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1、华成培训研发管理系列课程之华成培训研发管理系列课程之RDM026研发项目管理工具与模板R&D Project Tools and Templates Promoting Innovation课程目录课程目录0、公司介绍、公司介绍课程介绍课程介绍1、案例分析、案例分析2 、项目管理概项目管理概述述3、研发项目团研发项目团队建设队建设5 、研发项目计研发项目计划制定划制定6、研发项目质研发项目质量管理量管理7、研发项目计研发项目计划控制划控制4、研发项目需研发项目需求管理求管理Promoting Innovationwww. 图书推荐图书推荐Promoting Innovation华成对企业核心价
2、值链的理解华成对企业核心价值链的理解Promoting Innovation产品开发管理的发展历程产品开发管理的发展历程Next Generation Product Development : How to Increase Productivity, Cut Costs, and Reduce Cycle Times (Hardcover) 研发生产 率时代 快速上市 时代 产品成功 时代 发明与商品化时代 Promoting Innovation研发成熟度不同阶段的关注工作重点研发成熟度不同阶段的关注工作重点阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五研研发发管管理理的的成成熟熟度度时间时间产品成功时
3、代快速上市时代研发生产率时代非正式项目管理成功依赖于英雄职能关注型项目管理部门墙很厚，无法跨部门协调成立核心项目小组开始跨部门协调构建结构化流程推行项目管理企业级项目管理网络化小组分布式研发计划管理增强型阶段评审流程集成财务计划分布式计划管理合作开发情景化知识管理Promoting Innovation研发管理能力的级别研发管理能力的级别Promoting Innovation青铜器青铜器RDM全方位实现研发业务信息化全方位实现研发业务信息化Promoting Innovation课程清单（一）课程清单（一）类别序号序号课 程程 名名 称称课时研发战略管理RDM001研发管理总裁班如何打造有竞
4、争力的研发管理体系（Promoting Innovation）1天RDM002技术创新和产品创新管理（Technology Innovation and Product Innovation）2天RDM003创建市场导向的流程型研发组织（Market-oriented Process Organization of R&D）1天RDM004研发变革管理（Change Management in R&D）1天RDM005研发战略管理（Strategy Management in R&D） 1天Promoting Innovation课程清单（二）课程清单（二）类别序号序号课 程程 名名 称称课时
5、研发业务管理RDM010市场驱动的产品开发流程管理（Market-Driven NPD Process Management）2天RDM011研发项目管理（R&D Project Management）2天RDM012软件项目管理（Software Project Management ）2天RDM013研发项目计划与控制（R&D Project Plan & Control）2天RDM014产品需求管理（Requirements Management）2天RDM015产品测试管理（Testing）2天RDM016从样品走向量产（Piloting）2天RDM017研发质量管理（R&D Qual
6、ity Management）2天RDM022如何提升研发组织的能力（How to upgrade Process Capability of R&D）2天RDM026研发项目工具与模板（ R&D Project Tools and Templates ）2天Promoting Innovation课程清单（三）课程清单（三）类别序号序号课 程程 名名 称称课时研发支撑管理RDM051研发人员的考核与激励（R&D Performance Management）2天RDM052成功的产品经理（Success Product Manager ）2天RDM053研发人员职业素养（R&D Excell
7、ent Employee）2天RDM054研发知识产权管理（Intellectual Property Management）2天RDM055研发财经与成本管理（Finance and Cost Management）1天RDM056从技术走向管理研发经理的领导力与执行力（The Leadership and Executive of R&D Manager）2天RDM057研发沟通管理（Communication Management of R&D）2天RDM058研发人员的培养与职业生涯规划（Training and Career Path of R&D Employee）2天RDM059
8、研发与技术人员核心管理技能提升（Upgrade Core Management Skills of R&D Employee）2天Promoting Innovation课程清单（四）课程清单（四）类别序号序号课 程程 名名 称称课时市场管理MM001产品市场管理（Product Marketing Management）2天MM002产品战略规划与路标管理（Product Strategy and RoadMap Management）2天MM003新产品的上市与行销管理（Product Launch and Marketing Management）2天MM004产品售前支持与管理（Pro
