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1、第三章企业内部环境分析内容提要内容提要企业内部资源分析企业内部资源分析企业战略能力分析企业战略能力分析SWOT分析分析企业价值链分析企业价值链分析其他分析方法其他分析方法零售故事玛莎百货w其实，自有品牌战略是由特易购的对手玛莎百货集团发明的，但特易购将其发扬光大。玛莎是英国最大的零售商，一向有着注重特色产品开发和高品质保证的传统，正是它使得“自有品牌”成了英国购物文化中特有的一部分。目前，玛莎经营的商品80%都使用一个“圣米高”牌，是世界上最大的“没有工厂的制造商”。由于制造商无需投入资金发展和推广品牌，所以可以降低供货价格。“圣米高”现已被公认为优质和物有所值的象征。续w虽然生产圣米高的厂商
2、多达800余家，但玛莎却未在其中持有任何股份。该公司只是向制造商提出原材料、生产工艺和品质等方面的要求，同时还向制造商提供技术支援和管理咨询等。受玛莎百货成功实践的启发和鼓舞，近年越来越多的英国超市开始让制造商代为生产标有自己品牌的产品，并逐渐成为一种潮流。特易购就是其中的著名品牌。续w玛莎深刻认识到：由于制造商无需投入专门资金发展或推广品牌，所以可以降低供货价格，而零售商则因进货价较低，又可以降低商品售价，从而大幅增加销售量。一般来说，自有品牌商品的价格一般比制造商品牌低15%以上，而利润率却能高达30%。所以玛莎才会将自有品牌作为重大的品牌创新。续w许多零售商都认识到，大规模的订货，不仅使
3、制造商依赖于零售商，也使零售商依赖于制造商。如果频繁的更换货源，零售商就会丧失供货效率，付出大量的转换成本。因此，这些零售商往往采取互相合作、双赢互利的关系模式，玛莎百货集团就是这种合作的典范。续w玛莎百货在打造自有品牌的过程中，注意塑造独特的品牌形象：公平贸易、可持续性、可清洗性、无转基因制品、动物福利等等。其中可清洗性的含义是：这主要针对服装服饰制品，就是说制造的都是可以用洗衣机来清洁，包括丝绸、羊绒甚至小山羊皮的制品都是这样。可见玛莎的自有品牌商品也拥有非常独特的品牌形象。续w品牌资产是一个企业在对其资产进行管理时的重要考虑，它甚至可以体现在财务报表上。当然这种价值是无形价值，不是有形的
4、价值。品牌资产的衡量对于企业的购并、重组和收购等战略行为都是关键因素，因为品牌资产的价值往往是一个企业购并另一个企业的原因，也是很多企业得以低成本扩张的重要原因。我们看到得这么多的企业购并的案例中，品牌资产的评估起了关键重要。续w同样的，品牌资产也是一个企业在对其品牌架构进行综合规划时的重要考虑。因为实际上，从长期看一个企业最大的资产会积累到一个名字中，所以一个企业最重要的资产最终一定是品牌资产，而不是实物资产，亚马逊网站（A）有什么实物资产？QQ有什么实物资产？品牌资产虚虚实实，很有趣味。对于品牌资产的理解应该更多的从一个品牌对于消费者心智的影响力来衡量。续w玛莎和特易购都通过自有品牌的打造
5、而塑造了强势品牌资产，这种资产在这些品牌攻城略地的过程中是惟一强势的武器，因为这种资产里面蕴含了所有的长期经营所积累的客户种忠诚度、品牌知名度和美誉度。要想获得客户的长期信赖和惠顾，你要拥有强势品牌资产。续w对今天的零售商而言，自有品牌显然已经成为一个工具性的优先考虑。他们开始使自己的自有品牌商品多样化，并将之拓展到新的品类，从而更有效的在现有品类和以往由全国品牌商主导的新品类里竞争。玛莎百货，像特易购一样，通过在价值、价格和品牌附加值上的优势不断积累自身的品牌资产。w未来的世界，品牌资产拥有者胜！资源、能力与企业竞争优势长期以来,围绕企业如何获取竞争优势问题进行了大量研究，产生了许多理论和流
6、派。 1、环境决定论 20世纪6080年代，人们认为超额利润是由外部环境特点决定的。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。w最具代表性的理论是以迈克尔波特为代表的强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论2.资源基础理论(RBT)20世纪90年代以来，资源基础理论(RBT)兴起，成为目前战略管理领域中重要的主流学派和主要理论前沿之一。w“资源基础理论”(RBT) 基本观点： 取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。续RBT基于两个假设作为分析前提：(1)企业所拥有的资源具有“异质性(2)资源在企
7、业之间的“非完全流动性”。 因而企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力使得不同的企业之间可能会长期存在差异，那些长期占有独特资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。 续w资源基础理论揭示了公司独特的资源与能力资源基础理论揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响组合对战略的决定性影响wRBT的实质是以企业内部资源为分析的基础和出发点，通过探讨企业独特的资源与特异能力，达到提升企业竞争优势和获取超额利润的目的。续w总结：资源分析与产业分析的互补总结：资源分析与产业分析的互补1 1、产业的吸引力取决于企业的资源与能力、产业的吸引力取决于企业的资源与能力 不同类型的产业，对于不同能力的
8、企业来说，吸引力是不一样的 2 2、资源与能力的竞争力取决于产业的选择、资源与能力的竞争力取决于产业的选择 正如一个产业并非对所有的企业都具有吸引力，某种特定的资源与能力也并非在所有产业环境下都有价值和独特性。一种资源在真正能够帮助企业利用环境机会并在竞争中胜出的情况下才算最大限度上实现了自己的价值。续3 3、公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司、公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。的内部资源和竞争能力相匹配。独特而有价值的资源与能力是企业持久竞争优势的基本源泉。 w当波特的产业分析理论风靡于世之际，资源本位企业观的兴起与壮大，为战略管理领域的研究与
9、发展提供了必要的平衡力量，使我们再一次清醒地意识到，战略的实质和精髓在于企业外部环境与内部要素的契合。资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。对战略的决定性影响。资源：企业生产过程的投入资源：企业生产过程的投入能力：将众多资源结合运用来完成一项任能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能务或活动的才能竞争优势：企业战胜竞争对手的能力竞争优势：企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业掘有机会的行业战略设计和实施：采取能够获取超额利润战略设计和实施：采取能够获
10、取超额利润的战略行动的战略行动超额利润：获取超额利润超额利润：获取超额利润公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。第一节企业内部资源分析一、企业资源的概念一、企业资源的概念企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的，能够实现企业战略目标的各种要素的组合。企企业业资资源源中中不不仅仅包包括括企企业业自自己己所所拥拥有有的的资资源源，还还包包括括企企业业可可以以利利用用的的“合合作作”组组织织的的资资源源和和公公共共资资源源。 “合合作作”组组织织的的资资源源主主要要包包括括租租赁赁资资源源、虚拟资源、战略联盟组织资源、客户资源、购买专利等。虚
11、拟资源、战略联盟组织资源、客户资源、购买专利等。 公共资源是指企业可以利用的公共自然资源、公共设施和公共信息资源公共资源是指企业可以利用的公共自然资源、公共设施和公共信息资源等。等。 二、企业资源的特征二、企业资源的特征1234边界模糊性边界模糊性广泛性广泛性系统性系统性动态性动态性三、企业资源的构成三、企业资源的构成有形资源有形资源可见的、能量化的资产；有形资产最易评估，它是可以在公司资产负债表上体现的唯一资源，包括房地产、生产设施、原材料等。财务资源 如现金、债权、融资渠道等实体资源 如厂房、基础设施、机器设备等人力资源 特殊的有形资源（有人将其归类为无形资源）组织资源 资源资源主要特征主
12、要特征主要指标主要指标财务资源财务资源企业自有资金和融资能力，它在总企业自有资金和融资能力，它在总体上决定了企业的投资能力和资金体上决定了企业的投资能力和资金使用的弹性使用的弹性资产负债率资产负债率资金周转率资金周转率各项开支各项开支使用制度使用制度实物资源实物资源设备、厂房、技术、位置以及灵活设备、厂房、技术、位置以及灵活度；度；土地、建筑的地理位置和用途；土地、建筑的地理位置和用途；原材料、成本、质量、生产能力及原材料、成本、质量、生产能力及水平水平固定资产现值固定资产现值工厂规模工厂规模固定资产的多用途固定资产的多用途固定资产的折旧率固定资产的折旧率组织资源组织资源企业的报告系统及正式计
13、划、控制企业的报告系统及正式计划、控制和协调系统和协调系统公司流程的运行效公司流程的运行效率率企业的有形资源和评估企业的有形资源和评估（二）（二） 无形资源无形资源根植于企业历史、长期以来积累下来的资产。无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。这些资产通常在竞争优势（或劣势）和公司价值中发挥着重要作用。 技术资源企业文化与企业形象/商誉技术资源技术资源专利、商标、版权、商业秘密、专有设备、专业技术人员商誉誉资源商誉誉资源 客户声誉、品牌、对产品质量、耐久性、可靠性的理解创新资源创新资源创意、科研能力、创新能力人力资源人力资源技能、知识、态度、行为、思
14、想、观念企业无形资源企业无形资源在评价一个企业拥有的资源时，必须知道那些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势，其主要的判断标准是：（一）资源的稀缺性（一）资源的稀缺性资源价值所必需的一个条件就是资源是否处于短缺供应状态。如果这种资源供应充分，任何竞争对手都能够获得，要想再现该公司的竞争优势也就十分简单，竞争优势也就不成其为竞争优势。因此，对公司资源的分析必须包括一项重要的评价指标，即公司的资源与竞争对手的资源相比是否不寻常。四、有价值的资源是竞争优势的来源四、有价值的资源是竞争优势的来源1. 1. 物理上独特的资源：物理上独特的资源：这种资源能被定义为不可能复制的资源。2. 2. 具有路径依
