战略实施基础知识

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1、第第8 8章章 战略实施战略实施学习目标：学习目标： 学习本章后，你应该：学习本章后，你应该： 明确战略实施的任务明确战略实施的任务 掌握战略实施的不同模式与特点掌握战略实施的不同模式与特点 掌握战略实施的要素及其战略匹配的特点掌握战略实施的要素及其战略匹配的特点 了解资源配置与规划的主要工作了解资源配置与规划的主要工作本章思考题本章思考题n分析战略制定与战略实施的关系二维图可以得到分析战略制定与战略实施的关系二维图可以得到哪些启示或规律？哪些启示或规律？n战略实施分哪几个阶段战略实施分哪几个阶段? ?各个阶段的主要任务有哪各个阶段的主要任务有哪些？些？n战略实施应遵循哪些原则？为什么？战略实

2、施应遵循哪些原则？为什么？n战略实施的模式有几种？各有何特点？战略实施的模式有几种？各有何特点？n如何进行公司层的资源分配？如何进行公司层的资源分配？n试论述经营层资源规划与战略的匹配关系。试论述经营层资源规划与战略的匹配关系。n资源规划的要素有哪些？资源规划的要素有哪些？8.1 8.1 战略实施的涵义与任务战略实施的涵义与任务 一、涵义一、涵义 战略实施战略实施是执行达到战略目标的战略计划或战略是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，将战略付诸于实际行动的过程。方案，将战略付诸于实际行动的过程。战略制定与战略实施的关系与区别战略制定与战略实施的关系与区别战战 略略 制制 定定成功成功麻烦麻烦

3、 挽救挽救或毁灭或毁灭失败失败适宜适宜不适宜不适宜优优异异很很差差战战 略略 实实 施施战略制定与战略实施的关系二维图战略制定与战略实施的关系二维图关系关系战略制定战略制定战略实施战略实施n注重效能注重效能n注重效率注重效率n主要是一种思维过程主要是一种思维过程n主要是一种行动过程主要是一种行动过程n需要有好的直觉与分需要有好的直觉与分析技能析技能n需要有特殊的激励和需要有特殊的激励和领导技能领导技能n只需对几个人进行只需对几个人进行协调协调n则要对众多人进行协则要对众多人进行协调调n在行动前部署力量在行动前部署力量n在行动中运用力量在行动中运用力量区别区别1. 建立一个有竞争力的与战略相适应

4、的组织。建立一个有竞争力的与战略相适应的组织。2. 合理预算和规划资源，保证对关键价值环节的投入。合理预算和规划资源，保证对关键价值环节的投入。3. 建立战略实施管理的程序和政策。建立战略实施管理的程序和政策。4. 不断提高价值链各个环节的运作水准。不断提高价值链各个环节的运作水准。5. 建立信息交流与运营系统，保证经理人员承担战略实施中的建立信息交流与运营系统，保证经理人员承担战略实施中的角色。角色。6. 建立和战略目标及实施策略相联系的业绩管理与薪酬激励体建立和战略目标及实施策略相联系的业绩管理与薪酬激励体系。系。7. 创造一种与战略相吻合的企业文化氛围。创造一种与战略相吻合的企业文化氛围

5、。8. 发挥领导的作用，不断提高战略实施的水平。发挥领导的作用，不断提高战略实施的水平。二、战略实施的八个任务二、战略实施的八个任务三、战略实施的步骤、原则三、战略实施的步骤、原则战略实战略实施阶段施阶段战略战略发动发动战略战略计划计划战略战略运作运作战略战略控制控制培训、接受培训、接受新战略新战略战略目标分解战略目标分解组织结构调整组织结构调整战略资源配置战略资源配置考核与激励考核与激励战略领导战略领导企业文化支持企业文化支持信息支持系统信息支持系统建立监测标准建立监测标准监测实际业绩监测实际业绩新战略：新战略：新使命新使命新目标新目标新产业新产业新业务新业务（一）战略实施的步骤（一）战略实

