不找就不找，能不办就不办，多一事不如少能不找就不找，能不办就不办，多一事不如少一事。一事。”此外，在各部门，有的人员素质高、此外，在各部门，有的人员素质高、意识强，让你遇上了，协作就会很容易，换一意识强，让你遇上了，协作就会很容易，换一个，就可能差了不少。个，就可能差了不少。n这意味着：不能坚持如一，不能体现现在你的这意味着：不能坚持如一，不能体现现在你的每一位下属身上，内部客户的意识和行为就难每一位下属身上，内部客户的意识和行为就难以形成。以形成。.n特性四：内部服务的易消失
113、性特性四：内部服务的易消失性n优质的服务最容易消失，最不容易保有。因此，优质的服务最容易消失，最不容易保有。因此，内部客户形成，最关键的还不是内部客户意识内部客户形成，最关键的还不是内部客户意识的形成和建立，而是内部客户制度和行为的形的形成和建立，而是内部客户制度和行为的形成。有一定的制度，优质的服务一旦消失，就成。有一定的制度，优质的服务一旦消失，就会受到制度的惩戒，一旦长期保有，将会受到会受到制度的惩戒，一旦长期保有，将会受到制度的奖赏和内部客户的认可与赞美，从而以制度的奖赏和内部客户的认可与赞美，从而以一种外部的强制力，强制内部客户行为。通过一种外部的强制力，强制内部客户行为。通过以上的
114、学习，您掌握了哪些技能？对以下问题以上的学习，您掌握了哪些技能？对以下问题能轻松解答吗？能轻松解答吗？.n1 1、为什么不能把其他经理看成自己的客户？、为什么不能把其他经理看成自己的客户？n2 2、内部客户原则的要点有哪些？、内部客户原则的要点有哪些？n3 3、怎样克服、怎样克服“客户陷阱客户陷阱”？n4 4、内部客户服务的四个特性是什么？、内部客户服务的四个特性是什么？n仅有制度还不行，还必须不断训练，养成一种正仅有制度还不行，还必须不断训练，养成一种正确的行为习惯性动作。比如，你会养成一个习惯，确的行为习惯性动作。比如，你会养成一个习惯，在制订下一季度工作计划，总是与各相关的部门在制订下一
115、季度工作计划，总是与各相关的部门经理沟通一下，了银他们的工作计划以及对你部经理沟通一下，了银他们的工作计划以及对你部门的期望，在些基础上，你才制订相应的工作，门的期望，在些基础上，你才制订相应的工作，制订出来后，你把与相关部门的相关部分计划反制订出来后，你把与相关部门的相关部分计划反馈一份馈一份这就需要养成习惯的和地为，而不要这就需要养成习惯的和地为，而不要时时让别人，让制度的奖励或惩戒来提醒你。时时让别人，让制度的奖励或惩戒来提醒你。.单元二：作为同事的主管单元二：作为同事的主管单元三：作为上司的主管单元三：作为上司的主管单元一：作为下属的主管单元一：作为下属的主管.n作为上司的主管作为上司
116、的主管l作为上司的主管角色的七大变化作为上司的主管角色的七大变化l作为上司的主管扮演的五大角色作为上司的主管扮演的五大角色l作为上司的七大任务作为上司的七大任务.n主管角色有七大变化主管角色有七大变化n我们都知道主管就是从基层走向管理岗位的人，我们都知道主管就是从基层走向管理岗位的人，我们很多所谓的主管都是从过去做业务员或技术我们很多所谓的主管都是从过去做业务员或技术人员，由于自己在做业务或技术时工作做的非常人员，由于自己在做业务或技术时工作做的非常好，十分出色，最后逐步走向主管的岗位。那么，好，十分出色，最后逐步走向主管的岗位。那么，对我们来讲，我们很多主管都面临着从过去做业对我们来讲，我们
117、很多主管都面临着从过去做业务或做技术的角色逐步转变到做主管的角色上来，务或做技术的角色逐步转变到做主管的角色上来，那么在这个角色转变的过程中，首先面临着七大那么在这个角色转变的过程中，首先面临着七大变化：变化：角色三角色三 作为上司的主管作为上司的主管.主管角色的七大变化主管角色的七大变化第一大变化：在工作内容上，从做业务到管理第一大变化：在工作内容上，从做业务到管理第二大变化：在实现方式上，从野牛型到雁群型第二大变化：在实现方式上，从野牛型到雁群型第三大变化：在工作方式上，从个性化到组织化第三大变化：在工作方式上，从个性化到组织化第四大变化：在人际关系上，从感情关系到事业关系第四大变化：在人
118、际关系上，从感情关系到事业关系第五大变化：在目标上，从个人目标到团队目标第五大变化：在目标上，从个人目标到团队目标第六大变化：在工作力度上，从守成到变革第六大变化：在工作力度上，从守成到变革第七大变化：在管理方式上，从指挥到授权第七大变化：在管理方式上，从指挥到授权.n第一大变化：从做业务到管理第一大变化：从做业务到管理n在公司里，董事会几乎不涉及具体的业务，老板在公司里，董事会几乎不涉及具体的业务，老板们几乎不从事具体的销售（公关活动除外）和研们几乎不从事具体的销售（公关活动除外）和研发（个人爱好除外）。主管不同，既涉及管理，发（个人爱好除外）。主管不同，既涉及管理，又涉及业务（销售、生产、
119、研发等等）。高层管又涉及业务（销售、生产、研发等等）。高层管理者可以不懂业务，例如，可以不擅长销售、不理者可以不懂业务，例如，可以不擅长销售、不擅长生产、不擅长技术，但仍可以是一个出色的擅长生产、不擅长技术，但仍可以是一个出色的老板。中层主管却不可以。他必须是一个销售高老板。中层主管却不可以。他必须是一个销售高手，才能做销售部经理；必须是一个财务高手，手，才能做销售部经理；必须是一个财务高手，才能做财务部经理；才能做财务部经理；.n必须是一个技术高手，才能做技术部经理必须是一个技术高手，才能做技术部经理许许多经理必须面对大量的、来自下属的业务的问题，多经理必须面对大量的、来自下属的业务的问题，
120、面对这些业务问题，主管们都必须予以回答和解面对这些业务问题，主管们都必须予以回答和解决，而且，一般来说，主管是最终解决者。需要决，而且，一般来说，主管是最终解决者。需要老板解决的，不可能是一个具体的业务问题。老板解决的，不可能是一个具体的业务问题。.n除了这些业务问题以外，主管还必须面对比高层除了这些业务问题以外，主管还必须面对比高层多得多的管理问题，如制订计划的问题，对下属多得多的管理问题，如制订计划的问题，对下属的激励问题、追踪下属的工作问题、评估下属的的激励问题、追踪下属的工作问题、评估下属的工作问题、与下属的沟通问题、与其他部门的协工作问题、与下属的沟通问题、与其他部门的协作问题，解决
