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1、 管理的基本问题就是如何在变动的环境中激发人的潜力，将组织有限的资源进行有效配置，以达成组织既定的目标。 管理的基本问题管理的基本问题一、资源与资源配置一、资源与资源配置（一）资源的有限性n人、组织与管理是不可分割的整体。n管理的基本问题管理的基本问题就是如何在变动的环境中激发人的潜力，将组织有限的资源进行有效配置，以达成组织既定的目标。1. 组织的资源有限性的表现。（1）人类社会赖以生存发展的自然资源是有限的；（2）组织赖以生存的人文社会资源也是有限的；（3）人们从自然界摄取资源后创造的财富（其价值表现为货币）相对于人们的需求而言也是有限的。n资源的有限性根本上取决于自然资源的有限性，并取决
2、于人们认识能力和创造能力的有限性。一、资源与资源配置一、资源与资源配置2. 组织与管理的产生。n由于资源的有限性，约束了人类的某些需求和欲望，也约束了人们的行为方式。n组织与管理的产生流程（见图2.1）。3. 组织资源有限性的内涵。n组织资源的有限性对组织目标的确定有很大的影响。n组织的有限资源是指组织拥有的所有资源是有限的。n组织资源的有限性要求组织应该充分有效利用这些有限的资源，使之发挥最大的效用。 n组织资源的有限性导致了在实现组织目标的具体管理活动的安排方面存在机会成本。组织与管理的产生流程（组织与管理的产生流程（图图2.1)2.1) 原始状态自然资源稀缺敌对的自然环境人们的经济、社会
3、和政治的需求管理管理活动使组织有效地获得分配和利用人们的努力和自然资源来实现既定目标经济、社会和政治组织由此产生了为了满足需求人们组织了有组织的活动要求组织与管理促进了对人们需求的满足一、资源与资源配置一、资源与资源配置（二）资源配置1. 资源类型。（1）人力资源。人力资源是指组织中拥有的成员的技能、能力、知识以及他们的潜力和协作力。 （2）金融资源。金融资源是指货币资本和现金。 （3）物质资源。物质资源是指组织存续所需要的诸如土地、厂房、办公室、机器设备、教学设施、各种物质材料等物质。 （4）信息资源。信息可以有两类，一类是知识性信息，另一类是非知识性信息。 （5）关系资源。关系资源是指组织
4、与其他各方如政府、银行、企业、学校、团体、名人、群众等方面的合作及亲善的程度与广度。 一、资源与资源配置一、资源与资源配置2. 资源配置。（1 1）资源配置的定义）资源配置的定义 资源配置是指对有限的上述不同类型的资源，根据组织目标和产出物内存结构要求，在量、质等方面进行不同的配比，并使之在产出过程中始终保持相应的比例从而使产出物成功产出。 （2 2）资源配置的要求）资源配置的要求n要有达到与产出物结构需求一致的资源配置结构；n要对资源的市场价格变化作出反应，在配置过程中既保持所需结构又进行适当调整。 一、资源与资源配置一、资源与资源配置（3 3）管理活动与资源配置过程管理活动与资源配置过程n
5、实现资源配置这两个重要要求的过程就是资源配置的过程，而管理就是这一过程中的一类活动。n管理作为对组织内有限资源有效整合的活动，贯穿于组织资源配置的全过程（见图2.2）。n在组织的资源配置过程中人力资源起到决定性的作用。 n莱本斯坦莱本斯坦曾指出，雇用的工人人数与产量之间并不存在单一的关系。决定产量的关键因素是被雇用的每个工人作出的努力程度和性质。 协调、控制领导、指挥组织、沟通管理活动与资源配置过程管理活动与资源配置过程（图（图2.2） 经营组织资源人力资源物质资源关系资源金融资源信息资源产出物组织目标资源增强资源增强计划、决策一、资源与资源配置一、资源与资源配置3. 资源配置的行政机制。n组
