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1、课前观念提示课前观念提示课程内容课程内容第一章：管理与领导第一章：管理与领导-掌握自我掌握自我 的经营方向的经营方向第二章：领导的钥匙第二章：领导的钥匙-影响力影响力第三章第三章：领导的门槛领导的门槛-个人魅力个人魅力第四章第四章：领导的法宝领导的法宝-沟通与说服沟通与说服 第五章：领导的奥秘第五章：领导的奥秘-激励激励声明：本课程对领导声明：本课程对领导 管理管理 人人员的分类与批评并没有一定的员的分类与批评并没有一定的要求标准，管理者的舞台在于：要求标准，管理者的舞台在于：适者生存适者生存合理、适用合理、适用具有附加价值具有附加价值提示：每一个领导者均须提示：每一个领导者均须 随着随着 个
2、人自我成长个人自我成长 企业目标的转换企业目标的转换而因时因地因事因人自我省而因时因地因事因人自我省察及取得恰当的平衡点。察及取得恰当的平衡点。并在充分的并在充分的 自我认知与危机感自我认知与危机感中确保领导舞台的存在及保持中确保领导舞台的存在及保持充分的律动。充分的自我认知充分的律动。充分的自我认知于：搭配人、事、时、地、物于：搭配人、事、时、地、物的角色转换时机，如何扮演、的角色转换时机，如何扮演、什么是恰当、什么是成功。什么是恰当、什么是成功。危机感于：如何体察企业目标危机感于：如何体察企业目标的转换，适时地调整个人自我的转换，适时地调整个人自我成长的节奏，而对未来具有深成长的节奏，而对
3、未来具有深切地认知与对目标的执着。切地认知与对目标的执着。请您准备好：请您准备好：你既有的管理理念你既有的管理理念 将被冲击！将被冲击！ 将被冲击！将被冲击！学习重点提醒学习重点提醒第一章：管理与领导第一章：管理与领导-掌握自我的掌握自我的 经营方向经营方向1.1.确认自己的管理模式，别人的管确认自己的管理模式，别人的管 理模式为什么要那样？理模式为什么要那样？2.2.评量目前的组织，属下其个别的评量目前的组织，属下其个别的 、适合的管理模式是什么？、适合的管理模式是什么？3.3.如何配合公司的成长？如何配合公司的成长？ 危险点在哪里？危险点在哪里？ 什么什么 征征 兆兆 你须要调整？你须要调
4、整？ 如何调整？如何调整？ 第二章：领导的钥匙第二章：领导的钥匙-影响力影响力1.1.找出自己的影响力积分有多高？找出自己的影响力积分有多高？2.2.时时刻刻警觉并加强自己正确时时刻刻警觉并加强自己正确 的价值观。的价值观。3.3.学习成为领导者的特质。学习成为领导者的特质。4.4.适时地发挥并改进自己的影响适时地发挥并改进自己的影响 力。力。第三章：领导的门槛第三章：领导的门槛-个人魅力个人魅力1.1.认清影响力的本质认清影响力的本质- - 个人个人 魅力是如何形成的？魅力是如何形成的？2.2.增增进进个个人人魅魅力力的的方方法法如如何何做做？3.3.你打算如何增加你的个人魅你打算如何增加你
5、的个人魅 力，你的承诺！你的目标！力，你的承诺！你的目标！第四章：领导的法宝第四章：领导的法宝-沟通与说服沟通与说服1.1.沟通与说服对你的领导才能有什沟通与说服对你的领导才能有什 么好处？么好处？2.2.如何利用沟通与说服来增加你的如何利用沟通与说服来增加你的 个人魅力，进而发挥影响力。个人魅力，进而发挥影响力。3.3.如何沟通？如何沟通？4.4.如何说服？如何说服？5.5.你在沟通、说服上有哪些缺失，你在沟通、说服上有哪些缺失， 打算怎么做？打算怎么做？第五章：领导的奥秘第五章：领导的奥秘-激励激励1.1.了解激励的目的吗？了解激励的目的吗？2.2.激励能给自己什么正面的效果，对你激励能给
6、自己什么正面的效果，对你 的个人魅力及影响力又在什么效能。的个人魅力及影响力又在什么效能。3.3.什么是激励的基本理念什么是激励的基本理念 价值观价值观 与原与原 则呢？则呢？4.4.如何评量自己、他人的激励因子。如何评量自己、他人的激励因子。5.5.激励的方法有哪些？如何搭配？激励的方法有哪些？如何搭配？6.6.你清楚你自己、属下或在什么样的状你清楚你自己、属下或在什么样的状 况下适合什么激励方法吗？况下适合什么激励方法吗？7.7.你认为目前的激励方法符合领导法则你认为目前的激励方法符合领导法则 吗？吗？第一章第一章 管理与领导管理与领导- 掌握自我的经营方向掌握自我的经营方向管理管理與與领
7、导领导的區分的區分為什麼為什麼管理干部好找，管理干部好找， 领导型的主管难求领导型的主管难求主管们依其领导才能的高主管们依其领导才能的高低程低程度度不同不同或因或因企业的成企业的成长需求的不同，依序可分长需求的不同，依序可分为为 官僚型官僚型 、 功能型功能型 和和 领导型领导型 三种三种官僚型主管他们对待部属的方法，有以下官僚型主管他们对待部属的方法，有以下五项特征五项特征：1.1.有错没错，全体伙伴都会挨骂。有错没错，全体伙伴都会挨骂。 2.2.要求一切行为都得符合组织内制度要求一切行为都得符合组织内制度 、程序和法令的规定。、程序和法令的规定。3.3.把部属当机器人来看待。把部属当机器人
8、来看待。4.4.经常惊吓部属，让部属活在恐惧、不安经常惊吓部属，让部属活在恐惧、不安 的阴影中。的阴影中。5.5.逮到机会就威胁部属，希望部属巴结他逮到机会就威胁部属，希望部属巴结他 ，讨好他。，讨好他。當工作者民主意识尚未抬头，以工作者民主意识尚未抬头，以权威、职权领导员工，所创造出权威、职权领导员工，所创造出来的绩效还算不错，对组织也挺来的绩效还算不错，对组织也挺有贡献的。然而，随着时光的推有贡献的。然而，随着时光的推移，组织成员的意识慢慢抬头，移，组织成员的意识慢慢抬头，他们工作的价值观也开始随之改他们工作的价值观也开始随之改观，观， 您有警覺到危機嗎您有警覺到危機嗎？员工们期待主管的好
9、好善待、尊员工们期待主管的好好善待、尊重他们，进一步能参与更多的事重他们，进一步能参与更多的事务。因此务。因此 我下令，你听命我下令，你听命 的高的高压式的官僚型态的领导作风开始压式的官僚型态的领导作风开始受到极大的反弹，逐渐不再受到受到极大的反弹，逐渐不再受到敬爱和欢迎。敬爱和欢迎。功能型主管有些擅长行销策略，功能型主管有些擅长行销策略，有些以灵活调度资金而见长，还有些以灵活调度资金而见长，还有部分则靠新创意、新点子而见有部分则靠新创意、新点子而见长，他们共同的专长，就是能灵长，他们共同的专长，就是能灵巧地运用费尧提倡的巧地运用费尧提倡的 管理功能管理功能 ，有效地结合了组织的各种资源，有效
10、地结合了组织的各种资源，带领部属群策群力，顺利地达，带领部属群策群力，顺利地达成组织的任务成组织的任务任务导向型的主管，有以下五项特征任务导向型的主管，有以下五项特征1 1凭数字来管理、控制员工。凭数字来管理、控制员工。2 2只重结果，不过问员工的心智状态只重结果，不过问员工的心智状态与感受。与感受。3 3常用你们、他们字眼，无意中破坏常用你们、他们字眼，无意中破坏了员工与公司其他部门之间的团结了员工与公司其他部门之间的团结、和谐。、和谐。4 4眼中只有超级巨星，忽视组织中贡献最眼中只有超级巨星，忽视组织中贡献最大的生产者。大的生产者。5 5企图操纵部属，很少表现出肯定、尊重企图操纵部属，很少
11、表现出肯定、尊重部属的行为，带人不带心。部属的行为，带人不带心。任务导向型的主管任务导向型的主管由于他们不屑由于他们不屑经常地对劳苦功高的部属给予赞美经常地对劳苦功高的部属给予赞美、激励、表扬和表达感谢之情，、激励、表扬和表达感谢之情，所所以以，很难真正能赢得大伙对他无悔，很难真正能赢得大伙对他无悔的支持和舍身的忠诚。因此，太过的支持和舍身的忠诚。因此，太过于强调数据和控制，而轻忽了员工于强调数据和控制，而轻忽了员工人性化的需求，人性化的需求，將造成將造成团队绩效团队绩效的的低落低落。未来，领导者将会取代管理，其实，用不未来，领导者将会取代管理，其实，用不着煞有其事地谈到未来要什么，仔细看，着
12、煞有其事地谈到未来要什么，仔细看，我们现不正活在领导取代管理的时代里吗我们现不正活在领导取代管理的时代里吗？做主管的我们，既要做个优秀的管理者，做主管的我们，既要做个优秀的管理者，更要做个真正的领导者。更要做个真正的领导者。那那如何才能很短如何才能很短的时间内，顺利将自己转型成功，成为一的时间内，顺利将自己转型成功，成为一个领导型的主管呢？个领导型的主管呢？我们提供你七个步骤，以使你成为一位理我们提供你七个步骤，以使你成为一位理想的领导型主管。想的领导型主管。步骤一：应该先了解自己步骤一：应该先了解自己利用布雷克与摩顿的管理方格，了解自利用布雷克与摩顿的管理方格，了解自己的风格、形态，以了解真
13、正的自我。己的风格、形态，以了解真正的自我。步骤二：了解别人眼中的我步骤二：了解别人眼中的我可以向你的部属、伙伴和直接上司请教可以向你的部属、伙伴和直接上司请教一个问题：我的领导形态表现什么风格一个问题：我的领导形态表现什么风格步骤三：了解部属。步骤三：了解部属。运用一些检测工具了解所属成员的需要、价运用一些检测工具了解所属成员的需要、价值观、个性。值观、个性。步骤四：向自己宣誓，承诺要做一个步骤四：向自己宣誓，承诺要做一个领导领导型型的管理者。的管理者。步骤五：制定一个改善自己的计划。步骤五：制定一个改善自己的计划。步骤六：下定决心，严格要求自己每步骤六：下定决心，严格要求自己每天力行这个计
14、划。天力行这个计划。步骤七：每天睡眠以前评估、反省，步骤七：每天睡眠以前评估、反省，掌握发展的进度。掌握发展的进度。你应该不时地提醒自己：你应该不时地提醒自己：我一定能够成为真正的领导者。我一定能够成为真正的领导者。并继续坚持做下去，并继续坚持做下去，一直到成功为止。一直到成功为止。自我评估的管理方格自我评估的管理方格Y对对部部属属、人人际际关关心心的的程程度度 对业绩、绩效关心的程度对业绩、绩效关心的程度 X X （1.11.1型）放任型型）放任型1.1.只只愿愿意意付付出出最最小小的的辛辛劳劳，完完成成上上级所交付的工作。级所交付的工作。X-12.2.厚厚颜颜坐坐领领薪薪水水，只只愿愿意意
15、做做上上司司、下属间的传声筒。下属间的传声筒。 X-13.3.重重视视自自己己的的私私利利，对对组组织织的的利利益益则抱着事不关己的态度。则抱着事不关己的态度。 X-1（1.91.9型）人际型型）人际型1.1.相相当当重重视视自自己己和和部部属属相相互互间间的的人人际际关系。关系。Y+1Y+12.2.常以低调、柔和语气说服部属工作常以低调、柔和语气说服部属工作。 Y+1 Y+13.3.交交付付部部属属工工作作时时，会会说说是是上上司司的的指指示、命令，表示自己无能力。示、命令，表示自己无能力。Y-1Y-14.4.重重人人和和，对对业业绩绩、绩绩效效抱抱着着自自然然发发展的态度，做多少，算多少。
16、展的态度，做多少，算多少。Y-1Y-1（9.99.9型）团队型型）团队型1.1.透透过过部部属属间间和和谐谐的的关关系系、团团队队参参与来提升业绩、绩效。与来提升业绩、绩效。2.2.员员工工的的需需求求、满满足足与与组组织织的的业业绩绩成成长长有有直直接接的的关关系系，快快乐乐的的员员工工常常能能创创造造高高额额的的业业绩绩；个个人人需需要要与组织目标融为一体。与组织目标融为一体。3.3.尊尊重重部部属属间间人人际际的的互互动动，树树立立主主管领导群体的魅力与亲和力。管领导群体的魅力与亲和力。y+1y+14.4.部部属属原原全全身身投投入入，保保持持高高度度达达成成组组织织目目标标的的企企图图