6、施的步骤（二）战略实施的原则（二）战略实施的原则适度的合理性原则（主要目标实现、矛盾适度的合理性原则（主要目标实现、矛盾协调一不损害目标协调一不损害目标 为前题）为前题）统一领导和统一指挥原则统一领导和统一指挥原则权变原则（有预警和不同环境下的替代方权变原则（有预警和不同环境下的替代方案）案） 8.2 8.2 战略实施模式战略实施模式 所谓模式就管理视角是指管理所采用的基本所谓模式就管理视角是指管理所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的

7、问题，规范管理手段，完善和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标。管理机制，实现既定目标。战略实施战略实施的主要的主要模式模式模模 式式 涵涵 义义优点缺点优点缺点 适用性适用性指挥型指挥型重点考虑战略制定，高管者不重点考虑战略制定，高管者不介入执行介入执行变革型变革型为有效实施战略设计管理系统为有效实施战略设计管理系统合作型合作型鼓励下述考虑战略及实施，高鼓励下述考虑战略及实施，高管者协调管者协调文化型文化型引导总体方向，个人负责引导总体方向，个人负责增长型增长型鼓励中下层制定并实施自己的鼓励中下层制定并实施自己的战略，高层者将意见加入进去战略，高层者将意见加入进去一

8、、指挥型一、指挥型n是一种高度集权的模式，强调领导层的权威，由高层管理是一种高度集权的模式，强调领导层的权威，由高层管理者制订战略，下层管理者执行战略，统一指挥，严格控制，者制订战略，下层管理者执行战略，统一指挥，严格控制，分工明确。这种模式的特点是企业高层领导考虑如何达到分工明确。这种模式的特点是企业高层领导考虑如何达到战略实施的最佳效果。战略实施的最佳效果。n因为这种模式在战略实施过程中刚性太强，所以在一定程因为这种模式在战略实施过程中刚性太强，所以在一定程度上压抑了员工的创新精神，不利于企业的创新。度上压抑了员工的创新精神，不利于企业的创新。二、变革型二、变革型 n战略实施中，经理本人或

9、在其他方面的帮助下要对公司战略实施中，经理本人或在其他方面的帮助下要对公司进行系列改革，如建立新的组织结构，新的信息系统，进行系列改革，如建立新的组织结构，新的信息系统，变更人事，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，变更人事，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，从而进一步增加战略成功的机会。从而进一步增加战略成功的机会。n 这种模式克服了指挥型模式的刚性太强的缺点，有利这种模式克服了指挥型模式的刚性太强的缺点，有利于调动员工的积极性，便于企业创新，增强了企业的适于调动员工的积极性，便于企业创新，增强了企业的适应变化的能力。但变革也会带来企业内部系统的不稳定，应变化的能力。但变革也会带来

10、企业内部系统的不稳定，甚至是冲突，影响企业战略实施效果。甚至是冲突，影响企业战略实施效果。 三、合作型三、合作型 n战略实施中，公司经理考虑如何让其他高层管理人员从战略实施中，公司经理考虑如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任，为发挥集体智战略实施一开始就承担有关的战略责任，为发挥集体智慧，公司经理要和其他高层管理人员一起对公司战略问慧，公司经理要和其他高层管理人员一起对公司战略问题进行充分讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，题进行充分讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能在战再进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能在战略的

11、制订及实施过程中做出各自的贡献。略的制订及实施过程中做出各自的贡献。n合作型模式使企业高层领导成员肩负重任，深入一线，合作型模式使企业高层领导成员肩负重任，深入一线，获得比较准确的信息，既发挥了他们的积极性，也汇集获得比较准确的信息，既发挥了他们的积极性，也汇集了集体智慧；既减轻了企业一把手的工作压力，也发挥了集体智慧；既减轻了企业一把手的工作压力，也发挥了高层管理者的作用。但该种模式属于分权模式，由于了高层管理者的作用。但该种模式属于分权模式，由于业务不同、出发点不同、观点不同等，在战略实施过程业务不同、出发点不同、观点不同等，在战略实施过程中容易产生冲突和矛盾。中容易产生冲突和矛盾。四、文