6、织内资源的配置主要依赖行政机制。n所谓配置资源的行政机制主要是指利用科层制的行政官僚机构，通过命令、执行、检查监督等手段来保证资源配置的有效性。n资源配置也可以由市场完成，既有市场价格机制来配置资源。n按照科斯教授的理论，如果一笔交易通过“权威命令”来组织所花的费用低于通过市场机制来组织所花的费用时，该笔交易将倾向于以“权威命令”方式来组织，即“内部化”。n这里的权威是指组织内部的行政机构。而“内部化”过程就是组织增长的过程。一、资源与资源配置一、资源与资源配置n行政机制与市场价格机制相比，在配置资源方面的独特优点为：（1）权威的存在保证了政令的畅通；（2）严格的等级式科层结构保证了组织目标的
7、层级式分解，使分工协作更有效；（3）上下信息沟通方便，便于监督；（4）由于监督方便，可以减少偷懒行为，使资源配置更有效；（5）可以将资源集中起来使用，提高效率。n事实上以上优点的存在导致了组织本身的产生与发展。 二、管理中的人性假定二、管理中的人性假定n在管理中对人性的不同假定，形成了不同的管理出发点、管理方式和手段，形成了不同的组织资源配置模式。（一）受雇人n在资本主义初期的企业里，工人不过是一个受雇用的人，不过是一个会说话的工具。这样一种对受雇人的看法和对其管理的方式，被管理学家道格拉斯麦格雷戈总结为“X理论”。nX理论的假设是：（1）一般人有一种不喜欢工作的本性，只要可能，他就会逃避工作
8、（2）由于人类不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标而付出适当的努力（3）一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。二、管理中的人性假定二、管理中的人性假定（二）经济人n科学管理学说在19世纪末和20世纪初风行企业界。企业界开始接受科学管理学说中关于工人是“经济人”的假设，n经济人假设的提出是对被管理者认识的深化，在这一假设被接受的前提下，带动了管理方面的一场革新。n在经济人的假设下，企业管理变成了：（1）制定一个比较先进的工作标准，而这可以通过时间动作分析加以确认；（2）选拔符合要求的工人并适当加以培训使之有可能达
9、到工作标准；（3）发展一套奖励措施，即经济手段来调动工人们的工作积极性，使其服从指挥，从而提高生产效率。二、管理中的人性假定二、管理中的人性假定n这一基本管理方式比传统的“受雇人”模式下残酷地将工人当作“会说话的工具”来严加管束的管理方式要先进且更符合人的特性。n经济人假设利用人的经济动机，来引导和管理人们的行为，是管理方面的一场创新。n科学管理的实质是从企业家和工人双方都有的个人主义利益出发，来寻求他们双方为提高效率和改善管理而进行努力的方法。（三）社会人n20世纪30年代的“霍桑实验”揭示了企业的员工不单纯是个经济人，而是一个社会存在物，是“社会人”，并由此推出了一系列针对社会人的管理方式
10、方法，引发了对人管理的新革命。二、管理中的人性假定二、管理中的人性假定n按照“社会人”的假设，在社会上活动的职工不是各自孤立的存在，而是作为某一集团或组织的一员的“社会人”，是社会的存在，有社会需求。n“社会人”不仅要求在社会上寻求较高的收人，以便改善经济条件、谋求较高的生活水准，而且作为人，他们还有七情六欲，还需要得到友谊、安定和归属感，还需要得到尊重。n这种社会人，是作为集团或组织的一员而行动的，他的行动背后以社会需要为动机。n马斯洛的“需要层次理论”实际上就是在“社会人”的假设上发展起来的。二、管理中的人性假定二、管理中的人性假定n社会人假设提出了新的对人管理的方案，其要点有： 1管理人