9、duct PreSale Management）2天研发IT管理IT001研发IT规划和实施策略（IT Strategy and Plan of R&D）2天IT002产品数据管理（PDM：Product Data Management）2天IT003研发IT架构设计（R&D IT Architecture）2天案例分析案例分析Promoting Innovation案例研讨案例研讨请参考案例分析材料，并进行讨论请参考案例分析材料，并进行讨论A公司的产品开发管理存在哪些问题？公司的产品开发管理存在哪些问题？如果您是吴总如果您是吴总/CTO，您准备怎么办？您准备怎么办？每个小组选派一名代表上台发
10、表每个小组选派一名代表上台发表Promoting Innovation案例总结案例总结1.项目管理（跨部门管理、多项目管理）项目管理（跨部门管理、多项目管理）2.协同意识（资源协调难、开发是研发部的事）协同意识（资源协调难、开发是研发部的事）3.系统工程（系统工程（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA）4.测试定位（纠察队、蒙混过关、测试策略测试定位（纠察队、蒙混过关、测试策略TQC）5.文档知识积累（不重视文档、犯同样错误）文档知识积累（不重视文档、犯同样错误）6.技术评审（走形式、批斗会、无责任主体）技术评审（走形式、批斗会、无责任主体）7.变更管理（变更随意、导致模具报废）变更管理（变
11、更随意、导致模具报废）8.采购管理（供应风险、零件标准不统一、未介入研发）采购管理（供应风险、零件标准不统一、未介入研发）项目管理概述项目管理概述Promoting Innovation产品、路标规划、项目产品、路标规划、项目R1R2R3R5时间功能/市场产品产品规划规划项目项目Promoting Innovation市场管理与产品开发市场管理与产品开发战略规划战略规划市场信息市场信息客户反馈客户反馈同行信息同行信息技术趋势技术趋势当前产品组合当前产品组合理理解解市市场场市市场场细细分分组组合合分分析析制定业制定业务策略务策略和计划和计划调整和调整和优化业优化业务计划务计划管理业务计划，评估绩
12、效管理业务计划，评估绩效YN任务任务书？书？进入产品开发流程管道进入产品开发流程管道Promoting Innovation项目的定义项目的定义项目：为形成某项目：为形成某独有独有的产品或服务所做的的产品或服务所做的临时临时工作工作例如：例如：开发一个财务软件开发一个财务软件设计新的电话机设计新的电话机实施一个新的实施一个新的ITIT管理系统管理系统开发青铜器开发青铜器RDM研发管理系统研发管理系统Promoting Innovation产品开发与技术开发产品开发与技术开发核心技术模块产品基础平台具体商业产品PDTTDTPromoting Innovation项目类型的划分项目类型的划分产品开
13、发类项目产品开发类项目技术开发类项目技术开发类项目全新开发类项目功能增强类项目缺陷维护类项目平台技术类项目模块技术类项目三大不同点：三大不同点： 开发流程不同、项目里程碑不同、项目团队组成不同开发流程不同、项目里程碑不同、项目团队组成不同Promoting Innovation什么叫项目管理什么叫项目管理项目管理就是把项目管理就是把知识知识、技能技能、工具工具和和技术技术应用到项应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下具体过程中将涉及以下3个基本平衡：个基本平衡：范围、时间、成本和质量范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者具有不同要
14、求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版Promoting Innovation项目管理的领域项目管理的领域过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组知识领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理RDMPromoting Innovation产品生命周期与项目生命周期产品生命周期与项目生命周期公司路标客户要求升级创意SOWRDCTI产品使用扩展产品生命周期项目生命周期团队报告报告Promoting Innovation项目的目标、范
15、围不明确项目的目标、范围不明确项目经理领导不力，缺乏经验和影响力项目经理领导不力，缺乏经验和影响力跨部门协作不得力跨部门协作不得力资源配备、供给不及时资源配备、供给不及时项目控制不力，进度跟踪不及时项目控制不力，进度跟踪不及时缺少经验教训的积累和共享缺少经验教训的积累和共享项目失败的主要原因分析项目失败的主要原因分析研发项目团队建设研发项目团队建设Promoting Innovation不同组织结构的特点不同组织结构的特点 组织类 型 项目特点职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有 有限低中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%
16、15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔Project Coordinator / Project LeaderProject Coordinator / Project LeaderProject Manager / Project OfficerProject Manager / Program ManagerProject Manager / Program Manager项目管理行政事务人员兼职兼职兼职全职全职Promoting Innovation矩阵式管理模式的沟通矩阵式管理模式的沟通总裁办研发中心项目管理部软件部硬件部测试部独孤九剑独