12、化型四、文化型n公司经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活公司经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即公司经理运用公司文化的手段，不断向公司全体动，即公司经理运用公司文化的手段，不断向公司全体成员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，成员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。n这种模式打破了战略制订者与实施者的界限，凝聚了每这种模式打破了战略制订者与实施者的界限，凝聚了每位员工的能力和智慧，可以保证企业快速地发展。适用位员工的能力和智慧，可以保证企业快速地发展。适用于

13、由众多技术人员和管理人员组成的企业，如高新技术于由众多技术人员和管理人员组成的企业，如高新技术企业。但一线操作员工与管理层缺乏沟通；易形成务虚企业。但一线操作员工与管理层缺乏沟通；易形成务虚而不务实的工作作风；执行起来耗费的时间长而不务实的工作作风；执行起来耗费的时间长 。 五、增长型五、增长型n增长型模式是企业的高层领导通过激励基层管理人员，保增长型模式是企业的高层领导通过激励基层管理人员，保证基层单位战略方案的实施，以确保企业总体战略方案实证基层单位战略方案的实施，以确保企业总体战略方案实施及战略目标实现的执行模式。这种模式的特点是企业高施及战略目标实现的执行模式。这种模式的特点是企业高层

14、领导以激励基层管理人员实施战略为主，充分调动基层层领导以激励基层管理人员实施战略为主，充分调动基层人员的积极性，使其创造更多更好的效益。人员的积极性，使其创造更多更好的效益。n 增长新型模式强调适当分权，但难以把握分权的程度，过增长新型模式强调适当分权，但难以把握分权的程度，过度分权就有失控的可能，另外有时基层员工的意见多种多度分权就有失控的可能，另外有时基层员工的意见多种多样，难以形成统一的方案，影响企业战略的实施效率。样，难以形成统一的方案，影响企业战略的实施效率。 8.3 8.3 战略实施的匹配因素战略实施的匹配因素小讨论：小讨论：u长征是一个好的战略吗？长征是一个好的战略吗？u国民党名

15、将张灵甫怎样打了败仗？国民党名将张灵甫怎样打了败仗？u为什么外来的和尚会念经？为什么外来的和尚会念经？一、麦肯锡一、麦肯锡7S7S模型模型 有效实施一项战略需要把企业的各种因素相互有效实施一项战略需要把企业的各种因素相互适应和匹配，这些因素越是相互适应或匹配，战略适应和匹配，这些因素越是相互适应或匹配，战略越会更有效。沃特曼认为企业的战略匹配包含越会更有效。沃特曼认为企业的战略匹配包含7 7个因个因素，即麦肯锡素，即麦肯锡7S7S模型：模型：19战略技能系统员工共享价值观结构风格*资料来源：公司的日常程序和过程。包括管理信息、激励沟通。要注意正式和非正式系统组织治理结构，汇报制度、任务分配和整

16、合。管理等级之间的协调和整合。要注意考虑企业的文化和技能、公司的集中程度。员工的能力、经验、潜力和意愿是企业成功的决定因素。员工的构成和生产力是指标考虑企业的招聘、培训和激励战略决定方向和意图，同时提供企业成败的标准。领导风格和行事方式，关系到想还是目标导向组织、经理、员工能力的总和。组织设计必须服务于培养新的技能或开发现有技能。不考虑能力的战略是不完善的。企业文化，员工表现的总和。包括工作、合作、沟通态度，行为方式、道德准则等l七个要素的特性不同七个要素的特性不同硬硬结构结构战略战略风格风格共享共享价值价值体制体制技能技能人员人员软软1.年度经营计划是战略目标的有效分解。年度经营计划是战略目

17、标的有效分解。2.年度经营计划要由目标的分解，还要有相应年度经营计划要由目标的分解，还要有相应的策略和资源分配计划。的策略和资源分配计划。3.新的战略可能会改变企业的关键业务领域。新的战略可能会改变企业的关键业务领域。4.年度计划和预算方案必须要保证对战略目标年度计划和预算方案必须要保证对战略目标实现的关键业务或环节的支持。实现的关键业务或环节的支持。（一）要将战略目标有效分解为年度经营计划（一）要将战略目标有效分解为年度经营计划二、制定有效的实施基础策略二、制定有效的实施基础策略1.- -2.- -3.- -4.- -5.- -1.- -2.- -3.- -4.- -5.- -6.- -7.