11、员要有人际关系处理技能。 2让职工参与决策。 3上下沟通。 4提案制度。 5面谈制度。n社会人假设及其管理方案的提出是企业对人的价值的重新评估，更接近人的本来面目。 n社会人假设已不再把人单纯地看作是一个被动的接受管理者、一个经济动物，而是从人的社会需要各方面出发对人的行为加以引导，这比科学管理的经济人方案前进了一大步。二、管理中的人性假定二、管理中的人性假定（四）管理人n企业中的所有员工在管理过程中都具有被管理者、管理者双重身份。n著名管理学家、诺贝尔经济学奖得主西蒙教授把企业的所有员工都看作是“管理人”。n西蒙教授认为，任何作业在开始之前都要先进行决策。决策合理与否在很大程度上决定作业的成
12、果。n决策决不是企业高层管理人员的专利。事实上，不仅最高管理阶层要进行决策，企业中所有阶层包括作业人员都进行决策，它贯穿在整个组织中。n企业人员的阶层不同，实质上只是各自决策的领域不同而已。二、管理中的人性假定二、管理中的人性假定n西蒙教授认为，管理就是决策，管理的一切活动都可归结为决策活动。因此，企业中的所有员工应当是管理的出发者，是“管理人”。n管理人的假设建立在每个人都有的成就感上。创造成就本身就是一种巨大的激励。 n管理人假设的管理思路和管理方式要求恰当地分权，让每个人在他所接受的授权范围内独立自主和创造性地工作、决策，发挥每个人的最大潜能，并从中塑造人本身。n管理人假设的提出及派生的
13、管理思路、理论和方法在企业中的运用，是对人的管理、人的价值的一种更为全面的认识。二、管理中的人性假定二、管理中的人性假定n管理人假设的理论价值和实践意义具体表现为：n首先，它确认了企业员工都是决策者这一不同凡响的观点，认为企业的成功有赖于全体员工一致的决策和一致的努力，企业员工都具有管理者和被管理者的双重身份，工作的不同只是决策分工的不同。n其次，可以通过适当分权让每个人都有自主开展工作的天地，发挥其聪明才智和创造力潜能，而这将更有利于企业资源的有效整合。n再次，人的成就感是人自我发展的动力，企业不应该仅仅是使用人的场所，还应该是发展、培养和造就人的学校。 二、管理中的人性假定二、管理中的人性
14、假定（五）自我实现的人n“自我实现的人”假设是最新的对人的价值的一种看法，它很大程度上依赖于心理学家马斯洛的“需要层次论”。n马斯洛认为，人的行为动机来自于需要，而这种需要是分层次的，第一层次的需要是基本的需要基本的需要，第二层次的需要是社会的需要社会的需要，第三层次的需要是自我实现的需要。自我实现的需要。n自我实现的人是其他所有需要都基本得到满足，而只追求自我实现需要的人。n既然现代企业中的员工可以被假定为追求自我实现需求的人，那么现代企业在对员工的管理方面就必须设计全新的组织体系，创设全新的机制，给予良好的环境，允许这些员工在企业工作中获得成就，发挥自己的潜力，实现自己的价值。二、管理中的
15、人性假定二、管理中的人性假定n现代企业的管理者通过适当分权，给予员工一个想像的空间、一个领域，而其基本约束仅仅为目标，你采用什么方式达到这个目标则任你去创造、去选择。 n给员工一个领域关键在于合适的授权，在授权的同时明确员工的责任。n合适的授权通常取决于以下三个基本因素：（1）这位员工所处工作岗位的特性，如工作岗位的层次、工作的复杂程度和工作的程序化程度等；（2）这位员工需做决策的范围大小，即他的决策涉及面的大小；（3）决策的频度，即这位员工在其工作中需作决策的次数是否很多，显然，决策越频繁，授权就越应该大些。 二、管理中的人性假定二、管理中的人性假定n(六)幸福人n人性假设是管理的理论基础，
16、即管理者对管理方式的选择，总是以其对人性的基本看法为基础的。纵观规律历史的发展，不同的管理模式都有赖于管理者或管理学家对人性的不同假设。n从一个全新的视角重新审视现代管理问题，这正是21世纪全新的人性假设理论“幸福人假设”为我们指出的新方向。n“幸福人假设”正在颠覆着传统的人性理论，也颠覆着我们对于人生意义的传统理解。n新的人性假设理论给管理者提供了全新的理念，要充分发挥人的工作积极性和主动性，实现人力资源的最高价值，实现社会的和谐，就必须正确把握人性，真正地进行人性化规律。二、管理中的人性假定二、管理中的人性假定n各种人性假设理论都反映了管理学家对人的不同认识，这些人性假设都正确地反映了人性