15、赖型的资源：具有路径依赖型的资源：这些资源不可能立刻获得，必须经过长期的积累，此外别无捷径可循。3. 3. 具有因果含糊性的资源：具有因果含糊性的资源：其含义就是潜在复制者不可能弄清楚这项有价值资源的价值究竟何在，或者不可能找出准确的复制方法。（二）资源的不可模仿性（二）资源的不可模仿性4. 4. 具有经济制约性的资源：具有经济制约性的资源：这种情况通常指的是：市场领导者的竞争对手拥有复制其资源的能力，但由于市场空间有限而只好作罢。许多公司把不可模仿性当成一种条件，而实际上它只不过是一个程度问题关键在于时间和难度。资源的可模仿性曲线资源的可模仿性曲线容易模仿：现金商品能被模仿：规模经济难以模仿
16、：品牌忠诚度员工满意度公平的声望不能被模仿：专利独特位置独特资产（如开采权）资源强势和弱势，外部机会和威胁资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT(SWOT分析分析) )优势优势技能或重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资产宝贵的组织资产宝贵的无形资产竞争能力使公司能够获得竞争优势的成就或属性强大的联盟或合作公司劣势劣势缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有重要竞争意义的有形资产缺乏有重要竞争意义的无形资产缺乏有重要竞争意义的人力资产缺乏有重要竞争意义的组织资产在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱机会机会客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务将公司的的
17、技能或技术诀窍转移到新产品或新业务前向或后向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张购并竞争对手联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力有机会充分利用技术市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会威胁威胁强大的新竞争对手可能进入市场替代品抢占公司的销售额市场增长率下降外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价容易受到义务萧条或经济周期的冲击客户或供应商的谈判能力将提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲击第二节第二节 企业战略能力分析
18、企业战略能力分析一、企业能力分析含义：含义：企业能力是指企业通过科学的组织管企业能力是指企业通过科学的组织管理，将各种资源整合起来，形成完成某项任理，将各种资源整合起来，形成完成某项任务的素质和技能。企业的能力是多种多样的、务的素质和技能。企业的能力是多种多样的、多层次的。企业能力通常通过各职能领域得多层次的。企业能力通常通过各职能领域得以体现，主要包括研究开发、生产运作、市以体现，主要包括研究开发、生产运作、市场营销、人力资源、信息管理和组织管理等场营销、人力资源、信息管理和组织管理等方面的能力。方面的能力。续企业能力来源于企业企业能力来源于企业有形资源、无形资源和有形资源、无形资源和组织资
19、源的整合组织资源的整合，是企业各种资源，是企业各种资源有机组合有机组合的结果。的结果。企业能力的主要构成因素企业能力的主要构成因素研发能力研发能力 随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。力已成为保持企业竞争活力的关键因素。生产管理能力生产管理能力 生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。库存管理、人力管理和质量管理。营销能力营销能力 企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活企业的营销能力可分为三
20、种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。动能力和市场决策能力。财务能力财务能力企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。二是使用和管理所筹集资金的能力。组织管理能力组织管理能力 主要可以这些方面进行衡量：（主要可以这些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务）职能管理体系的任务分工；（分工；（2）岗位责任；（）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（）集权和分权的情况；（4）组织结构（直线职能、事业部等）；（组织结构（直线职能、事业部等）；（5）管理层次和管）管理层次和管理范围的匹配。理范围的匹配。资
21、源、能力与竞争优势的关系二、企业核心能力分析核心能力的含义w核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”（普拉哈德、哈默，1990）核心能力的构成要素、表现w洞察、预见和抓住机遇能力；洞察、预见和抓住机遇能力；w战略企划能力；战略企划能力；w由技术创新引导市场的能力；由技术创新引导市场的能力；w融资及理财能力；融资及理财能力；w娴熟的、独特的运作技巧；娴熟的、独特的运作技巧；w市场营销能力；市场营销能力；w品牌与企业形象；品牌与企业形象；w政治及社会资源。政治及社会资源。企业核心能力的判断标准“从客户的角度出发，有价值并不可替代；从竞争者的角度出
22、发，独特并不可模仿。”有价值的能力核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。 沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。续稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。w戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。难于模仿的能力一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。例吉列在剃须产品领域的研发与制造能力无疑是价值高、稀缺性强而又难以模仿的，因此，与具有同样特点的品牌管理能力和营销渠道品牌管理能力和营销渠道管理能力管理能力一起，为吉列提供了持久的竞争优势。续竞争对手由于受到吉列的强势攻击，生存空间日渐减
23、小，不得已向政府告状，引用反托拉斯法案条款，请求政府迫使吉列向竞争对手公开其产品研发与制造的技术资料，从而帮助提高整个产业的技术水平与制造质量。吉列听命照办，但结果竞争对手发现吉列的技术体系技术体系如此先进复杂，既无法非常经济性地模仿复制，也不适宜自己的现有条件与经营目标，于是放弃模仿的计划，甘拜下风。1、价值性：帮助企业利用机会，减少威胁帮助企业利用机会，减少威胁2、独特性：不被竞争对手拥有不被竞争对手拥有 3、不可模仿性： 4、难以替代性：不具备战略对等的资源不具备战略对等的资源5、可扩展性企业核心竞争力的特征企业核心竞争力的特征（标准）（标准）历史的因素：历史的因素：独特而有价值独特而有
24、价值的组织文化、品牌等；的组织文化、品牌等；模糊性因素：模糊性因素：资源组合的方资源组合的方式与经验等，无法学习；式与经验等，无法学习；社会关系因素：社会关系因素：员工之间、员工之间、供应商、客户的人际关系、供应商、客户的人际关系、友谊、信任友谊、信任例w卡西欧在显示技术方面的核心能力卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。和经营。w德国宝马公司最近收购英国劳斯莱斯公司，正是看德国宝马公司最近收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面中了劳斯莱斯公司
25、在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。体系。w后勤管理是沃尔玛特公司能向顾客提供选择、可后勤管理是沃尔玛特公司能向顾客提供选择、可得性和价值利益的核心。得性和价值利益的核心。w摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供“无约束无约束”通讯的利益。通讯的利益。 公司核心竞争力举例公司核心竞争力举例公司名称公司名称核心能力核心能力市场市场/ /产品产品/ /经营经营日本本田公司(Honda)发动机和电动火车技术摩托车、汽车、发电机、割草机等美国3M公司粘结（粘性材料）技
26、术砂纸、磁带、录像带、告示贴日本索尼公司(Sony)小型化、袖珍化技术袖珍录相机及收录机、小型液晶电视等日本佳能公司(Canon)光学与图象技术复印机、照相机、激光打印机海尔集团管理创新能力（如OEC管理法）联想集团战略管理能力天津药业集团某种制药技术地塞米松原料药核心能力的辨别1、这项能力是否容易被复制2、这项能力能够持续多久 3、这项能力能否真正在竞争中有很好的表现 4、这项能力是否可以被竞争对手的其他能力所抵消激光打引机激光打引机激光打引机激光打引机 彩色复印机彩色复印机彩色复印机彩色复印机 传真机传真机传真机传真机 计算机计算机计算机计算机 细胞仪细胞仪细胞仪细胞仪 摄像机摄像机摄像机
27、摄像机 激光工程激光工程 数字成形系统数字成形系统 照相机照相机 精密机械精密机械 激光激光 微电子微电子 精密光子精密光子佳能的核心能力佳能的核心能力讨论：花边饼干是核心能力吗？一家国际性食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。续一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说到：“我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经做出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢整齐常规的皱褶。我们刚刚投资100万英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干刚好能满足客户的这
28、种需求，并且很少有浪费。我们是这个领域的领导者。”核心能力的两个类别可以区别洞察力的标准就是是价值最终来源于洞察力本身。洞察洞察/预见能力预见能力洞察/预见能力主要来源于能够产生一系列发明的技术和科学知识，如佳能的光学知识和使产品小型化的能力专有的数据，如城市银行在80年代所使用的建立美国信用卡领先业务的行为和信用评级知识源于具有领先优势的最大市场份额的信息，如美国能源企业安然公司（ENRON）在天然气行业中所使用的信息。在发明成功的产品方面的纯粹的创造才华，如沃尔特迪斯尼（theWaltDisney）公司高超的分析和推断能力，如由沃伦巴菲特（WarrenBuffett）所领导的伯克西尔.哈萨