17、心心和和持持久久不不懈懈的的毅力。毅力。X+1X+1（5.55.5型）平衡型型）平衡型1.1.兼兼顾顾良良好好的的人人际际关关系系和和达达成成组组织织目标两者的均衡发展。目标两者的均衡发展。2.2.将将人人视视为为完完成成业业绩绩的的重重要要工工作作，不不过过，也也会会经经常常为为他他们们争争取取应应得得的权益、福利和保障。的权益、福利和保障。3.3.教教导导部部属属时时会会提提到到工工作作重重点点、要要领领，不不过过较较少少做做到到谆谆谆谆教教诲诲的的水水准。准。X+1X+14.4.把把部部属属当当做做是是朋朋友友也也是是工工作作伙伙伴伴来看待，付出多少，定能收回多来看待，付出多少，定能收回
18、多少。少。XY+1XY+1（9.19.1型）任务型型）任务型1.1.以绩效、业绩为中心，认为部属与以绩效、业绩为中心，认为部属与机器都是完成业绩的工具。机器都是完成业绩的工具。X+1X+12.2.很强调目标，致力于计划、督导、很强调目标，致力于计划、督导、控制等管理功能的发挥控制等管理功能的发挥。X+13.3.权威式的管教，要求部属绝对尊从权威式的管教，要求部属绝对尊从公司的规章、制度，不得二心。公司的规章、制度，不得二心。X+1X+14.4.严格禁止部属间形成次级团体和非严格禁止部属间形成次级团体和非正式关系的活动。正式关系的活动。Y+1Y+1 主管魅力知多少？主管魅力知多少？要成为受上司信
19、赖、受部属要成为受上司信赖、受部属爱戴的管理者，在人格上必爱戴的管理者，在人格上必须具备主管的魅力。以下便须具备主管的魅力。以下便是测试你的魅力良好与否的是测试你的魅力良好与否的二十个问题，请用是或否回二十个问题，请用是或否回答。答。（1 1）仪表是否端正、有品味？）仪表是否端正、有品味？（2 2）是否经常保持明朗、幽默的）是否经常保持明朗、幽默的 态度？态度？（3 3）情绪是否安定、态度是否稳）情绪是否安定、态度是否稳 重？重？（4 4）是否谦虚地倾听他人的谈话）是否谦虚地倾听他人的谈话？（5 5）是否具有适切的表现力？）是否具有适切的表现力？（6 6）是否有很好的社交性，能与）是否有很好的
20、社交性，能与 任何人和平相处？任何人和平相处？（7 7）是否有良师益友？）是否有良师益友？（8 8）是否能遵守约定？）是否能遵守约定？（9 9）对任何事是否都抱有感谢之）对任何事是否都抱有感谢之 心？心？（1010）遇到紧急事件时是否能冷）遇到紧急事件时是否能冷 静处理，不至乱了方静处理，不至乱了方寸？寸？（1111）是否值得别人坦诚交往，而不）是否值得别人坦诚交往，而不 会出卖他人？会出卖他人？（1212）是否能够心思慎密，但又不拘）是否能够心思慎密，但又不拘 泥小节？泥小节？（1313）是否是个很有内涵的人？）是否是个很有内涵的人？（1414）是否有）是否有既往不究的寬大胸懷既往不究的寬大
21、胸懷？（1515）是否有动力学习各种事物？）是否有动力学习各种事物？（1616）是否能以无私的态度面对工作？）是否能以无私的态度面对工作？（1717）是否有行动力，必要时一定会）是否有行动力，必要时一定会 采取必要的行动？采取必要的行动？（1818）是否有爱心，能珍视每一位部）是否有爱心，能珍视每一位部 属？属？（1919）是否具有上进心，不断地努力）是否具有上进心，不断地努力 求知？求知？（2020）对工作及人生是否很认真且充）对工作及人生是否很认真且充 满热情？满热情？ 解释：解释： * *具备具备1515项：优良项：优良 * *具备具备1010项以上：普通项以上：普通 * *具备具备10
22、10项以下：有待努力项以下：有待努力另一类型的管理方格另一类型的管理方格協談型(溫情型)委任型(放任型)指示型(專制型)相互交涉型(整合型)重視業績重視業績注注重重人人際際關關係係 1.1.委任型（放任型）委任型（放任型）无论对部属以及业绩均采取被动性的无论对部属以及业绩均采取被动性的方式，不仅不对部属有具体性指示及方式，不仅不对部属有具体性指示及推动，甚至对组织的行为及决定，都推动，甚至对组织的行为及决定，都任凭部属处理，极端状况时，亦完全任凭部属处理，极端状况时，亦完全委托部属处理。故称委任型或放任型。委托部属处理。故称委任型或放任型。2.2.协谈型（温情型）协谈型（温情型）重视本身与部属
23、间的关系，经常致力重视本身与部属间的关系，经常致力于维持舒畅友好的气氛。行之过当时于维持舒畅友好的气氛。行之过当时，则形成马虎将就型或谆谆告诫型。，则形成马虎将就型或谆谆告诫型。力图与部属沟通，做决策时，会尽量力图与部属沟通，做决策时，会尽量让部属多参与，并以协助取代控制，让部属多参与，并以协助取代控制，故可称为协谈型或温情型。故可称为协谈型或温情型。3.3.指示型（专制型）指示型（专制型）重点在于目标的完成。自己置身阵重点在于目标的完成。自己置身阵前，下达具体命令，强行监督及控前，下达具体命令，强行监督及控制部属的行为。即使是团结活动的制部属的行为。即使是团结活动的目标与方针，一概由领导人独
24、自决目标与方针，一概由领导人独自决定，故可称为指示型或专制型。定，故可称为指示型或专制型。4.4.相互交涉型（整合型）相互交涉型（整合型）乃系基于人与事的双重考虑，以最有效乃系基于人与事的双重考虑，以最有效的方式达成组织目标。至于团体活动的的方式达成组织目标。至于团体活动的决定，系在热络的团结讨论中完成；除决定，系在热络的团结讨论中完成；除附加必要的说明及接纳发问与提案外同附加必要的说明及接纳发问与提案外同时伸出援手给予必要的指导、建议及协时伸出援手给予必要的指导、建议及协助，然后领导他人加自己的想法再行决助，然后领导他人加自己的想法再行决定。各成员均能掌握团体的目标以及进定。各成员均能掌握团
25、体的目标以及进展状况。因属于兼顾人与事的型式，故展状况。因属于兼顾人与事的型式，故可称为相互交涉型或整合型。可称为相互交涉型或整合型。六六. .领导者角色扮演的时机领导者角色扮演的时机委任型（放任型）委任型（放任型）协谈型（温情型）协谈型（温情型）指示型（专制型）指示型（专制型）相互交涉型（整合型）相互交涉型（整合型）各类型的适合状况各类型的适合状况组织所处的环境及条件组织所处的环境及条件组织目标及各项业务的特质、条件及组织目标及各项业务的特质、条件及工作结构等工作结构等部属的成熟度部属的成熟度团体的特质（领导者的特质、立场及团体的特质（领导者的特质、立场及团体的成熟度）团体的成熟度）不适合状
26、况不适合状况:领导型式的持续采用会领导型式的持续采用会产生负面影响产生负面影响组织所处的环境及条件组织所处的环境及条件委任型（放任型）委任型（放任型）困困难难度度、异异常常及及紧紧急急性性尚尚示示产产生生严严重问题的程度时；重问题的程度时；因应谋求高度的因应谋求高度的“创造性创造性”时。时。协谈型（温情型）协谈型（温情型）相互交涉型（整合型）相互交涉型（整合型） 困难度、异常用紧急性尚未达到问困难度、异常用紧急性尚未达到问题的程度时。题的程度时。组织所处的环境及条件组织所处的环境及条件指示型（专制型）指示型（专制型）情况异常时；情况异常时；情况紧急（时间上无馀裕）时；情况紧急（时间上无馀裕）时
27、；情况困难时。情况困难时。组织目标及各项业务的特质、组织目标及各项业务的特质、 条件及工作结构等条件及工作结构等委任型（放任型）委任型（放任型）各项业务要求高度独立性各项业务要求高度独立性 及创造性时；及创造性时；有十分标准的程序时；有十分标准的程序时；让本人负全责较佳时。让本人负全责较佳时。 组织目标及各项业务的特质、组织目标及各项业务的特质、 条件及工作结构等条件及工作结构等协谈型（温情型）相互交涉型（整合型）协谈型（温情型）相互交涉型（整合型）部部属属彼彼此此间间以以及及与与其其他他部部门门间间须须通通力力合合作及协调时；作及协调时；格外要求独立性及创造性时。格外要求独立性及创造性时。指
28、示型（专制型）指示型（专制型） 目标高而且困难时；目标高而且困难时；状况及目标不甚稳定，须明示方向时；状况及目标不甚稳定，须明示方向时；业务重要须控制监督时。业务重要须控制监督时。部属的成熟度部属的成熟度委任型（放任型）委任型（放任型）个人成熟度极高时；个人成熟度极高时；备有高度知识及技能时；备有高度知识及技能时；能自我控制时。能自我控制时。协谈型（温情型）协谈型（温情型） 部属的熟练度甚高时；部属的熟练度甚高时；才才能能及及意意愿愿虽虽都都很很高高，却却因因烦烦恼恼而而呈呈暂暂时时性性的绩效低落时。的绩效低落时。 指示型（专制型）指示型（专制型） 部属未习惯时；部属未习惯时；部属业务上的知识
29、及经验不甚充足时；部属业务上的知识及经验不甚充足时；部属的意愿并不高（责任感部属的意愿并不高（责任感薄薄弱）时。弱）时。相互交涉型（整合型）相互交涉型（整合型） 部属有相当程度的熟练度时。部属有相当程度的熟练度时。团体的特质（领导者的特质、团体的特质（领导者的特质、立场及团体的成熟度）立场及团体的成熟度）委任型（放任型）委任型（放任型）领导者信赖部属时；领导者信赖部属时；整个团体的成熟度较高（传统或整合）整个团体的成熟度较高（传统或整合）时。时。协谈型（温情型）协谈型（温情型）组织整体具有相当的成熟度时；组织整体具有相当的成熟度时；组组织织内内部部精精神神紧紧张张，彼彼此此冲冲突突，领领导导得
30、得参与有效时参与有效时指示型（专制型）指示型（专制型） 领导者对部属之信赖感低（无法信赖时）领导者对部属之信赖感低（无法信赖时）组织体系较新，小组缺乏整合时组织体系较新，小组缺乏整合时士气低落、精神涣散时；士气低落、精神涣散时；领导者与部属才能有显着差距时领导者与部属才能有显着差距时相互交涉型（整合型）相互交涉型（整合型） 组织整体有相当程度的成熟度时。组织整体有相当程度的成熟度时。领导型式的持续采用领导型式的持续采用会产生负面影响会产生负面影响委任型（放任型）委任型（放任型）工作要求严格，目标难以达成；工作要求严格，目标难以达成；个个人人及及团团体体的的成成熟熟度度较较低低时时，无无法法带带
31、动动工作的组织及团体；工作的组织及团体；状况及目标不甚明确时，发生需求不满；状况及目标不甚明确时，发生需求不满；意愿及才能未能发挥意愿及才能未能发挥只做既定的工作；只做既定的工作；发生领导者推卸责任的现象发生领导者推卸责任的现象协谈型（温情型）协谈型（温情型） 团体内的状况用目标不明确无法达成时；团体内的状况用目标不明确无法达成时；发生妥协及姑息时；发生妥协及姑息时；领领导导者者发发生生事事不不关关已已的的思思想想及及缺缺乏乏使使命命感。感。指示型（专制型）指示型（专制型）背叛领导者；背叛领导者；领导者的精力消耗过大；领导者的精力消耗过大；能力合作的体系瓦解；能力合作的体系瓦解；独立性及创性受