121、部门之间、部门内部的人际矛盾和作问题，解决部门之间、部门内部的人际矛盾和冲突问题等等。总之，主管们必须懂管理、善管冲突问题等等。总之，主管们必须懂管理、善管理。理。n于是，许多主管常常陷入业务与管理的两难。于是，许多主管常常陷入业务与管理的两难。.n一方面，经理必须通过下属们的工作才能达到目标，一方面，经理必须通过下属们的工作才能达到目标，就是说，必须有良好的管理；另一方面，经理又必就是说，必须有良好的管理；另一方面，经理又必须是业务带头人，必须在业务上花费许多时间和精须是业务带头人，必须在业务上花费许多时间和精力。力。n业务重要还是管理重要？许多经理，不能像上司那业务重要还是管理重要？许多经
122、理，不能像上司那样只关注样只关注“用人用人”（带队伍）就行了，也不像基层的（带队伍）就行了，也不像基层的员工，只要做好业务就行了。出类拔萃的经理可能员工，只要做好业务就行了。出类拔萃的经理可能会做到管理良好，自己的业务也很出色。但是，大会做到管理良好，自己的业务也很出色。但是，大多数的经理要么业务水平很高，但不是一个好的管多数的经理要么业务水平很高，但不是一个好的管理者；要么管理水平很高，却业务水平平平。而业理者；要么管理水平很高，却业务水平平平。而业务能力平平的经理，一般来说，既得不到下属的尊务能力平平的经理，一般来说，既得不到下属的尊重，又得不到上司的赏识。重，又得不到上司的赏识。.n虽然
123、说面临着是做业务还是做管理，但是我们必虽然说面临着是做业务还是做管理，但是我们必须明白从一个业务人员或者技术人员成长起来的须明白从一个业务人员或者技术人员成长起来的经理人，我们必须面临从过去只懂得做业务或技经理人，我们必须面临从过去只懂得做业务或技术，或者擅长做业务或技术，逐步适应做管理这术，或者擅长做业务或技术，逐步适应做管理这个工作，随着我们在企业内职位的不断提高，人个工作，随着我们在企业内职位的不断提高，人员不断增多，跨度不断增大，我们越来越多地要员不断增多，跨度不断增大，我们越来越多地要去做管理，那么这就意味着：去做管理，那么这就意味着：n第一，第一，我们过去的工作主要是做业务，而现在
124、我我们过去的工作主要是做业务，而现在我们的工作变化就是要更多去做管理。当你的业务们的工作变化就是要更多去做管理。当你的业务的和管理当中都遇到问题的时候，你先做哪个呢的和管理当中都遇到问题的时候，你先做哪个呢？我们很多经理人往往是先做业务，先把业务做？我们很多经理人往往是先做业务，先把业务做完、做好了，有时间再去做管理。完、做好了，有时间再去做管理。.n第二：第二：管理是什么？管理就是通过他人达成工作管理是什么？管理就是通过他人达成工作目标。实际上是为他人提供一个去努力做事情的目标。实际上是为他人提供一个去努力做事情的平台，如果我们作为一名经理，没有提供充分的平台，如果我们作为一名经理，没有提供
125、充分的平台让他人去做事情，那么显然就是我们的失职，平台让他人去做事情，那么显然就是我们的失职，所以我们看到很多经理整天累死累活，非常努力所以我们看到很多经理整天累死累活，非常努力地在做事情，实际上，严格意义上讲是失职。本地在做事情，实际上，严格意义上讲是失职。本来应该首先是做好管理，做好制度，培养好人，来应该首先是做好管理，做好制度，培养好人，带好下属，激励他们，让他们充分发挥作用去做带好下属，激励他们，让他们充分发挥作用去做事情。你认为有些人能力不具备，你就要去培养事情。你认为有些人能力不具备，你就要去培养他，你不放心，你就要去管理，以便让他人去做他，你不放心，你就要去管理，以便让他人去做事
126、情。这就是很多经理应该做的事情，但是很多事情。这就是很多经理应该做的事情，但是很多经理没有做。经理没有做。.角色的认知角色的认知业务员型业务员型精英型精英型堕落型堕落型官僚型官僚型.n以上的四个象限当中以上的四个象限当中, ,我们可以看到我们可以看到: :n第一种第一种: :管理能力很强管理能力很强, ,业务能力很弱的业务能力很弱的, ,我们把这我们把这种叫种叫“官僚型经理官僚型经理”n“官僚型官僚型”经理在过去传统的国有企业里有，很经理在过去传统的国有企业里有，很多经理人是政府部门的、带有某种官位的、带有多经理人是政府部门的、带有某种官位的、带有头衔的官僚，实际上是政府的工作人员，只不过头衔
127、的官僚，实际上是政府的工作人员，只不过他的岗位是在企业罢了，这样的人员往往是从政他的岗位是在企业罢了，这样的人员往往是从政府部门平调过来的或者派过来的，这些人对于管府部门平调过来的或者派过来的，这些人对于管理比较在行，但是业务能力低、行业情况等都不理比较在行，但是业务能力低、行业情况等都不太了解，这样的经理管理也只是行政上的管理，太了解，这样的经理管理也只是行政上的管理，缺乏企业的管理能力。缺乏企业的管理能力。.n中国有着悠长的中国有着悠长的“官本位官本位”历史，近几十年又将历史，近几十年又将“官官本位本位”发展到极致。套用各级行政级别，连和尚也发展到极致。套用各级行政级别，连和尚也有级别，作
128、家也有级别，更不要说企业了。这种有级别，作家也有级别，更不要说企业了。这种角色错位在于：我是经理，就是官。然后，按照角色错位在于：我是经理，就是官。然后，按照当官的逻辑来当中层经理：当官的逻辑来当中层经理：.n十分看重自己的位子，自己的级别。十分看重自己的位子，自己的级别。对外、对对外、对公司内部、对级别比自己低的应当按什么礼数接公司内部、对级别比自己低的应当按什么礼数接待，对级别比自己高的人应当按什么礼数接待，待，对级别比自己高的人应当按什么礼数接待，对别人按什么规格、什么级别对待自己等等，都对别人按什么规格、什么级别对待自己等等，都十分敏感。公司里有几个部门经理在一起开会，十分敏感。公司里
129、有几个部门经理在一起开会，他就会嘀咕：部门经理的会议，怎么没有我呢？他就会嘀咕：部门经理的会议，怎么没有我呢？喜欢别人称自己为喜欢别人称自己为“总总”等等等等.n用级别待遇。用级别待遇。什么级别，应该享受什么工资、什么级别，应该享受什么工资、什么待遇，一点不能马虎。其实，在公司里，工什么待遇，一点不能马虎。其实，在公司里，工资待遇是依据在一个职位的资待遇是依据在一个职位的“相对价值相对价值”而定的，而定的，是根据工作的绩效而定的。都是部门经理，工作是根据工作的绩效而定的。都是部门经理，工作的的“相对价值相对价值”不同，绩效不同，工资待遇就可能不同，绩效不同，工资待遇就可能相差很大。相差很大。.