29、威公司（BerkshireHathaway）和彼特林奇（PeterLynch）所领导的全美第二大基金富达麦哲伦基金（Fidelity Magellan Fund）使用与其它的证券分析师相同的数据所获得的可观收入就可以证明这一点根据以上的定义，可以将核心能力划分为两个类别：洞察/预见能力和前线执行能力核心能力的两个类别一线执行能力的产生：一线执行能力由于一线员工的活动不同，而导致最终产品或服务的质量产生明显的差异时，这时就出现了前线执行能力。一线执行能力在零售业，著名的美国西雅图服饰零售商诺茨罗姆（Nordstrom）公司满足客户的能力就是前线执行能力的典型例子。其商店所创造的难以超越的服务水平
30、归功于其销售队伍的行为和决策。这些销售人员已经深深地融入企业文化之中，而企业文化为公司的商业运行方式提供激励和支持环境。洞察/预见能力和前线执行能力可以同时存在于同一个公司中，但每一种能力都有其自身的管理方面的焦点。如麦当劳利用其前线执行能力来管理其食品递送系统，而用其洞察/预见能力识别有利的位置进行分销。定义：这种能力可以定义为传递品质几乎完全相同的产品或服务的独特的能力。如果每个人都能获得这种能力，那么一个公司将没有机会实施一线执行能力战略，因为没有进行差别化的机会。评价核心能力我们的技能真的很优秀吗？这种优势有多么持久？与其它经济手段比较，这一核心能力能够产生多大价值？核心能力是否与公司
31、的价值方案融为一体?成功的核心竞争能力比很多人想象的要少得多，绝大多数得公司宣称自己执行核心能力导向的战略实际上是自欺欺人。因此追求这种战略的经理如何确定这一战略具有价值呢？尽可能准确地定义这种能力，根据前面的定义，经理应该问自己四个关键得问题：评价核心能力我们的技能真的很优秀吗我们的技能真的很优秀吗一线执行能力的检测一线执行能力的检测一线执行能力提供了产量这一标杆，可以帮助公司识别其这一相对能力洞察能力的检测洞察能力的检测衡量洞察能力是否优秀则更加困难。粗略的衡量方法可能是看近年授予的专利的数量，在商业杂志上发表的技术评论的多少，市场份额的变动，或者是依据洞察力的交易的赢利变化。能力导向战略
32、的要求能力导向战略的要求公司在其选择的能力方面是最好的，或者至少是接近最好的。如果一项核心能力能够形成战略的基础，该公司必须在这一能力上明显优于其所有的或绝大多数现实的和潜在的竞争对手。错误的认识错误的认识很多公司只是因为一项特殊的技能对其业务很重要或是对客户有吸引力，就错误地认为它们能够以这种能力为基础进行战略选择。检验方法检验方法问这样一个问题：“在技术或顾客的意见方面，独立的测试能够证明我们在该技能上优于主要的竞争对手吗”然后将该问题委托给其它人做调查研究，就会发现答案。评价核心能力这种优势有多么持久这种优势有多么持久核心能力是否持久竞争对手模仿的速度模仿的难易程度=该能力的稀缺性开发这
33、种能力时间的长短理解这种能力的资源的困难程度稀缺性的评稀缺性的评价价通过比较自己与不同的行业中（不只是自己的行业）的公司的这一能力，相似的能力越少，所拥有的能力就越稀缺。开发这种能力时间的长短开发这种能力时间的长短花费多长时间与该能力的类型和复杂性有关。即使一个公司能够很好地探察到其竞争对手能力的资源并开始复制这一能力，优势也不会立刻被侵蚀掉。对于洞察能力的模仿必须开发相关的支持机制，如数据库或人员聘用，竞争者可能按先后顺序而不是平行地做这些事情。对于前线执行能力的模仿，要花费数月甚至是几年来培训员工、修改政策、忘却现在的习惯，并且要进行大量的改变来创造和维持这一能力。核心能力是组织内很多因素
34、共同支撑的结果，它基于组织根深蒂固的文化规范和员工对任务的难以言明的知识上的优势。流程的模仿则是更加费时和困难的。理解这种能力的资源的困难程度理解这种能力的资源的困难程度公司的核心能力的资源是否能够被外人所理解通常依赖于该能力的性质。驱动洞察或预见能力的因素是非常难理解的。对于前线执行能力战略，技能通常深深直根于公司的文化。试图通过从竞争对手那里挖人来获得核心能力通常很难达到预期的效果，因为一两个人很难将深深直根于整个文化的能力传递给公司。在核心能力中组织元素的数量决定了它的持久性和防御能力。只有几项元素构成的核心能力比有很多元素协同作用所形成的核心能力更容易模仿。事实上，在后者的状况中，甚至
35、员工自己都不知道他们所做的事情有何特别之处。评价核心能力能够产生多大价值能够产生多大价值一个共同的错误认识：一个共同的错误认识：在某一特殊技能上最好就可以抵消其它方面的劣势。优秀的洞察能力评估优秀的洞察能力评估评估优秀的洞察能力则更加复杂。无法事先知道一项新的洞察力多么优秀。也就是说，通过评估公司在产业价值链中注入多少总价值及评估新的洞察力对进一步的技术提高的贡献，可以获得对洞察能力价值的大致估计能力导向性的战略能力导向性的战略要想获得成功，这一能力相对于该行业的其它战略手段（如结构性优势和廉价采购能力）必须是强有力的。事实上一个公司选择将重点放在一两项技能上并不能消除规模或范围上的劣势，或补
36、偿其它领域的劣势。一线执行能力的经济价值分析一线执行能力的经济价值分析分析一线执行能力的经济价值相对简单。可以通过行业平均业绩估计一项特殊能力的最好业绩的价值，还可以通过比较这一价值与具有相似优秀水平的其他技能所创造的价值，如规模优势或者通过投入成本的差别来估计一线执行能力的价值。评价核心能力是否与公司的价值方案融为一体是否与公司的价值方案融为一体如果想获得核心能力的价值及为股东产生更好的收益，那么投资于优秀的技能一定与产生市场回报的行动相关。洞察能力，应该能够产生未来的价值。客户不会购买洞察力，而是产品，所以洞察力必须转移到有价值的产品之中。许多公司具有很好的洞察力但是他们不能将其商业化。施
37、乐（Xerox）公司发明了带来个人计算机业革命的图形用户界面（thegraphicaluserinterface），而不是苹果公司或微软公司。但施乐（Xerox）却未能将其商业化。一个将自己定位为客户中能够提供最好服务的公司会投资于一线执行能力。创造核心能力如果一个公司不具备核心能力，那么核心能力是可以创造的，但是创造核心能力并不容易，公司应该遵循两条基本原则：世界级的核心能力必须驾御公司内的权力结构。这项技能的持有者驱动公司的主要决策。核心能力战略必须由公司的CEO来选择，而不是部门经理的独立行为。宝洁公司（Procter&Gamble）其核心消费者营销技能在广告部，品牌经理在整个公司的所有
38、决策中施加占重要的影响。有些人认为他们所做的每一件事都是核心能力，这一点在成功的公司中尤其突出。部门经理都会认为他的领域是核心能力。一个公司的权力结构不能同时被几个功能驱动，在一个时期，CEO只能选择一个，至多两个能力来发展。创造核心能力三条不同的途径来开发核心能力循序渐进的演化方式循序渐进的演化方式，公司试图建立一项核心能力，同时相关人员也从事他们的日常工作；培育的方式培育的方式，成立一个小组专门从事所选择的能力的开发；收购的方式收购的方式，公司通过购买另一个公司以获得所需的技能。创造核心能力循序渐进的演化方式困困难难通过循序渐进的演化方式来开发核心能力同样是一个很大的挑战，因为公司要实施和
39、协调几十项努力。同时解决许多能力和行为。试图通过一次性的项目建立核心能力的公司几乎无一例外是失败的。例例证证一家商业财产保险公司为提高其核心保险技能，同时进行了60多项改革。改变聘用标准，让不同的经理进行面试，修改新进员工的报酬尺度。调整保险人员的提升途径和培训计划。为提高信息水平，引进了新的保险业指导方针和新的信息系统来提供更加准确的历史和行业数据。此外，保险公司还改变了其衡量标准和激励方法来奖励保险的质量而不是数量。修改了组织结构，在总部，对精算和保险政策部门进行了改动，建立了保险审核队伍，加强了与索赔部门之间的联系。结果在三年内，其资产回报率提高了15%。预期收益预期收益任何业务的初创期
40、，需要对投资所预期产生的收益进行量化，这一点对于循序渐进的项目尤其重要，但也比预期的要困难得多。上升的费用和挫折可能诱使公司削减这些项目来保护短期收益，如果不计算其所预期的经济收益，很难为进一步的投资找到充分的理由。计算所产生的信心比准确性更重要。循序渐进的演化方式创造核心能力培育的方法方法方法是组织一个专门的队伍，同组织的其它部分隔开来经过两、三年的时间专门负责核心能力的开发。优势优势是允许核心能力在一个培育的环境下得以发展。一旦培育的核心能力在孵化器中变得足够得强有力而可以传递价值时，就可以在组织的其它部分进行传递。聚焦聚焦于具体的新的商业机会，而不是抽象地建立核心能力。核心能力孵化器不应
41、该由“能力管家”或“知识领导者”来管理，而是由业务经理来管理。并在具有挑战性的新环境下将精力集中于业务结果的传递上。困难困难在于能否将培育的能力有效地在整个组织中传递培育的方法创造核心能力收购的方式当前面的两种方式遭遇挫折时，经理们常常求助于收购的方式。然而收购比其它两种方式更加容易失败。为提高成功的机会，经理们必须理解在总体上，收购前线执行能力的战略比收购洞察力/预见力的战略更加安全。在前者中，由大量的补充性的组织系统（如激励和知识系统）支持和促进这一能力行为。即使收购后一些人离开，在新聘用的员工中也能复制这种行为。而洞察力的情况则不同，关键的人物离开公司会带走他们的技能，所以特别难于模仿。
42、在能力驱动的收购中，如果被收购的公司不完全整合到收购公司中，而是保持一定的独立性，常常成功的几率更大。在前线执行能力方面，至少在完全理解这一能力的驱动因素之前应该保持支持这一能力的组织系统的完整性。因为完全的整合会割裂或破坏这些系统。在洞察能力方面，快速的变化可能使一些优秀的人才离开。所寻求收购的能力的类型怎样影响收购战略影响收购结果的结构性因素。创造核心能力选择方法采用收购方式要有合适的公司可供购买。这常常成为能否选择该方法的决定因素。采用循序渐进的方式可能会难于创造优秀的能力，但是如果成功，这种能力会自动地影响公司的核心层。采用培育的方式更合适于建立新的核心能力，但是将这一技能传递到公司的
43、其它部分可能较为困难。一线执行能力的开发可能更适合于循序渐进的方式，而洞察能力可能更适合于培育的方式以利用更小的团队或不太正规的流程的优势。在循序渐进的演化方式和培育方式之间进行选择通常是更加微妙的事情，通常这样的决策带有折中和利弊平衡的性质。公司的性质和能力会决定这种利弊平衡：采取主要变革项目而取得成功的公司倾向于循序渐进的方式，而过去的业绩记录可能成为其未来业绩的指示器的公司会选择培育的方式。保持和提高核心能力已经拥有优秀能力的公司应该将注意力转移到保证该能力的持久性和提升其价值上。至少不应因为没有投入注意力，随着时间的流逝能力逐渐消退。两点原因：首先，有经验和技能的员工可能会逐渐流失。这
