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1、QCD改善活动8/23/20248/23/2024彭文华彭文华彭文华彭文华DCPWDCPW推进科推进科DCPW一一 汽包建汽包建前苏联前苏联模式模式 69 69年年年年-82-82年年年年全面质量管全面质量管理、均衡生理、均衡生产保证体系产保证体系8282年年年年-89-89年年年年一个流生产方一个流生产方式、现场综合式、现场综合管理、日产柴管理、日产柴管理咨询管理咨询8989年年年年-04-04年年年年DCPWDCPW0404年年年年- -1 1 1 1、发展历史、发展历史、发展历史、发展历史2 2、DCPWDCPW的目的的目的 打造东风核心竞争能力： 成为“全球三强”，必须有先进完善的生产
2、制造体系作为支撑； 改善活动的标准化： QCD改善活动的指针，引领QCD改善活动走向深入持久；NPW DFCV业务特点 东风自有的制造经验和能力 东风商用车生产方式（ DCPW ） 中国市场特性3 3 3 3、DCPWDCPWDCPWDCPW形成要素形成要素形成要素形成要素DCPWDCPW的基本思想及应用形态的基本思想及应用形态以质量为中心以质量为中心以质量为中心以质量为中心彻底排除浪费彻底排除浪费彻底排除浪费彻底排除浪费一步到位一步到位追根溯源追根溯源彻底贯彻彻底贯彻（1 1 1 1）全数保证客户、后工序所需要的品质）全数保证客户、后工序所需要的品质）全数保证客户、后工序所需要的品质）全数保
3、证客户、后工序所需要的品质（2 2 2 2）必要的时间、必要的数量、必要的产品）必要的时间、必要的数量、必要的产品）必要的时间、必要的数量、必要的产品）必要的时间、必要的数量、必要的产品（3 3 3 3）以最少的成本（人）以最少的成本（人）以最少的成本（人）以最少的成本（人物物物物设备）制造产品设备）制造产品设备）制造产品设备）制造产品（4 4 4 4）以人为本）以人为本）以人为本）以人为本生产制造的应有形态生产制造的应有形态生产制造的应有形态生产制造的应有形态基本思想基本思想基本思想基本思想行行行行动规动规范范范范4 4 4 4、DCPWDCPWDCPWDCPW精髓精髓精髓精髓二个无止境图示
4、：二个无止境图示：PDCAPDCA跃进跃进课题的显现化与改革课题的显现化与改革课题的显现化与改革课题的显现化与改革与客户的同期理想形态理想形态当前的目标形态当前的目标形态现状形态现状形态在描述出理想形态的基础上，决定当前的目标形态。课题的显现化与改革课题的显现化与改革与与与与客客客客户户同同同同期期期期的的的的水水水水平平平平无止境地追求与客户的同期无止境地追求与客户的同期 即是通过提供高品质的商品与服务，构筑与客户之间的信赖关系，即是通过提供高品质的商品与服务，构筑与客户之间的信赖关系，缩短与客户之间的距离，以求其成为东风商用车长期的、忠实的客户。缩短与客户之间的距离，以求其成为东风商用车长
5、期的、忠实的客户。它包含以下三个同期：它包含以下三个同期： 品质品质(Q)的同期：的同期：完全按照客户所提出的品质要求进行生产；成本成本(C)的同期：的同期：对于能从客户那里取得等价回报的附加价值重新分析，排除无法从客户那里取得等价回报的浪费；（成本（成本材料附加价值浪费）材料附加价值浪费）时间时间(T)的同期：的同期：仅按客户希望的日期将商品交付到客户手中是不够的，必须要缩短开发周期与各环节的生产周期，无限制的拉近与客户的距离，只有这样才能满足更多用户的需求。这是将QCD改为QCT的主要原因。无止境地追求课题的显现化与改革无止境地追求课题的显现化与改革( ( 故障故障 ) )课题课题( (