17、孤九剑其他中心rwx：任我行xwt: 向问天fqy：风清扬ybq:岳不群lhc：令狐冲lpz：林平之ryy：任盈盈Promoting InnovationPAC、PDT、LMT研发市场财务制造销售主任l 决策l 控制研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员LPDTl 执行l 反馈PAC: Product Approval Committee PDT: Product Development TeamPromoting Innovation项目团队模型项目团队模型Promoting Innovation核心小组的构成核心小组的构成PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散 PDT是跨部门小组跨
18、部门小组PDT是分层小组分层小组PDT共同共同对项目成败负责PDT：Product（Project） Development Team 产品（项目）开发团队研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员LPDT软件开发、硬件开发、测试工艺、物料Promoting Innovation跨部门项目团队模式跨部门项目团队模式样样 例例Promoting Innovation核心项目小组组长核心项目小组组长LPDT的职责的职责领导整个项目小组：领导整个项目小组：建立和领导整个整个PDT团队团队召集PDT核心组，将项目目标分配分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策最终决策与管理层进
19、行沟通：与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管呈现给公司管理层理层从公司管理层获得承诺获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况Promoting Innovation核心小组成员的角色及义务核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家小组相关领域的职能专家主导解决主导解决相关领域问题共同负责共同负责小组的最终结果对本领域本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况协同外围小组的活动协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设
20、计/项目进行评审Promoting Innovation外围小组成员的角色及义务外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立独立完成设计、测试等工作主动主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUST DO IT协助组员协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动Promoting Innovation职能部门经理的角色及义务职能部门经理的角色及义务提供技术指导提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队建立优异的职
21、能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训培训员工及对员工进行考评考评领导职能部门项目支持支持PDT工作工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审参与设计及评审Promoting Innovation项目经理的培养项目经理的培养体系驱动与牵引体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技能周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训（参加项目经理知识和技能培训（内部、外部内部、外部）自我批评总结，改正错误（自我批评总结，改正错误（批评与自我批评批评与自我批评）资源池集中培养（资源池集中培养（挑选、培养、考核挑选、培养、考核）Promoting Innovation演练与讨论演练
22、与讨论展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？如何改进？哪些问题？如何改进？了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型司优秀的项目经理模型每个小组选派一名代表上台发表每个小组选派一名代表上台发表研发项目需求管理研发项目需求管理Promoting Innovation需求收集过程需求收集过程确定客户确定客户 客户分析客户分析 调查准备调查准备 实际调查实际调查市场细分产品扩展路线图波士顿矩阵技术鸿沟干系人分析决
23、策分析关注点分析焦点小组调查方法选择10种调查方法需求访谈10问调查问卷设计原型法单项需求模板听的技巧一手信息二手信息客户描述需求陈述需求陈述5原则短、中、长期需求Promoting Innovation需求整理需求整理和分析和分析过程过程需求收集需求收集解释原始数据解释原始数据整理需求整理需求设置权重设置权重概念选择概念选择识别客户一对一访谈客户需求十问单项需求收集单系统工程核心小组法DFX$APPEALS产品包镀金需求冲突矩阵卡片法25个大组BSA法AHP法15个等级雷达图SWOT未来需求是否充分考虑价值创造（4步法）产品包需求概念甄别电梯测验Promoting Innovation需求分