32、损。独立性及创性受损。相互交涉型（整合型）相互交涉型（整合型）出现落伍人员（部属才能低落时）出现落伍人员（部属才能低落时）被认为横加干涉（个人及团体成熟较高被认为横加干涉（个人及团体成熟较高，状况共有十分彻底时）；，状况共有十分彻底时）；达不到协助的意义（独立性较高，部属达不到协助的意义（独立性较高，部属彼此间亦有信赖关系时）。彼此间亦有信赖关系时）。第二章第二章 领导的钥匙领导的钥匙-影响力影响力1.1.什么是影响力什么是影响力 影响力影响力 是领导者对部属的是领导者对部属的 态度态度 、 行为行为 和和 知觉知觉 或这些结果的某种或这些结果的某种 混合体混合体 产生产生作用的一种能源、或力
33、量。作用的一种能源、或力量。影响力是一种极为神奇奥妙的力量。领导影响力是一种极为神奇奥妙的力量。领导者可以利用许多不同的方法和形式，来展者可以利用许多不同的方法和形式，来展现其影响力，使被领导者愿意顺从和承诺，现其影响力，使被领导者愿意顺从和承诺，并且无悔地去有效完成交办的事项和任务。并且无悔地去有效完成交办的事项和任务。 你可知道：你可知道：这这似似有有似似无无的的影影响响力力呈呈现现在在你你的的服服装、仪表、气势、工作态度、说服装、仪表、气势、工作态度、说服、指指导导、命命令令，乃乃至至于于一一言言一一行行之之中，它关系到你的领导的成败。中，它关系到你的领导的成败。一个人本身拥有的影响力积
34、分愈高一个人本身拥有的影响力积分愈高，他就愈能在领导效能上出类拔萃，他就愈能在领导效能上出类拔萃，成成为为一一位位魅魅力力无无穷穷的的领领导导人人物物，使人乐意追随。使人乐意追随。你知道自身有多强的影响力吗？你知道自身有多强的影响力吗？如果你不是很清楚自己拥有多少影响力，如果你不是很清楚自己拥有多少影响力，你不妨尝试从下列几个问题中找寻线索和你不妨尝试从下列几个问题中找寻线索和答案：答案：当当竞竞争争厂厂商商开开出出天天价价，向向你你的的爱爱将将挖挖角角，他们的反应是？他们的反应是？为为了了节节省省租租金金成成本本，不不得得不不将将公公司司迁迁移移到到远离都市的偏僻地区时，他们是？远离都市的偏
35、僻地区时，他们是？当当你你为为因因应应环环境境，宣宣布布组组织织变变革革、策策略略转转向的新消息时，部属们是？向的新消息时，部属们是？当当你你希希望望伙伙伴伴们们跟跟随随你你，捐捐出出一一日日所所得得救救灾济贫时，他们是？灾济贫时，他们是？假使你还不能很快地从思绪、经验中，整理假使你还不能很快地从思绪、经验中，整理出一个完整的答案，我给你一个最好的建议出一个完整的答案，我给你一个最好的建议：直接去请教你的部属，并诚心请他们告诉：直接去请教你的部属，并诚心请他们告诉你真正的答案，不管部属给你的评分是多少你真正的答案，不管部属给你的评分是多少，我确信绝大多数的部属会同时这样告诉你，我确信绝大多数的
36、部属会同时这样告诉你：做一个新时代的领导者，必须要有足够的：做一个新时代的领导者，必须要有足够的影响力。影响力。在这个时代里，成功领导之钥是影响力，而在这个时代里，成功领导之钥是影响力，而非职权。一些失败的领导者，他们的问题通非职权。一些失败的领导者，他们的问题通常都是运用职权过度，而影响力不足。常都是运用职权过度，而影响力不足。一个人的成就与工作绩效，绝大部分取决于一个人的成就与工作绩效，绝大部分取决于他能否成功地运用影响力。除了工作职场之他能否成功地运用影响力。除了工作职场之外，社团、运动团队、只要你能想到任何团外，社团、运动团队、只要你能想到任何团队，对于有影响力的人无不展开双臂热烈迎队
37、，对于有影响力的人无不展开双臂热烈迎接其加入。接其加入。要能有效充分运用和发军其影响力，我坚信一位要能有效充分运用和发军其影响力，我坚信一位优秀的领导人，必须具备一种基于人的关怀与民优秀的领导人，必须具备一种基于人的关怀与民主团队的新组织价值观，这样，才有机会使得组主团队的新组织价值观，这样，才有机会使得组织与部属们互营蒙其利。织与部属们互营蒙其利。领导人应建立的新价值观其内涵如下：领导人应建立的新价值观其内涵如下：人生来具有相当大为善的潜能。人生来具有相当大为善的潜能。将人视为将人视为“人人”，而不是物质、工具。，而不是物质、工具。每个人都被视为会不断改变、发展。每个人都被视为会不断改变、发
38、展。接接受受每每个个人人都都完完全全不不同同的的事事实实，并并善善用用他他的的长长处。处。将将每每个个人人视视为为完完整整的的个个人人- -具具有有工工作作技技能能、知知识识和感觉。和感觉。鼓励开放、沟通、诚实的行为。鼓励开放、沟通、诚实的行为。言行一致，让大家信赖你言行一致，让大家信赖你面对面的讨论歧见，不传话。面对面的讨论歧见，不传话。愿意从事评估风险过的冒险行为。愿意从事评估风险过的冒险行为。强调团队合作。强调团队合作。假使身为领导人能严守上述的理念、价值观假使身为领导人能严守上述的理念、价值观，他一定可以立即开拓对部属或其他人的影，他一定可以立即开拓对部属或其他人的影响力，并深深影响到
39、他所负责单位的整体生响力，并深深影响到他所负责单位的整体生产力。产力。2.成功领导人的四项特质成功领导人的四项特质当一位领导人不断追求和学习发展影响力的当一位领导人不断追求和学习发展影响力的新价值观时，他所表现出来的气质、见识与新价值观时，他所表现出来的气质、见识与能力，都能令周遭的人深深感受到他愈来愈能力，都能令周遭的人深深感受到他愈来愈有影响力。有影响力。成功的领导人或多成功的领导人或多或少都具有以下四个特质或少都具有以下四个特质1.引起他人注意特质：引起他人注意特质：这群领导人身上最明显的一个特质，这群领导人身上最明显的一个特质，就在于有能力引起他人的注意、向往就在于有能力引起他人的注意
40、、向往和崇拜，并让他的追随者对他们的团和崇拜，并让他的追随者对他们的团体或单位产生归属感。拥有高度影响体或单位产生归属感。拥有高度影响力的领导人，几乎个个都有超凡脱俗力的领导人，几乎个个都有超凡脱俗的远见、梦想可望成真的蓝图，以及的远见、梦想可望成真的蓝图，以及一套周密可行的计划方案。一套周密可行的计划方案。他们常常带头领军，强调团队精神他们常常带头领军，强调团队精神，教导新进伙伴认同组织的价值体，教导新进伙伴认同组织的价值体系，使伙伴们觉得跟随他效命，是系，使伙伴们觉得跟随他效命，是一种至高无上的荣耀，从而吸引追一种至高无上的荣耀，从而吸引追随者的注意，让人不由自主地与他随者的注意，让人不由
41、自主地与他携手合作。携手合作。2.2.十分清楚了解自我的特质：十分清楚了解自我的特质：如同做如同做 健康体验健康体验 ，这些成功，这些成功的领导者能定期要求自己参加的领导者能定期要求自己参加 领导特质领导特质 、 领导能力领导能力 测验测验，以了解自己的才能，知道自，以了解自己的才能，知道自己的长处、短处，然后，订好己的长处、短处，然后，订好计划增强或改善它。计划增强或改善它。同时，高明的领导者了解他们需同时，高明的领导者了解他们需要靠部属献身来完成任务，他们要靠部属献身来完成任务，他们试图向部属请教，诚恳地请他们试图向部属请教，诚恳地请他们指出他拥有什么程度的能力（技指出他拥有什么程度的能力
42、（技术能力、管理能力、理念能力与术能力、管理能力、理念能力与人际关系能力）？在团体中的地人际关系能力）？在团体中的地位与权力，以及是不是一位称职位与权力，以及是不是一位称职且受人尊重的领导者？且受人尊重的领导者？总之，成功的领导者对自己领导总之，成功的领导者对自己领导能力的了解，远超过一位平凡的能力的了解，远超过一位平凡的领导者。因此，你若清楚自己是领导者。因此，你若清楚自己是怎么样的人，不论你所拥有的特怎么样的人，不论你所拥有的特质是什么质是什么-可能是热情洋溢、理可能是热情洋溢、理想色彩浓厚、坚持到底的决心或想色彩浓厚、坚持到底的决心或绝不认输的干劲，你都可以把它绝不认输的干劲，你都可以把
43、它蕴育成你的影响力。蕴育成你的影响力。 3.3.言行一致的特质：言行一致的特质：这些令人敬佩的领导者，都具有重承诺、这些令人敬佩的领导者，都具有重承诺、令人信任、智慧、责任感、勇气、抱负、令人信任、智慧、责任感、勇气、抱负、同情心等品德，他们堪称是有品德的领导同情心等品德，他们堪称是有品德的领导人，百分之百值得信赖；即使面对强大的人，百分之百值得信赖；即使面对强大的压力、胁迫和艰难，也绝不动摇。他们总压力、胁迫和艰难，也绝不动摇。他们总是把团体的利益置于个人利害前面，不是是把团体的利益置于个人利害前面，不是偶而为之，也不是为了博取良好的信誉，偶而为之，也不是为了博取良好的信誉，而是随时随地都能
44、让人信赖，让人不顾一而是随时随地都能让人信赖，让人不顾一切地跟随在他身旁。切地跟随在他身旁。4.高瞻远瞩，开创未来的特质：高瞻远瞩，开创未来的特质：永远挺身站在高处，带着望远镜清楚永远挺身站在高处，带着望远镜清楚地看出未来方向，具有远见，则是成地看出未来方向，具有远见，则是成功领导人另一项难能可贵的才华；他功领导人另一项难能可贵的才华；他们比一般人喜爱面对未来的世界，他们比一般人喜爱面对未来的世界，他们更擅长结合事实、数据、希望、梦们更擅长结合事实、数据、希望、梦想、机会和危险，拟订中、长期策略想、机会和危险，拟订中、长期策略、计划，唤起伙伴携手勇往直前，为、计划，唤起伙伴携手勇往直前，为组织
45、谋求长远的利益，甚至将公司反组织谋求长远的利益，甚至将公司反败为胜。败为胜。如何增进影响力如何增进影响力影响力的强弱，不但能左右部属献身投效影响力的强弱，不但能左右部属献身投效意愿的高低，而且足以决定工作品质和绩意愿的高低，而且足以决定工作品质和绩效的优劣。领导人具有什么程度的影响力效的优劣。领导人具有什么程度的影响力，首先要看他在组织中拥有什么样的职权，首先要看他在组织中拥有什么样的职权来决定。权力通常指作用者影响目标人物来决定。权力通常指作用者影响目标人物的能力。有时，权力是指作用者对单一人的能力。有时，权力是指作用者对单一人物的影响。有时，也指对事物的潜在影响物的影响。有时，也指对事物的
46、潜在影响力权力可定义做：某作用者对一个（或以力权力可定义做：某作用者对一个（或以上）指定目标人物态度和行为产生潜在影上）指定目标人物态度和行为产生潜在影响。本定义的重点在于对人的影响，而对响。本定义的重点在于对人的影响，而对事物的控制，则视为权力的来源之一。事物的控制，则视为权力的来源之一。1 1. .增进影响力的第一具体方法：增进影响力的第一具体方法： 合法权。合法权。领导人首先可藉由他在组织中的法定地位领导人首先可藉由他在组织中的法定地位行使与增强对部属的影响力。行使与增强对部属的影响力。换句话说，他可能利用正式权力依法指挥换句话说，他可能利用正式权力依法指挥、命令、支配部属，这只要被影响
47、者体认、命令、支配部属，这只要被影响者体认到领导人有权要求，并且服从其要求，影到领导人有权要求，并且服从其要求，影响于焉产生了。当然，领导人其行使正式响于焉产生了。当然，领导人其行使正式权力，必须得具备合法性才行。权力，必须得具备合法性才行。运用法定权力行使影响力时，应避免让追运用法定权力行使影响力时，应避免让追随者有受到操纵、控制或威胁的感觉，别随者有受到操纵、控制或威胁的感觉，别让他们觉得好像在廉价拍卖自己的灵肉和让他们觉得好像在廉价拍卖自己的灵肉和自尊。自尊。 2.2.第二个具体方法：对资源的控制权。第二个具体方法：对资源的控制权。一位领导在组织阶层中的职位较高，他对一位领导在组织阶层中