18、- -8.- -9.- -10.- -1.- -2.- -3.- -4.- -5.- -6.- -7.- -8.- -9.- -10.- -11.- -12.- - 13.- -14.- -15.- -短期目标与途径短期目标与途径中期目标与途径中期目标与途径长期目标与途径长期目标与途径短短期期计计划划中中期期计计划划长长期期计计划划决定行动及其组合的次序与资源分配决定行动及其组合的次序与资源分配判断行动及其组合的合理性与逻辑关系判断行动及其组合的合理性与逻辑关系l目标与计划是按照不同的逻辑顺序来组织，目目标与计划是按照不同的逻辑顺序来组织，目的也完全不同的也完全不同1.战略的变化往往要求企业的

19、组织结构发生相战略的变化往往要求企业的组织结构发生相应的变化应的变化组织结构是战略实施的组织保证。组织结构是战略实施的组织保证。（二）建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础（二）建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础2.地区性的组织与产品性的组织的目标与政策地区性的组织与产品性的组织的目标与政策描述是不一样的。描述是不一样的。组织结构往往决定了资源的分配。组织结构往往决定了资源的分配。（二）建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础（二）建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础3.不同企业的发展阶段、不同规模、不同的战不同企业的发展阶段、不同规模、不同的战略目标决定不同的组织形式。略目标决定不同的组

20、织形式。消费品企业倾向于按照产品设置组织。消费品企业倾向于按照产品设置组织。小企业采取集中式的职能结构。小企业采取集中式的职能结构。中型企业采取分部结构。中型企业采取分部结构。大型企业采取事业部、子公司或矩阵式组织结构。大型企业采取事业部、子公司或矩阵式组织结构。（二）建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础（二）建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础4、战略与组织最佳配合指导原则（、战略与组织最佳配合指导原则（吉尔布雷斯）吉尔布雷斯）单一业务和主导业务的公司单一业务和主导业务的公司 职能式的结构职能式的结构相关产品或服务多样化公司相关产品或服务多样化公司 事业部的结构事业部的结构非相关产品或服

21、务多样化公司非相关产品或服务多样化公司 复合式（控股公复合式（控股公司）结构司）结构（二）建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础（二）建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础5.战略的前导性与组织结构的滞后性战略的前导性与组织结构的滞后性企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而应：环境战略，而应：环境 战略战略 组织组织在新战略与旧结构交替期，组织结构变革尚不能在新战略与旧结构交替期，组织结构变革尚不能操之过急，但又要尽量缩短组织结构的滞后时间。操之过急，但又要尽量缩短组织结构的滞后时间。（二）建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础（二）建立一

22、个有竞争力的组织是战略实施的基础（三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用（三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用1.公司的文化是一个公司的独有的价值观、理念、公司的文化是一个公司的独有的价值观、理念、传统、经营风格和内部工作环境的体现。传统、经营风格和内部工作环境的体现。（三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用（三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用2.2.公司的文化要和战略愿景及战略相一致。公司的文化要和战略愿景及战略相一致。例如：成本、创新、客户导向、卓越服务、例如：成本、创新、客户导向、卓越服务、变革等为主体的文化都要和相应的战略相匹变革等为主体的文化都要和相应的战略相匹配。配。

23、（三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用（三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用3.3.符合战略的文化。符合战略的文化。可以为战略的实施提供一种非正式的规则制可以为战略的实施提供一种非正式的规则制度和周围监督的压力。度和周围监督的压力。也可以促使员工采取一种有效实施战略的方也可以促使员工采取一种有效实施战略的方式开展工作。式开展工作。（三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用（三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用4.4.结果和绩效导向的文化会导致卓越的战略实施。结果和绩效导向的文化会导致卓越的战略实施。（三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用（三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用