6、不良不良 ) )( ( 工作节奏工作节奏 ) )( ( 信息的速度信息的速度 和精度和精度 ) )( (程序程序检查检查) )缩短交货期削减库存遵守时间和先后顺序课题显现化生产活动的应有形态生产活动的应有形态同期生产同期生产T TQQMMSQCJITTPM 生产现场生产现场生产现场生产现场 生产管理生产管理生产管理生产管理 工程技术工程技术工程技术工程技术 生产活动应具备的形态是：生产管理、工程技术和现场管理这三方职能作为一个整体活动来完成。 这些活动中，提高GK水平是基础，在此基础上充分合理地运用JITSQCTPM这三大工具，将促进总体目标的实现。 并且，这些活动以TQM作为全公司通用的管理
7、工具，一边加强与相关部门的联系，一边推进管理循环，逐步提高整体水平。GKGK（ （ （ （现场现场管理）管理）管理）管理）5、DCPW活动体系增加附加价值增加附加价值追求效率化追求效率化缩短生产周期缩短生产周期（投入）（投入）资源资源东风商用车生产方式东风商用车生产方式产品产品人人物物设备设备质量质量交货期交货期成本成本提高制造实力提高制造实力提提高高客客户户满满意意度度资资金金的的有有效效活活用用（产出）（产出）ROIC（投资回报率投资回报率）现金流现金流信信信信 息息息息6 6 6 6、DCPWDCPWDCPWDCPW同期生产同期生产同期生产同期生产7 7、DCPWDCPW同期生产的三大支
8、柱同期生产的三大支柱 生产管理加工管理工工 顺顺 一工顺一工顺生产批量生产批量 小批量小批量生产指示生产指示 纳入标签方式纳入标签方式购入批量购入批量 小批量小批量购入指示购入指示 日购入日购入 包装形态包装形态 30 30分为单位分为单位保保 管管 生产线最前面为库存区生产线最前面为库存区搬搬 运运 小批量小批量 无人搬运无人搬运厂房厂房工序设计工序设计 工程内检查（防呆）工程内检查（防呆）设备仕样设备仕样 1 1工件工件1 1触碰（触碰（LCA）模具夹具仕样模具夹具仕样 3 3无作业（螺栓无作业（螺栓 工具工具 调整）调整）周边机器周边机器 便利区域取料便利区域取料布局布局 直接化直接化
9、二字形生产线二字形生产线现场管理 勤务体制勤务体制 2 2班相接班相接 标准作业标准作业 N-TWIN-TWI 标准作业（非正常）标准作业（非正常） 作业编程作业编程 ILUILU管理管理 异常处理异常处理方针管理v方针管理（也称日式目标管理）是日本企业界通行的一种企业内部管理方法，也是日本企业界跻身世界前列的武器之一。v方针管理就是为了实现经营思想，结合单位的体制构成，将必要的课题进行展开，并有组织地运行PDCA循环（计划、实施、检查、标准化）的一种管理方法。v方针管理方针管理=目标管理目标管理+策略管理策略管理+日常管理日常管理方针管理方针管理事业计划事业计划Business PlanBu
10、siness Plan公司愿景利润目标市场定位销售台数新产品导入运营费用递减销售网点增加员工素质提升方针管理方针管理赢在起点、赢在起点、一步错，步步错一步错，步步错5 5 5 5年规划年规划年规划年规划P PD DA AC C方方 针针P PC CC CC C方方 针针D DA A长期方针长期方针方针的突破方针的突破课题课题课题课题推进推进推进推进验收验收验收验收经营分析会经营分析会经营分析会经营分析会TOPTOPTOPTOP方针管理方针管理2 2、方针的展开方式、方针的展开方式总经理方针总经理方针经理方针经理方针部长方针部长方针科长方针科长方针目目 标标方方 策策目目 标标方方 策策目目 标