17、某些方面的特征，但都没有反映出人性的根本，即人生活的、工作的最本质的追求和终极目标。n其实，每种人性假设的实质都是幸福人假设，每种人性假设的背后都反映出当时所处时代影响人们幸福感的主要因素。n不同时代、不同的人，人们追求的东西千差万别，但归根到底，人们追求的最本质的东西是幸福。二、管理中的人性假定二、管理中的人性假定n“经济人”追求物质利益，是因为当时物质利益是影响人们幸福的决定因素。 n“社会人”追求归属感、尊重感，是因为归属感和尊重感能够带来幸福。 n当人们的物质需求得到满足，并获得社会的尊重以后，实现自我人生价值必然成为人的主导需求，人成为“自我实现人”。此时成就感的高低在很大程度上决定
18、了幸福感的强弱。n“复杂人”有各种各样的需求，是因为各种各样需求的满足都会影响幸福感的体验。n因此，不论是经济人假设、社会人假设、自我实现人假设还是复杂人假设，都只说明了人们的某种或某些具体追求，而各种追求的终极目的其实都是“幸福”。 二、管理中的人性假定二、管理中的人性假定n人们工作、生活的根本目标和终极意义是追求幸福最大化。n人们的许多追求与占有，充其量仅是达到幸福的手段与过程，为幸福提供一些外部的条件，而幸福的手段、过程和条件皆不是幸福本身。n不论什么类型的人，从事什么类型的活动，他的最终结果都是带有精神性的，都要激发头脑的快乐中枢，都想使自己幸福。n因此，趋乐厌苦是人类的首要本性，幸福
19、是人类一切活动的终极目标，幸福具有终极性是一个无须论证的公理。n从这个角度说，新的人性假设应该是“幸福人”。 二、管理中的人性假定二、管理中的人性假定n幸福人假设的核心内容核心内容是：人们生活、工作的根本目的是为了获得幸福感，各种表面的追求都只是为了获得幸福感的手段和过程。n与幸福人假设相应的管理出发点：幸福感是影响人们工作积极性的根本因素，管理者要从提高人们幸福感的角度出发，使员工快乐地工作，才能有效地激励员工。n幸福人假设对于企业管理具有重要意义重要意义。激励是管理的重要环节，传统思维习惯是采用奖金、加薪等激励手段。从幸福人假设的观点来看，这可能不是最好的。员工是否幸福，很大程度上和金钱的
20、绝对值无关，企业管理者应当有意识地采用能够给员工更好感觉的方式进行激励。二、管理中的人性假定二、管理中的人性假定n幸福人假设的激励措施：（1）延长员工的“幸福回忆” 。为了延长员工的“幸福回忆”，企业管理者应努力增加员工在精神领域的快乐，而不是物质方面的满足。 n（2）使员工对“相对报酬”感觉公平 。为了提高企业员工的幸福感，就要努力做到使企业的政策达到企业内部公平并且要具有市场竞争力，因为员工不只关心自己的绝对报酬，更关心自己的相对报酬（与自己过去的报酬以及他人的报酬相比的结果），相对报酬才是员工产相对报酬才是员工产生幸福感的真正原因。生幸福感的真正原因。 二、管理中的人性假定二、管理中的人
21、性假定n（3）给员工脉冲式的幸福刺激 。幸福的另外一个来源是脉冲式的变化所带来的。如果一个人一直过着优越的生活而没有什么变化，他是不会比一般人幸福的。n而如果一个人本身生活水平不是特别高，但是，他时不时地会有一些起伏变化，比如旅游、探险等，这些脉冲式的快乐则能使人感觉带更加幸福。n这是一个很好的启示，告诉我们不妨鼓励员工好好利用每年的休假，让员工感到幸福的同时，提升对公司的认同感。 三、环境变动与管理模式选择三、环境变动与管理模式选择（一）组织环境的变动特性n环境的变化是绝对的，环境的变化对组织内有限资源配置的效果有很大的影响。n管理的基本问题就是要在应付变动的环境中进行有效的资源配置。n组织