130、n官僚作用。官僚作用。在下属面前，官僚习气和作风严重，在下属面前，官僚习气和作风严重，一言堂，什么都自己说了算，不懂得发挥团队的一言堂，什么都自己说了算，不懂得发挥团队的智慧。工作讲求公事公办，不管市场变化和客户智慧。工作讲求公事公办，不管市场变化和客户需要，只管和你讲规定、讲原则。在上司面有，需要，只管和你讲规定、讲原则。在上司面有，唯唯诺诺，在下属面前摆架子，颐指气使，只问唯唯诺诺，在下属面前摆架子，颐指气使，只问下属懂不懂规矩，不问下属这么做对不对。下属懂不懂规矩，不问下属这么做对不对。.n第二种第二种“业务员型业务员型”n就是我们看到的管理能力很弱，业务能力很强的就是我们看到的管理能力
131、很弱，业务能力很强的人，这种经理人在企业中通常把他们称为人，这种经理人在企业中通常把他们称为“人才人才”，那么这种管理能力很弱，业务能力很强的经理，那么这种管理能力很弱，业务能力很强的经理，我们通常叫我们通常叫“业务型业务型”经理。他们的业务能力很强，经理。他们的业务能力很强，技术能力很强，正是因为这一点，现在被提拔为技术能力很强，正是因为这一点，现在被提拔为“经理人经理人”了，但是这些人虽然在经理人的位岗位上，了，但是这些人虽然在经理人的位岗位上，而他们的思维方式和工作方式往往还是业务而他们的思维方式和工作方式往往还是业务“业务业务员员”或或“技术员技术员”型的工作方式。表现在以下几个方型的
132、工作方式。表现在以下几个方面：面：.n表现一：表现一：仍然热衷于做业务和技术，对于做管理仍然热衷于做业务和技术，对于做管理往往不太在意或者比较忽视，他们最感兴趣的是往往不太在意或者比较忽视，他们最感兴趣的是处理业务上的事情，以自已能处理业务上或者技处理业务上的事情，以自已能处理业务上或者技术上的工作而感到自豪，认为业务事情处理好，术上的工作而感到自豪，认为业务事情处理好，管理上的事情自然而然地就解决了。管理上的事情自然而然地就解决了。.n表现二：表现二：业务型或技术型经理提拔到领导岗位上业务型或技术型经理提拔到领导岗位上来以后，对下属来说是灾难。由于他们的业务或来以后，对下属来说是灾难。由于他
133、们的业务或技术能力强，对自已下属的业务和技术方面都看技术能力强，对自已下属的业务和技术方面都看不上，这样会加深他们和下属之间的矛盾。当他不上，这样会加深他们和下属之间的矛盾。当他对下属的业务方面工作都看不上的时候，由于他对下属的业务方面工作都看不上的时候，由于他是专家、是内行，很容易发现下属在什么地方不是专家、是内行，很容易发现下属在什么地方不足，以他为尺子和下属来比较的话，下属的能力足，以他为尺子和下属来比较的话，下属的能力都不如他强，经常发现的是下属的缺点，往往对都不如他强，经常发现的是下属的缺点，往往对下属批评指责的多，就是因为他拿尺子来衡量他下属批评指责的多，就是因为他拿尺子来衡量他的
134、下属。的下属。.n表现三：表现三：很多很多“业务员业务员”或或“技术员技术员”型的经理认为型的经理认为做一个经理不能不懂业务，不能懂技术，如果不做一个经理不能不懂业务，不能懂技术，如果不懂业务，不懂技术就遭殃了，下属有可能糊弄，懂业务，不懂技术就遭殃了，下属有可能糊弄，你就对下面的人没法管理了，所以很多你就对下面的人没法管理了，所以很多“业务员业务员”或或“技术员技术员”型经理往往认为自己在业务或技术上型经理往往认为自己在业务或技术上很强，下属就会服自己，下属就会跟着好好干，很强，下属就会服自己，下属就会跟着好好干，管理上的很多问题就解决了，那么这种想法对吗管理上的很多问题就解决了，那么这种想
135、法对吗？.n表现四：表现四：有很多经理人认为我也不想做有很多经理人认为我也不想做“业务员业务员”或或“技术员技术员”型经理，但是没办法，上级任务压的型经理，但是没办法，上级任务压的很重，我只能天天先把工作做好；我也想做管理，很重，我只能天天先把工作做好；我也想做管理，但确实没有时间，我以后有时间在说，先把业务但确实没有时间，我以后有时间在说，先把业务上的事情做好。这样的经理人往往有无可奈何的上的事情做好。这样的经理人往往有无可奈何的心态：先不得不去做业务上的事情，把管理上的心态：先不得不去做业务上的事情，把管理上的事情一拖再拖。事情一拖再拖。.n这种想法实际上是错误的。虽然说你感觉到是无这种想
136、法实际上是错误的。虽然说你感觉到是无可奈何的，但我们为什么会无可奈何呢？为什么可奈何的，但我们为什么会无可奈何呢？为什么会在工作上陷入一个个被动的境地呢？有些事情会在工作上陷入一个个被动的境地呢？有些事情为什么不得不由你去处理呢？这就是我们在管理为什么不得不由你去处理呢？这就是我们在管理上没做好，所以才导致我们不得不替下面做很多上没做好，所以才导致我们不得不替下面做很多业务上的事情，才造成离不开我们的局面。如果业务上的事情，才造成离不开我们的局面。如果你认为把业务做好再说，你就会陷入一种恶性循你认为把业务做好再说，你就会陷入一种恶性循环：管理做不好，你就要花很多时间去做业务，环：管理做不好，你
137、就要花很多时间去做业务，你就没有时间去做管理，问题又会更多、更糟。你就没有时间去做管理，问题又会更多、更糟。所以你就会发现最后你长不大，你的下属长不大，所以你就会发现最后你长不大，你的下属长不大，你长不大是因为你的业绩做到一定程度就再也上你长不大是因为你的业绩做到一定程度就再也上不去了，不去了，.n就是以你的能力为半径画了个圆，是多大就是多就是以你的能力为半径画了个圆，是多大就是多大；你就会越来越发现你的下属无能，你的下属大；你就会越来越发现你的下属无能，你的下属什么事情都不得力，他们的业务能力越来越差，什么事情都不得力，他们的业务能力越来越差，你没有时间培养你的下属，你没有充分的时间让你没有