44、一点对洞察力的影响是显而易见的。具有前线执行能力的部门通常是为其它部门培训经理的好地方，如果竞争对手从公司挖人或人员流失，也会影响公司的能力。其次，如果很多员工和直线经理有能力改变组织的元素（如招收新成员、薪酬和提升），公司的这一能力可能会退化。如果公司高级经理不能监督这些个人行为，则这些行为可能会逐渐侵蚀公司的能力。少数的公司的统治地位已经足够强大，其它的公司很难挑战他们的核心能力，只是简单地防止其消退就可以保证它的持久性，而对于绝大多数的公司，为了维持其核心能力，必须对其进行不断提高，才有可能使其维持在原来的位置上。所以衡量这种提高并不只是绝对意义上，而是与其竞争对手的努力相关。有一小部分
45、公司拥有核心能力。这些少数的幸运儿可以将其精力用于维持和提高核心能力上。而对于绝大多数公司，任务却不同。他们必须开发核心能力。公司保持长期增长和发展所需的能力优势资产（privilegedassets）可增长技能（growth-enablingskills）特殊关系（specialrelationships）公司要保持长期的增长和发展，不仅需要具有出色的营运能力，还要具备以下三个方面的技能：优势资产营销网络：营销网络：一个企业可以利用其营销网络的规模增加现有的产品或服务的销售或减少新产品的推出成本。品牌及信誉：品牌及信誉：过硬的品牌可以有助于新产品的推出而不影响现有品牌的声誉。客户信息：客户信
46、息：拥有各类不同类型的客户的详细信息对扩大销售量是十分重要的，其中一些最有价值的信息包括顾客的购买习惯和需求。优势资产是指那些难以复制并能为企业带来竞争优势的有形或无形的资产。主要包括：可增长技能一个企业掌握诸如交易、购并、筹资、风险管理及资本管理这样常用的可增长技能会在启动和保持增长中拥有很大的优势。虽然一个公司的不同业务有其独特的营运技能，但这些可增长的技能可以在不同的市场或经营单位之间传递。由于其广泛的适用性，可增长技能通常存在于企业核心，再从那提供给不同的经营单位。购并及合并后的管理技能：购并及合并后的管理技能：执行不佳的购并会代价高昂，风险重重。而成功的购并则会加速增长，减少成本。能
47、以吸引人的条款进行购并，并迅速整合为一体，能为公司带来明显的优势。筹资及风险管理技能：筹资及风险管理技能：拥有高超的筹资和风险管理技能可以使公司以其他公司所无法达到的方式增长。通过对资金制定完善而周密的解决方案，可以为公司带来竞争对手所无法比拟的成本优势和低风险。资本管理技能：资本管理技能：拥有出色的资本效率技能可以使公司在其他公司认为回报率太低的项目上获得巨大的商业成功。对资本的充分利用将增加单个项目的预期回报，并将一部分资产解脱出来用于其他项目的投资。特殊关系除了保持与现有客户和供应商的良好关系之外，与要人、企业及政府保持良好关系可以获得那些没有这层关系就无法获得的良好的发展机遇。世界巨富
48、李嘉诚的经济帝国就是建立在这种特殊关系之上的。李嘉诚的壮大归因于70年代以来在香港与大陆之间建立的关系网。包括与政府、国有企业、金融机构、华侨企业家及西方跨国公司的紧密联系。特殊关系常常与腐败混为一谈，尤其是在处理与政府官员的特殊关系上。所以依赖特殊关系这一能力要比利用品牌或营销网络复杂得多，但在不抛弃伦理价值的前提下利用关系获得战略利益仍是可能的。从能力到优势单个的能力是容易效仿的，而多个能力的聚合则是难于效仿的，能够形成竞争优势。竞争优势并不要求公司在每一项业务方面都具有高超的能力，可以将那些影响竞争优势和那些对竞争优势影响不大的能力划分开来，着重发展那些影响竞争优势的能力，而将那些无关紧
49、要的能力进行外包。为持久的优势聚合能力能够成为持久竞争优势的来源的资源或能力应该具有以下五个特点：这种能力必须在产品市场上有竞争优势和价值难以仿效不能轻易为其他能力所取代必须是持久的难以交换的，即不会因为员工的离职而失去这一能力一个单个的能力可能同时具备上述的五个特点，但几乎没有一个单个能力是无懈可击的。企业在成长过程中保持竞争优势的关键就是将各种有特色的能力聚合为一体。聚合体每增加了一个新的能力，就积累了更大的竞争优势。竞争者就越难于效仿和替代这一聚合体，也越难为雇员所占有。核心能力的形成和提升核心能力的形成和提升有意识地培养核心能力有意识地培养核心能力在核心能力的观念进入企业领导人的意识之
50、前，核心能力的形成，是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度很慢。与此相比，根植于核心能力观念的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心能力进行准确定位。然后他们建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心能力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心能力。 从核心能力到竞争优势的转换环境从核心能力到竞争优势的转换环境培育和提升核心能力，并把它转换成竞争优势的机制，一般包括企业的组织结构和流程制度，而管理风格、企业文化和资源状况则构成了转换环境。核心能力是否能转变成竞争优势，取决于相应的转换机制和环境条件是否促进这种
51、转换。因此，在确定变革目标的过程中，还需要对企业的组织结构、流程制度、管理风格、企业文化、资源状况等进行评估，按照是否有利于促进培育和提升企业的核心能力，既而向持续竞争优势转化的标准，决定在哪些方面进行多大程度的改革。第三节SWOT分析一、一、SWOT分析的概念及作用分析的概念及作用SWOTSWOT的概念：企业评估（或的概念：企业评估（或SWOTSWOT分析）是将企业内分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张在一张“十十”字形图表中加以对照。（内部环境和字形图表中加以对照。（内部环境和外部环境相结合的分析）。外部环境相结合的
52、分析）。SWOTSWOT目的目的 ：提供企业在市场中所处的地位分析。：提供企业在市场中所处的地位分析。SWOT的作用帮帮助助企企业业清清晰晰地地把把握握全全局局，分分析析自自己己在在资资源源方方面面的的优优势势与与劣劣势势，把把握握环环境境提提供供的的机机会会，防范可能存在的风险与威胁防范可能存在的风险与威胁能能够够确确定定自自己己在在市市场场上上的的地地位位，从从而而形形成成了了一一个个有有益益的的平平台台，有有利利于于企企业业选选择择最最好好的的战战略以实现企业目标。略以实现企业目标。 二、二、SWOT的四个要素的四个要素优优势势：能能给给企企业业带带来来重重要要竞竞争争优优势势的的积积极
53、极因因素素或独特能力。或独特能力。 劣势劣势：限制企业发展且有待改正的消极方面。：限制企业发展且有待改正的消极方面。 机机会会：随随着着企企业业外外部部环环境境的的改改变变而而产产生生的的有有利利于企业的时机。于企业的时机。 威威胁胁：随随着着企企业业外外部部环环境境的的改改变变而而产产生生的的不不利利于企业的时机。于企业的时机。 三、典型的三、典型的SWOTSWOT分析模式分析模式 优势优势 （Strengths）企业专家所拥有的专业市场知识企业专家所拥有的专业市场知识对自然资源的独有进入性对自然资源的独有进入性专利权专利权新颖的、创新的产品或服务新颖的、创新的产品或服务企业地理位置企业地理
54、位置由于自主知识产权所获得的成本优势由于自主知识产权所获得的成本优势质量流程与控制优势质量流程与控制优势品牌和声誉优势品牌和声誉优势 弱点弱点 （Weaknesses）（即劣势）（即劣势）缺乏市场知识与经验缺乏市场知识与经验无差别的产品和服务无差别的产品和服务 （与竞争对手相比较）（与竞争对手相比较）企业地理位置企业地理位置竞争对手进入分销渠道的优先地位竞争对手进入分销渠道的优先地位产品或服务质量低下产品或服务质量低下声誉败坏声誉败坏 机会（机会（Opportunities）发展中的新兴市场发展中的新兴市场 （中国、互联网）（中国、互联网）并购、合资或战略联盟并购、合资或战略联盟进入具有吸引力
55、的新的细分市场进入具有吸引力的新的细分市场新的国际市场新的国际市场政府规则放宽政府规则放宽国际贸易壁垒消除国际贸易壁垒消除某一市场的领导者力量薄弱某一市场的领导者力量薄弱 威胁（威胁（Threats）自己的市场上出现新的竞争对手自己的市场上出现新的竞争对手价格战价格战竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或服务服务政府颁布新的规则政府颁布新的规则出现新的贸易壁垒出现新的贸易壁垒针对自己产品或服务的潜在税务负担针对自己产品或服务的潜在税务负担 7575SWOT分析步骤分析步骤分析环境因素分析环境因素构造构造SWOT矩阵矩阵制定行动计划制定行动计划运用各种调查研
56、究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。7676SW优势与劣势分析（内部环境分析）优势与劣势分析（内部环境分析）提高公司提高公司盈利性盈利性产品线的宽度产品的质量产品价格产品的可靠性产品的适用性服务的及时性服务态度竞争优势可以指消费者眼中一个竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。手的任何优越的东西。需要注意的是一定要从消费者的需要注意的是一定要从消费者的角度出发
57、，寻找与竞争者或行业角度出发，寻找与竞争者或行业平均水平比较，公司的产品与服平均水平比较，公司的产品与服务有什么优势务有什么优势/劣势；而不是从劣势；而不是从公司的角度出发，衡量企业的竞公司的角度出发，衡量企业的竞争优势。争优势。7777通过一定努力，建立自身竞争优势引起竞争者注意，开始作出反应直接进攻企业优势所在，或采取更为有力的策略竞争优势受到削弱，寻找新的策略增强自身竞争优势根据根据SW分析（企业内部分析），公司建立并维持自分析（企业内部分析），公司建立并维持自身的竞争优势身的竞争优势企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了
58、竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间?（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。7878OT机会与威胁分析（外部环境分析）机会与威胁分析（外部环境分析）环境发展趋势分为两大类：环境发展趋势分为两大类：环境威胁环境威胁环境威胁环境威胁环境机会环境机会环境机会环境机会环境威胁指的是环境中一种环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略战，如果不采取果断的战略行为，这种
59、不利趋势将导致行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优域中，该公司将拥有竞争优势。势。7979OT机会与威胁分析方法一：机会与威胁分析方法一：PEST法法PESTPEST法法法法政治法律政治法律政治法律政治法律: :经济经济经济经济社会文化社会文化社会文化社会文化技术技术技术技术垄断法律环境保护法税法对外贸易规定劳动法政府稳定性经济周期GNP趋势利率货币供给通货膨胀失业率可支配收入能源供给成本人口统比收入分配社会稳定生活方式的变化教育水平消费政