22、外部环境有两个变动特性，一是不确定性，一是复杂性。1. 组织环境的不确定性。组织环境的不确定性。（1）不确定性的定义不确定性的定义n不确定性是指外部环境变动难以预先确知。这种难以预先确知性既是因为环境变动是多种因素作用的结果，可能有规律可能无规律，又是因为组织成员的认识能力的有限性，即人是有限理性的约束。三、环境变动与管理模式选择三、环境变动与管理模式选择（2 2）不确定性的表现和影响。）不确定性的表现和影响。n经济环境的不确定性主要表现在市场需求量的变化，消费者偏好的变化，相关利益主体如股东、雇员和供应商等地位的变化，此外，整个宏观经济（包括世界经济）的发展趋势也影响到组织的运行。n社会环境
23、的不确定性主要表现为社会价值观念的改变、人群的流动性、家庭规模的大小等。n技术环境的不确定性主要表现在技术变化的方向和技术创新的速度上。n外部环境的不确定性首先对组织的决策变量如计划、控制等产生影响，最后影响到资源配置方式的选择。 三、环境变动与管理模式选择三、环境变动与管理模式选择（3 3）外部环境的不确定性模式。）外部环境的不确定性模式。（见表2.1）n一个管理系统需要在满足适应外部环境变化的要求和维持内部稳定的要求之间求得平衡。 2. 组织环境的复杂性。组织环境的复杂性。（1）复杂性的定义复杂性的定义n复杂性是指组织的外部的环境是包括政治、经济、社会、技术、文化等方面的一个综合体，各种变
24、量互相交织，难以迅速辨明。（2）复杂性的表现和影响复杂性的表现和影响n组织所面临的复杂性通常在影响决策的因素中表现出来。外部环境的不确定性模式（表外部环境的不确定性模式（表2.12.1） 决 策 变 量外 部 环 境1无变化1平静的、随机的2形式化变化：在方向范围约束下的有规则 的变化2平静的，集束式变化 3非常规的变化：规则范围、方向不变的变 化3扰乱性变化4常规变化：形式化的早期变化4急剧变化 5方向上的变化：不受规则和范围约束的变 化6非形式化的变化：无方向变化 三、环境变动与管理模式选择三、环境变动与管理模式选择n这些因素如生产的产品、提供的服务数量、消费者类型、组织所在的区位以及组织
25、所要处理的各种联盟都影响到管理人员需要处理的复杂性程度。n随着复杂性程度的提高，组织变革的程度和它的适应能力也随着提高。n一般地说，组织在对付复杂性方面的能力要比对付不确定性方面的能力强。（二）管理模式的类型与选择依据n管理模式管理模式是指组织拥有的对某一特定类型的管理方式和管理特点的概括性描述。n管理模式实际上可以被看作组织固定的资源配置方式。 三、环境变动与管理模式选择三、环境变动与管理模式选择n所谓管理模式的选择实际上就是组织资源配置方式的选择。n环境的变动将影响组织的资源配置方式，因此，可以按照组织所面临的不确定性和复杂性的程度将管理模式分成四种类型：1. 直线管理系统。直线管理系统。
26、n如果一个企业组织所面临的环境比较简单而且确定，即“简单简单确定性确定性”环境模式，那么，它的组织结构一般采取直线管理系统。n直线管理系统的特点特点是：（1）结构简单，变异很小；（2）很少需要参谋人员或其他服务性群体。（3）制定计划比较容易；（4）企业的战略与策略合二为一。三、环境变动与管理模式选择三、环境变动与管理模式选择n在这种简单而又确定的系统中，科学管理的概念体系表现为：（1）任务是可以指定和理性化的；（2）雇用或训练后的员工须符合这些任务的要求；（3）通过适当的激励，能够取得最大的生产效率。因此，科学管理被视为寻找和发现取得最大生产效率的方法和定律。2. 科层系统。科层系统。n科层管
27、理系统适合于复杂但相对来说确定的环境。即“复杂复杂确定性确定性”环境模式。n在大规模的企业中，管理系统所要处理的变量是非常多的。相应地，其复杂程度也很高。n复杂性要求管理系统必须有能力将这些变量对决策的影响程度变得相对稳定，那么，管理的科层系统就相当合适。 三、环境变动与管理模式选择三、环境变动与管理模式选择n在科层系统中，参谋人员的主要职能就是指明影响效率的内外因素，开发出一套程序和规则来应付每一种可能发生的影响，根据效率要求设计任务和工作，并且在所设计的岗位上安排专家。n在大多数组织中，都存在一些科层因素。对于整个组织而言，环境的确定性越高，在整个系统中科层因素的比例就越大。n在科层系统中