48、的职位较高，他对稀在资源所有的控制权也就愈大，他可以稀在资源所有的控制权也就愈大，他可以任意决定对资源的分配方法，他更可以随任意决定对资源的分配方法，他更可以随心所欲地用明示或暗示的技巧，让追随者心所欲地用明示或暗示的技巧，让追随者明白，如果愿意接受其影响力，而改变态明白，如果愿意接受其影响力，而改变态度、行为，将可获得有形的各种报酬，这度、行为，将可获得有形的各种报酬，这种经由酬赏而衍生的潜在影响力，我们称种经由酬赏而衍生的潜在影响力，我们称之为之为 奖赏权奖赏权 。当然，即时性的奖赏最能产生影响力，领当然，即时性的奖赏最能产生影响力，领导者不妨常常善用它。聪明的领导者常常导者不妨常常善用它
49、。聪明的领导者常常会用加薪、奖励金、出国考察、旅游或其会用加薪、奖励金、出国考察、旅游或其他经济上的诱因来显示其影响力。如果部他经济上的诱因来显示其影响力。如果部属依赖或期望从影响者处获得某一重要奖属依赖或期望从影响者处获得某一重要奖赏时，制约的服从就因此更加稳定和巩固赏时，制约的服从就因此更加稳定和巩固。这时，影响力就产生了预期的效果。甚。这时，影响力就产生了预期的效果。甚至，当部属认为在某种特定情况之下，接至，当部属认为在某种特定情况之下，接受领导者的奖赏出乎预料之外时，无论上受领导者的奖赏出乎预料之外时，无论上级所要求的行为是不是他所期待的，他都级所要求的行为是不是他所期待的，他都会乐意
50、服从，并倾力执行完成使命。会乐意服从，并倾力执行完成使命。不过，值得留意的是，不过，值得留意的是，部属今天视为诱因的东西很快就会变成他们理所当然的权力，这时奖赏的影响力就大打折扣了。，这时奖赏的影响力就大打折扣了。3.第三个具体方法：对惩罚的控制权。第三个具体方法：对惩罚的控制权。领导人运用惩罚权彰显其影响力，是相当领导人运用惩罚权彰显其影响力，是相当普遍的现象。普遍的现象。领导者当部属不服从时，领导者当部属不服从时，可以利用本身拥有对惩罚的控制权，可以利用本身拥有对惩罚的控制权，表现出威胁不利于部属的行为，诸如表现出威胁不利于部属的行为，诸如减薪、调职、斥责、当众羞辱、降级减薪、调职、斥责、
51、当众羞辱、降级或开除，有时也能产生若干程度的影或开除，有时也能产生若干程度的影响力，使他们服从。响力，使他们服从。在多数的情况下，威胁性质的影响力常能在多数的情况下，威胁性质的影响力常能奏效，因为，一个人想保住饭碗或曲意顺奏效，因为，一个人想保住饭碗或曲意顺从，你可能恐吓，吓倒他们工作，但是，从，你可能恐吓，吓倒他们工作，但是，当他们认为您的惩罚只不过是虚张声势，当他们认为您的惩罚只不过是虚张声势，而你下次再把它拿出来使用时，只是使他而你下次再把它拿出来使用时，只是使他们更加免疫罢了。你可知道，时间一久，们更加免疫罢了。你可知道，时间一久，你所造成的结果会是什么吗？让我告诉你你所造成的结果会是
52、什么吗？让我告诉你，你将带业部属给你更多的敌视或表面顺，你将带业部属给你更多的敌视或表面顺从。关于这点，我们应该尽量避免。从。关于这点，我们应该尽量避免。成功的领导人成功的领导人對對部属的三大影响方式部属的三大影响方式A.A.专业才能专业才能人们有高度崇拜专家的倾向，并且对他们所人们有高度崇拜专家的倾向，并且对他们所说的话相当信服，如果领导者人个拥有决定说的话相当信服，如果领导者人个拥有决定重要难题以及完成重要工作方面的专门知识重要难题以及完成重要工作方面的专门知识与特殊技能，超越部属相当程度时，就比较与特殊技能，超越部属相当程度时，就比较容易赢得部属的信任和认同，影响力就如影容易赢得部属的信
53、任和认同，影响力就如影随形而产生。而当领导人的专业技能能持续随形而产生。而当领导人的专业技能能持续为部属所仰赖为部属所仰赖而而对其产生魅力对其产生魅力時時，部属，部属則則因因爱戴领导人而愿意为其效命，那就更容易持爱戴领导人而愿意为其效命，那就更容易持续形成高度的影响力。续形成高度的影响力。根据统计，字汇能力、数字观念、机械能根据统计，字汇能力、数字观念、机械能力、目测能力，似乎与专业才能有着明显力、目测能力，似乎与专业才能有着明显的关联，因此，多发展这方面的兴趣，并的关联，因此，多发展这方面的兴趣，并加以学习，一定有助于你在部属面前表加以学习，一定有助于你在部属面前表現現出你对他们的高度影响力
54、。出你对他们的高度影响力。B.B.说服才能说服才能领导者可以用声音、音调来传递信心、可领导者可以用声音、音调来传递信心、可靠和权威的形象，你最好透过专家完成声靠和权威的形象，你最好透过专家完成声音训练，增进你的音调和共鸣，使你说话音训练，增进你的音调和共鸣，使你说话的声音富有意义和影响力。的声音富有意义和影响力。学习正确交涉、协商和谈判的策略、技巧学习正确交涉、协商和谈判的策略、技巧，有助于你进行理性的说服，比较容易使，有助于你进行理性的说服，比较容易使对方愿意相信你的建议，引起他人的顺从对方愿意相信你的建议，引起他人的顺从，这种作法可以轻易的取代意气用事的争，这种作法可以轻易的取代意气用事的
55、争辩，用以建立起在组织内的主从身份，是辩，用以建立起在组织内的主从身份，是增进说服才能的入门阶。增进说服才能的入门阶。你想表现出无往不利的说服效果吗？建议你想表现出无往不利的说服效果吗？建议你今后在部属商谈、沟通时，不妨多举出你今后在部属商谈、沟通时，不妨多举出实例，以数字来说明，使用小册子、照片实例，以数字来说明，使用小册子、照片、简报、图表来进行解说，我敢保证你在、简报、图表来进行解说，我敢保证你在部属面前显得更有影响力。部属面前显得更有影响力。抱着谅解、鼓励和体谅的态度来听对方说抱着谅解、鼓励和体谅的态度来听对方说话，并专心凝视他的眼神，是另一种利用话，并专心凝视他的眼神，是另一种利用倾
56、听来达到说服与影响他人的高明技巧，倾听来达到说服与影响他人的高明技巧，你你不不妨试试看。妨试试看。C.C.个人魅力个人魅力这种影响力与专业才能说服才能，有相当这种影响力与专业才能说服才能，有相当程度的关联性。有些人有天生的领袖魅力程度的关联性。有些人有天生的领袖魅力，或在言谈举止间表现出某种特别吸引人，或在言谈举止间表现出某种特别吸引人注意、仰慕的地方这类型的领导人才，在注意、仰慕的地方这类型的领导人才，在组织组织內內，不须靠其职位或专才，光靠微笑，不须靠其职位或专才，光靠微笑、诚恳、外表举止、服饰整体搭配就具有、诚恳、外表举止、服饰整体搭配就具有相当的影响力。相当的影响力。这种影响力真的很难
57、以捉模，无法计量且这种影响力真的很难以捉模，无法计量且时时俱变，但是，这种被称为参考权的影时时俱变，但是，这种被称为参考权的影响力，却是增强职权或专业才能表现，形响力，却是增强职权或专业才能表现，形成部属效忠的一个重要源泉。成部属效忠的一个重要源泉。因此，好好包装自己并塑造出一个成功领因此，好好包装自己并塑造出一个成功领导者的形象，特质，你就能轻易透过外观导者的形象，特质，你就能轻易透过外观的改进和自信心的提升，来有效地展现你的改进和自信心的提升，来有效地展现你对部属的影响力。对部属的影响力。第三第三章章 领导的门槛领导的门槛-个人魅力个人魅力领导，其实就是影响力的极致发挥，影响领导，其实就是
58、影响力的极致发挥，影响他人合作和达成目标的一种历程。他人合作和达成目标的一种历程。为什么，在一个组织内常会发现：为什么，在一个组织内常会发现：有许多人在没有加班费的情况下，仍然有许多人在没有加班费的情况下，仍然愿意辛勤加班？愿意辛勤加班？总有一群人为你所设定的目标全力冲刺总有一群人为你所设定的目标全力冲刺？总有一批人为你毫不保留地奉献他所有总有一批人为你毫不保留地奉献他所有的才智？的才智？一个人之所以心悦诚服的卖力工作、奋斗一个人之所以心悦诚服的卖力工作、奋斗，绝大多数是他们拥有一位魅力逼人的领，绝大多数是他们拥有一位魅力逼人的领导者导者-像磁铁般掳获了大家的心，激励像磁铁般掳获了大家的心，激
59、励大家一起而行。大家一起而行。曾经听到一位部属推崇他的主管说：你和曾经听到一位部属推崇他的主管说：你和他在一起一分钟，你就能感受到他浑身散他在一起一分钟，你就能感受到他浑身散发出来的光和热，我之所以卖命努力，乃发出来的光和热，我之所以卖命努力，乃是因为他本身一股强大的魅力，深深吸引是因为他本身一股强大的魅力，深深吸引我所使然。从领导效能的观点来看，我们我所使然。从领导效能的观点来看，我们不得不承认：魅力所形成的影响力远胜过不得不承认：魅力所形成的影响力远胜过权力。权力。带人要带心。做一位成功的领导者，除非我带人要带心。做一位成功的领导者，除非我们具备了相当程度的魅力与影响力，否则，们具备了相当
60、程度的魅力与影响力，否则，是很难实现领导统御的第一个课题：赢得部是很难实现领导统御的第一个课题：赢得部属的信赖和忠心。属的信赖和忠心。如果我们问那些如果我们问那些成功企业的员工：成功企业的员工：为什么你们这么忠心不二，始终如一追随为什么你们这么忠心不二，始终如一追随你的主管，为他全力以赴呢？最常听到这你的主管，为他全力以赴呢？最常听到这些成功企业员工的感受和心声的是：些成功企业员工的感受和心声的是：我觉得我的主管不能没有我，因为他相当重我觉得我的主管不能没有我，因为他相当重 视我，我愿意为他卖命。视我，我愿意为他卖命。我的主管让我感到我很重要。我的主管让我感到我很重要。他让我觉得在团体里有归属
61、感。他让我觉得在团体里有归属感。他愿意负起百分之百的成败责任。他愿意负起百分之百的成败责任。他好象是我的父母、兄长、益友和良师。他好象是我的父母、兄长、益友和良师。他比别人更关怀、更爱我。他比别人更关怀、更爱我。他让我很明确知道我如何可以成功。他让我很明确知道我如何可以成功。他言出必行，值得信赖。他言出必行，值得信赖。主管眼光前瞻，看得实际。主管眼光前瞻，看得实际。他他告告诉诉我我目目标标和和航航向向，并并说说服服我我一一起起同同舟舟共共济。济。成功的领导，的确不在于一位主管的职位成功的领导，的确不在于一位主管的职位和权势，绝大部分取决于他有没有具备迥和权势，绝大部分取决于他有没有具备迥异于人
62、，并足以吸引追随者的魅力。异于人，并足以吸引追随者的魅力。务必牢牢记住：权力并不会自动点燃你的务必牢牢记住：权力并不会自动点燃你的魅力，有权力并不意味着你有某种程度的魅力，有权力并不意味着你有某种程度的魅力可以掌握人心。魅力可以掌握人心。请注意：请注意：除非激发了一个人的工作动机，你很难令除非激发了一个人的工作动机，你很难令人愿意追随你。人愿意追随你。培养魅力从哪里入门呢？要注意有哪些基本培养魅力从哪里入门呢？要注意有哪些基本原则呢？如果我们希望成为一位更具魅力的原则呢？如果我们希望成为一位更具魅力的领导者，我们现在第一件要做的事情，就是领导者，我们现在第一件要做的事情，就是赶紧培养发展一项吸
63、引追随者的超凡特质赶紧培养发展一项吸引追随者的超凡特质-跟我来跟我来 。要使追随者。要使追随者 跟我来跟我来 ，你必，你必须先懂得如何激发他们的追随动机。须先懂得如何激发他们的追随动机。激发的方法：激发的方法：1.1.使别人感到他重要。人都希望受到重视，使别人感到他重要。人都希望受到重视，你要设法让部属感到本身很重要，并竭尽所你要设法让部属感到本身很重要，并竭尽所能满足他们的这项要求。能满足他们的这项要求。2.2.推动你的远见、目标，并说服属下相信推动你的远见、目标，并说服属下相信你的目标是值得全心投入的。你的目标是值得全心投入的。3.3.想要别人怎样待你，你就这样对待别人想要别人怎样待你，你