24、5.5.成功的战略实施和文化变革需要高层领导者身成功的战略实施和文化变革需要高层领导者身体力行。体力行。1.激励手段的多样性激励手段的多样性物质激励：薪水、奖金、期权、保险等。物质激励：薪水、奖金、期权、保险等。精神激励：公开表扬、更多的责任与权力、挑战性的目标、精神激励：公开表扬、更多的责任与权力、挑战性的目标、岗位升迁等。岗位升迁等。2.激励体系的设立要围绕战略目标的实现。激励体系的设立要围绕战略目标的实现。3.激励体系要考虑到正面因素和负面因素的平衡，但倾激励体系要考虑到正面因素和负面因素的平衡，但倾向于以正面激励为主。向于以正面激励为主。4.激励体系的设计要与公司、部门和个人的业绩指标

25、完激励体系的设计要与公司、部门和个人的业绩指标完成相联系。成相联系。5.提倡结果导向与市场导向。提倡结果导向与市场导向。（四）有效的激励体系是实施战略的重要工具（四）有效的激励体系是实施战略的重要工具n完善的运营流程是战略实施的载体完善的运营流程是战略实施的载体平衡计分卡平衡计分卡（五）完善的运营流程是实施战略的有力保障（五）完善的运营流程是实施战略的有力保障l系统化理解平衡计分卡在组织系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式中的实际运行模式美孚营销和精炼事业部美孚营销和精炼事业部: : 运用平衡计分卡提升企业战略执行运用平衡计分卡提升企业战略执行平衡计分卡国际经典案例平衡计分卡国际经典案例

26、：8.4 8.4 资源规划与配置资源规划与配置 一、资源规划的两个层次：一、资源规划的两个层次：广广义义：怎怎样样在在各各种种职职能能、部部门门、分分部部或或独独立立企企业之间分配资源衡分析、组合分析）业之间分配资源衡分析、组合分析）狭狭义义：在在组组织织任任何何一一部部分分内内资资源源应应怎怎样样调调度度才才能能最最好好地地支支持持战战属属执执行行层层的的资资源源规规划划问问题题（价（价 值链分析）。值链分析）。二、公司层的资源规划二、公司层的资源规划 应应该该在在理理解解各各独独立立部部分分是是怎怎样样支支持持整整体体战战略略的的情情况下去理解资源分配过程。况下去理解资源分配过程。n变变动

27、动程程度度：反反映映总总资资源源水水平平需需要要变变动动（增增长长或或下下降降）的的幅幅度度；或或者者在在总总体体资资源源不不变变的的情情况况下下，不不同同资资源源领领域之间转移的幅度。域之间转移的幅度。n集集中中程程度度：详详细细分分配配是是否否受受公公司司层层支支配配；或或者者是是否否与与组织内不同单位的期望和详细计划相对应。组织内不同单位的期望和详细计划相对应。分分1 1无资源变化无资源变化n公式化分配（集中化控制）：公式化分配（集中化控制）：如如R&DR&D预算是销售额的预算是销售额的7%7%；n自由讨价还价（分散化控制）：自由讨价还价（分散化控制）：可能是以公式为基础的；可能是以公式

28、为基础的；2 2增长过程的资源分配增长过程的资源分配n指指定定优优先先级级：由由组组织织的的中中心心或或总总部部按按优优先先次次序序进行资源分配；进行资源分配；n公公开开竞竞争争：组组织织各各部部分分或或分分部部以以竟竟价价要要求求额额外外资源；（内部投资银行资源；（内部投资银行investment bankinvestment bank）n有有约约束束的的竞竞价价（constrained constrained biddingbidding）：中中间间道路。道路。可可以以竟竟价价，但但要要在在组组织织制制定定的的约约束束和和标标准准的的范范围围内内进行；（处于增长期的大多数组织常选择此法）进