11、标方方 策策目目 标标方方 策策总经理方针总经理方针经理方针经理方针部长方针部长方针科长方针科长方针目目 标标方方 策策目目 标标方方 策策目目 标标方方 策策目目 标标方方 策策总经理方针总经理方针经理方针经理方针部长方针部长方针课长方针课长方针目目 标标方方 策策目目 标标方方 策策目目 标标方方 策策目目 标标方方 策策方式方式1 1、以上阶层主管的方策做为下阶、以上阶层主管的方策做为下阶层主管目标之方针展开方式层主管目标之方针展开方式方式方式2 2、目标与方策各自展开型的、目标与方策各自展开型的方针展开方式方针展开方式方式方式3 3、目标与方策的权变展、目标与方策的权变展开型开型”的方
12、针展开方式的方针展开方式现场管理现场管理（GK)GK)安全安全5SKYTSES5S基准建立基准建立在库递减在库递减基准遵守基准遵守三级稽查督导三级稽查督导5S养成养成安全预知训练安全预知训练所有班组所有班组安全评价系统安全评价系统安全改善安全改善TPM自主保全自主保全计划保全计划保全现场管理体系：现场管理体系：自主管理与职能推进结合；自主管理与职能推进结合；“三级三级”推进、推进、“三级三级”诊断诊断清扫点检清扫点检品质管理品质管理QRQCQRQE防呆措施防呆措施4M管理管理标准作业稽查标准作业稽查改善管理改善管理小小超超市市活活动动两两日日改改善善技能训练技能训练作业管理作业管理DSTRKI
13、T作业编成作业编成JPMHOEE作业组合作业组合360作业作业优化改善优化改善线线KIT改善改善基本技能基本技能3*3*3OJT新入职新入职问题岗位问题岗位转岗转岗ILU技能扩大技能扩大三阶段三阶段视频视频标准作业标准作业编制编制执行执行技术：管理工程图技术：管理工程图DCPW：方法指导：方法指导品质：稽查反馈品质：稽查反馈车间：作业观察车间：作业观察班长：制定与完善班长：制定与完善目视化目视化日常管理日常管理班会班会月回顾月回顾团队团队现场管理现场管理（GK)123456789一元对策一元对策业务计划业务计划GKGKGKGK制造周期制造周期两率两率三级教育三级教育三级推进三级推进三级诊断三级
14、诊断职能推进自主管理相结合职能推进自主管理相结合GKGKGKGK工业工程工业工程 DSTRDSTR（基准时间倍率）设定与管理（基准时间倍率）设定与管理 生产系统评价生产系统评价 在库分析在库分析 人机工程、困难作业、便利区作业人机工程、困难作业、便利区作业 工序改善、路线改善、动作改善工序改善、路线改善、动作改善 开动分析开动分析 人员计算人员计算IE(IE(工业工程）工业工程）IEIEIEIE小超市小超市小超市店水平小超市店水平条件条件小超市店开店小超市店开店营业品目设定营业品目设定操作规程作成操作规程作成营业品目的现状调查营业品目的现状调查月单位月单位周单位周单位日单位日单位营业品目的基准
15、化营业品目的基准化更换、使用频度，单价的更换、使用频度，单价的目标值设定目标值设定日程管理日程管理现场的样板、管理板现场的样板、管理板目标值的设定目标值的设定差异的改善差异的改善现场的现场的化化差异缩小后的差异缩小后的( (原单位的改善）原单位的改善）信息：按照生产周期的纳入要求信息：按照生产周期的纳入要求效果评价效果评价化化纳入：直接到现场，纳入批量少量化纳入：直接到现场，纳入批量少量化营业品目的扩大营业品目的扩大原单位水准的改善原单位水准的改善原单位的水平原单位的水平水平向上后的水平向上后的( (原单位的改善）原单位的改善）效果在当月就能反映效果在当月就能反映效果评价效果评价（直接影响预实
16、算）（直接影响预实算）以成果报告以成果报告成果报告成果报告步骤步骤步骤步骤步骤步骤步骤步骤要要作业者层面也能作业者层面也能采取行动采取行动形成机制形成机制1、 、小超市小超市经营经营步步骤骤 小超市小超市小超市小超市1、确定项目 针对班组管理的所有项目，班组通过团队分析，找出班组能够并可以管理与改善的项目； 确定要管理与改善的项目但当人；直接班组先确定：油（辅）料、刀（工）具、废（不良）品、停工损失、制造周期、库存损失、切削液、动作浪费损失等。准直班组：维修（试验）费用、库存损失、润滑费用等讨论确定小超市小超市小超市小超市2、现状把握、确立基准 针对班组确定的项目实施月（周、日）数据收集、确定