64、就这样对待别人。你想让别人追随你，你要关心他们，公。你想让别人追随你，你要关心他们，公平对待他们，将他们的福利放在你的眼前。平对待他们，将他们的福利放在你的眼前。4.4.为你自己的行为负责，也要为你属下的为你自己的行为负责，也要为你属下的行为负责千万不要将责任推给别人，你应行为负责千万不要将责任推给别人，你应长记心头：这个是我的错，不能怪任何人长记心头：这个是我的错，不能怪任何人培养和增进领导魅力，是要讲究方法和技培养和增进领导魅力，是要讲究方法和技巧。当你激发了部属的追随动机之后，你巧。当你激发了部属的追随动机之后，你还必须确实做到下面三点，才能更进一步还必须确实做到下面三点，才能更进一步展
65、现令人慑服的展现令人慑服的 魅力魅力 ，有效吸引部属为，有效吸引部属为你赴汤蹈火，让他一辈子永远跟随着你！你赴汤蹈火，让他一辈子永远跟随着你！一一.扬善于公堂，规过于暗室。扬善于公堂，规过于暗室。二二.做一个前后一致的人做一个前后一致的人三三.注意别人，也让别人注意你。注意别人，也让别人注意你。 一一.杨善于公堂，规过于暗室杨善于公堂，规过于暗室你可知道，在大多数的组织里，主管们花你可知道，在大多数的组织里，主管们花很多的时间在挑部属的什么吗？是的！我很多的时间在挑部属的什么吗？是的！我相信你完全答对了相信你完全答对了-挑部属的错误，然挑部属的错误，然后再花时间批评他的不是。后再花时间批评他的
66、不是。一位主管如果经常重复这样的事情，最容一位主管如果经常重复这样的事情，最容易导致部属自暴自弃，造成成上下怨恨，易导致部属自暴自弃，造成成上下怨恨，互蒙其害，两败俱伤。互蒙其害，两败俱伤。人人喜欢被赞美，不喜欢被批评。当我们人人喜欢被赞美，不喜欢被批评。当我们想改变别人时，为什么不用赞美来代替责想改变别人时，为什么不用赞美来代替责备备以以一点一点一滴的一滴的激励激励他他不断的改变自己。不断的改变自己。尽量少批评，赞美可以多一点。如果你想尽量少批评，赞美可以多一点。如果你想到处树敌使你的领导效益降低，你不妨在到处树敌使你的领导效益降低，你不妨在大庭广众之下指出某个人的错。你会使这大庭广众之下指
67、出某个人的错。你会使这个感到困窘，以后他不但不愿跟着你，可个感到困窘，以后他不但不愿跟着你，可能一辈子都不会原谅你！能一辈子都不会原谅你！假如在场的人有支持他的，你的敌人就更假如在场的人有支持他的，你的敌人就更多了！因此，绝对不要轻易尝试！要有效多了！因此，绝对不要轻易尝试！要有效吸引部属为你赴汤蹈火的第一个秘诀就是：吸引部属为你赴汤蹈火的第一个秘诀就是：杨善公堂，规过于暗室。杨善公堂，规过于暗室。七个帮助你增进你赞美能力的方法七个帮助你增进你赞美能力的方法1.赞美前，要培养关爱欣赏部属的心态。这赞美前，要培养关爱欣赏部属的心态。这是令你产生赞美意愿的唯一方法。是令你产生赞美意愿的唯一方法。2
68、.赞美要找出值得赞美的事。赞美要找出值得赞美的事。3.赞美要真诚。赞美要真诚。4.赞美最好能配合你关爱的眼神和肢体语言赞美最好能配合你关爱的眼神和肢体语言5.一发现员工的优点，就立即赞美他，为他一发现员工的优点，就立即赞美他，为他 打气。打气。6.一定要让员工知道你感到自豪高兴的心情一定要让员工知道你感到自豪高兴的心情7.当然，赞美要讲究你的语言表达技巧。当然，赞美要讲究你的语言表达技巧。依然有主管普遍存在如此幼稚的看法依然有主管普遍存在如此幼稚的看法，认为员工做好、做对是开经地义的，认为员工做好、做对是开经地义的，何须费神去赞美他们？至于做错或，何须费神去赞美他们？至于做错或做不好是不可原谅
69、的，必须要立刻地做不好是不可原谅的，必须要立刻地批评或责骂他们。我认为仍存有这种批评或责骂他们。我认为仍存有这种过时落伍想法的人，应该立即彻底去过时落伍想法的人，应该立即彻底去除如此错误的思想。除如此错误的思想。七个正确而有效的批评方法七个正确而有效的批评方法1.批评要对事不对人。批评要对事不对人。2.具体地告诉部属什么地方做错了。具体地告诉部属什么地方做错了。3.让他们清楚知道你对这项过错的感受。让他们清楚知道你对这项过错的感受。4.不要在第三者面前公开责备他。不要在第三者面前公开责备他。5.批评时，情绪不可激动。批评时，情绪不可激动。6.对女性指责时，最好采取较柔的方式。对女性指责时，最好
70、采取较柔的方式。7.不要只有批评而不赞美。不要只有批评而不赞美。不管你要批评的是什么，你必须找出对方不管你要批评的是什么，你必须找出对方的长处来赞美，批评前和批评后都要这么的长处来赞美，批评前和批评后都要这么做。这就是所谓的做。这就是所谓的 三明治策略三明治策略 。批评是针对行为，而非批评人。在讨论问批评是针对行为，而非批评人。在讨论问题之前及之后，不要忘了赞美，而且要试题之前及之后，不要忘了赞美，而且要试着以友善的口吻来结束。用这种方法处理着以友善的口吻来结束。用这种方法处理问题，你不会使对方遭到太过无情的责难问题，你不会使对方遭到太过无情的责难，或是引起对方的愤怒。，或是引起对方的愤怒。二
71、二.做一个前后一致的人做一个前后一致的人领导者的信誉是一种巨大无比的影响力，领导者的信誉是一种巨大无比的影响力，也是种无形的财富。领导者如果能赢得部也是种无形的财富。领导者如果能赢得部属们的信任，众人自然就会无怨无尤地服属们的信任，众人自然就会无怨无尤地服从他、跟随他。从他、跟随他。反之，如果经常言而无信、出尔反尔、表反之，如果经常言而无信、出尔反尔、表里不一，别人就会怀疑他所说的每一句话里不一，别人就会怀疑他所说的每一句话，所做做的第一件事。，所做做的第一件事。因此，想要使部属相信自己，并非一朝一因此，想要使部属相信自己，并非一朝一夕所能做到的。你必须经过一段漫长的时夕所能做到的。你必须经过
72、一段漫长的时间，兑现了所许诺的每一件事，诚心诚意间，兑现了所许诺的每一件事，诚心诚意地故事，让人无可挑剔，才能慢慢地培养地故事，让人无可挑剔，才能慢慢地培养出信用。出信用。人们宁可跟随可以信赖的人，即使这个人人们宁可跟随可以信赖的人，即使这个人的意见与他们不合，也不愿意去跟随意见的意见与他们不合，也不愿意去跟随意见与他相合、却经常改变立场的人。与他相合、却经常改变立场的人。如何让人觉得你风格言行始终如一呢？如何让人觉得你风格言行始终如一呢？1.目标一致。目标一致。2.言行一致。言行一致。3.风格一致。风格一致。4.前后一致。前后一致。5.角色一致。角色一致。以下是领导人必须严守的五项原则，有助
73、以下是领导人必须严守的五项原则，有助于创造并增强别人对你的信赖。于创造并增强别人对你的信赖。1.公私分明：公私分明：绝不可以将私事和公司的业务混杂，要分绝不可以将私事和公司的业务混杂，要分得一清二楚。得一清二楚。2.严以律己：严以律己：公司所规定的任何事情一定要以身示范遵公司所规定的任何事情一定要以身示范遵行做好它。绝对不要破坏自己所颁布规定行做好它。绝对不要破坏自己所颁布规定的办法。的办法。3.不轻易许诺：不轻易许诺：绝对不要承诺你不能实现的事。绝对不要承诺你不能实现的事。4.用人不疑：用人不疑：用他，就要完全信任他，不信任他，就不用他，就要完全信任他，不信任他，就不要用他。要用他。5.公平
74、公正：公平公正：以公平公正的准则来管理人、事和公司。以公平公正的准则来管理人、事和公司。主管们都应当谨记在心：主管们都应当谨记在心：信赖为成功领导者的宝贵资产。并且你要信赖为成功领导者的宝贵资产。并且你要经常问自己：员工到底有多信赖我？然后经常问自己：员工到底有多信赖我？然后，设法提高别人对你的信赖感。，设法提高别人对你的信赖感。三三. .注意别人，也让别人注意你注意别人，也让别人注意你优秀的领导人身上最明显的一个特质就是优秀的领导人身上最明显的一个特质就是：他们有能力引起他人的注意：他们有能力引起他人的注意-他们会他们会传达出格外专注的奉献讯息。因而吸引人传达出格外专注的奉献讯息。因而吸引人
75、们的注意。们的注意。我们要让部属永远跟随，时时注意他们，我们要让部属永远跟随，时时注意他们，并让他们注意到我们，应该是个相当管用并让他们注意到我们，应该是个相当管用的好点子，过去你也许可以坐在办公桌后的好点子，过去你也许可以坐在办公桌后面来领导部属，现在可大不相同了。面来领导部属，现在可大不相同了。我们如何真正能做到注意别人，也让别人我们如何真正能做到注意别人，也让别人注意到你呢？最好也是唯一可行的方法，注意到你呢？最好也是唯一可行的方法，就是必须要到处走动。就是必须要到处走动。做好做好 走动管理走动管理 的六步骤的六步骤1.放张卡片在口袋里，上面写着放张卡片在口袋里，上面写着 我是我是 来聆
76、听的来聆听的 。2.记下你所答应的事，并立即办理记下你所答应的事，并立即办理3.保护提供资讯的员工。保护提供资讯的员工。4.要的耐心。要的耐心。5.聆听，但也要借机宣扬你的政策。聆听，但也要借机宣扬你的政策。6.利用方法使你自己和你的同事走出办利用方法使你自己和你的同事走出办 公室。公室。不要把员工唤到你办公室来，这会吓坏他不要把员工唤到你办公室来，这会吓坏他们的。相反地，你要亲自到他们的办公室们的。相反地，你要亲自到他们的办公室里看他们。里看他们。这种方式可以使公司的人看到你。一位不这种方式可以使公司的人看到你。一位不愿意走出办公室的主管，终有一天，会变愿意走出办公室的主管，终有一天，会变成
77、一位隐士，跟自己部属失去联系。成一位隐士，跟自己部属失去联系。领导人必须要想尽各种方法，在员工面前领导人必须要想尽各种方法，在员工面前露面，用实际行动来推动你的理念、政令露面，用实际行动来推动你的理念、政令，能如此，你才是一位，能如此，你才是一位 走动管理走动管理 的实的实践者。你希望成功地落实践者。你希望成功地落实 走动管理走动管理 吗吗？以下就是一些历经时间考验仍屹立不摇的以下就是一些历经时间考验仍屹立不摇的法则：法则：1.只只要要他他们们有有话话要要跟跟你你说说，让让他他们们很很轻轻易找到你。易找到你。2.规规定定自自己己，每每天天至至少少主主动动关关心心一一位位员员工，和他谈谈话。工，
78、和他谈谈话。3.员员工工庆庆生生会会，一一定定要要参参加加并并和和他他们们打打成一片。成一片。4.你你关关心心一一个个人人，一一定定要要让让他他知知道道，并并立即具体说出来。立即具体说出来。5.在在四四处处走走动动时时，要要能能准准确确喊喊出出每每个个人人的名字。的名字。6.视察时不先言明和事前通报。视察时不先言明和事前通报。7.要要经经常常实实施施，切切忌忌三三天天打打鱼鱼，五五天天晒晒网网8.造访时，切忌大肆铺张，影响员工的造访时，切忌大肆铺张，影响员工的工作。工作。9.不不要要令令员员工工有有应应付付敷敷衍衍的的感感觉觉，要要出出自真诚真心。自真诚真心。实施走动管理，注意部属和让部属注意
79、你实施走动管理，注意部属和让部属注意你，是可学习的。，是可学习的。罗马不是一天造成的。领导魅力的培养你罗马不是一天造成的。领导魅力的培养你必须要有强烈的改变动机和欲望才行。需必须要有强烈的改变动机和欲望才行。需要你投入大量的时间和精力。要你投入大量的时间和精力。成功总是全心投入和持续努力的必然成功总是全心投入和持续努力的必然结果，领导魅力的获得自然也不例外结果，领导魅力的获得自然也不例外。让我们一起共勉之。让我们一起共勉之。第四章：领导的法宝第四章：领导的法宝-沟通与说服沟通与说服一一.沟沟 通通你可知道，一生中根本无法停止而必须的你可知道，一生中根本无法停止而必须的课程是什么吗？它的名字就叫