138、时间培养你的下属，你没有充分的时间让你的下属去尝试，下属的业务能力和你的差距越你的下属去尝试，下属的业务能力和你的差距越来越大。这样的话，不仅对你是一种悲哀，对企来越大。这样的话，不仅对你是一种悲哀，对企业来讲也是个悲哀。业来讲也是个悲哀。.n我们要知道，如果我们作为职业经理真要去管理，我们要知道，如果我们作为职业经理真要去管理，就相信通过管理能解决我们业务上的很多问题，就相信通过管理能解决我们业务上的很多问题，即使我们在只注重业务的公司里面，其实你也有即使我们在只注重业务的公司里面，其实你也有很多的时间去做管理的，或者你会有很多的机会很多的时间去做管理的，或者你会有很多的机会去管理，并不是到
139、了一点机会都没有的地步。去管理，并不是到了一点机会都没有的地步。.n注意注意n经理人，我们最应该避免的是错位成经理人，我们最应该避免的是错位成“业务员业务员”或者或者“技术员技术员”型号的经理。最应该避免的是错型号的经理。最应该避免的是错位成位成“自然人自然人”或或“业务员业务员”型经理后，还沾沾自型经理后，还沾沾自喜，以业务或技术能力强为自豪。喜，以业务或技术能力强为自豪。.n第三种：业务和管理能力都很强的，我们叫他第三种：业务和管理能力都很强的，我们叫他“精精英型英型”经理人经理人n这就是我们常说的职业经理人目标，作为职业经理应这就是我们常说的职业经理人目标，作为职业经理应成为业务和管理能
140、力都很强的经理，只有这样才能发成为业务和管理能力都很强的经理，只有这样才能发挥我们作为职业经理的作用，那么也就是意味着成为挥我们作为职业经理的作用，那么也就是意味着成为“精英型精英型”的经理，成为企业的的经理，成为企业的“人财人财”，才能带领，才能带领导一队人马，为企业作贡献。导一队人马，为企业作贡献。n20012001年在纽约年在纽约“财富财富500500年年”会上，杰克韦尔奇曾经会上，杰克韦尔奇曾经说道，企业的管理并同没有什么奥秘，说白了就是给说道，企业的管理并同没有什么奥秘，说白了就是给企业的企业的20%20%的人加薪再加薪，的人加薪再加薪，10%10%的人淘汰再淘汰。企的人淘汰再淘汰。
141、企业的业的80%80%财富是财富是20%20%人创造出来的，那么企业的经理阶人创造出来的，那么企业的经理阶层也是一样的，真正给企业创造财富的层也是一样的，真正给企业创造财富的20%20%的经理，的经理，往往就是往往就是“精英型精英型”经理，既懂管理又懂业务的经理，经理，既懂管理又懂业务的经理，而不是仅仅懂得业务的经理。而不是仅仅懂得业务的经理。.n n第四种：管理能力很弱，业务也很弱的经理，我第四种：管理能力很弱，业务也很弱的经理，我第四种：管理能力很弱，业务也很弱的经理，我第四种：管理能力很弱，业务也很弱的经理，我们叫他们叫他们叫他们叫他“ “堕落型堕落型堕落型堕落型” ”的经理的经理的经理
142、的经理n这种经理我们也叫他这种经理我们也叫他“人裁人裁”，这是我们企业不需，这是我们企业不需要的人才。要的人才。.n第二大变化：在实现方式上，从第二大变化：在实现方式上，从“野牛型野牛型”走向走向“群雁型群雁型”.n“雁群型雁群型”领导，就是像雁群一样，领头雁不是永领导，就是像雁群一样，领头雁不是永远地在前面，那样的话，由于领头雁承受的空气远地在前面，那样的话，由于领头雁承受的空气阻力最大，体力消耗最大，如果一直靠自己领飞，阻力最大，体力消耗最大，如果一直靠自己领飞，飞不了多远就会掉下来。所以，雁群是交替领飞，飞不了多远就会掉下来。所以，雁群是交替领飞，发挥整个团队的作用，这样才能飞得很远。作
143、为发挥整个团队的作用，这样才能飞得很远。作为经理人，关键不是自已多么高明，绝对正确，而经理人，关键不是自已多么高明，绝对正确，而是在于发挥一个团队的作用。是在于发挥一个团队的作用。.n第三大变化：在组织方式上，从个性化向组织化第三大变化：在组织方式上，从个性化向组织化转变转变n由于许多主管是从做业务或者做技术出身的，工作由于许多主管是从做业务或者做技术出身的，工作方式往往习惯于并且是个性化的。什么是个性化呢方式往往习惯于并且是个性化的。什么是个性化呢？个性化就是：本来一个企业有组织的设计、组织？个性化就是：本来一个企业有组织的设计、组织的分工、组织的角色，有各个岗位的设置和职责，的分工、组织的
144、角色，有各个岗位的设置和职责，但是许多职业经理不习惯于按照组织的分工，在组但是许多职业经理不习惯于按照组织的分工，在组织的框架内由相关的部门或者相应的岗位去履行各织的框架内由相关的部门或者相应的岗位去履行各自的职责，许多事情都是以自已的判断为标准，什自的职责，许多事情都是以自已的判断为标准，什么都自已说了算。虽然公司有部门的分设和岗位的么都自已说了算。虽然公司有部门的分设和岗位的设置，但是很多公司的部门设置、岗位设置、职能设置，但是很多公司的部门设置、岗位设置、职能描述等等形同虚设。描述等等形同虚设。.n第四种变化：在人际关系上，要从感情关系走向第四种变化：在人际关系上，要从感情关系走向事业关
145、系事业关系n很多的主管在开展工作时面临着和下属是一种什很多的主管在开展工作时面临着和下属是一种什么关系的选择，是感情关系还是事业关系，在选么关系的选择，是感情关系还是事业关系，在选择当中，很多主管选择了感情关系，这里有主要择当中，很多主管选择了感情关系，这里有主要有两个方面的考虑：有两个方面的考虑：.n第一方面，第一方面，很多主管由于管理资源比较少，他们没很多主管由于管理资源比较少，他们没有开除、降职、降薪的权利，不像公司老总那样具有开除、降职、降薪的权利，不像公司老总那样具有生杀大权，决定一些人的命运，他们没有这个权有生杀大权，决定一些人的命运，他们没有这个权利，他们对下属的强制的作用、强制