60、府对研究的投入政府和行业对技术的重视新技术的发明和进展技术传播的速度折旧和报废速度8080OT机会与威胁分析方法二：波特五力模型机会与威胁分析方法二：波特五力模型竞争者竞争者竞争者竞争者供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户替代者替代者替代者替代者新进新进新进新进入者入者入者入者进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？供货商的品牌或价格特色；供货商的战略中本企业的地位；供货商之间的关系；从供货商之间转移的成本本企业的部件或原
61、材料产品占买方成本的比例；各买方之间是否有联合的危险；本企业与买方是否具有战略合作关系行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度8181构造构造SWOT矩阵矩阵在构造在构造在构造在构造SWOTSWOT过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、久远的影响因素优先排列
62、出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。短暂的影响因素排列在后面。短暂的影响因素排列在后面。短暂的影响因素排列在后面。 案例：案例：1997年香港邮政对特快专递业务单元做的年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析分析SWT特快专递服务推出较早特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追技术支持较强（如电子追踪服务踪服务以邮局为服务终端，服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广网络覆盖面广O特快专递特快专递”过去的形象不过去的形象
63、不太好太好认知率不高认知率不高可靠性与速度不及私营公可靠性与速度不及私营公司司私营速递公司多以大公司私营速递公司多以大公司为主要客户为主要客户中小机构、个人的需求得中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的不到满足，是个被忽视的市场市场香港近年经济不太景气，香港近年经济不太景气，外部环境不利外部环境不利速递业竞争对手林立，正速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复面冲突可能招致报复8282制订行动计划制订行动计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统
64、分析的综合分析方解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。未来发展的可选择对策。 SWOTWT对策最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。悲观WO对策最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大苦乐参半ST对策最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。苦乐参半SO对策最大与最大对策，即着重考
65、虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。理想小大大小（优势机会）战略（优势机会）战略w这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充分利用外部机会这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充分利用外部机会的战略。的战略。w这是一种最理想的战略状况，实行这种战略的关键是把企业的劣这是一种最理想的战略状况，实行这种战略的关键是把企业的劣势变为优势，努力回避外部的威胁以充分利用各种有利的机会。势变为优势，努力回避外部的威胁以充分利用各种有利的机会。w如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市场未曾饱和如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），那么它就应该采
66、取战略去开拓这一国际市场。（外在机会），那么它就应该采取战略去开拓这一国际市场。（劣势机会）战略（劣势机会）战略w这个战略的目标就是通过利用外部机会来弥补内部的劣势。这个战略的目标就是通过利用外部机会来弥补内部的劣势。w适用这种战略的条件是存在有利的市场机会，但企业的劣势却妨适用这种战略的条件是存在有利的市场机会，但企业的劣势却妨碍着这种机会的利用。因此，关键在于如何消除这种劣势来利用碍着这种机会的利用。因此，关键在于如何消除这种劣势来利用这种有利的机会。这种有利的机会。w如一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会），却十分缺如一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会），却十分缺乏技术专家
67、（内在劣势），那么就应该采用战略培养把聘技乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用战略培养把聘技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。术专家，或购入一个高技术的计算机公司。（劣势威胁）战略（劣势威胁）战略w是一种旨在减少内部劣势同时回避外部环境威胁的防御性战略。是一种旨在减少内部劣势同时回避外部环境威胁的防御性战略。w如一个商品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）如一个商品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）的企业应该采取战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定的企业应该采取战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合，合并之路以谋生存和发展。供应渠道，或走联合，合
68、并之路以谋生存和发展。 （优势威胁）战略（优势威胁）战略w就是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁影响的战略。就是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁影响的战略。w如一个企业的销售渠道（内在优势）很多，但是由于各种限制又如一个企业的销售渠道（内在优势）很多，但是由于各种限制又不允许它经营其他商品（外在威胁），那么就应该采取战略，不允许它经营其他商品（外在威胁），那么就应该采取战略，走集中型、多样化的道路。走集中型、多样化的道路。wSWOTSWOT方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力（强处和弱方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以
69、获取经营的成功。点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。 8585制订行动计划（案例续：香港邮政对特快专递业务制订行动计划（案例续：香港邮政对特快专递业务单元做的单元做的SWOT分析）分析）SWT特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广O特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复通过SWOT分析，香港邮政明确了“特快专递”的市场地位，也找到了努力的方向，即抓住机会、发挥
70、优势（SO策略）。由此，香港邮政将自己的目标顾客定为中小机构和个别客户，向他们提供价格适宜的邮政服务；同时，将此次推广活动的目标设为：树立品牌形象，提高“特快专递”的认知率，扩大顾客基础，提高市场占有率。8686案例续：香港邮政的特快专递业务单元案例续：香港邮政的特快专递业务单元香港邮政采取的是香港邮政采取的是“ “补缺策略补缺策略” ”通常，在成熟的市场上，会有几家巨型企业服务于大部分市场，以规模经济取胜；而同时存在的若干拾遗补缺者则凭专业化优势在较小的细分市场上获得溢价。大公司大公司大公司大公司中小公司中小公司中小公司中小公司及个人及个人及个人及个人一方面，香港邮政推出了面向中小公司及个人
71、的价格低廉的速递服务；另一方面，在服务质量上也没有放松：提供电子追踪服务，让顾客随时掌握邮件运送的情况备有各种大小的特快专递箱，满足顾客不同的需要，且收费低廉取件及收件处工作的一线人员个个礼貌热情，服务细致耐心增加业务查询，不失时机地向客户作些宣传同时，香港邮政于1997年10月开始了题为“分秒显优势”的整合营销传播计划，多种营业员销工具同时使用，无孔不入的接触大大提高了“特快专递”的认知率，整合营销传播强有力的攻势成功改变了人们心目中特快专递的形象。8787案例续：香港邮政的特快专递业务单元骄人业绩案例续：香港邮政的特快专递业务单元骄人业绩业务量：虽然香港经济不是很景气，但特快专递的邮件处理
72、总量仍有所上升。客户数：实施推广计划的头5个月内，新开立帐户客户人数立即上升60%。认知率：对于“特快专递”是国际速递业务，未开立帐户的顾客群体中的认知率从11%上升到30%，在已设帐户的客户群体中则从36%上升到50%，“特快专递已在香港成功建立起品牌。满意度：对顾客满意程度的独立研究显示，客户对特快专递服务各程序的满意程度有所上升8888补充知识:w波士顿矩阵89 What is BCG Matrix？1970年,由美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团（Boston Consulting Group) 首创的一种规划企业产品组合的方法。目的：协助企业分析与评估其现有产品线利用企业现有资金进行
73、产品的有效配置与开发BCG 成长占有率矩阵成长占有率矩阵90介绍介绍BCG Matrix 基本思想基本思想1BCG Matrix 产品类型及策略产品类型及策略3建立建立BCG Matrix 基本步骤基本步骤2BCG Matrix 应用法则应用法则4BCG Matrix 应用实例应用实例5911. 1、企业产品布局面临的问题、企业产品布局面临的问题如何使企业的产如何使企业的产品品种及结构品品种及结构适应市场需求适应市场需求的变化，以使的变化，以使企业的生产有企业的生产有意义？意义？如何将企业有限的如何将企业有限的资源有效的分配资源有效的分配到合理的产品结到合理的产品结构中去，以保证构中去，以保证