24、解与分配过程需求分解与分配过程分析产品包需求定义功能接口分配非功能需求QFD法可选设计方案CBB构思BB划分DAR功能架构完整性物理架构完整性约束的满足程度确定优选的设计方案功能定义功能定义 功能分解功能分解 架构建立架构建立 需求分配需求分配 设计验证设计验证定义子功能定义子功能的操作方式进行功能失效模式分析功能分组和分配分配非功能需求定义物理接口产品设计需求产品总体方案255436248335121518Y YN NPromoting Innovation需求工程贯穿产品开发全过程需求工程贯穿产品开发全过程市场需求产品包需求内部需求设计需求系统规格软件需求客户要求功能需求非功能需求标准约束
25、硬件需求架构设计质量属性DFX书面标准事实标准Promoting Innovation需求采集的要点：需求采集的要点：确定用户确定用户Promoting Innovation需求采集的要点：需求采集的要点：决策影响分析决策影响分析公司：公司：购买类型购买类型 新任务新任务 修正购买修正购买 直接购买直接购买职位职位角色角色相对相对影响力影响力评价评价标准标准参与参与阶段阶段发起发起者者使用使用者者影响影响者者购买购买者者决策决策者者控制控制者者批准批准者者工程师工程师技术技术2 2采购采购折扣折扣处长处长A A外面专外面专家家影响力影响力财务财务价格价格购买阶段 1、问题发现 2、解决方法 3
26、、规格确定 4、来源搜寻 5、询问分析 6、建议评价 7、卖主选择 8、购买执行 9、安装实施 10、业绩评价Promoting Innovation用户用户访谈的要点访谈的要点利用一个或两个客户群来优化调查的问题并了解在市场细分中的普遍问题进行单个的访谈来了解特殊客户的需求- 注意被访对象的筛选- 建议在客户地点进行- 允许将你所见的加入客户的声音（VOC）中去 在业界最佳的公司在首选的搜集客户声音的方法访谈单个的客户资料来源：Best Practices Survey 1994Promoting Innovation广泛的、开放式问题广泛的、开放式问题历史产品使用的美好回忆使用产品失败的经
27、历描述最近一次购买时所见、所想如何自己设计会如何其他产品的哪些功能可以考虑集成客户试图解决哪些问题Promoting Innovation真正理解客户意图真正理解客户意图Promoting Innovation深刻理解市场需求管理在需求工程中的位置深刻理解市场需求管理在需求工程中的位置录入筛选分类优先级接纳研发项目运作路标规划创意想法市场需求产品包需求设计需求产品管理领域项目管理市场需求库点子库Promoting Innovation原始单项客户需求原始单项客户需求Promoting Innovation姻亲图：市场需求姻亲图：市场需求产品包需求产品包需求进度管理报告管理Promoting I
28、nnovation中国电网购买设备：客户和竞争对手分析中国电网购买设备：客户和竞争对手分析Promoting InnovationKANO模型模型客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行基本需求基本需求基本需求基本需求最好满足的需求最好满足的需求最好满足的需求最好满足的需求兴奋需求兴奋需求兴奋需求兴奋需求Kano模式模式Promoting Innovation什么是产品包？什么是产品包？无形效益无形效益无形效益无形效益服务服务服务服务核心产品核心产品核心产品核心产品Promoting Innovation需求因子需求因子功能环境性能鲁棒性可靠性安全性重量电源Promoting Innovat
29、ion第一第一、唯一、唯一第一个到太空第一个奥运金牌美国第一任总统Promoting Innovation有所不为，才能有所为有所不为，才能有所为利益体验利益体验同等体验同等体验舍弃体验舍弃体验我们的产品我们的产品VS友商的产品友商的产品戏剧性的巨大差异（哇！）是什么可能是什么.不可能是什么12核心利益：44%3个以上核心利益：37%Promoting Innovation价值定位价值定位 “ “我为什么应该向你购买？我为什么应该向你购买？”研发项目计划制定研发项目计划制定Promoting InnovationDeadline is deadline !Promoting Innovatio
30、n开发产品没有一个开发产品没有一个“统一方法统一方法”（重复发明轮子）（重复发明轮子）术语和定义不一致（测试报告）术语和定义不一致（测试报告）注意力集中在注意力集中在“救火救火”上（卷起袖子解决问题）上（卷起袖子解决问题）过多的澄清会议过多的澄清会议中层管理人员太多（文山会海）中层管理人员太多（文山会海）无法估计出资源需求（很忙、没有头绪）无法估计出资源需求（很忙、没有头绪）流程需要优化的征兆流程需要优化的征兆Promoting Innovation结构化的产品开发流程结构化的产品开发流程对应：RDM研发项目管理计划管理对应：RDM业务流程对应：RDM情景化知识管理Promoting Inno
31、vation 活动活动 任务任务 步骤步骤阶段阶段层次结构层次结构阶段（阶段（Pocket Card）步骤（如：软件开发、硬件测试）步骤（如：软件开发、硬件测试）任务和活动（如：概要设计、详细设计）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）（经验、主动性、前瞻性）结构化产品开发的层次结构化产品开发的层次Promoting Innovation研发业务过程纵横关联规则建议研发业务过程纵横关联规则建议Promoting Innovation到什么程度合适？到什么程度合适？Promoting