146、的能力就比较利，他们对下属的强制的作用、强制的能力就比较少，那么在这种情况下，如果给下属大吼大叫，或少，那么在这种情况下，如果给下属大吼大叫，或者想强制下属做工作，往往下属就会抗拒，不予理者想强制下属做工作，往往下属就会抗拒，不予理睬，而搞得自己下不来台，或者说自己的想法，下睬，而搞得自己下不来台，或者说自己的想法，下属可以采取推诿、甚至当面答应下来，私下里拖延属可以采取推诿、甚至当面答应下来，私下里拖延等等方式来抗拒。另外，还有一些下属如果在下面等等方式来抗拒。另外，还有一些下属如果在下面说自己的坏话，在上司或者其他人那里说自己的坏说自己的坏话，在上司或者其他人那里说自己的坏话，同样也会造成
147、自己的威信下降等等。话，同样也会造成自己的威信下降等等。.n第二方面，第二方面，有些经理往往是担任某个公司或者部有些经理往往是担任某个公司或者部门经理后，会认为这些人都是我手下，要和他们门经理后，会认为这些人都是我手下，要和他们搞好群众关系，我们关系搞好了，形成一种良好搞好群众关系，我们关系搞好了，形成一种良好的气氛，形成很好的人际关系的话，我们的工作的气氛，形成很好的人际关系的话，我们的工作自然而然地就搞好了，大家一努力，很多工作就自然而然地就搞好了，大家一努力，很多工作就解决了。正因为如此，我们经常看到企业里很多解决了。正因为如此，我们经常看到企业里很多经职业经理往往想通过感情关系作为与下
148、属的纽经职业经理往往想通过感情关系作为与下属的纽带，这种感情关系的直接的表现就是经理往往讨带，这种感情关系的直接的表现就是经理往往讨得下属的喜欢，甚至不惜牺牲原则、不惜牺牲制得下属的喜欢，甚至不惜牺牲原则、不惜牺牲制度、不惜牺牲公司的绩效。度、不惜牺牲公司的绩效。.n注意注意n作为一个经理，我们应该知道到公司来是干什么来了，作为一个经理，我们应该知道到公司来是干什么来了，公司为什么需要我们，我们来最大的目标、我们最大的公司为什么需要我们，我们来最大的目标、我们最大的责任就是为公司创造价值，为了高的绩效而到公司来的。责任就是为公司创造价值，为了高的绩效而到公司来的。也就是经理的最大价值在于达成高
149、绩效，不断地创造价也就是经理的最大价值在于达成高绩效，不断地创造价值而工作。我们不是值而工作。我们不是“维持会会长维持会会长”，我们不是，我们不是“居委会居委会主任主任”，我们也不是一个群众团体的负责人，不是幼儿，我们也不是一个群众团体的负责人，不是幼儿园阿姨，之所以我们的老板聘用我们，之所以老板请我园阿姨，之所以我们的老板聘用我们，之所以老板请我们在我们这个位置，不是让我们当一个维持会会长来维们在我们这个位置，不是让我们当一个维持会会长来维持秩序，不是来搞好社会关系来了，不是来搞好人际关持秩序，不是来搞好社会关系来了，不是来搞好人际关系来了，而是我们干事来了，让我们追求企业的价值来系来了，而
150、是我们干事来了，让我们追求企业的价值来了。了。.n既然是这样，如果我们老怕得罪人，都想讨得下既然是这样，如果我们老怕得罪人，都想讨得下属的喜欢，这就使得我们背离了我们的责任或者属的喜欢，这就使得我们背离了我们的责任或者我们应有的位置。我们应有的位置。n另外，通过讨好下属的方式，最后能得到什么，另外，通过讨好下属的方式，最后能得到什么，能够使得和下属有良好的人际关系从而有助于工能够使得和下属有良好的人际关系从而有助于工作吗？值得怀疑。作吗？值得怀疑。.n杰克杰克. .韦尔奇刚当上通用电气韦尔奇刚当上通用电气CEOCEO时候，别人给他起时候，别人给他起了一个绰号了一个绰号“中子杰克中子杰克”，这当
151、然是对他的一个负，这当然是对他的一个负面评价，意思是他向一个面评价，意思是他向一个“中子弹中子弹”一样走到那里一样走到那里就要杀伤到那里，他要裁人、降薪等等，做的都是就要杀伤到那里，他要裁人、降薪等等，做的都是人们不喜欢的事情。但是杰克韦尔奇顶住了，他没人们不喜欢的事情。但是杰克韦尔奇顶住了，他没有管这些，仍然坚持，他知道作为一个职业经理人有管这些，仍然坚持，他知道作为一个职业经理人不能怕得罪人，关键是为了追求企业的组织目标，不能怕得罪人，关键是为了追求企业的组织目标，最后是多年的坚持给企业带来了丰厚的回报，那么最后是多年的坚持给企业带来了丰厚的回报，那么职业经理的价值体现出来了，他就羸得社会
152、包括董职业经理的价值体现出来了，他就羸得社会包括董事会，最后也包括员工对他的尊重和喜欢。而有些事会，最后也包括员工对他的尊重和喜欢。而有些人如果为了讨人喜欢，为了感情关系而牺牲事业关人如果为了讨人喜欢，为了感情关系而牺牲事业关系，最后连感情关系也没有了。所以作为主管，应系，最后连感情关系也没有了。所以作为主管，应该从过去的感情关系尽快向事业关系转变。该从过去的感情关系尽快向事业关系转变。.n第五大变化：在工作力度上，从守成走向变革第五大变化：在工作力度上，从守成走向变革n经理面临着守成与创新两难。经理面临着守成与创新两难。n所谓创新，就是面对不断变化的市场、不断变化的产所谓创新，就是面对不断变
153、化的市场、不断变化的产品、不断变化的服务和不断变化的业务，在业务上，品、不断变化的服务和不断变化的业务，在业务上，在管理上必须有所创新、不断创新、甚至时时创新，在管理上必须有所创新、不断创新、甚至时时创新，墨守成规将无法提升竞争力。在信息化时代，在知识墨守成规将无法提升竞争力。在信息化时代，在知识经济面前，不创新、不变化就意味着等死，就可能随经济面前，不创新、不变化就意味着等死，就可能随时被淘汰出局。所谓守成，就是面对不断变化的市场、时被淘汰出局。所谓守成，就是面对不断变化的市场、甚至不断变化的上司，经理必须甚至不断变化的上司，经理必须“墨守成规墨守成规”，必须坚，必须坚持公司既定的规章制度和