29、行；（处于增长期的大多数组织常选择此法）3 3在静态或下降的形势下分配资源在静态或下降的形势下分配资源n这这种种情情况况下下的的资资源源分分配配要要绝绝对对地地减减少少某某些些领领域域的的资资源源以以维维持持其其他他领领域域的的资资源源供供给给或或支支持持新新的的发展。发展。n上上级级指指定定（imposedimposed）：如如合合并并或或停停止止某某些些业业务；务；n公开竞争公开竞争n有约束的竞价有约束的竞价4 4共享资源的分配共享资源的分配n那那些些需需要要部部门门/ /分分部部之之间间很很好好协协作作的的战战略略（协协同同作作用用）要要在在详详细细资资源源分分配配上上具具有有更更多多的

30、的集集中中指指导导；相相反反，在在分分部部/ /子公司独立性很强的情况下，详细指导就不太重要。子公司独立性很强的情况下，详细指导就不太重要。n分配共享资源的方法：分配共享资源的方法：从总部到分部从总部到分部/ /部门间接地征收管理费用；部门间接地征收管理费用；直接征收服务费（这些服务来自集中服务部门直接征收服务费（这些服务来自集中服务部门或或其他分部）；其他分部）；直接将管理责任委托给一个指定的分部，由其直接将管理责任委托给一个指定的分部，由其向向其他用户收取费用（如出租车的共享调度其他用户收取费用（如出租车的共享调度中心）。中心）。三、业务层的资源规划三、业务层的资源规划n规规划划中中一一定

31、定要要弄弄清清楚楚哪哪些些价价值值活活动动对对所所定定战战略略的的成成功功实施最重要，并且在规划时要给予特别注意。实施最重要，并且在规划时要给予特别注意。n规规划划一一定定要要解解决决整整个个价价值值链链的的资资源源要要求求问问题题，包包括括价价值值链链之之间间的的联联系系以以及及与与供供应应商商、销销售售渠渠道道或或顾顾客客的的价价值链。值链。n执执 行行 层层 经经 营营 资资 源源 计计 划划 （ operational operational resource resource plansplans）与战略的匹配）与战略的匹配. .n业务层资源规划过程业务层资源规划过程1 1资源确认资

32、源确认n从从战战略略上上看看，需需要要哪哪些些资资源源？怎怎样样安安排排这这些些资资源源？n支持不同战略的主要技能和资源要求。支持不同战略的主要技能和资源要求。支持不同战略的主要技能和资源支持不同战略的主要技能和资源2 2与现有资源的一致性与现有资源的一致性n考考虑虑怎怎样样将将战战略略所所要要求求的的资资源源与与组组织织现现有有的的资资源源状状况况相相匹配。匹配。n包含两个方面：包含两个方面：组织怎样变动或重新安排其目前的资源，以支持组织怎样变动或重新安排其目前的资源，以支持新新的战略；的战略；考虑新资源怎样适应组织的现状。考虑新资源怎样适应组织的现状。n例子：例子：为了避免经营出现冲突或不

33、相容的问题，组织可为了避免经营出现冲突或不相容的问题，组织可能能通过新的分部或通过新的分部或SBUSBU来生产和销售某些新产来生产和销售某些新产品。品。3 3所要求的资源之间的一致性所要求的资源之间的一致性n为为支支持持战战略略，一一定定要要保保持持对对各各种种不不同同价价值值活活动的规划方法的一致性。动的规划方法的一致性。n例：产品投放市场过程中的资源一体化例：产品投放市场过程中的资源一体化产品投放市场过程中的资源一体化产品投放市场过程中的资源一体化资资源源规规划划从从何何处处开开始始并并不不重重要要，产产品品开开发发计计划可能要求按图示的各种联系重复多次。划可能要求按图示的各种联系重复多次

34、。由由于于管管理理某某项项单单个个价价值值活活动动的的责责任任在在组组织织中中被被分分割割了了，因因此此，这这些些部部门门的的不不同同观观点点和和目标也应该在规划过程中进行统一。目标也应该在规划过程中进行统一。四、准备资源计划四、准备资源计划n讨讨论论资资源源规规划划的的过过程程以以及及准准备备资资源源计计划划的的一一些些方法。方法。n资源规划的要素：资源规划的要素：（一）规划应解决的问题（一）规划应解决的问题1 1关关键键成成功功因因素素（critical critical success success factorsfactors）和和关关键键任务（任务（key taskskey tas