74、企业收益？企业收益？921. 2、BCG Matrix 基本思想基本思想市场引力市场引力企业实力企业实力企业销售量增长率企业销售量增长率目标市场容量目标市场容量竞争对手强弱竞争对手强弱利润高低利润高低市场占有率市场占有率技术、设备、资技术、设备、资金利用能力金利用能力决定产品结构的因素决定产品结构的因素931. 3、BCG Matrix 示意图示意图942.1、建立、建立BCG Matrix 基本步骤基本步骤核算企业各种产品销售增长率和市场占有率核算企业各种产品销售增长率和市场占有率销售增长率销售增长率=本企业的产品销售额或销售量增长率本企业的产品销售额或销售量增长率时间是时间是1年或是年或是
75、3年或更长时间年或更长时间市场占有率市场占有率=市场相对占有率或是绝对占有率市场相对占有率或是绝对占有率本企业某种产品绝对占有率本企业某种产品绝对占有率=该产品本企业销售量该产品本企业销售量/该产品市场销售总量该产品市场销售总量本企业某种产品相对市场占有率本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场该产品本企业市场占有率占有率/该产品市场占有份额最大者的市场占有率该产品市场占有份额最大者的市场占有率952.2、建立、建立BCG Matrix 基本步骤（续）基本步骤（续）绘制四象限图绘制四象限图I.纵坐标表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字纵坐标表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用
76、数字0-20%表示，并认为市场成长率超过表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。就是高速增长。II.横坐标表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用数字横坐标表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该（该企业销售量是最大竞争对手销售量的企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市倍）表示，并以相对市场份额为场份额为1.0 为分界线。为分界线。（需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同（需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改）进行修改）I
77、II.圆圈代表公司的业务单位，位置表示这个业务的市场增长和相圆圈代表公司的业务单位，位置表示这个业务的市场增长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。 963.1、BCG Matrix 四大产品类型四大产品类型新兴市场新兴市场相对竞争优势相对竞争优势利润率较低，所需利润率较低，所需资金不足，负资金不足，负债比率高债比率高销售量大，产品利销售量大，产品利润率高、负润率高、负债比率低债比率低利润率低、处于利润率低、处于保本或亏损状态，保本或亏损状态，负债比率高负债比率高 973.2、BCG Model产品组合策略产品组合策略发展战
78、略发展战略选择性投资选择性投资战略战略 收获战略收获战略撤退战略撤退战略 984.1 BCG Matrix 应用法则应用法则成功企业的象征，因为盈利成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采就应区别不同产品，采用不同策略。用不同策略。
79、如果在第三象限内一个产如果在第三象限内一个产品都没有，或者即使有，品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业业渗透，开发新的事业。成功的月牙环成功的月牙环黑球失败法则黑球失败法则994.2 BCG Matrix 应用法则（续）应用法则（续）按正常趋势，问题产品按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现经明星产品最后进
80、入现金牛产品阶段，标志了金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大其所能提供的收益的大小。小。一个企业的产品分布越是一个企业的产品分布越是集中于东北方向，则集中于东北方向，则显示该企业的产品结显示该企业的产品结构中明星产品越多，构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中产品的分布越是集中在西南角，说明瘦狗在西南角，说明瘦狗类产品数量大，说明类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，该企业产品结构衰退，经营不成
81、功。经营不成功。东北方向大吉东北方向大吉踊跃移动速度法则踊跃移动速度法则1005、BCG Matrix应用实例应用实例安利公司产品的安利公司产品的策略性评估策略性评估101高高 相相对对市市场占场占有率有率 低低高高 市市场场成成长长率率 低低 ( (转变转变性和性和节节流性策略流性策略) )香水用品香水用品其它其它产产品品( (如：如：礼礼盒、酒、相盒、酒、相簿簿、橄、橄欖欖油、男女油、男女內衣內衣裤裤、马马桶座桶座垫垫) )( (稳稳定性策略定性策略) )皮皮肤肤保保养养彩妆系彩妆系列列家庭日用品家庭日用品( (肥皂肥皂、清清洁剂洁剂) )( (不不确确定性策略定性策略) )家用科技家用科
82、技产产品品( (如：如：净净水器、空水器、空气气清清净净器器) )( (成长性成长性策略策略) )营养食营养食品品保健产保健产品品( (如：如：饮饮品、品、嚼嚼片、片、镇定剂镇定剂、舒磁、舒磁灵灵健健康康产产品系列品系列) )102 ( (转变转变性和性和节节流性策略流性策略) )继续贩继续贩售售维维持多持多样样性性不不断开发差异断开发差异性商品性商品金牛金牛产产品的建品的建议议通路多元化通路多元化线线上上销销售的可能售的可能明星代言明星代言 ( (不不确确定性策略定性策略) )建建议议价价格的格的弹弹性化性化产产品功能品功能强强化化持持续观测续观测需求需求明星明星产产品品建议建议有机生产有机
83、生产生物科技生物科技纳纳米科技米科技高高 市市场场成成长长率率 低低 高高 相相对对市市场占场占有有率率 低低实例分析：某糖果企业如何用波士顿矩阵进行产品分析w华东某糖果企业（以下简称A企业），产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、软糖，产品的年销售情况为： 请问：如何用波士顿矩阵来进行产品分析？请问：如何用波士顿矩阵来进行产品分析？ w第一，我们应该将产品在波士顿矩阵中按要求标明鲜奶糖软糖水果糖咖啡糖喜糖喉糖喉糖瘦狗类瘦狗类w第二，对产品及相应策略进行分析1.1.对单个产品进行分析对单个产品进行分析 通过产品在波士顿矩阵中的位置，我们可以很清楚的通过产品在波士顿矩阵中的位置，我们可以
84、很清楚的看到不同产品所处的位置。看到不同产品所处的位置。 （1 1）奶牛类：）奶牛类：水果糖、咖啡糖水果糖、咖啡糖。这两种产品市场增长率。这两种产品市场增长率不高，但是市场相对占有率较高，可以为企业提供较好的不高，但是市场相对占有率较高，可以为企业提供较好的利润来源，这类产品通常并不需要进行过多的市场维护和利润来源，这类产品通常并不需要进行过多的市场维护和资源投入，其产品销量主要来自于消费者的习惯性消费，资源投入，其产品销量主要来自于消费者的习惯性消费，产品的自然流动性较好，但是这类产品要随时注意竞争者产品的自然流动性较好，但是这类产品要随时注意竞争者的动态，以竞争为营销策略的导向；的动态，以
85、竞争为营销策略的导向；（2）明星类：）明星类：鲜奶糖、软糖鲜奶糖、软糖。这两种产品处于高速增长。这两种产品处于高速增长期，需要企业投入较大的资源去扶持和提升，这类产品通期，需要企业投入较大的资源去扶持和提升，这类产品通常会有两种情况，一种是产品随行业性普遍的增长而常会有两种情况，一种是产品随行业性普遍的增长而增长，俗语说是增长，俗语说是“搭了顺风船搭了顺风船”，第二种是行业性没有增，第二种是行业性没有增长，而本企业产品在高速成长。两种不同的增长必定是采长，而本企业产品在高速成长。两种不同的增长必定是采用不用的营销策略的，所以必须要分清楚。对于用不用的营销策略的，所以必须要分清楚。对于A A企业
86、来企业来奶糖这个品类的增长是行业性的增长，那么奶糖的竞争相奶糖这个品类的增长是行业性的增长，那么奶糖的竞争相对来说较弱，资源投入也可以相对较小些，可以做些普通对来说较弱，资源投入也可以相对较小些，可以做些普通的促销推广工作就可以了，而软糖这个品类是企业产品的的促销推广工作就可以了，而软糖这个品类是企业产品的增长，而非行业性增长，那么这个增长意味着增长，而非行业性增长，那么这个增长意味着A A企业需要企业需要从竞争对手处抢夺市场份额，则资源投入相对来说要大得从竞争对手处抢夺市场份额，则资源投入相对来说要大得多，而能否保持持续增长也并不只是取决于多，而能否保持持续增长也并不只是取决于A A企业自身
87、的企业自身的市场资源投入，同时要考虑的因素还有竞争对手对于市场市场资源投入，同时要考虑的因素还有竞争对手对于市场的投入情况，所以的投入情况，所以A A企业的鲜奶糖可以为企业提供一定的企业的鲜奶糖可以为企业提供一定的现金流，而软糖则是需要投入大量的资源，为企业贡献的现金流，而软糖则是需要投入大量的资源，为企业贡献的现金流和利润相对来说就小很多了。现金流和利润相对来说就小很多了。所以对于这两个产品来说，鲜奶糖是一个可以重点培养的所以对于这两个产品来说，鲜奶糖是一个可以重点培养的产品，而软糖则是应该是费用控制型的产品；产品，而软糖则是应该是费用控制型的产品；（3 3）问题类：）问题类：喉糖喉糖。这个
88、产品有较高的市场增长率，但。这个产品有较高的市场增长率，但是市场占有率很低，通常这种增长更多的是行业性的增长，是市场占有率很低，通常这种增长更多的是行业性的增长，所以对于所以对于A A企业来说，喉糖是一个机会，但是这个机会大企业来说，喉糖是一个机会，但是这个机会大小取决于竞争对手实力的强弱，资源投入的大小。小取决于竞争对手实力的强弱，资源投入的大小。A A企业企业在喉糖的营销策略方面应该是在企业资源条件具备的前提在喉糖的营销策略方面应该是在企业资源条件具备的前提下重点投入，有效投入；下重点投入，有效投入；（4 4）瘦狗类：）瘦狗类：喜糖喜糖。对于。对于A A企业来说，喜糖是一个相对市企业来说，