154、既定的市场、既定的客户、持公司既定的规章制度和既定的市场、既定的客户、既定的渠道、既定的管理方式、既定的价值观，做到既定的渠道、既定的管理方式、既定的价值观，做到不变、不走样。不变、不走样。.n这一两难在管理上表现得最为突出：这一两难在管理上表现得最为突出： 一方面面对市场挑战和竞争，需要在机制上、组一方面面对市场挑战和竞争，需要在机制上、组织上、观念上、管理上全面创新，才能应对这一织上、观念上、管理上全面创新，才能应对这一挑战。挑战。 另一方面，中层经理只是公司管理的一个环节、另一方面，中层经理只是公司管理的一个环节、一个层面，不能一个层面，不能“乱说乱动乱说乱动”，想怎样就怎样做，想怎样就
155、怎样做，在没有得到高层的认可、各部门的同意和下属们在没有得到高层的认可、各部门的同意和下属们的理解之前，必须维护已有的、现行的制度和规的理解之前，必须维护已有的、现行的制度和规范，即使错的、可笑的、明显过时的，也必须维范，即使错的、可笑的、明显过时的，也必须维护。护。.n第六大变化：在管理方式上，面临着从指挥走向第六大变化：在管理方式上，面临着从指挥走向授权授权n很多经理在其成长初期，由于是从业务员或者技术很多经理在其成长初期，由于是从业务员或者技术员逐步做起来，所以很多人习惯于指挥式的管理方员逐步做起来，所以很多人习惯于指挥式的管理方式，往往以自己给下属下达命令，让按照自己的某式，往往以自己
156、给下属下达命令，让按照自己的某些做法去做的方式来管理下属，而且往往对下属的些做法去做的方式来管理下属，而且往往对下属的评价是以直观的判断，看着下属努力干活还是没努评价是以直观的判断，看着下属努力干活还是没努力干活，是工作积极还是工作不积极等等，以眼见力干活，是工作积极还是工作不积极等等，以眼见为实的方式对下属的工作做出评价。如果过去是这为实的方式对下属的工作做出评价。如果过去是这样的管理方式的话，那么现在越来越不能适应组织样的管理方式的话，那么现在越来越不能适应组织发展的需要了。发展的需要了。.n注意注意n我们知道人的本性在于：没有一个人喜欢让别我们知道人的本性在于：没有一个人喜欢让别人呼来唤
157、去，没有一个人愿意当别人的下属。人呼来唤去，没有一个人愿意当别人的下属。当我们自我感觉良好，指挥我们的下属去做事，当我们自我感觉良好，指挥我们的下属去做事，大有指挥千军万马、决胜千里之外的感觉时，大有指挥千军万马、决胜千里之外的感觉时，我们要想一想他们内心的想法，有谁喜欢愿意我们要想一想他们内心的想法，有谁喜欢愿意被你支来支去呢？每一个人都希望按照自己的被你支来支去呢？每一个人都希望按照自己的意愿、自己的想法去做事情。意愿、自己的想法去做事情。.n只有有效授权才有成就感，才能把他的主观能动只有有效授权才有成就感，才能把他的主观能动性，他工作的积极性，他自己的智慧、才智发挥性，他工作的积极性，他
158、自己的智慧、才智发挥出来。而我们很多主管往往认为下属能力低，对出来。而我们很多主管往往认为下属能力低，对下属都是不放心，所以对下属不敢授权而是进行下属都是不放心，所以对下属不敢授权而是进行指挥，让下属按着自己的想法子去做就行了，显指挥，让下属按着自己的想法子去做就行了，显然这是不行的。如果我们希望下属能够更好地完然这是不行的。如果我们希望下属能够更好地完成工作目标，我们作为一个主管能够发挥更大的成工作目标，我们作为一个主管能够发挥更大的作用，能够领导更大的团队，能够达成更高的业作用，能够领导更大的团队，能够达成更高的业绩的话，我们就不能从这种眼见为实，仅仅是局绩的话，我们就不能从这种眼见为实，
159、仅仅是局限于指挥的领导方式上领导下属，而是必须授权。限于指挥的领导方式上领导下属，而是必须授权。.n第七大变化：在目标上，面临从个人目标向团队第七大变化：在目标上，面临从个人目标向团队目标的转变目标的转变n也就是，如果我们过去作为一个业务员或者技术员，也就是，如果我们过去作为一个业务员或者技术员，追求的目标只是我们个人的目标的话，也就是上司给追求的目标只是我们个人的目标的话，也就是上司给我什么定的什么工作我就做什么，更多是我自己完成我什么定的什么工作我就做什么，更多是我自己完成我自己的目标，或者说下达给我个人的目标，我完成我自己的目标，或者说下达给我个人的目标，我完成就行了。这样的话，我们很多
160、人就可以是个人英雄主就行了。这样的话，我们很多人就可以是个人英雄主义，有些人的确个人能力就得到体现。有些人能力很义，有些人的确个人能力就得到体现。有些人能力很强，上级布置的任务很快就完成了，有些人能力弱，强，上级布置的任务很快就完成了，有些人能力弱，上级布置的工作就很难完成。所以，当我们是一个业上级布置的工作就很难完成。所以，当我们是一个业务员或是技术员的时候，只要想你个人的任务怎么完务员或是技术员的时候，只要想你个人的任务怎么完成就可以了，怎样达到目标就行了，你不用考虑别的。成就可以了，怎样达到目标就行了，你不用考虑别的。.n现在你是主管了，你不是一个人在做事情，而是领导一现在你是主管了，你
161、不是一个人在做事情，而是领导一个团队来做事情，你的工作首要目标就不在于是你自己个团队来做事情，你的工作首要目标就不在于是你自己完成工作任务的多少，而是你的团队完成任务完成的多完成工作任务的多少，而是你的团队完成任务完成的多少。不是考虑你个人目标实现的多少，而是团队的目标少。不是考虑你个人目标实现的多少，而是团队的目标怎么实现。当我们从个人目标怎么实现转向团队目标怎怎么实现。当我们从个人目标怎么实现转向团队目标怎样实现时，这对于我们来讲是一个巨大的转变，对我们样实现时，这对于我们来讲是一个巨大的转变，对我们也是一个巨大的挑战。毕竟自己做事情不管是挫折也好，也是一个巨大的挑战。毕竟自己做事情不管是