28、，有时我们也能观察到许多部门像简单确定性的系统那样运作，这是因为参谋部门已经发展了一套规则、程序和任务安排，使得各部门在较少的不确定性和复杂性下运作。三、环境变动与管理模式选择三、环境变动与管理模式选择3 3直线直线参谋系统。参谋系统。n在一个组织中，如果影响运行的因素存在着不确定性，则该组织倾向于发展直线参谋系统。即“简单简单不确定性不确定性”环境模式。n直线参谋系统的功能功能就是将外部环境中各因素的变动范围和变动的性质与内部核心技术隔离开来。这些功能的承担者就是参谋团体。 n直线参谋系统与科层系统中的参谋团体的职能参谋团体的职能是不同的：在直线参谋系统中，参谋团体的职能是研究外部环境中的变
29、动。在科层系统中，参谋团体的职能则是使组织内部的主要活动程序化。n在直线参谋系统中，组织所面临的任务是不确定的，组织首要的任务是适应环境而不是理性化。三、环境变动与管理模式选择三、环境变动与管理模式选择n直线一参谋系统的特点特点:（1）组织不仅需要预测，而且长期计划也有价值。（2）绩效的标准难以确定，控制很少有精确性。（3）对各部门任务的安排较为松弛。（4）会发生组织的改组和人员的重新安排。4 4矩阵系统。矩阵系统。n矩阵系统适合于“复杂复杂不确定性不确定性”环境模式。n在直线一参谋系统中，参谋部门的安排主要是对付外部环境的不确定性，它阻止了不确定性对组织中其他部门的影响。矩阵系统则与之相反，
30、组织的核心直接处理不确定性和复杂性。 n对于一个矩阵系统来说，项目团队是一个永久性永久性的组织，它所面临的是新的任务而不是重复的任务。而在其他管理系统中，项目团队则是一个临时性临时性的组织。管理模式与外部环境关系图（图管理模式与外部环境关系图（图2.32.3） 低高高在决策因素中不确定性的程度在决策因素中复杂性的程 度 简单的直线管理系统计划：短期、未来与过去相似控制：短期反馈组织：参谋人员很少；任务高度理性 化；任务与人的需要一致也可 以不一致激励：需要有人际关系来减轻厌烦情 绪；任务缺乏挑战性人员：人员需要确定性；人员对程序 的接受应有利于组织的效率直线参谋系统需要有与变动性相关的预测计划
31、在某些方面有每项反馈有研究变动性的参谋机构；组织变动 频繁协商手段满足于一定程度的不确定性和变动科层系统计划：短期，需要考虑许多相互联系 的因素控制：部分关键手段简单化组织：参谋人员；程序化；稳定的复 杂组织激励：与简单结构一样，有人际关系 导向人员：遵循规则、程序和稳定矩阵系统不确定性和无知使研究活动变得重要全面的而不是特定的绩效评估每一个项目要求能力与组织结构的匹配 是惟一的权威广义已不合适；在提供结构以维持 确定性的同时也组建临时团队对模糊性是宽容的；任务安排频繁变动三、环境变动与管理模式选择三、环境变动与管理模式选择（三）企业组织生命与管理模式重组n马歇尔认为马歇尔认为，企业会生长和衰
32、退：企业作为一项小小的风险事业兴办起来；如果在最初的几年能站住脚，那么就会扩展或成长，其速度取决于企业家的能力最终会衰退并走向死亡。n从企业生命周期的角度来看，企业的发展可以分为五个阶段。1出现阶段。出现阶段。n出现阶段的要求是要建立起一个明确的方向以指导决策，而决策将决定企业组织的未来。 三、环境变动与管理模式选择三、环境变动与管理模式选择n在这一阶段，企业运行的目标就是要确定企业组织的未来愿景是什么。需要完成哪些事情以实现这一任务，如何执行这一任务等。n这一阶段的特点是，机会的重要性对于企业组织来说远远超过能力，决策受瞬时的机会驱动，没有时间思考计划或正式的程序。2 2扩张阶段。扩张阶段。