32、Innovation应用流程重设计技巧应用流程重设计技巧：消除流程中非增值性因素消除流程中非增值性因素如何消除或压缩流程中的等待和传递时间如何消除或压缩流程中的等待和传递时间 流程多样化、提高针对性流程多样化、提高针对性 将串行活动变成并行活动将串行活动变成并行活动 去除不需要的活动，减少流程步骤去除不需要的活动，减少流程步骤 合并内部的界面（环节）合并内部的界面（环节） 调整各环节的地理位置或导入调整各环节的地理位置或导入IT应用应用 压缩每个环节的时间，规定时间期限压缩每个环节的时间，规定时间期限Promoting Innovation应用流程重设计技巧：精简检查与审核应用流程重设计技巧：
33、精简检查与审核如何优化流程中的检查与审核如何优化流程中的检查与审核 根据发生错误的几率来决定检查、评审点设置的必要性根据发生错误的几率来决定检查、评审点设置的必要性 取消重复审批点取消重复审批点 根据控制对象的风险和金额的大小，进行分层审批根据控制对象的风险和金额的大小，进行分层审批 采用窗口式服务或几种式评审采用窗口式服务或几种式评审Promoting Innovation应用流程重设计技巧：减少返工因素应用流程重设计技巧：减少返工因素如何减少流程中的返工如何减少流程中的返工 提高流程中决策点的透明度提高流程中决策点的透明度 建立经验教训、共享知识库建立经验教训、共享知识库 规范对流程执行人
34、员的培训规范对流程执行人员的培训 重要活动定义操作规范和模板重要活动定义操作规范和模板Promoting Innovation建议的实施步骤建议的实施步骤A 全面体验RDM缺省配置B 实施项目管理、任务管理D 实施市场需求管理E 实施文档管理F 实施个人绩效管理C 实施缺陷管理、评审管理2星期提示提示：为了提高实施效率，建议客户先全面使用RDM缺省流程，然后在根据需要修改建议每个特性实施周期为2星期C、D、E、F可以根据公司灵活确定先后次序Promoting InnovationAs Is & To Be 流程分析、设计模型流程分析、设计模型管理管理持续持续优化优化 问卷调查WORKSHOP历
35、史项目分析培训As-IsTo-Be优化后的流程介绍、传递方法论 现状流程个人访谈分析现状、发现问题，设计流程,持续管理、优化流程Promoting InnovationWorkshop:Workshop:现场进行流程优化的工作坊现场进行流程优化的工作坊 WORKSHOP是对流程进行现场梳理、优化的方法。采用从ASIS到TOBE的逻辑方法，即首先建立现状流程模型，然后评估现状流程，进行差距分析，再提出优化方案，并设计未来流程。 每次工作坊0.52天，可以针对性梳理目标流程。 Promoting Innovation以客户为中心的可视化流程设计以客户为中心的可视化流程设计Promoting Inn
36、ovation可视化流程图标准模板可视化流程图标准模板Promoting Innovation识别流程中的客户接触点识别流程中的客户接触点 流程输入、输出接口流程输入、输出接口 与流程客户的互动界面与流程客户的互动界面 过程异常接触点过程异常接触点Promoting Innovation流程图的活动展现流程图的活动展现 动名词或名动词动名词或名动词 按时间顺序排列按时间顺序排列 编上活动序号编上活动序号Promoting Innovation流程图的活动与角色的匹配关系流程图的活动与角色的匹配关系 什么是角色？什么是角色？ 角色是否可以包含外部的顾客、供应商、合作单位等角色是否可以包含外部的顾
37、客、供应商、合作单位等 流程图中应该突出部门还是角色？流程图中应该突出部门还是角色？ 流程中的一个活动是否可以由不同角色共同承担？流程中的一个活动是否可以由不同角色共同承担？Promoting Innovation流程并行活动的表达方式流程并行活动的表达方式Promoting Innovation流程活动的分流流程活动的分流Promoting Innovation流程图中返工区域的表示方式流程图中返工区域的表示方式Promoting Innovation以客户为中心的可视化流程设计以客户为中心的可视化流程设计Promoting Innovation落实流程管理职能，建立流程管理制度落实流程管理
38、职能，建立流程管理制度 流程管理制度一、目的二、范围说明三、职责四、触发五、实施规定六、成果评估七、考核经过实践验证的标准模板，可以解决在管理过程中的阻碍和问题建立规范的流程测评标准，确定好流程改进目标，对流程改进意识促进和行动上得以激励和规范流程管理制度流程评估、审计流程责任人制让流程真正被执行、让流程真正被执行、管理及持续地优化管理及持续地优化起来！起来！服务响应速度问题一次性解决成功率问题解决周期流程设计中可能需要对角色/职位进行调整，以提高流程的可用性。Promoting Innovation流程分级、计划分层流程分级、计划分层产品开发流程职能领域流程采购制造客服模块开发软件硬件里程碑
39、计划与项目级计划Promoting Innovation组织分层、计划分层组织分层、计划分层核心小组长核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一周二周三周四周一级计划一级计划（项目级）（项目级）二级计划二级计划（职能领域级）（职能领域级）三级计划三级计划（模块级）（模块级）周计划周计划（员工个人级）（员工个人级）Promoting Innovation计划制定的时机计划制定的时机概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段30%20%15%Promoting Innovation样例：网络化项目分层计划体系样例：网络化项目分层计划体系样样
40、 例例Promoting Innovation案例：产品开发阶段分布案例：产品开发阶段分布Promoting Innovation公司能力公司能力+ +市场情况市场情况里程碑计划里程碑计划公司能力基线公司能力基线本项目实际表现本项目实际表现Promoting Innovation项目计划管理的核心过程项目计划管理的核心过程Activity Sequence活动排序Scope Planning范围计划Activity Definition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Scope Definition范围定