17、各个项目理想的目标。明确月月单单位周位周单单位日位日单单位位实际实际状况。状况。要调查要调查使用量使用量哟哟！通过调查明白了什么通过调查明白了什么因为带着因为带着成本意识成本意识，所以所以使用量使用量下降下降了了！小超市小超市小超市小超市 2、现状把握、确立基准 确定消耗较大或影响较大的物品更换、消耗基准。如某种刀具更换基准。如某种砂轮报废基准等。信息的整理信息的整理更换基顺？更换基顺？使用使用限度限度？材质？材质？的发生状况？等的发生状况？等使用可砂轮本体的使用限度到白字处为止使用可小超市小超市小超市小超市3、找出差异，实施改善 针对各个项目找出与基准和标准的异常，进行改善活动； 全员针对承
18、担的项目展开具体的改善活动；更换更换时间由个人确定时间由个人确定不影响下一班不影响下一班小超市小超市小超市小超市对策后效果确认对策后效果确认5050减减4、效果验证并继续标准化循环 改善后进行标准化，完善标准作业，进行日常管理；在对管理的项目把我分析实施改善不断地PDCA循环；小超市小超市小超市小超市实力线实力线实力线实力线实力线实力线生产台数生产台数增加得到的增加得到的CPUCPU改善改善费用削減费用削減得到的得到的CPUCPU改善改善（原单位改善实力向上）（原单位改善实力向上）横轴：生产台数（个数、横轴：生产台数（个数、TONTON数）数）在此以在此以铸造铸造SHOPSHOP为例的为例的T
19、ONTON数数纵轴：发生费用（金额：纵轴：发生费用（金额：M-RMBM-RMB）【视角视角】角度角度A A：比例费用（生产：比例费用（生产相关相关发生发生的的费用（成本）费用（成本）截距截距B B：固定费用（生产：固定费用（生产不相关不相关发生发生的的费用（成本）费用（成本）月度数据布点月度数据布点截距截距 固定费固定费实力线实力线实力线实力线该图示反映该图示反映现在现在的的工厂实力。工厂实力。【视角视角】如果如果生产生产15000ton15000ton时，如上图为时，如上图为红字。红字。 这样，就可以模拟这样，就可以模拟损益分岐点损益分岐点与与生产量生产量的对应关系的对应关系。 随着随着生产
20、量生产量的的增加增加，预算线预算线与与实绩实绩越越接近接近，乍一看，乍一看、红字、红字在在缩小。缩小。但是，因为但是，因为实力实力并没有什么变化，这样持续下去是不行的并没有什么变化，这样持续下去是不行的。15000ton15000ton20000ton20000ton在此加入在此加入预算线。预算线。发生费用发生费用(M-RMB)(M-RMB)生产数（生产数（TONTON）预算布点预算布点预算线预算线费用实算费用实算预算预算红字红字实力线实力线实力线实力线Q-upQ-up Q-up Q-up即即Quality-upQuality-up，质量提升，质量提升 为了保持产品的所有质量特性处于最佳状态，
21、对于质为了保持产品的所有质量特性处于最佳状态，对于质量相关的人员、设备、材料、方法、信息等要因进行管理，量相关的人员、设备、材料、方法、信息等要因进行管理，对不良品的发生防患于未然。对不良品的发生防患于未然。 我们我们Q-upQ-up的目标：后工程不良的目标：后工程不良10PPM10PPM 精益体现的是管理的细化、可操作性精益体现的是管理的细化、可操作性 精益精益Q-upQ-up是指可以细化到质量管理人员日常进行哪些工作是指可以细化到质量管理人员日常进行哪些工作可以达成可以达成Q-upQ-up的目标的一种质量管理方法。的目标的一种质量管理方法。 201106 201106版代表是版代表是201