35、ks）n关键成功因素：指那些战略成功所依赖的主要因素。关键成功因素：指那些战略成功所依赖的主要因素。（如：改善顾客态度或降低生产成本所需要的（如：改善顾客态度或降低生产成本所需要的因素）因素）n关键任务：用以保证获得关键成功因素的任务。关键任务：用以保证获得关键成功因素的任务。这可能要求产生新的价值活动或者在价值链内这可能要求产生新的价值活动或者在价值链内建立新的联系（与供应商、分销渠道或顾客）。建立新的联系（与供应商、分销渠道或顾客）。n在分析的过程中，可以以价值链作为基准框架来展在分析的过程中，可以以价值链作为基准框架来展开。开。2 2规划优先级（规划优先级（prioritiesprior

36、ities）n考考虑虑如如何何进进行行活活动动的的排排序序（sequencedsequenced）和和安安排排活活动的时间表（动的时间表（scheduledscheduled）。）。n两两者者可可能能会会冲冲突突，但但可可以以按按活活动动先先后后逻逻辑辑、战战略略关关键因素等来决定。键因素等来决定。3 3测试主要假设测试主要假设n所有的计划都是基于一定的假设，可能是：所有的计划都是基于一定的假设，可能是：与环境有关；与环境有关；关于资源可得性的；关于资源可得性的；关于组织适应现有资源能力的；关于组织适应现有资源能力的；关于如何协调其新战略所需资源的。关于如何协调其新战略所需资源的。n测试假设方

37、法：测试假设方法：敏感性分析（作出多种假设，以测试假设的影响敏感性分析（作出多种假设，以测试假设的影响结果）；结果）；盈亏平衡分析（边际分析、假设的极值点）。盈亏平衡分析（边际分析、假设的极值点）。（二）规划工具（二）规划工具1 1财务计划与预算财务计划与预算n财财务务计计划划就就是是把把有有关关战战略略所所要要求求的的资资源源，转转换换成成以以财财务务语语言言表表示示的的财财务务说说明明或或条条款款。一一般般通通过过管管理理人人员员使使用用的的各种预算来完成上述过程。各种预算来完成上述过程。n预预算算按按月月或或年年来来考考虑虑，并并按按组组织织部部门门进进行行划划分分。在在组组织织或部门一

38、级，预算实际上是一种资源需要模型。或部门一级，预算实际上是一种资源需要模型。n常用预算或财务计划常用预算或财务计划资本预算（资本预算（capital budgetingcapital budgeting）：）：生生成成与与特特定定项项目目或或决决策策有有关关的的资资金金流流的的报报表表。通通过过其其可可以以确确定定特特定定项项目目的的现现金金流流、融融资资计计划划和和项项目目评评价价结结果果。但但资资本本预预算算经经常常与与特特定定战战略略有有关关却却忽忽略略了了对对整个组织经营状况的影响。整个组织经营状况的影响。年度收入预算（年度收入预算（Annual revenue budgetsAnnu

39、al revenue budgets）：）：通通常常用用财财务务术术语语来来表表示示详详细细的的资资源源计计划划，还还用用来测量和控制与计划相比经营状况究竟如何。来测量和控制与计划相比经营状况究竟如何。财务计划（财务计划（financial plansfinancial plans）：）：用用来来预预测测决决策策对对组组织织整整体体经经营营绩绩效效的的影影响响。一一般般比比年年度度预预算算粗粗略略，主主要要是是为为了了明明确确资资源源中中的的不不足足或者为了说明资源组合变化对组织整体业绩的影响。或者为了说明资源组合变化对组织整体业绩的影响。零基预算（零基预算（ZBBZero-based bud