41、义Resource Planning资源计划Cost Estimate成本估算Project Plan Development and Control项目计划制定和控制Risk Management Planning风险管理计划风险管理风险管理成本管理成本管理时间管理时间管理范围管理范围管理综合管理综合管理Quality Management Planning质量管理计划质量管理质量管理Cost Budgeting成本预算资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版Promoting InnovationWBS示例示例WBS: Work Breakdown StructurePromoting
42、 InnovationWBS和和OBS的结合的结合项目人力成本项目人力成本Promoting Innovation“人人”“”“事事”匹配匹配样样 例例Promoting Innovation进度计划中的时间参数进度计划中的时间参数Promoting Innovation估计原则估计原则让某项活动负责人让某项活动负责人参与参与该项活动的工期估计该项活动的工期估计任命一位有经验的人负责项目的工期估计任命一位有经验的人负责项目的工期估计历史数据可以作为参考历史数据可以作为参考稍微激进些稍微激进些的估计比过分保守的估计要好的估计比过分保守的估计要好Promoting Innovation规模、工作量
43、估计常用方法规模、工作量估计常用方法类比类比比较法比较法专家法（专家法（Wideband Delphi）三点法（三点法（Pert Sizing）推测法推测法Promoting Innovation规范化的活动与经验数据库规范化的活动与经验数据库WBS层层次次任务任务名称名称启启动动点点输入输入或启或启动条动条件件工具及工具及方法方法（包括（包括模板、模板、流程）流程）完完成成点点输出输出或完或完成条成条件件考评考评标准标准责责任任角角色色监监控控角角色色经验经验时间时间（工（工作量）作量）备注备注1.11.21.2.11.2.2Promoting Innovation专家估计法角色定义专家估计
44、法角色定义PM（准备、任命准备、任命）估计协调员（估计协调员（组织、协调、服务组织、协调、服务）估计员（估计员（实际估计、实际估计、45人、测试专家人、测试专家）QA（引导、监督引导、监督）Promoting Innovation专家估计过程专家估计过程确定估计范确定估计范围围任命估计团任命估计团队队估计估计准备准备会议会议个人个人估计估计正式正式估计估计会议会议批准批准估计估计结果结果PM全体成员全体成员全体成员全体成员全体成员全体成员PMPAL估计表单估计表单会前会前会中会中分解分解约束约束前提条件前提条件明确出口准则明确出口准则会后会后发现偏差发现偏差讨论讨论再估计再估计PAL：Proc
45、ess Asset Library 过程资产库Promoting Innovation三点法（三点法（Pert Sizing）估计结果 乐观工期乐观工期 4 最可能工期最可能工期 悲观工期悲观工期6标准偏差 悲观工期悲观工期 乐观工期乐观工期 6注：标准偏差表示活动的工期范围。例如，在计算了PERT之后，任务#xyz将花费14+2的工期，+2天就是标准偏差。Promoting Innovation业界业界估计经验估计经验类比类比比较是工期估计首要方法比较是工期估计首要方法专家法是第专家法是第2通用方法通用方法考虑偶发，增加考虑偶发，增加1025余量余量持续使用持续使用1种适合方法，越用越准种适
46、合方法，越用越准Promoting Innovation活动的活动的四四种依赖关系种依赖关系ABA任务结束后才能开始B任务结束开始AB开始开始B任务开始依赖与A任务的开始AB结束结束B任务完成依赖与A任务的完成AB开始结束Promoting InnovationPERT图图PERT:Program Evaluation and Review Techniques 计划评审技术Promoting Innovation关键路径法关键路径法（CPM）图中红线红线路径即为关键路径：WBS1WBS2WBS3关键路径就是漂移量等于关键路径就是漂移量等于0 0的那条路径的那条路径Promoting Inno
47、vation拆分关键活动，缩短项目周期拆分关键活动，缩短项目周期Promoting Innovation快速跟进法快速跟进法有条件地，串行变并行有条件地，串行变并行例如：例如：HLD完成前就启动完成前就启动LLDB结束开始AAB有条件地将B提前Promoting Innovation产品开发流程落地执行产品开发流程落地执行产品开发概览图产品开发阶段流程（C0C4）产品开发里程碑计划模板产品开发一级计划模板概念阶段产品开发计划模板计划阶段产品开发计划模板开发阶段产品开发计划模板具体项目的分级计划Promoting Innovation情景化的知识管理情景化的知识管理制定商业计划商业计划模板商业计
48、划准则商业计划样例商业计划常见问题竞争对手信息库书籍与培训教材Promoting Innovation项目资源使用曲线项目资源使用曲线Promoting Innovation人员梯队化人员梯队化QA高级 QAQA高级QA技术系列技术系列管理系列管理系列产品管理职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、 Promoting Innovation资源管道