80、做课程是什么吗？它的名字就叫做 沟通沟通 。领导人每天都必须和部属、上司、以及平领导人每天都必须和部属、上司、以及平行单位的人行单位的人相相处，为什么有人显得特别魅处，为什么有人显得特别魅力十足，受到高度的欢迎和敬重，而其他力十足，受到高度的欢迎和敬重，而其他的却令人生厌，大家避之唯恐不及？的却令人生厌，大家避之唯恐不及？学习更多沟通的知识，并要求自己严加遵行学习更多沟通的知识，并要求自己严加遵行，你一定能够获得以下好处：，你一定能够获得以下好处：1.可可以以充充分分利利用用集集体体智智慧慧，并并从从团团队队创创作作中，作最佳的决策。中，作最佳的决策。2.成成功功地地以以新新的的角角度度来来检
81、检讨讨、改改善善自自己己的的管理风格。管理风格。3.替替摇摇摇摇欲欲坠坠、面面临临困困境境的的组组织织找找到到一一条条可以重振生机的明路。可以重振生机的明路。4.对对属属下下的的想想法法、感感受受有有了了更更充充分分的的了了解解，能快速和伙伴们建立更亲密、和谐的关系能快速和伙伴们建立更亲密、和谐的关系5.团团队队所所有有的的成成员员都都会会视视为为生生命命共共同同体体，大大家家以以团团队队的的成成就就为为喜喜，以以团团队队的的失失败败为为悲。悲。6.每位团队成员都很清楚看到自己和别人每位团队成员都很清楚看到自己和别人的目标、位置，能够做更好的联系与互动的目标、位置，能够做更好的联系与互动 ，贡
82、献自己。，贡献自己。7.使使合合作作关关系系更更能能够够生生根根、成成长长、开开花花、结果。结果。8.下下情情上上达达、上上情情下下达达，促促进进彼彼此此间间的的了了解。解。9.更更有有利利于于组组织织间间工工作作的的协协调调，而而增增进进团队的生产力。团队的生产力。10.创创造造出出一一个个员员工工可可以以激激励励自自己己的的工工作作环境。环境。 沟通沟通 是一切成功的基石沟通并不是一件是一切成功的基石沟通并不是一件挺困难的事，要学会有效沟通，说穿了并挺困难的事，要学会有效沟通，说穿了并没有什么特殊的窍门。只有五点最基本的没有什么特殊的窍门。只有五点最基本的观念观念：1.沟通永无止境。沟通永
83、无止境。任何时间、地点，你都可能和别人进行沟任何时间、地点，你都可能和别人进行沟通，如果你要做得更好，建议你建立一个通，如果你要做得更好，建议你建立一个固定沟通时间，并给每一位伙伴一对一沟固定沟通时间，并给每一位伙伴一对一沟通的机会，尤其你是位居高阶管理人时，通的机会，尤其你是位居高阶管理人时，特别有效。特别有效。记住，有效的沟通并不限于在办公室内进记住，有效的沟通并不限于在办公室内进行，任何与人会见的地方，如教室内、高行，任何与人会见的地方，如教室内、高尔夫球场上、展示会中、餐馆尔夫球场上、展示会中、餐馆等场所，等场所，只要时间适宜，就可以进行沟通。只要时间适宜，就可以进行沟通。2.沟通要有
84、充分的时间。沟通要有充分的时间。当决定要和别人进行面对面沟通之前，最当决定要和别人进行面对面沟通之前，最好先确定自己有足够的时间，不会受到其好先确定自己有足够的时间，不会受到其他事情的干扰，以免良好的沟通气氛、情他事情的干扰，以免良好的沟通气氛、情绪因突发状况发生而爱到影响，让对方误绪因突发状况发生而爱到影响，让对方误认为我们缺乏诚意。认为我们缺乏诚意。3.沟通之前不妨尽量做好准备。沟通之前不妨尽量做好准备。当然，你不必针对每天都在进行的例行性当然，你不必针对每天都在进行的例行性或随与式的谈话特别做准备，不过当你遇或随与式的谈话特别做准备，不过当你遇到下列这特殊情况时，就应做好周全的准到下列这
85、特殊情况时，就应做好周全的准备。备。需要周全准备的情况有需要周全准备的情况有A.解解释释公公司司的的重重大大政政策策有有了了一一百百八八十十度度的转向。的转向。B.准备推动一项史无前例的改革方案。准备推动一项史无前例的改革方案。C.对对于于沟沟通通对对象象的的前前途途或或权权益益有有重重大大影影响响D.宣宣示示大大家家共共同同建建立立一一种种崭崭新新、强强而而有有力的企业文化。力的企业文化。4.4.展现想建立信赖关系的言谈举止。展现想建立信赖关系的言谈举止。你可以藉着互相称呼对方名字，来塑造开你可以藉着互相称呼对方名字，来塑造开放、友善和轻松的气氛；你可以把你办公放、友善和轻松的气氛；你可以把
86、你办公室的大门永远敞开着，让别人知道你真正室的大门永远敞开着，让别人知道你真正随时愿意接受别人和你沟通；随时愿意接受别人和你沟通；你也可以用肢体语言表达你愿意放下身段你也可以用肢体语言表达你愿意放下身段的诚意；总之，只要你愿意，你可以想尽的诚意；总之，只要你愿意，你可以想尽任何方法，让对方对自身和对你有美好的任何方法，让对方对自身和对你有美好的感觉，你就赢在沟通的起跑点上了感觉，你就赢在沟通的起跑点上了 5.做一位好听从。做一位好听从。沟通之道，贵在于先学少说话。多听少说沟通之道，贵在于先学少说话。多听少说，做一位好听众，处处表现聆听、愿意接，做一位好听众，处处表现聆听、愿意接纳对方的意见和想
87、法的模样，这时候，你纳对方的意见和想法的模样，这时候，你会慢慢发现到对方也比较愿意接纳你，并会慢慢发现到对方也比较愿意接纳你，并且提供你所需的答案和讯息，甚至把他的且提供你所需的答案和讯息，甚至把他的真正想法告诉你，让你一切事事顺心如意真正想法告诉你，让你一切事事顺心如意。一位成功的领导者一位成功的领导者在在面对面的沟通时，最常面对面的沟通时，最常运用到的两项能力：一是洗耳恭听，另一项运用到的两项能力：一是洗耳恭听，另一项能力则是能说善道。能力则是能说善道。所谓洗耳恭听，指的就是倾听的能力，这所谓洗耳恭听，指的就是倾听的能力，这是迈向沟通成功的第一步。至于能说善道是迈向沟通成功的第一步。至于能
88、说善道，则是说服的能力，则是说服的能力当别人来跟你，或者你主动与别人进行面当别人来跟你，或者你主动与别人进行面对面的晤谈，争取支持你的计划并争取他对面的晤谈，争取支持你的计划并争取他们的合作时，你是否善于运用倾听与说话们的合作时，你是否善于运用倾听与说话的功夫，来达成你的目的呢？的功夫，来达成你的目的呢？受人敬重的政治家邱吉尔受人敬重的政治家邱吉尔說說：站起来发言需要勇气，站起来发言需要勇气，而坐下来倾听，需要的也是勇气。而坐下来倾听，需要的也是勇气。改善倾听技巧，是沟通成功的出发点。上改善倾听技巧，是沟通成功的出发点。上天赋予我们一根舌头，却赐给我们两只耳天赋予我们一根舌头，却赐给我们两只耳
89、朵，所以我们从别人那儿听到的话，可能朵，所以我们从别人那儿听到的话，可能比我们说出的话多两倍。这句话的用意，比我们说出的话多两倍。这句话的用意，就是告诉我们要多听少说。就是告诉我们要多听少说。倾听别人说话是有效沟通的第一个技巧。倾听别人说话是有效沟通的第一个技巧。做一个永远让人信赖的领导人，这是个最做一个永远让人信赖的领导人，这是个最简单的方法。众所周知，最成功的领导者简单的方法。众所周知，最成功的领导者，通常也是最佳倾听者。，通常也是最佳倾听者。专心听别人说话，可以使他们感觉很舒畅专心听别人说话，可以使他们感觉很舒畅、自在和被受尊重。、自在和被受尊重。不能听取部属的意见，是管理人员最大的不能
90、听取部属的意见，是管理人员最大的疏忽。疏忽。增强倾听能力的增强倾听能力的1010个方法个方法1.首首先先，你你要要表表现现出出很很喜喜欢欢、很很希希望望、很愿意倾听对方所讲的内容。很愿意倾听对方所讲的内容。2.要有耐心，按捺住你表达自己的欲望要有耐心，按捺住你表达自己的欲望 ，鼓励对方淋漓尽致表达出来。，鼓励对方淋漓尽致表达出来。3.要要很很专专注注地地听听，不不要要被被外外在在事事物物而而分分神，也不可因内在原因而分神。神，也不可因内在原因而分神。4.将将对对方方的的重重点点记记录录下下来来，不不过过要要看看对对方的立场、身份而定。方的立场、身份而定。5.应应该该避避免免几几个个不不良良习习
91、惯惯：挑挑剔剔、存存疑疑的的眼眼神神、不不屑屑一一听听的的表表情情、坐坐立立不不安安的的模样、插嘴。模样、插嘴。6.要反复分析对方在说什么，想想看看要反复分析对方在说什么，想想看看有无言外之意，或弦外之音。有无言外之意，或弦外之音。7.设设法法把把听听到到的的内内容容，和和自自己己牵牵连连在在一一起，从中找到有益的观点、用途和建议。起，从中找到有益的观点、用途和建议。8.不不妨妨在在脑脑海海中中复复述述你你要要利利用用的的讯讯息息、观点，直到记清楚。观点，直到记清楚。9.多多听听少少说说。记记住住 饭饭可可以以多多吃吃，话话不不可可多说多说 的道理，但不妨适时发问。的道理，但不妨适时发问。10
92、.不可遽下断语。让对方把话全部说完不可遽下断语。让对方把话全部说完 ，再下讨论。，再下讨论。 二二.说说 服服所有的沟通多少都带有说服的成份。当我所有的沟通多少都带有说服的成份。当我们和部属沟通，或是和顾客、伙伴、上司们和部属沟通，或是和顾客、伙伴、上司、供应商进行说话时，从下、供应商进行说话时，从下列列的事例中，的事例中，我们不难看出，工作过程里，充满着运用我们不难看出，工作过程里，充满着运用谈话的方式，在说服、影响他人。如：谈话的方式，在说服、影响他人。如：1 .请伙伴竭精殚智完成一个挑战性的目请伙伴竭精殚智完成一个挑战性的目标。标。2.希望大家动脑对某一行动提出建议。希望大家动脑对某一行
93、动提出建议。3.改造某一重要的工作流程。改造某一重要的工作流程。4.重新塑造新的企业文化。重新塑造新的企业文化。5.请求长官核准你的人事改革方案。请求长官核准你的人事改革方案。6.要求供应商为你提前交货。要求供应商为你提前交货。你觉得与人沟通很费力吗？你觉得说服别你觉得与人沟通很费力吗？你觉得说服别人支持、赞同你，很麻烦吗？人支持、赞同你，很麻烦吗？对一位成功的领导者来说，运用语言说服对一位成功的领导者来说，运用语言说服、影响别人往往是一件轻而易举、快乐又、影响别人往往是一件轻而易举、快乐又有趣的事情。有趣的事情。说服别人不光是靠纯熟的表达技巧，还要说服别人不光是靠纯熟的表达技巧，还要加上一套
94、健全的加上一套健全的 说服策略说服策略 。健全的四大说服策略健全的四大说服策略1.投其所好：投其所好：引出对方的兴趣是成功说服的第一个引出对方的兴趣是成功说服的第一个步骤。真心诚意对对方和他们所讨论步骤。真心诚意对对方和他们所讨论的主题有兴趣的人，才有资格称作优的主题有兴趣的人，才有资格称作优秀的说服者。秀的说服者。 找出对方的兴趣找出对方的兴趣 可以可以说是一件需要热忱与诚意的事。如果说是一件需要热忱与诚意的事。如果你希望说服有进展、有成果，就不要你希望说服有进展、有成果，就不要轻忽之。轻忽之。2.动之以情使之有相同的价值观：动之以情使之有相同的价值观：如果你希望某人为你做某事，你就必需用如