89、喜糖是一个相对市场占有率很低，市场增长率也很低的产品，对于这个产品，场占有率很低，市场增长率也很低的产品，对于这个产品，A A企业进行资源投入的成效也不大，所以喜糖这个产品对企业进行资源投入的成效也不大，所以喜糖这个产品对于于A A企业来说应该放弃。企业来说应该放弃。2.对产品规划策略分析瘦狗类瘦狗类结合产品的生命周期来看，企业最理想的状态结合产品的生命周期来看，企业最理想的状态是没有瘦狗类产品，奶牛类产品、明星类产品是没有瘦狗类产品，奶牛类产品、明星类产品占绝大多数，同时还应该有相当的问题类产品占绝大多数，同时还应该有相当的问题类产品预备，那么，对于预备，那么，对于A A企业来说，现在的产品
90、结企业来说，现在的产品结构是否合理，产品的中长期规划应该如何去进构是否合理，产品的中长期规划应该如何去进行，这同样在波士顿矩阵中可以分析出来。行，这同样在波士顿矩阵中可以分析出来。 A企业产品规划图瘦狗类w对于对于A A企业来说，产品规划应该做好这么几件事情：企业来说，产品规划应该做好这么几件事情：A.A.对于喜糖，进行详细的财务分析，在亏损的前提对于喜糖，进行详细的财务分析，在亏损的前提下将其淘汰；下将其淘汰；B.B.如何提高喉糖的市场占有率，将其从问题产品转如何提高喉糖的市场占有率，将其从问题产品转变为明星产品；变为明星产品；C.C.对于软糖和鲜奶糖，应该在稳定竞争的前提下将对于软糖和鲜奶
91、糖，应该在稳定竞争的前提下将降低费用率，使其能为降低费用率，使其能为A A企业提供较好的盈利能力；企业提供较好的盈利能力；D.D.A A企业问题产品太少，无法支撑企业的长期发展，企业问题产品太少，无法支撑企业的长期发展，必须尽快的研发新产品上市，使产品的更新换代可以必须尽快的研发新产品上市，使产品的更新换代可以更加及时。更加及时。 第四节第四节企业价值链分析企业价值链分析一、企业价值链理论一、企业价值链理论 价价值值链链理理论论是是迈迈克克尔尔波波特特于于19851985年年提提出出来来的的、用用于于分分析析企企业业竞竞争争优优势势的的理理论论。该该理理论论认认为为，企企业业的的竞竞争争优优势
92、势归归根根结结底底来来自自企企业业为为顾顾客客所所创造的超过其成本的价值，即竞争优势价值成本。创造的超过其成本的价值，即竞争优势价值成本。 价价值值是是指指顾顾客客所所认认知知的的利利益益，成成本本是是指指顾顾客客为为获获得得其其所所期期望望的的价价值值而发生的各种支出和费用。价值链包括价值活动和盈余两部分。而发生的各种支出和费用。价值链包括价值活动和盈余两部分。 价值链理论揭示了竞争优势产生的来源和环节。价值链理论揭示了竞争优势产生的来源和环节。 价值链价值链边际利润边际利润价值活动价值活动基本基本/ /主体活动主体活动支持支持/ /辅助活动辅助活动引例引例一家牛肉加工厂从养殖到加工产品到超
93、市销售共有一家牛肉加工厂从养殖到加工产品到超市销售共有九个主要环节，近年来，企业的生产成本有所上升，九个主要环节，近年来，企业的生产成本有所上升，如果做为企业主管，怎样分析企业的生产成本？如如果做为企业主管，怎样分析企业的生产成本？如图，试分析怎样的加工环节调整能使企业的成本下图，试分析怎样的加工环节调整能使企业的成本下降。降。从九个业务环节进行分析养牛养牛屠宰屠宰加工加工包装包装超市超市顾客顾客运牛运牛运肉运肉运牛排运牛排运产品运产品三个主要环节分析养牛养牛屠宰屠宰加工加工包装包装超市超市顾客顾客运牛运牛运肉运肉运牛排运牛排运产品运产品从三个思路进行分析成本管理角度成本管理角度生产成本、销售
94、费用、管理费用生产成本、销售费用、管理费用成本产生链条的角度成本产生链条的角度供应过程、生产过程、成品物流、销售过程、供应过程、生产过程、成品物流、销售过程、服务过程服务过程研发过程、基础服务过程等研发过程、基础服务过程等其它分析角度其它分析角度优缺点分析成本管理分析成本管理分析缺点缺点不详细、每一环节成本不知、提高成本途不详细、每一环节成本不知、提高成本途径不知径不知第一环节对企业的贡献不知第一环节对企业的贡献不知企业价值观已出现企业价值观已出现全部财产的市场价值（全部财产的市场价值（企业偿债能力、盈利能力、资产管理效率、未来发展潜力）（一）价值链的概念（一）价值链的概念 企业的竞争优势来自
95、设计、生产、营销、交货以及企业的竞争优势来自设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，这些对企业的竞对产品起辅助作用的各种活动的集合，这些对企业的竞争优势有所贡献的一系列环节称为价值链。争优势有所贡献的一系列环节称为价值链。 在价值链中，价值活动揭示了竞争优势的来源，盈在价值链中，价值活动揭示了竞争优势的来源，盈余代表了竞争优势的大小。盈余一般用利润来表示，利余代表了竞争优势的大小。盈余一般用利润来表示，利润高就说明企业的竞争优势较为显著润高就说明企业的竞争优势较为显著价值链：即企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。 二、企业价值链二、企业价值链经
96、济性是指价值活动经济性是指价值活动中各环节的代价中各环节的代价价值性是指价值活价值性是指价值活动对用户的贡献。动对用户的贡献。可比性是指价值可比性是指价值活动的结果是以活动的结果是以竞争优势来比较竞争优势来比较和衡量的和衡量的特点特点特点特点经济性经济性价值性价值性可比性可比性（二）价值活动的特点（二）价值活动的特点（三）价值链的结构企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购利利 润润 利利 润润 内部内部后勤后勤生产生产作业作业外部外部后勤后勤市场市场销售销售服务服务基本活动基本活动辅辅助助活活动动盈余盈余基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服
97、务的各种活动。基本活动主要包括：（1）内部后勤（原料供应）/进货后勤（InboundLogistics）（2）制造（生产加工） （Operation）（3）外部后勤（成品储运）/发货后勤（OutboundLogistics）（4）市场营销（MarketingandSales）（5）服务（Service）基本基本/主体活动主体活动基本基本/ /主体活动的类型主体活动的类型具体类型具体类型 基本含义基本含义内部后勤（原内部后勤（原料供应）料供应）/ /进进货后勤货后勤与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应
98、商退货仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货制造（生产加制造（生产加工）工）与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理管理外部后勤（成外部后勤（成品储运）品储运）/ /发发货后勤货后勤与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、定单处产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排理和生产进度安排市场营销市场营销与提供一种买方购买产品
99、的方式和引导它们进行购买有与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、报价、渠道关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道管理选择、渠道管理服务服务与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整安装、维修、培训、零部件供应和产品调整例：制衣业企业的基本活动辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围的职能以相互支持。辅助活动主要包括：（1）采购管理（Procurement）（2）研究开发（TechnologyDevelop
100、ment）（3）人力资源管理（HumanResourceManagement）（4）企业基础结构（FirmInfrastructure）支持支持/辅助活动辅助活动支持/辅助活动的类型具体类型具体类型基本含义基本含义采购管理采购管理购买企业所需资源的全部活动，如原材料、机器设购买企业所需资源的全部活动，如原材料、机器设备、办公设备、房屋建筑等备、办公设备、房屋建筑等研究开发研究开发由为改善产品和工艺的各种活动组成，在企业的多由为改善产品和工艺的各种活动组成，在企业的多个部门、以多种形式存在，从基础研究和产业设计个部门、以多种形式存在，从基础研究和产业设计到媒介研究、工艺装备的设计和服务程序到媒介
101、研究、工艺装备的设计和服务程序人力资源管理人力资源管理包括各种设计所有类型人员的招聘、雇佣、培训、包括各种设计所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动开发和报酬等各种活动企业基础结构企业基础结构由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理计、法律、政府事务和质量管理行业价值链体系一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本供应商活动、成本及利润前向渠道联盟及伙伴的活动、成本及利润购买者/终端用户的价值链公司内部开展的活动、成本及利润上游价值链上游价值链公司价值
102、链公司价值链下游价值链下游价值链行行 业业 价价 值值 链链 体体 系系公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这是公司同供应商紧密合作的强大理由前向渠道的价值链也很重要：前向渠道的价值链也很重要：下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关获得成本竞争力的战略选择为消除成本劣势而采取的战略行动必须准确定位于价值链之中，看究竟是在什么地方产生了成本差异竞争厂商之间的成本差异可能发生在三个主要领域：行业价值链的供应部分公
103、司自己的活动部分公司价值链系统的前向渠道部分根据成本在价值链中产生的不同位置，采取相应的战略行动根据成本在价值链中产生的不同位置，采取相应的战略行动公司的竞争地位如何v现行的战略执行下去，公司的竞争位置是会改善还是恶化v在行业成功关键因素及竞争强势和资源能力的每一个测试指标上，公司相对关键竞争对手的排名如何v公司目前拥有相对竞争对手的竞争优势还是劣势v在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何可以使用加权平均竞争强势评估方法定量分析公司与主要竞争对手的竞争地位公司竞争地位强势和弱势信号w重要的资源强势、核心能力和特异能力w在具有重要竞争价值的价