33、n扩张阶段的要求是在方法和程序上要有持续的改进，问题的关键是要在维持高质量产品的同时还要不断地降低运行的成本。n管理的基本目标是，要确认这一关键问题是被企业的所有成员所理解的，流程是合适的。三、环境变动与管理模式选择三、环境变动与管理模式选择n在这一阶段，协调是成功的关键，管理的主要作用就是将运行中的所有方面维持平衡，强化长期行为、质量和标准的重要性。n在扩张阶段，资源的配置是受个人的个性而不是计划驱动的。为了引导企业组织顺利地通过这一阶段，就需要有强有力的个人间协调技术。3 3成熟阶段。成熟阶段。n企业在成熟阶段要学会和掌握客户的需要，以保证流程和系统仍能在这些需求的基础上运行。n在这一阶段
34、，企业管理的目标是增强企业组织对付外部环境的能力。 三、环境变动与管理模式选择三、环境变动与管理模式选择4 4防护性阶段。防护性阶段。n在企业生命周期的所有五个阶段中，防护性阶段是最具挑战性的阶段。n在这一阶段，企业组织虽然仍是一个存在的实体，但在满足消费者需要的创新方面企业已散失了能量。部门或职能之间存在的障碍也使日常的协调等管理活动变得费劲。n在这一阶段，管理的目标要强调和强化组织文化的现实意义和作用。5 5复杂阶段。复杂阶段。n从长期来看，复杂阶段意味着企业当前的运行模式已不能满足生存的要求，需要创造适合生存的新构架。三、环境变动与管理模式选择三、环境变动与管理模式选择n复杂阶段的企业在
35、许多方面与第一阶段企业所面临的问题是相似的。n与第一阶段不同的是，此时企业已积累了许多过去成功的经验，而这些成功经验往往变成了现在失败的原因，企业需要对构成当前运行模式的历史假设进行挑战。n企业生命周期与管理模式重组的主题企业生命周期与管理模式重组的主题（见表2.2所示）n管理模式重组在企业生命周期的不同阶段所运用的手手段和管理技术段和管理技术各不相同： n第一阶段：第一阶段：运用企业发展战略，重视愿景的影响，运用愿景在企业内部创造出一种创新性的思维意识和能力。n第二阶段：第二阶段：运用组织技术，增进组织中的系统和流程的价值，通过这种变化可以将组织推向新的高度。企业生命周期与管理模式重组的主题
36、（表企业生命周期与管理模式重组的主题（表2.22.2） 三、环境变动与管理模式选择三、环境变动与管理模式选择n第三阶段：第三阶段：要运用倾听的技术，密切关注内外环境的相互作用和反馈的作用，它有助于企业参与外部环境的变化而不是成为它的牺牲品。n第四阶段：第四阶段：运用领导的技术与艺术，使组织中的人们愿意去做有利于提高企业生产率的事。n第五阶段：第五阶段：运用企业发展战略实施再创，当企业走到一个周期的尽头时，有能力洞察组织的下一步选择。n管理模式重组是企业在其生命周期中从一个阶段向另一个阶段过渡时的一种变革活动。n成功管理的关键不是排除企业所面临的所有问题，而是把注意力集中到企业目前的生命阶段所存
37、在的问题上，这样企业才能成长并成熟起来，去面对下一个生命阶段的问题。本章小结本章小结 n任何一个组织的资源是有限的，这种有限性根本上取决于自然资源的有限性，取决于组织认知能力及创新能力的有限性。n组织可调动的资源不等于组织拥有的有限资源。成功的组织应能广泛调动社会及其他的资源为自己服务。n组织资源配置过程中人力资源不同于其他资源，因为组织成员潜在能力的发挥与其在工作过程中的努力程度有密切的关系。本章小结本章小结n组织资源配置过程的管理方式实际上与组织对成员人性的假定有很大的相关性，事实上相应的人性假定便有相应的管理方式方法。n因为人是有限理性的，故对环境的变动无法作出确切的估计；环境具有不确定性和复杂性，因此影响组织的决策变量，影响资源配置的过程。n管理模式实质上是特定的组织资源配置方式。在不同环境条件下，管理模式应该进行变革与重组。