22、12011年年6 6月发布的版本适用于现阶段工厂质月发布的版本适用于现阶段工厂质量管理发展的需要，一成不变的任何东西总有一天会变得不适量管理发展的需要，一成不变的任何东西总有一天会变得不适用，所以这种管理方法需要定期进行修订，保证一直高效、适用，所以这种管理方法需要定期进行修订，保证一直高效、适用。用。Q-upQ-upQ-upQ-upQ-upQ-upQ-upQ-up班组管理与建设班组管理与建设班组设定；班组设定；班长任用；班长任用；班长评价；班长评价；班组建设（班组建设（5 5大大5 5小）；小）；改善管理改善管理QCDQCDQCDQCD改善改善改善改善团队团队全员全员 CPUCPUCPUCP
23、U 小集团（小超市）小集团（小超市）小集团（小超市）小集团（小超市） 实力线实力线实力线实力线两日改善两日改善两日改善两日改善跨功能团队改善跨功能团队改善跨功能团队改善跨功能团队改善消除差距的办法现现 状状目标目标改改 善善1. 1. 什么是改善什么是改善什么是改善什么是改善改善： 一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等（New Shorter Oxford英文词典的解释） 在日文里的“改善”：指持续不断地改进。隐含每一位管理人员及作业 人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。v改善,就是对不适当的部分的改正和完善v进行改善,首先要明确问题所在v问题是指:正常状态与现状的差
24、距v问题分为两种:1)平时突然出现的不良 2)慢性不良正正常常状状态态现现状状差距差距=问题问题 创新是一个大幅度的创新是一个大幅度的跨越跨越，是上升一个，是上升一个台阶台阶，是提升一个是提升一个档次档次。 持续不断的改善，持续不断的改善，可以由量变到质变可以由量变到质变-创新。创新。新改善新改善新改善新改善改善改善创新创新C CA AA AP PP PD DD DC C2 2、改善与创新区别与联系、改善与创新区别与联系、改善与创新区别与联系、改善与创新区别与联系 采购成本，内制成本、销售成本、物流成本例采购成本不是简单的招标最低价而是供应商的六个方面23个视点来查，再加上可发展的利润。 产品
25、质量、工作质量、服务质量、开发质量、维修质量、管理质量.。同期生产，按用户要求的时间和数量交货。QualityCostDelivery3 3、什么是、什么是Q D C Q D C 8/23/2024464 4、什么是、什么是QCDQCD改善改善 v东风有限成立以后一个新词“QCD改善”在公司内几乎人人皆知电视、报纸、领导讲话 v那么“QCD改善”究竟是什么？ 个人认为“QCD改善”是个代名词，它有多层含义： 1、表示一种经营管理理念持续改善 2、表示一种企业文化的核心要素之一持续向上 3、表示针对车间、班组生产现场围绕QCDSM开展改善活动的总称呼； （1 1）按照改善时间的长短：）按照改善时
26、间的长短：可以分为可以分为2 2小时、小时、2 2天、天、2 2个月个月（2 2）按参与人员的多少：）按参与人员的多少：可以分为可以分为个人、团体个人、团体（3 3）按照课题的大小：）按照课题的大小：可以分为可以分为班组、车间、工厂、公司班组、车间、工厂、公司（4 4）按照类型）按照类型可以分为品质、安全、成本可以分为品质、安全、成本-5、QCD改善分类QCD改善改善相关联的工作相关联的工作贯标贯标ISO9000 ISO14000ISO18000全面质量管理全面质量管理TQM（Q-UP、QRQC、QRQE）准时化生产方准时化生产方式式JIT（同期生产）（同期生产）方针管理方针管理现场管理现场管