95、果你希望某人为你做某事，你就必需用感情，而不是智慧。谈智慧可以刺激一个感情，而不是智慧。谈智慧可以刺激一个思想，而谈感情能刺激他的行为。思想，而谈感情能刺激他的行为。如果你想发挥你的说服力，就必需好好处如果你想发挥你的说服力，就必需好好处理一个人的感情问题。理一个人的感情问题。 动之以情动之以情 的方法的方法是：要温和、要耐心、要有说服力、要体是：要温和、要耐心、要有说服力、要体贴的心，意思是说，你必须设身处地，为贴的心，意思是说，你必须设身处地，为人着想，揣测别人的感觉。人着想，揣测别人的感觉。请铭记在心：不要老是想到我的见解或观请铭记在心：不要老是想到我的见解或观点有多可取处，要先设身处地
96、想一想，如点有多可取处，要先设身处地想一想，如果别人要说服你时，你重视人家要给你什果别人要说服你时，你重视人家要给你什么样的感觉；如果你知道要什么，你就知么样的感觉；如果你知道要什么，你就知道如何着手对别人动之以情。道如何着手对别人动之以情。3 .搔到痒处：搔到痒处：有人说：如果你希望说服别人做任何事，有人说：如果你希望说服别人做任何事，你就必须懂得喂食的方法：搔到痒处。你就必须懂得喂食的方法：搔到痒处。说服别人并不是只有了解别人的感情而已说服别人并不是只有了解别人的感情而已，你对他的，你对他的 了解了解 还无法改变他的观念、还无法改变他的观念、调整他的态度，而赢得他的合作和支持，调整他的态度
97、，而赢得他的合作和支持，你须更进一步搔到他的痒处。你须更进一步搔到他的痒处。你要说动他，直接以他关心的你要说动他，直接以他关心的 利益利益 和和他他立即沟通，你要真正了解他需要什么，他立即沟通，你要真正了解他需要什么，他如果有困扰的事情，也要让他知道你将如如果有困扰的事情，也要让他知道你将如何有诚意帮他解决问题。说服别人应该是何有诚意帮他解决问题。说服别人应该是帮助他们得知其所欲。帮助他们得知其所欲。你的说服策略要摆在如何发掘、刺激并引你的说服策略要摆在如何发掘、刺激并引爆他渴望追求的事物。至于如何探知对方爆他渴望追求的事物。至于如何探知对方的欲望，进而刺激其欲望呢？的欲望，进而刺激其欲望呢？
98、 询问询问 是最是最简单的方法。当你了解他关心的事物之后简单的方法。当你了解他关心的事物之后，并想办法满足他。，并想办法满足他。4.要有实证：要有实证：你可以在说服时运用一些视觉器材，如投你可以在说服时运用一些视觉器材，如投影机、影片、模型、样品等来强化你的内影机、影片、模型、样品等来强化你的内容。但是，比较高明的领导人都擅长用官容。但是，比较高明的领导人都擅长用官方的统计资料、专家的研究报告、实例方的统计资料、专家的研究报告、实例等等 具体的证据具体的证据 来证实所言不虚。来证实所言不虚。一个证据胜过千言万语。别人之所以不受一个证据胜过千言万语。别人之所以不受你的影响，缺乏你的影响，缺乏 证
99、据证据 是最常见到，也是是最常见到，也是最主要的原因之一。最主要的原因之一。第五章：领导的奥秘第五章：领导的奥秘-激励激励领导的最高境界，在于被领导者了解团队领导的最高境界，在于被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，而自的目标，并且激发他们的工作热忱，而自动自发、无怨无悔，共同达成任务。动自发、无怨无悔，共同达成任务。简单地说，领导的奥妙在于如何简单地说，领导的奥妙在于如何 激励激励 部部属，鼓舞他们为自己和组织奋斗不懈。有属，鼓舞他们为自己和组织奋斗不懈。有人说：在领导统御的课程中，最值得我们人说：在领导统御的课程中，最值得我们花些时间、精力去学习的主题只有一个，花些时间、精力去学
100、习的主题只有一个，它的名字就叫做：它的名字就叫做： 激励激励 。也有人说：也有人说： 激励激励 是种仍未被大量开发的是种仍未被大量开发的一项潜能。大多数的领导者终其一身只运一项潜能。大多数的领导者终其一身只运用了约不到百分之十的激励才华，一位成用了约不到百分之十的激励才华，一位成功的领导者，毫无例外地也是一位最优秀功的领导者，毫无例外地也是一位最优秀的激励者。的激励者。优秀的激励者最重要的特征之一，就是他优秀的激励者最重要的特征之一，就是他相当熟谙要激励别人前先激励自己。相当熟谙要激励别人前先激励自己。在学会如何激励自己的工作团队之前，一在学会如何激励自己的工作团队之前，一定先要完成了解激励自
101、己的因素是什么？定先要完成了解激励自己的因素是什么？这个习题。这个习题。永远记住：光是拥有主管的头衔、权力，永远记住：光是拥有主管的头衔、权力，并不能使你自动成为一位领袖人物。并不能使你自动成为一位领袖人物。一位领导者，每天都得不厌其烦地做激励一位领导者，每天都得不厌其烦地做激励这件事。他经常向部属们传达与我同行的这件事。他经常向部属们传达与我同行的感觉，我们是同在一起的、我们是团队的感觉，我们是同在一起的、我们是团队的一份子、我们所从事的是有价值的事、我一份子、我们所从事的是有价值的事、我们是最好的，这些才是培养激励的温床。们是最好的，这些才是培养激励的温床。建立正确的激励理念建立正确的激励
102、理念 知识知识 + + 动机动机 = = 力量力量 激励激励 部属的第一课：在于帮助领导者建部属的第一课：在于帮助领导者建立立 一套正确的激励理念一套正确的激励理念部属的动机是可以趋动的。部属的动机是可以趋动的。绝大数的部属会喜欢自己的工作。绝大数的部属会喜欢自己的工作。部部属属都都期期望望把把工工作作做做好好、做做对对，而而不不存存心犯错。心犯错。每位部属对需求的满足有完全不同的期每位部属对需求的满足有完全不同的期待。待。部属愿意自我调适，产生合理的行为。部属愿意自我调适，产生合理的行为。金钱有相当程度的激励作用。金钱有相当程度的激励作用。让部属觉得重要无比也是一种激励手段让部属觉得重要无比
103、也是一种激励手段激励可以产生大于个体运作效果的绩效激励可以产生大于个体运作效果的绩效激励，并不是单纯、单向的鼓励员工而已激励，并不是单纯、单向的鼓励员工而已，这是不够的。，这是不够的。激励会导致互动力，使个人与组织的能源激励会导致互动力，使个人与组织的能源会合、交集，为两者产生最大的互利。会合、交集，为两者产生最大的互利。什么是互动力呢？什么是互动力呢？互动力的最佳说明便是互动力的最佳说明便是2+2=52+2=5。组织目标与个人需求间达成互。组织目标与个人需求间达成互动力的关系，动力的关系，才才能够产生最高自我激励的能够产生最高自我激励的境界。境界。领导者对员工激励的四种形式：领导者对员工激励
104、的四种形式：L L型：漠不关心对员工关心度低，员工激型：漠不关心对员工关心度低，员工激励与生产力都不理想励与生产力都不理想。X X型：明赏重罚对部属明赏重罚，短期内型：明赏重罚对部属明赏重罚，短期内成效尚称不错，但部属总觉得自己与设备成效尚称不错，但部属总觉得自己与设备、器材无异，并没有被当做活生生的人来、器材无异，并没有被当做活生生的人来看待，长期而言会出现成效不彰的现象。看待，长期而言会出现成效不彰的现象。Y Y型：鼓励员工鼓励员工做得不错，却疏型：鼓励员工鼓励员工做得不错，却疏忽到组织的需求。也许能产生短暂的激励忽到组织的需求。也许能产生短暂的激励效果，但是因为部属不明白他们的付出与效果
105、，但是因为部属不明白他们的付出与组织目标间的关联，所以效果会大打折扣。组织目标间的关联，所以效果会大打折扣。Z Z型：互动式关系在组织目标与个人需求间达成型：互动式关系在组织目标与个人需求间达成互动力的关系，通常能够产生最高激励的效果，互动力的关系，通常能够产生最高激励的效果，是最值得采用的激励模式。各阶层的人员，对是最值得采用的激励模式。各阶层的人员，对自己与他人的激励因素之比较表：自己与他人的激励因素之比较表： 高高 级级 主主 管管 看自己看自己 看中级主管看中级主管 成就感成就感 薪水薪水 进步进步 进步进步 工作兴趣工作兴趣 被赞赏肯定被赞赏肯定 薪水薪水 工作兴工作兴趣趣 责任责任
106、 安全感安全感 职务成长职务成长 地位地位 中中 级级 主主 管管 看自己看自己 看基层主管看基层主管 成就感成就感 薪薪水水 工作兴趣工作兴趣 进进步步 进步进步 被赞赏肯定被赞赏肯定 薪水薪水 安全感安全感 责任责任 工作兴趣工作兴趣 职务成长职务成长 地地位位 基基 层层 主主 管管 看自己看自己 看高级主管看高级主管 成就感成就感 薪薪水水 工作兴趣工作兴趣 与与上司关系上司关系 薪水薪水 地位地位 进步进步 安全感安全感 责任责任 公司政策公司政策 职务成长职务成长 进步进步从上表中，我们可以看出高级、中级、基从上表中，我们可以看出高级、中级、基层人员对于激励自己因素，其看法尚称一层
107、人员对于激励自己因素，其看法尚称一致，但对于激励他人的因素，三者之间则致，但对于激励他人的因素，三者之间则有相当悬殊性的看法。有相当悬殊性的看法。其次，就是各阶层的人员对其本身及他人其次，就是各阶层的人员对其本身及他人的激励需求之间，有相当程度的差异，这的激励需求之间，有相当程度的差异，这是领导者不得不注意的现象之一。是领导者不得不注意的现象之一。一支常胜团队军，具有如下的特质一支常胜团队军，具有如下的特质他们加班不拿加班费，只得到个餐盒。他们加班不拿加班费，只得到个餐盒。星期日、假日照常乐在工作，而没有丝星期日、假日照常乐在工作，而没有丝毫埋怨。毫埋怨。经常出差，从不推诿或找理由拒绝。经常出
108、差，从不推诿或找理由拒绝。团队成员对组织目标的达成，有着极为团队成员对组织目标的达成，有着极为强烈的企图心。强烈的企图心。他们忙不过来时，会主动请家人、朋友他们忙不过来时，会主动请家人、朋友义务协助。义务协助。视能为顾客服务为至高无上的荣耀视能为顾客服务为至高无上的荣耀。建议你竭尽所能做好下面四件事情建议你竭尽所能做好下面四件事情1.让让工工作作内内容容更更有有丰丰富富性性、娱娱乐乐性性和和挑挑战战性，而且要求品质的表现。性，而且要求品质的表现。2.部部属属不不是是机机器器，愿愿协协助助他他们们了了解解工工作作对对整个团队的重要性的意义所在。整个团队的重要性的意义所在。3.使使部部属属完完全全
109、明明白白你你对对他他们们的的期期望望，当当他他们们达达到到你你们们双双方方决决定定的的标标准准时时，确确实实能能再再得到你的激励。得到你的激励。4.努努力力程程度度、工工作作成成果果和和报报酬酬奖奖赏赏之之间间要要有明确的关联性。有明确的关联性。在激励部属，使他们愿意、热诚有自信的在激励部属，使他们愿意、热诚有自信的工作之前，你必须先了解下述七个基本原工作之前，你必须先了解下述七个基本原则，才能找到正确的激励之道：则，才能找到正确的激励之道：1.先信赖自己有无限激励潜能。先信赖自己有无限激励潜能。激励起源于激励起源于 信赖信赖 ，促使自己能激励自己，促使自己能激励自己拥有及培养为数可观的优秀部
110、属，大家众拥有及培养为数可观的优秀部属，大家众志成城，上下一心，达成自己和组织赋予志成城，上下一心，达成自己和组织赋予的目标。的目标。2.显露出你的企图心。显露出你的企图心。在互动过程中，时时刻刻表现出热情、坚在互动过程中，时时刻刻表现出热情、坚持不懈完成目标的决心和毅力，用你的积持不懈完成目标的决心和毅力，用你的积极行为来鼓舞部属，让部属们受到你精神极行为来鼓舞部属，让部属们受到你精神的感召，认同你的角色，而自发性地增强的感召，认同你的角色，而自发性地增强工作动机及责任感。工作动机及责任感。3 .支持上司或组织所订的目标。支持上司或组织所订的目标。部属们他会看样学样，全力支持你，并接部属们他