162、挫折也好，成功也好，总之自己可以决定，不涉及其他太多的人，成功也好，总之自己可以决定，不涉及其他太多的人，只要自己愿意、自己有能力就能够完成。但是，我们现只要自己愿意、自己有能力就能够完成。但是，我们现在再达到团队目标就复杂了，也就是要想到别人愿不愿在再达到团队目标就复杂了，也就是要想到别人愿不愿意干，别人认同不认同这个团队目标，别人有没有能力意干，别人认同不认同这个团队目标，别人有没有能力干，我怎么才能让别人像我一样努力，怎样让别人能够干，我怎么才能让别人像我一样努力，怎样让别人能够真心真意的非常努力地去为实现这个目标而努力工作真心真意的非常努力地去为实现这个目标而努力工作.n注意注意n这就
163、给我们提出了很多挑战，在这些挑战面前，这就给我们提出了很多挑战，在这些挑战面前，如果我们的目标是为了实现团队目标的话，那我如果我们的目标是为了实现团队目标的话，那我们随时关注的就不是我现在做什么，而是我的团们随时关注的就不是我现在做什么，而是我的团队做什么，不是我能够做好什么，而是我的团队队做什么，不是我能够做好什么，而是我的团队能够做好什么，或者团队里面谁能够把什么做好，能够做好什么，或者团队里面谁能够把什么做好，谁不能把做好什么，怎么才能让他们把我们所希谁不能把做好什么，怎么才能让他们把我们所希望的事情做好。望的事情做好。.n显然在这个时候，还仅仅像做业务员或技术员时显然在这个时候，还仅仅
164、像做业务员或技术员时候一样，仅仅考虑个人目标是没有用的，是不可候一样，仅仅考虑个人目标是没有用的，是不可能达到团队目标实现的。而我们如果考虑到是团能达到团队目标实现的。而我们如果考虑到是团队目标的话，只能是转变为如何通过团队达到目队目标的话，只能是转变为如何通过团队达到目标，所以我们的业绩考虑的也是团队的业绩，我标，所以我们的业绩考虑的也是团队的业绩，我们的能力考虑的也是怎么发挥团队的能力，怎样们的能力考虑的也是怎么发挥团队的能力，怎样推动整个团队去实现这个目标，那么，作为一个推动整个团队去实现这个目标，那么，作为一个职业经理人，整个工作的重心和方式就要发生根职业经理人，整个工作的重心和方式就
165、要发生根本性的改变。本性的改变。.作为上司的主管作为上司的主管-五大角色五大角色.n角色一：管理者角色一：管理者n作为上司的经理，首先是管理者，就是作为上司的经理，首先是管理者，就是“通过他人达成目通过他人达成目标标”的人。所以主管的首要任务是：如何让下属去工作。的人。所以主管的首要任务是：如何让下属去工作。n制度年度工作和年度计划；制度年度工作和年度计划；n向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划；向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划；n建立部门政策；建立部门政策；n下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进；进；n选择
166、和面试员工（配合人力资源部）选择和面试员工（配合人力资源部）n.n通过以下职能运用这些资源，以实现组织赋予自己通过以下职能运用这些资源，以实现组织赋予自己的目标：的目标：n计划：计划：确定部门的目标和发展方面，并为实现目标确定部门的目标和发展方面，并为实现目标和发展方向制订最佳的行动步骤，这就是计划。计和发展方向制订最佳的行动步骤，这就是计划。计划涉及：划涉及：有助于达成目标的相关策略：有助于达成目标的相关策略：各个下属的目标和计划；各个下属的目标和计划；经理的行动计划和时间表；经理的行动计划和时间表； 关键点的控制；关键点的控制； 预算、人员、组织方式等等预算、人员、组织方式等等 .n组织：
167、组织：一旦确定了目标，制订了实现这一目标的一旦确定了目标，制订了实现这一目标的计划和步骤，就必须设计和制订一项组织程序，计划和步骤，就必须设计和制订一项组织程序，以成功地配置资源，实施这些计划。这项工作往以成功地配置资源，实施这些计划。这项工作往往被部分主管所忽视，因为他们总以为这是公司往被部分主管所忽视，因为他们总以为这是公司的事。组织将涉及：的事。组织将涉及：部门内的组织图、指挥链和管理关系；部门内的组织图、指挥链和管理关系；各个职位的描述和设置；各个职位的描述和设置；工作流程。包括外部工作流程和内部工作流程；工作流程。包括外部工作流程和内部工作流程；为为了了有有效效地地发发挥挥所所有有下
168、下属属的的作作用用，需需进进行行一一定定的的授授权权，必须决定需要授权的人员、权限和时限；必须决定需要授权的人员、权限和时限；必必须须在在下下属属之之间间建建立立良良好好的的工工作作关关系系和和联联系系，使使下下属属之间能够相互协作和配合；之间能够相互协作和配合；本部门与其他部门之间可能的关系。本部门与其他部门之间可能的关系。.n控制：控制：当本部门或某些下属的工作目标或实际绩当本部门或某些下属的工作目标或实际绩效偏离预先设定的目标时，将大家拉回来，回到效偏离预先设定的目标时，将大家拉回来，回到正确的轨道之内。控制涉及：正确的轨道之内。控制涉及：工作追踪，及时掌握工作进展情况；工作追踪，及时掌
169、握工作进展情况；诊断，将实际效果与预设目标比较；诊断，将实际效果与预设目标比较；检查计划的执行情况；检查计划的执行情况；纠正措施。纠正措施。.n协调：协调：中层经理要在三个维度上进行协调：中层经理要在三个维度上进行协调：按照指挥链，与上司和下属协调；按照指挥链，与上司和下属协调；水平方面的协调，以取得公司其他部门的良好支持；水平方面的协调，以取得公司其他部门的良好支持；公公司司外外部部资资源源的的协协调调。帮帮助助下下属属协协调调外外部部资资源源，是是中中层层管理者的一个很重要的职能。管理者的一个很重要的职能。.n角色二：领导者角色二：领导者n通常人们会将上司称为通常人们会将上司称为“领导领导