104、值链活动上拥有特异能力w很大的市场份额w领先开拓型或特异战略w客户群增大，顾客忠诚度提高w超过平均水平的市场可见度w居于有利的战略群之中w在有吸引力的细分市场上有着很好的地位w差别化很强的产品w成本优势w平均水平之上的利润率w平均水平之上的技术和革新能力w具有创新精神和企业家精神的管理队伍w居于能够利用新兴市场机会的位置w面临竞争劣势w竞争对手正在夺取自己的地位w收入增长率居于平均水平之下w缺乏财务资源w在顾客中的声誉正在下降w产品开发和革新能力居于落后地位w所在的战略群注定要失去地位w在有着很多市场机会的领域里能力很弱w成本很高w规模太小以至于不能成为市场的主要因素w所处的状况不能很好地对付
105、市场威胁w产品质量很差w在关键的领域里缺乏技能、资源和竞争能力w比竞争对手的分销能力差强势信号强势信号弱势信号弱势信号NIKE公司著名的运动鞋潮流领头羊NIKE公司不断分析自身企业的价值链，包括从最前端的原材料供应到最终端的向消费者推销NIKE运动鞋等环节，并结合企业实力，战略性地选择了设计和营销设计和营销这两个价值链环节作为NIKE的核心环节，并把运动鞋的制造等生产密集型环节实施了外包操作，因为后者的增值能力相比要逊色些许，NIKE决定集中优势力量控制价值链核心环节。案例：人民捷运公司售票服务售票服务 飞机作业飞机作业 机上服务机上服务 行李托运行李托运机上售票机上售票旧飞机旧飞机不供餐饮不
106、供餐饮收费托运收费托运市区售票市区售票新飞机新飞机免费餐饮免费餐饮 免费托运免费托运价值链价值链人民人民捷运捷运大公司大公司133133三、价值链分析三、价值链分析价值链的关键环节价值链的关键环节w在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。w例：碳酸饮料134价值链分析包括以下内容价值链分析包括以下内容识别和界定活动分析活动的意义和效率需要提高活动效率或重组的途径135135识别活动识别活动w如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义w区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动w区分
107、开占成本比重大的活动w区分开成本正在迅速上升的活动w区分开“经济性”不同的活动136136活动的经济性活动的经济性w活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。w区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。137137活动分析活动分析对于每一项活动，都需要认清：w这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？w我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？w这项活动花费了多少费用？138138价值链的改进价值链的改进改进价值链的两种途径提高活动的效率重组价值链重组价值链的几种方式
108、重组价值链的几种方式w工艺革新（取消内部的低效率环节）w重组下游（取消中间环节）w以完全不同的方式完成活动w专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）。价值链分析的目的价值链分析的目的基本目的：基本目的：企业内部的价值链分析目的是企业内部的价值链分析目的是寻找产生价值寻找产生价值的关键环节的关键环节(如采购、库存、研发、生产、营销、销售、如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等服务等)，并且对相应的战略进行改善并且对相应的战略进行改善，以提高企业竞争以提高企业竞争优势。优势。拓展目的：拓展目的：识别本企业与竞争对手在
109、价值链的差异，了识别本企业与竞争对手在价值链的差异，了解哪些活动是本企业产生竞争优势的源泉，哪些活动是解哪些活动是本企业产生竞争优势的源泉，哪些活动是竞争劣势的源泉，从而引导企业制定有针对性的竞争策竞争劣势的源泉，从而引导企业制定有针对性的竞争策略。略。价值链分析的目的价值链分析的目的价值链分析法是是一种寻求价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具确定企业竞争优势的工具。分析、识别分析、识别依据、加强依据、加强如：耐克的外包策略如：耐克的外包策略如：耐克的外包策略如：耐克的外包策略很多公司开始意识到在一个产业价值链上，他们可以在产业价值很多公司开始意识到在一个产业价值链上，他们可以在产业
110、价值链的链的3至至4个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的。是不太可能的。十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包部分财务运作。策略，耐克还外包部分财务运作。 在不同的行业，企业利润往往某中在价值链的某个环节在不同的行业，企业利润往往某中在价值链的某个环节上，有的在生产，有的在研发，有的则在营销或管理上。上，有的
111、在生产，有的在研发，有的则在营销或管理上。如：如：软饮料行业利润主要集中在浓缩生产；广告行业主要集中在软饮料行业利润主要集中在浓缩生产；广告行业主要集中在媒介；计算机行业集中体现在微处理器；化工行业集中在生媒介；计算机行业集中体现在微处理器；化工行业集中在生产环节；汽车制造业集中在金融服务、保险等下游行业，房产环节；汽车制造业集中在金融服务、保险等下游行业，房地产、建筑行业体现在销售环节，因此控制好价值链的利润地产、建筑行业体现在销售环节，因此控制好价值链的利润关键，成为众多企业塑造核心竞争力的核心。关键，成为众多企业塑造核心竞争力的核心。 实例：谷歌实例：谷歌1414岁生日岁生日: : 使谷
112、歌成为技术主宰的使谷歌成为技术主宰的1010件事件事 w发布时间：2012.09.2906:58w来源：赛迪网w作者：天虹w【赛迪网讯】9月29日消息，据国外媒体报道，谷歌正在庆祝其14岁生日。在这个短暂的时间里，谷歌已经成为最富有和最成功的技术公司历史之一。w谷歌本月庆祝其14岁生日。在过去的14年里，拉里佩奇（LarryPage）和谢尔盖布林（SergeyBrin）共同创建的谷歌公司已经成为搜索领域占统治地位的力量，成为在线广告领域更强大的厂商并且利用Android成为移动领域的领先者之一。w从各方面衡量，谷歌都是大多数其它公司希望赶上的公司。从各方面衡量，谷歌都是大多数其它公司希望赶上的
113、公司。从财富和市场影响力方面看，只有苹果和从财富和市场影响力方面看，只有苹果和IBM等公司能够挑等公司能够挑战其地位。战其地位。w赶不上谷歌并不是因为缺乏努力。多年以来，许多公司一赶不上谷歌并不是因为缺乏努力。多年以来，许多公司一直在提供真正创新的产品。但是，由于这样或那样的原因，直在提供真正创新的产品。但是，由于这样或那样的原因，他们在技术创新、网站应用产品的广度和最先把崭新的新他们在技术创新、网站应用产品的广度和最先把崭新的新产品推向市场的能力等方面都远远达不到谷歌的水平。产品推向市场的能力等方面都远远达不到谷歌的水平。w一些观察人士会说，竞争对手落在后面是因为他们糟糕的一些观察人士会说，
114、竞争对手落在后面是因为他们糟糕的营销策略。其他人说，雅虎等竞争对手缺少赶上谷歌迅速营销策略。其他人说，雅虎等竞争对手缺少赶上谷歌迅速的技术创新的人才和技术眼光。的技术创新的人才和技术眼光。w但是，所有这些说法似乎都漏掉了这个要点。但是，所有这些说法似乎都漏掉了这个要点。谷歌也许只谷歌也许只是一个以正确的创意在正确的历史时刻出现的历史现象。是一个以正确的创意在正确的历史时刻出现的历史现象。下面是谷歌成为下面是谷歌成为IT历史中最成功的公司之一所做的历史中最成功的公司之一所做的10件事。件事。w1.搜索，这是显而易见的w如果对谷歌进行定义的话，它是一家搜索公司。多年以来，谷歌一直是搜索领域的主宰力
115、量。但是，在此之前，谷歌能够以如何提供最相关的内容的最佳创意给这个行业带来了革命性的变化。没有谷歌搜索，很难想象网站当前的状态。w2.给广告领域带来革命性变化w虽然在线广告已经出现了很长时间，但是，谷歌能够把它的搜索努力与广告结合起来彻底改变了广告领域。通过收购DoubleClick以及进入移动搜索和广告领域，人们很容易看出谷歌为什么能够从广告中获得那么多亿美元的收入。w3.“我不需要你”的心态w在整个网站领域有一个概念：一个网站的吸引力越大，就越好。这个意思是说，网站拥有者要尽可能地设法让人们在他的网站上逗留更长的时间。然而，谷歌一直不这样做。特别是在搜索方面，谷歌让用户从一个地方去另一个地
116、方，不把用户留在自己的网页。这是一个迷人的概念。雅虎和微软等公司很晚才接受这个概念。w4.愿意承认错误w谷歌过去一直有许多错误。在某些情况下，谷歌看起来有些傻。但是，谷歌在这段时间里愿意承认错误，接受批评并且继续前进。这使谷歌受到了尊重。谷歌现在因此受到欢迎。w5.对绿色的承诺w谷歌是技术行业以绿色为重点的公司之一。从投资风电场到试图减少耗电量，谷歌似乎认为它必须善待环境。最近，绿色和平组织称，谷歌是环保领域的领导者。这个说法很重要。w6.真正的技术创新w虽然人们经常说苹果是最创新的公司，但是，谷歌实际上应该得到那个桂冠。谷歌在过去的14年里投资了所有的先进技术，包括无人驾驶汽车、太空旅游、G
117、oggles眼镜和增强人们对周围环境理解的影像识别软件等。看到谷歌推出下一个创新的技术应该是有趣的。w7.关键的合作伙伴w谷歌通过认识到合作是多么重要才使自己能够一直成为移动市场的领导者。多年以来，谷歌与包括苹果和三星在内的大公司都保持很好的关系。在这个过程中，谷歌提升了自己的品牌并且帮助其产品受到欢迎。w8.永远不像一个垄断者w虽然一些人争辩称，谷歌是一个垄断者，但是，谷歌善于让普通人忘记这种说法。那么，如果谷歌实际上拥有数字广告市场会怎样呢？谁会在意谷歌搜索是否会成为其产品默认的搜索引擎？虽然谷歌曾受到美国和国外的政府商业监管部门的审查，但是，谷歌到目前为止避开了广泛的反垄断调查。这种反垄断调查曾使微软心烦意乱了许多年。与微软不同，谷歌一直能够使自己看起来像个好人。谷歌现在因此受益。w9.满意的股东w谷歌这种规模的公司的关键方面之一是能够让股东满意。随着谷歌股票的继续上涨，该公司已经再一次证明，大幅度上涨的股票通常有助于消费者忘记错误和喜欢胜利者。没有股票，谷歌就不是谷歌。w10.更好的苹果w让我们面对这个情况：谷歌是更好的苹果。这两家公司都非常受欢迎并且他们都知道应该做什么才能取得成功。但是，人们普遍认为苹果是一个些卑鄙的、保密的和高高在上的公司，强迫用户按照它的规则行事。而谷歌似乎更容易接触和更好一点。这很重要，这帮助谷歌取得了成功。