40、getingZBBZero-based budgeting）：）：新型预算方法。新型预算方法。假定各种预算的历史规模对未来的资源利用假定各种预算的历史规模对未来的资源利用和安排没有影响。和安排没有影响。ZBBZBB要求管理者根据成本要求管理者根据成本/ /效益和资源的可替效益和资源的可替代原则来制定和调整他们的预算，前期已代原则来制定和调整他们的预算，前期已存存在在的的预算并不是进行预算调整的基础。预算并不是进行预算调整的基础。基础预算概览（基础预算概览（based budge reviewbased budge review）：有选）：有选择地使用择地使用ZBBZBB。（基础预算执行结果不超

41、。（基础预算执行结果不超过过预预定定的控制标准时，则使用；否则要作的控制标准时，则使用；否则要作调整）。调整）。2 2人力资源计划（人力资源计划（HRPHRP）n人力资源配置（人力资源配置（manpower configurationmanpower configuration）详详细细考考虑虑某某特特定定战战略略对对人人力力资资源源的的要要求求（人人数数、技能、水平等）；技能、水平等）；计划如何去实现这种新的人力资源配置。计划如何去实现这种新的人力资源配置。n招聘和选择（招聘和选择（recruitment and selectionrecruitment and selection）需要把招

42、聘和选择与组织的战略方向和所经历的需要把招聘和选择与组织的战略方向和所经历的变化类型联系起来。变化类型联系起来。如变化不大：大量使用现有员工或经培训后如变化不大：大量使用现有员工或经培训后 使用；使用；如变化很大：应吸引如变化很大：应吸引“新鲜血液新鲜血液”。一般，由于多年一贯的招聘和培训政策，组织中一般，由于多年一贯的招聘和培训政策，组织中多是那些十分适合组织既有的主要变化表的人多是那些十分适合组织既有的主要变化表的人员。为此，有必要将有不同经验的人们吸引到员。为此，有必要将有不同经验的人们吸引到组织中来。组织中来。n培训和发展（培训和发展（training and developmentt

43、raining and development）应随环境的不同而不同（根据不同的需要相应应随环境的不同而不同（根据不同的需要相应采用讲授、竞争模拟、案例研究和岗位轮换、采用讲授、竞争模拟、案例研究和岗位轮换、行行 为为 学学 习习 等等 ） ； 应应 视视 其其 为为 职职 业业 计计 划划 （ career career planningplanning）问题。）问题。战略工作站（战略工作站（strategy workshopstrategy workshop）使管理人员）使管理人员作为一个团体参与到对组织新战略的规划中，作为一个团体参与到对组织新战略的规划中，即规划战略时应包括对管理人员的

44、规划和培即规划战略时应包括对管理人员的规划和培训。训。3 3网络分析网络分析关键路线分析（关键路线分析（CPMcritical path CPMcritical path method-analysismethod-analysis）n是是一一种种项项目目规规划划技技术术，它它将将项项目目分分解解成成各各项项活活动动，然然后后以网络的形式表示这些活动和它们之间的相互关系。以网络的形式表示这些活动和它们之间的相互关系。n在在新新产产品品或或服服务务投投放放市市场场、修修建建工工厂厂、购购并并、重重新新定定址址和和R&DR&D项目中，运用此方法很有效。项目中，运用此方法很有效。n作用：作用：和价值

45、链联系起来；和价值链联系起来；可以帮助制定优先级；可以帮助制定优先级；代代表表了了行行动动计计划划。可可以以分分析析计计划划中中的的变变化化或或者者与与计计划划的偏差；的偏差；网网络络还还可可再再分分层层次次。若若对对部部门门一一级级进进行行计计划划，网网络络还还可进一步分解到各部门的子网。可进一步分解到各部门的子网。活动活动前项活动前项活动持续时间（周）持续时间（周）图示：关键路线分析的活动关系图图示：关键路线分析的活动关系图n其他技术：其他技术：计计 划划 评评 审审 技技 术术 （ PERTprograme PERTprograme evaluation evaluation review review techniquetechnique）。适适用用于于过过程程活活动动时时间间不不确确定的情况。定的情况。甘特图（甘特图（Gantt chartsGantt charts）。）。路线规划（路线规划（route planningroute planning）。）。