170、”，但是，领导实际上不，但是，领导实际上不是一种职位概念，而是上司的一种行为方式。是一种职位概念，而是上司的一种行为方式。n在公司里，设备、材料、产品、信息、时间需要管理，在公司里，设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。小企业做事，大企业也可以管理，而人却需要领导。小企业做事，大企业做人！主管角色不只是给所拥有的资源进行计划、组做人！主管角色不只是给所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，关键在于：发挥你的影响力，把下织、控制、协调，关键在于：发挥你的影响力，把下属们凝聚成为一支有战斗力的团队，同时，激励下属、属们凝聚成为一支有战斗力的团队，同时，激励下属、指导下属
171、，选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的指导下属，选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这就是领导！这是经理人冲突，帮助下属提升能力。这就是领导！这是经理人十分重要的角色。十分重要的角色。.n一项国际调查表明：员工的工作能力一项国际调查表明：员工的工作能力70%70%是在是在直接上司的训练中得到的。也就是说直接上司的训练中得到的。也就是说70%70%与你与你有关。有关。.n如果你的下属的能力不能提升，如果你等着下属们如果你的下属的能力不能提升，如果你等着下属们“实践出真知实践出真知”的话，你就失职了。不仅失职，而且这的话，你就失职了。不仅失职，而且这就可能是你的部门经常不能
172、很好地达到目标的原因。就可能是你的部门经常不能很好地达到目标的原因。n另外，你不要以为这是公司的事情、人力资源部的事另外，你不要以为这是公司的事情、人力资源部的事情。当你感到下属的能力不足以应付工作的挑战时，情。当你感到下属的能力不足以应付工作的挑战时，你可能会责备公司人力资源部没有给你招聘到合格的你可能会责备公司人力资源部没有给你招聘到合格的人才，可能会责备公司没有安排专门的培训。其实，人才，可能会责备公司没有安排专门的培训。其实，一项国际调查表明；员工的工作能力一项国际调查表明；员工的工作能力70%70%是在直接上是在直接上司的训练中得到的。也就是说司的训练中得到的。也就是说70%70%与
173、你有关。与你有关。.n角色四：变革者角色四：变革者n整个社会已经进入一个整个社会已经进入一个“十倍速十倍速”变革的时代，变革的时代，一个一个“快鱼吃慢鱼快鱼吃慢鱼”的时代，谁跑得慢，谁就会的时代，谁跑得慢，谁就会被市场所抛弃。世界被市场所抛弃。世界500500强企业的平均寿命也只有强企业的平均寿命也只有4040岁，而长寿的企业也无一例外是不断变革的企岁，而长寿的企业也无一例外是不断变革的企业。业。n不要以为变革是公司老总们的事，不要以为经理不要以为变革是公司老总们的事，不要以为经理要做的仅仅是上面做出决定来你来执行就可以了。要做的仅仅是上面做出决定来你来执行就可以了。n在客户层面、市场层面、管
174、理层面有着比公司高在客户层面、市场层面、管理层面有着比公司高层和一般员工更大的信息量和体验，因而更容易层和一般员工更大的信息量和体验，因而更容易抓住变革的突破口和操作点。抓住变革的突破口和操作点。.n角色五：绩效伙伴角色五：绩效伙伴n你不是高高在上，向下属分派完工作就等着要你不是高高在上，向下属分派完工作就等着要结果的结果的“官官”，下属做得不好就训斥一顿，下属做得不好就训斥一顿你你是你的下属的绩效伙伴。或者说，你与下属之是你的下属的绩效伙伴。或者说，你与下属之间是绩效伙伴关系。这就意味着：间是绩效伙伴关系。这就意味着：.n你与下属是绩效共同体。你的绩效有赖于他们，他你与下属是绩效共同体。你的
175、绩效有赖于他们，他们的绩效有赖于你；你们互相依存，谁也离不开谁；们的绩效有赖于你；你们互相依存，谁也离不开谁；n既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。你通过平等对是一种居高临下的发号施令的关系。你通过平等对话、良好沟通帮助下属，而不是通过指责、批评帮话、良好沟通帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属；助下属；n既然是伙伴，就要从对方的角度出发，考虑下属面既然是伙伴，就要从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，从而及时为下属制订绩效改进计划，提临的挑战，从而及时为下属制订绩效改进计划，提升绩效。升绩效。.主管主管的七
176、个重要任务的七个重要任务1.1.绩绩效管理效管理2.2.计划计划控制控制3.3.解决问题解决问题4.4.有效有效沟通沟通5.5.激励员工激励员工6.6.培育人才培育人才7.7.工作改善工作改善.刻苦学习的紧迫精神刻苦学习的紧迫精神探索创造的超前精神探索创造的超前精神追根问底的钻研精神追根问底的钻研精神合作共事的团队精神合作共事的团队精神胸怀宽广的大度精神胸怀宽广的大度精神雷厉风行的战斗精神雷厉风行的战斗精神中层主管应具备的中层主管应具备的6 6种精神种精神.成功路上八把金钥匙成功路上八把金钥匙珍惜应该珍惜的；珍惜应该珍惜的；感谢应该感谢的；感谢应该感谢的；发现应该发现的；发现应该发现的；把握应该把握的；把握应该把握的；原谅应该原谅的；原谅应该原谅的；忘记应该忘记的；忘记应该忘记的；发泄应该发泄的；发泄应该发泄的；接受应该接受的；接受应该接受的；.老板需要什么样主管老板需要什么样主管? ? 多做多做; ; 少错少错; ; 不大错。不大错。.主管的素质主管的素质“四有四有”主管主管l会做；会做；l会听；会听；l会讲；会讲；l会教。会教。. 谢谢 谢！谢！.