111、会看样学样，全力支持你，并接受你的领导与指挥。受你的领导与指挥。4.订定目标时，应就部属的能力、水准与订定目标时，应就部属的能力、水准与达成任务的难易达成任务的难易 度，做合理、公平度，做合理、公平 的考的考量。量。5.信赖你的部属。信赖你的部属。被信赖的部属，都会甘心情愿地为信任他被信赖的部属，都会甘心情愿地为信任他们的领导者赴汤蹈火。记住，你在行动、们的领导者赴汤蹈火。记住，你在行动、言语上处处表现出你信赖他们的诚意。言语上处处表现出你信赖他们的诚意。6.因人不同而激励方法也跟着不同。因人不同而激励方法也跟着不同。每位部属都是独立不同的个体，不要误认每位部属都是独立不同的个体，不要误认他们
112、的期待、需求完全一致，否则，你会他们的期待、需求完全一致，否则，你会徒劳无功。徒劳无功。从实证显示，对某位员工堪称极佳的激励从实证显示，对某位员工堪称极佳的激励方法，可能对另一位员工完全失效，甚至方法，可能对另一位员工完全失效，甚至产生负面影响。产生负面影响。7 .精神激励与物质激励因素兼顾。精神激励与物质激励因素兼顾。赞美、表扬，精神上支持、鼓舞是激发部赞美、表扬，精神上支持、鼓舞是激发部属斗志不可或缺的催化剂，如能和金钱、属斗志不可或缺的催化剂，如能和金钱、奖金、红利等物质上的奖励，环环相扣，奖金、红利等物质上的奖励，环环相扣，最能紧扣人们的心弦，赢得他们夙夜匪懈最能紧扣人们的心弦，赢得他
113、们夙夜匪懈、全力奋发的投入工作。、全力奋发的投入工作。4.三种产生激励的神奇力量三种产生激励的神奇力量部属好比一块原石，领导者必须部属好比一块原石，领导者必须 雕琢雕琢 它它，让它有价值，变成美丽的东西。雕琢就，让它有价值，变成美丽的东西。雕琢就是激励的同义语。是激励的同义语。有人说：过度的压力可以让天才变白痴。有人说：过度的压力可以让天才变白痴。适当的激励，却可以让白痴变天才。适当的激励，却可以让白痴变天才。任何人只要学会下列三种方法，就能任何人只要学会下列三种方法，就能好好运用这种神奇的力量。好好运用这种神奇的力量。 恐恐 惧惧 激激 励励 法法 . .惩戒惩戒 . .责骂、恐吓责骂、恐吓
114、 . .降级、降薪降级、降薪 . .革职革职 . .削权削权 . .冰冻不重用冰冻不重用 诱诱 因因 激激 励励 法法 . .加薪加薪 . .奖金奖金 . .红利红利 . .特别津贴特别津贴 . .奖励性福利奖励性福利 . .分红入股分红入股 人人 性性 激激 励励 法法 . .成就感成就感 . .被肯定被肯定 . .兴趣兴趣 . .责任与权力责任与权力 . .挑战性的环境挑战性的环境 . .荣誉荣誉1.恐惧激励法恐惧激励法X X型领导者是恐惧激励法的爱用者。他们型领导者是恐惧激励法的爱用者。他们特特别别喜喜欢欢扮扮演演 黑黑脸脸 的的角角色色，运运用用惩惩戒戒的的方式来督促、带领部属；不过有
115、时为了遮方式来督促、带领部属；不过有时为了遮掩其恐吓的本质，领导人也会使用黑脸、掩其恐吓的本质，领导人也会使用黑脸、白脸同时交叉运用的技俩来遂其心愿。多白脸同时交叉运用的技俩来遂其心愿。多数的领导者倡导恐惧激励法的理由，是他数的领导者倡导恐惧激励法的理由，是他们相信利用惩戒方式来造成部属心理的恐们相信利用惩戒方式来造成部属心理的恐慌，最主要的目的并不在于恐吓或报复，慌，最主要的目的并不在于恐吓或报复，而在提醒、促使受到惩罚的人能遵守法纪而在提醒、促使受到惩罚的人能遵守法纪、规章，而激励士气。、规章，而激励士气。因此，若在执行恐惧激励法的过程中能确因此，若在执行恐惧激励法的过程中能确切遵循以下五
116、个原则，恐惧激励法仍不失切遵循以下五个原则，恐惧激励法仍不失为是一种何用的激励手法：为是一种何用的激励手法：1 .事先告知原则：事先告知原则：事先很清楚地公布并警告那些行为是不被事先很清楚地公布并警告那些行为是不被容许的，也让大家知道违反者可能会受到容许的，也让大家知道违反者可能会受到什么程度的惩罚。什么程度的惩罚。2.即时惩戒原则：即时惩戒原则：一旦发现有违规犯纪的行为，立即调查清一旦发现有违规犯纪的行为，立即调查清楚，并明快作成裁决。楚，并明快作成裁决。3.公正公平的原则公正公平的原则: :相同违纪的行为，避免发生有轻重宽严不相同违纪的行为，避免发生有轻重宽严不一的惩罚现象。一的惩罚现象。
117、4.顾及颜面原则顾及颜面原则: :惩戒避免在大庭广众下为之，以顾及部属惩戒避免在大庭广众下为之，以顾及部属颜面。颜面。5.适可而止原则：适可而止原则：点到为止，不要让受惩罚者长期处在恐惧点到为止，不要让受惩罚者长期处在恐惧不安之中。不安之中。许多事实证明，恐惧激励法通常只有短暂许多事实证明，恐惧激励法通常只有短暂效果。因为：利用恐惧来激励员工，所得效果。因为：利用恐惧来激励员工，所得到的结果将不会是正面或健康的结果。因到的结果将不会是正面或健康的结果。因为为畏畏首首畏畏尾的员工不仅无法发挥其潜能，尾的员工不仅无法发挥其潜能，甚至会使效果大打折扣。甚至会使效果大打折扣。2.诱因激励法诱因激励法如
118、果将惩罚比喻成迫使驴子向前行的鞭子如果将惩罚比喻成迫使驴子向前行的鞭子，那么，诱因就是引诱驴子拉车向前迈时，那么，诱因就是引诱驴子拉车向前迈时的红萝卜了。的红萝卜了。每位领导者都被上级赋予一种特权，他可每位领导者都被上级赋予一种特权，他可以运用他权责许可内所支配的金钱或其他以运用他权责许可内所支配的金钱或其他代替物奖金、红利、升迁、加薪来作为激代替物奖金、红利、升迁、加薪来作为激励其部属的重要工具。多数的领导人，都励其部属的重要工具。多数的领导人，都相当支持金钱是绩效温度计的说法。有位相当支持金钱是绩效温度计的说法。有位管理专家对金钱激励法所产出的奇异效果管理专家对金钱激励法所产出的奇异效果，
119、有其独到的见解他说：金钱对公司决策，有其独到的见解他说：金钱对公司决策阶层人员如总裁、总经理、协理、经理，阶层人员如总裁、总经理、协理、经理，的确是十分有力的诱因。的确是十分有力的诱因。对他们来说，金钱不只意味着可能购买自对他们来说，金钱不只意味着可能购买自己钟爱的东西，它同时还是种象征，象己钟爱的东西，它同时还是种象征，象征征-成就、威望、权利、安全成就、威望、权利、安全这些整合这些整合起来，可说是很大的诱因。起来，可说是很大的诱因。金钱的魔力，似乎显得无所不能，它满足金钱的魔力，似乎显得无所不能，它满足了绝大部分马斯洛需求层次说的种种需求了绝大部分马斯洛需求层次说的种种需求。不过，你所带领
120、的部属是低薪阶级的话。不过，你所带领的部属是低薪阶级的话，金钱可就不一定是最好的激励工具了。，金钱可就不一定是最好的激励工具了。你必须要给他想要的东西（诸如有意义的你必须要给他想要的东西（诸如有意义的工作，关怀尊重、愉快的工作环境等），工作，关怀尊重、愉快的工作环境等），还有一点，你也要注意到的事实，每个人还有一点，你也要注意到的事实，每个人都有自己生活的重心单靠金钱这一项诱因都有自己生活的重心单靠金钱这一项诱因并不足以能完全引发他的工作动机，金钱并不足以能完全引发他的工作动机，金钱仍然需要和其他引起动机的事物整合一并仍然需要和其他引起动机的事物整合一并使用，才能达到最好的激励效果。使用，才能
121、达到最好的激励效果。有钱能使鬼推磨，但金钱的效力仍有一定有钱能使鬼推磨，但金钱的效力仍有一定的限制。如果我们完全依赖这种方法来激的限制。如果我们完全依赖这种方法来激励员工，那么当员工的某一项需求被满足励员工，那么当员工的某一项需求被满足后，就得不断伤脑筋去推出新的诱因，以后，就得不断伤脑筋去推出新的诱因，以便进一步激励员工。便进一步激励员工。假如到最后，一个人的需求已经完全被满假如到最后，一个人的需求已经完全被满足，那任何的诱因都将回天之术，而这个足，那任何的诱因都将回天之术，而这个方法也要宣布失败了。金钱的影响力可没方法也要宣布失败了。金钱的影响力可没有我们所想的那么神奇伟大单靠金钱因素有我
122、们所想的那么神奇伟大单靠金钱因素并不能激励员工的工作情绪。原因之一，并不能激励员工的工作情绪。原因之一，是员工很重视他和他的工作伙伴之间的关是员工很重视他和他的工作伙伴之间的关系，这可不是金钱能完全取代的；再者，系，这可不是金钱能完全取代的；再者，金钱不能激励员工的另一个理由，则与心金钱不能激励员工的另一个理由，则与心理因素有关。理因素有关。一般人达到一定的经济水准之后，便会转一般人达到一定的经济水准之后，便会转而追求其他方面的满足，对他们来说，对而追求其他方面的满足，对他们来说，对他们来说，那些东西比金钱更具价值。他们来说，那些东西比金钱更具价值。3.人性激励法人性激励法愈来愈多的人支持。单
123、靠金钱，并不足以愈来愈多的人支持。单靠金钱，并不足以引发工作动机的观点，并且一致深信金钱引发工作动机的观点，并且一致深信金钱若能和引发人性的事物合并一起使用，必若能和引发人性的事物合并一起使用，必可达到最高的激励效果。人都想要优厚的可达到最高的激励效果。人都想要优厚的薪俸、年终红利、薪俸、年终红利、但但真正的激励绝非只靠真正的激励绝非只靠金钱这种东西。而让他觉得有目标，所从金钱这种东西。而让他觉得有目标，所从事的事有价值，对双方都同样重要的目标事的事有价值，对双方都同样重要的目标，这才是真正能产生激励的原点。，这才是真正能产生激励的原点。5.5.人性激励的五个法宝人性激励的五个法宝人们除了要获
124、得金钱之外，他们真正要得人们除了要获得金钱之外，他们真正要得到的是觉得自己很重要的感觉，因此，谁到的是觉得自己很重要的感觉，因此，谁能够满足人们内心深处这股最渴望的需求能够满足人们内心深处这股最渴望的需求，谁就是这个时代里最好的激励者。，谁就是这个时代里最好的激励者。成功的领袖人物成功的领袖人物得得掌握住掌握住人性激励的五个法宝是：人性激励的五个法宝是： 信信任任他他们们 尊尊重重他他们们 关关怀怀他们他们 赞赞赏赏他他们们 肯肯定定他他们们善为上者，不忘其下。你要时刻让你的伙善为上者，不忘其下。你要时刻让你的伙伴、部属了解你对他们多么的信任、尊重伴、部属了解你对他们多么的信任、尊重与关怀，并
125、且具体表现出来，如果能确实与关怀，并且具体表现出来，如果能确实做到这五件事情，你将拥有一群世界上最做到这五件事情，你将拥有一群世界上最精良、最勇猛的无敌团队。精良、最勇猛的无敌团队。总之，现在人们最需要领导者给予他们最总之，现在人们最需要领导者给予他们最丰富的丰富的 人性激励人性激励 ， 足够的足够的 金钱激励金钱激励 和和 最最少少的的 恐恐惧惧激励激励 。设法满足部属人性深处最渴望的需求，并设法满足部属人性深处最渴望的需求，并为他们提供一个重视人性，又兼顾效率的为他们提供一个重视人性，又兼顾效率的适当环境，然后对此信条奉行不渝，那么适当环境，然后对此信条奉行不渝，那么，我们的组织里就有一群愿为你和共同目，我们的组织里就有一群愿为你和共同目标合作及努力的好伙伴了。标合作及努力的好伙伴了。请务必牢记在心：请务必牢记在心： 激励激励 不是口号，不是不是口号，不是标语，我们除了要接受新的激励观念之外标语，我们除了要接受新的激励观念之外，还要不断去学习了解人性，更重要的是，还要不断去学习了解人性，更重要的是身体力行，毕竟唯有亲身实践，才是成功身体力行，毕竟唯有亲身实践，才是成功之道。之道。ENDEND