49、管理资源管道管理关键路径要时间，非关键路径要资源；关键路径要时间，非关键路径要资源；研发团队梯队培养，实现人尽其用；研发团队梯队培养，实现人尽其用；跨项目资源管道管理，项目优先等级排序；跨项目资源管道管理，项目优先等级排序；产品重整（走向基于平台的开发模式）；产品重整（走向基于平台的开发模式）；公司研发知识库持续积累，减少资源瓶颈；公司研发知识库持续积累，减少资源瓶颈；观念转变（改变员工观念转变（改变员工寻找合适的人寻找合适的人）；）；Promoting Innovation资源管道管理资源管道管理重视重用工作的投入（自动化测试），减少手重视重用工作的投入（自动化测试），减少手动重复；动重复；
50、把握源头、控制需求，领悟：易用把握源头、控制需求，领悟：易用功能；功能；技术开发与产品开发分离，化解技术风险；技术开发与产品开发分离，化解技术风险；提高项目前期（需求、设计）周期与投入；提高项目前期（需求、设计）周期与投入；外包也是一个非常不错的选择；外包也是一个非常不错的选择；研发项目质量管理研发项目质量管理Promoting Innovation质量的定义质量的定义产品产品/服务的固有特性满足客户要求的程度服务的固有特性满足客户要求的程度Promoting Innovation系统质量管理体系系统质量管理体系如：产品开发流程 集成测试流程 技术支持工作流程 结构设计流程 软件开发流程 器件
51、选型流程 培训流程如：ITL认证计划 ISO9000内审计划 工程质量管理计划 培训质量管理计划如：组织机构 角色与职位 IT系统 规章制度如：业务改进 体系优化 能力提升如：引导/培训 审计/检查 结果审计 质量体系审计如：度量 评审 评估 测试Promoting Innovation分分级评审体系级评审体系业务级评审项目级评审职能级评审或模块级评审Promoting Innovation为什么需要阶段决策评审为什么需要阶段决策评审1009080706050403020100项目时间的百分比项目时间的百分比7654321观念的数目观念的数目筛选和评估筛选和评估商业分析商业分析开发开发测试测试
52、商业化商业化一项成功一项成功的产品的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：来源：Winning at New ProductPromoting Innovation结构化的商业决策评审结构化的商业决策评审Setting the PACE in Product Development, A Guide to Product and Cycle-time ExcellencePromoting Innovation评审操作中的常见问题评审操作中的常见问题评审评审抓壮丁抓壮
53、丁评审会变成评审会变成科普会科普会评审会变成评审会变成批斗会批斗会没有结论或后续没有结论或后续跟踪不力跟踪不力缺少必要的缺少必要的评审标准评审标准（CHECKLIST）评审会偏离主题、陷入过多的技术细节评审会偏离主题、陷入过多的技术细节Promoting Innovation技术评审流程技术评审流程评审计划（时间、职责、交付件分工）评审要素表自检评审材料准备（报告初稿或会议胶片）技术评审会议生成或优化评审报告PM审核报告评审报告发布评审结论执行技术评审度量评审报告会签Promoting Innovation技术评审结论技术评审结论Go没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解没有遗留问题和只
54、是一些没有解决风险可以很快解决的问题决的问题Go with risk遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动动的启动Redirect遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决Promoting Innovation评审过程中各角色定位评审过程中各角色定位SE：“技术主持人技术主持人”QA：“过程主持人过程主持人”PDT核心组：反映部门问题，代表本领域提出核心组：反映部门问题，代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任专业意见，并代表功能部门承担责任技术专家：贡献个人才智，不承担直接责任技术
55、专家：贡献个人才智，不承担直接责任LPDT：以业务需要为出发点对技术问题做决策：以业务需要为出发点对技术问题做决策LPDT: Product/Project Development Team Leader 项目经理Promoting InnovationTR报告报告产品质量评估产品质量评估要素表检查情况要素表检查情况遗留问题改进计划遗留问题改进计划冲突点记录和结论冲突点记录和结论风险分析风险分析评审结论评审结论过程规范和质量目标达成情况过程规范和质量目标达成情况过程审计结果过程审计结果度量指标度量指标质量目标质量目标会签记录会签记录Promoting Innovation案例：案例：IT提升评
56、审质量提升评审质量评审一次通过率评审一次通过率评审效率（问题、投入）评审效率（问题、投入）评审要素通过率评审要素通过率专家表现统计（问题、投入）专家表现统计（问题、投入）评审问题的解决情况评审问题的解决情况评审资料、评审过程评分评审资料、评审过程评分评审结论会签情况评审结论会签情况Promoting Innovation评审要素总结与完善评审要素总结与完善样样 例例Promoting Innovation技术资格认证过程技术资格认证过程员工申请员工申请主管审核主管审核提供证据提供证据评议评议发证调薪发证调薪任务客观数据评审客观数据缺陷客观数据文档客观数据项目客观数据风险客观数据问题客观数据工作