27、理标杆管理标杆管理KYT危险预知训练危险预知训练DCPW推进推进小集团活动小集团活动提案建议制度提案建议制度全面成本管全面成本管理理TCM（CPU）TPM全员生产保全全员生产保全计划保全计划保全IE工业工程、工业工程、生产性生产性6、QCD改善的相关联工作改善的相关联工作8/23/202449因为社会的变化是不会停止的。 如什么都不做的话将停滞不前而落后于社会。因为没有什么事物从一开始就是完善的。 转变观点的话，就能看到新的事物。因为人是不断成长的。 通过多思考，反复试验不断探索，经受辛苦磨练，积累改善的经验不断进步。因为通过改善能支持经营。 通过QCD的提升来提高公司的收益力/竞争力。7 7
28、、为什么要改善、为什么要改善8 8、 东风公司学习日产管理与改善东风公司学习日产管理与改善 “东风有限”总裁中村克指出： 一是QCD改善只是手段，不是目的，只有生产出让市场和用户满意的优质产品，并最终使企业得到最大的利润才是QCD改善追求的目标； 二是只有坚持持续性的改善才能使企业最终获得利润。 东风公司副总经理童东城在接受记者采访时表示： “QCD改善已成为商用车公司核心竞争力的重要体现，成为企业超越其他竞争对手的有力武器。” “东风商用车的效益东风商用车的效益40%40%来源于内部管理的提高来源于内部管理的提高。 商用车公司总经理黄刚认为： “ QCD改善是企业实现管理水平本质化提高的锐利
29、武器，是提升企业经营质量的重要手段，是缩小与世界级企业差距的法宝。”MUDA浪费 Work 工作 不可避免 可避免任何运作都包含有用功和浪费移动没有价值增加运作改善前运作改善后工作价值增加MUDA 工作不可避免 可避免改善9 9、 从价值观点看改善从价值观点看改善v工作强化：给操作者增加工作量，但不消除浪费v工作改善：减少浪费从而有更多时间用于工作续下工作强化与工作改善工作工作10Kg浪费浪费10Kg目前的工作现状目前的工作现状负荷量负荷量:20:20公斤公斤劳动强化劳动强化负荷量为负荷量为2525公斤公斤Work工作工作10KgMUDA浪费浪费10KgWork工作工作2.5KgMUDAMUD
30、A浪费浪费5g5g续下工作改善负荷量仍为负荷量仍为2020公斤公斤Work工作工作10 KgWork工作工作5 KgMUDA浪费浪费5 Kg续下七大浪费(1) 库存Water level Water level 水平面水平面= Inventory= Inventory库存库存Rock = ProblemRock = Problem岩石岩石= =问题问题设备故障工具问题处理速度技能不足1010、 浪费分析浪费分析 过量生产七大浪费(2)等待/观察七大浪费(3)v不合格品/返工七大浪费(4)运输七大浪费(5)v动作七大浪费(6)v加工过程七大浪费(7)动作经济的四个原则 (1)减少动作次数减少动作次数即消除动作本身或减少动作的次数。 小偷开储柜是从下层开始的。 没有鞋带的鞋子。 不必打结的领带。1111、 浪费改善着眼点浪费改善着眼点动作经济的四个原则 (2)双手并用双手并用藉工具之改善，方法的改善，或零件摆放方法等，想办法使两手能同时使用，或脚也能同时使用。开汽车。打鼓、弹钢琴。 动作经济的四个原则 (3)缩短动作距离缩短动作距离 伸手、步行、转身、蹲下等之动作时间，均与其移动距离成正比。要缩短其距离，消除浪费。 中式之餐桌。电视、的摇控开关。 动作经济的四个原则 (4)保持轻松愉快的节奏保持轻松愉快的节奏动作轻省，可促使作业顺畅，及有规律并少疲劳，促进作业安全。