57、投入数据历史绩效数据历史培训记录红黑事件数据技能客观数据RDM数据说话、态度辅助个人申请、集体评议认证周期不超过12周Promoting Innovation评审表现与任职资格挂钩评审表现与任职资格挂钩样样 例例Promoting Innovation演练演练分析公司实际产品开发过程中有哪些技术评审点？分析公司实际产品开发过程中有哪些技术评审点？评审要素是什么？评审要素是什么？技术评审操作存在的问题？技术评审操作存在的问题？每个小组选派一名代表上台发表每个小组选派一名代表上台发表研发项目计划控制研发项目计划控制Promoting Innovation项目计划控制的必要性项目计划控制的必要性一张
58、完美的图纸一张完美的图纸一栋坚实的大楼一栋坚实的大楼 风险跟踪及时沟通计划修订资源调配数据收集根源分析团队建设明确职责计划实施计划实施控制控制 计划是会发生变化的，变化来源于：市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；Promoting Innovation分层实施、分层控制分层实施、分层控制项目经理项目经理核心小组成员核心小组成员项目组成员项目组成员一级计划一级计划二级计划二级计划三级计划三级计划Promoting Innovation计划监控总览图计划监控总览图Promoting Innovation项目控制路线图项目控制路线图项目业务计项目业务计划
59、划项目进度计项目进度计划划项目资源计项目资源计划划项目风险计项目风险计划划项目质量计项目质量计划划日志日志例会例会度量度量评审评审审计审计分析分析会议会议是否是否偏？偏？是否是否重估重估计计？提交偏差报提交偏差报告告项目报告项目报告工作日志工作日志项目度量表项目度量表QA报告报告审计报告审计报告偏差申请偏差申请例外报告例外报告项目计划项目计划工作移交表工作移交表配置状态报告配置状态报告估计记录估计记录估计报告估计报告持续的影响分析、变更控制持续的影响分析、变更控制重重估计估计Promoting Innovation工作日志工作日志= =个人周报个人周报样样 例例Promoting Innova
60、tion项目经理的一天项目经理的一天8:308:45在线检查项目各个计划是否正常执行；在线检查项目各个计划是否正常执行；在线审核已经提交的任务；在线审核已经提交的任务；在线查看每个成员的已经分配工作的完成情况；在线查看每个成员的已经分配工作的完成情况；在线给已经相对空闲的人员分配新的任务；在线给已经相对空闲的人员分配新的任务；在线查看各个风险、问题、需求、缺陷、文档、评审的状态，在线查看各个风险、问题、需求、缺陷、文档、评审的状态，并进行审核；并进行审核；在线发现工作进展出现的问题（例如：进展缓慢、风险跟踪无在线发现工作进展出现的问题（例如：进展缓慢、风险跟踪无效等）；效等）；8:459:00
61、针对发现的问题和相关人员进行面对面沟通，寻找解决方案；针对发现的问题和相关人员进行面对面沟通，寻找解决方案；Promoting Innovation项目和职能双重制约机制项目和职能双重制约机制研发与行销委员会战略委员会项目管理办运作支持办项目管理部运作支持部软件硬件PDT产品线/事业部PDT人、技术、资源市场、产品、进度Promoting Innovation职能部门主管监控职能部门主管监控样样 例例Promoting Innovation跨项目资源预测和监控跨项目资源预测和监控样样 例例Promoting Innovation项目状态转移跟踪项目状态转移跟踪监控点监控点通过标志通过标志监控者
62、监控者状态状态立项评审完成项目任务书签发项目管理部样样 例例Promoting Innovation项目报告机制项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理QAQA经理质量部经理项目状态项目状态报告报告质量周报质量周报升级升级问题问题Promoting Innovation什么是风险什么是风险风险（风险（risk）是可能发生的、潜在的是可能发生的、潜在的问题（问题（issue）是已经或肯定要发生的是已经或肯定要发生的Promoting Innovation风险管理模型风险管理模型风险识别风险识别制定风险制定风险管理计划管理计划风险评估风险评估风险跟踪和风险跟踪和监控监控项目项目
63、 风险库风险库01 项目组02 项目组03 风险处理责任人/项目组04 风险管理员05 公司项目管理部门风险响风险响应计划应计划跨项目风险跨项目风险管理管理风险管理员Promoting Innovation风险库风险库不重复犯同样的错误不重复犯同样的错误样样 例例Promoting Innovation风险评估风险评估MHHLMHLLM发生概率 L M H 影响程度H ML风险评估的两个维度：风险概率风险影响每个维度分为3 3个等级： High, Medium 和 Low.Promoting Innovation四种风险响应措施四种风险响应措施规避规避/缓解缓解储备储备转移转移接受接受/忽略忽
64、略Promoting Innovation项目会议与报告项目会议与报告项目开工会项目开工会项目周例会项目周例会项目周报项目周报项目月度例会项目月度例会项目月报项目月报项目阶段决策评审会项目阶段决策评审会项目结束会议项目结束会议Promoting Innovation自动预警系统自动预警系统预预警警系系统统样样 例例Promoting Innovation项目审计项目审计CPDTR项目过程审计项目基线审计项目交付件审计外部顾问审计项目外人员审计外外部部审审计计内内部部审审计计Promoting Innovation项目经验教训总结项目经验教训总结项目进展整体状况项目进展整体状况项目组人员及考核总结项目组人员及考核总结产品质量及开发方法产品质量及开发方法文档质量的完成情况文档质量的完成情况获得经验及教训获得经验及教训其它其它Promoting Innovation推荐书籍推荐书籍培思的力量培思的力量 （美）麦克格拉思（美）麦克格拉思下一代产品开发下一代产品开发 （美）（美） 麦克格拉思麦克格拉思新产品开发流程管理新产品开发流程管理 （加）罗波特（加）罗波特.G.库柏库柏Promoting Innovation谢谢谢谢
