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1、内控体系的建立与完善 再好的制度和流程,也必然需要严格、合理的考核。科学、客观的考核体系的建立及实施,是内部管控的核心和保证。 如果单独从财务体系解说药店内部管控体系的话,一般可以分为:1。流程相关风险点及相关财务报表科目,2。流程示意图,3.控制矩阵,4.职责分离指引表,5。授权审批要求.根据这些流程,每个公司根据自身的工作情况,均可编制一套完整的内部管控制度。 不过,如果深层次地讨论药店内部管控体系所涉及的内容,就要从制度的设定及流程的控制开始研究。 管控的内容 医药零售连锁的内部管控主要包括库存管理控制,销售管理控制,采购管理控制,财务管理控制,人事管理控制,资产管理控制,合同、公章等的
2、管控。 库存管理控制主要是关于库存合理性的跟踪,退货管理、日常库存维护,包括质量、验收、养护出库等;库存管控的控制点主要在于是否有规范的库存管理流程,门店是否合理“点菜”和安排库存,采购部是否能及时补货,从而避免门店因担心缺货而加大门店库存量.公司和门店的库存大部分是根据周转天数来考核,销售额大的门店销售周转天数往往越少,销售额小的门店周转天数越多,所以按照周转天数考核门店库存必须根据门店的销售规模来设定。有些大店,特别是加盟店,往往设定资金上限来进行库存监控。 销售管理控制主要是关于营销体系的建立、价格体系、现金管理、门店日常管理、门店规划、门店市场调研、门店安全管理、门店质量管理、门店商品
3、引进及退出、门店考核及培训、陈列动态管理、门店服务等,其控制点在于执行力。 财务管理控制包括授权体系(费用、报销)、预算管理、资产管理、现金流、票据管理、审计报告、财务章管理等,其控制点是全面的预算管理和完善的授权体系. 人员管理控制则囊括了员工招聘、重要岗位设置、薪酬体系、考核体系、培训体系等内容,其控制点在于是否有合理的薪酬体系、考核体系及岗位人员设置要求.好的企业特别是外企,岗位要求的职责非常细致,人事部根据人员要求招聘,然后用人部门进行二试,岗位人员基本可以满足。 采购管理控制包括供应商审核、商品引进评估体系、商品淘汰体系、采购库存管理及账款管理,相应的控制点在于新品引进及淘汰机制是否
4、完善、缺货率及库存考核。 资产管控的内容包括固定资产、无形资产(品牌管理)、低值易耗、办公用品等。 合同、公章管控则是包括授权体系、合同审核及签订流程等. 把握的重点 一、建立标准化组织框架和运营体系 控制点:简洁化、可操作 以“六统一”为根基,通过建立标准化体系,进行运营、整合、购并; 根据市场情况,重新梳理新的组织框架,突出扁平化、一体化,明确各部门职能; 进行人力资源激励及考核创新,建立与绩效相关的考核激励机制,大力压缩管理人员比例,降低管理成本,实现用工机制的创新。 二、建立创新型商品管理体系 控制点:以市场为导向 通过搭建零售分销平台,对区域总代、自有品牌、分销总代品种、其他战略伙伴
5、工业品种以及价格优势品种、部分特新商品,实施对零售公司以及区域零售终端进行分销; 实施品类规划,根据顾客需求及消费情况,对商品实行引进及淘汰机制,建立标准化的评估体系; 大力发展自有品牌、总代总销产品; 拓展 DTC商品。 三、建立创新型培训体系 控制点:以顾客为中心,简单、实用 通过购销活动向每个顾客提供美丽与健康的方案,对店员进行美容及健康(营养)方面的培训; 要对从待客技巧的基本要点到商品知识、销售方法、咨询解答,以及使用商品达到的目的等进行培训,而且这些培训要脱离纯粹的药理、医理方面,以便使店员面对顾客时能浅显易懂地将问题解决; 待客技巧就是倾听顾客的烦恼诉说,然后给予贴心建议; 商品
6、知识及销售方法就是专业化营销,专业化营销不但要求懂得顾客的基本症状,而且要有组合销售能力; 引进差异化商品及不同的陈列培训方式.动态陈列调整是门店店员的必修课,要使门店店员懂得陈列技巧,使之利用到实践中。 对市场部的营销和品类规划的培训,也是非常重要的。品类规划的重要目的是通过引进新品、淘汰滞品、品种组合及相关陈列,达到整体销量的提升,而不是让一品独大,其他减少。实践证明,同一条商品线,不是品种越多销量就越大,而是需要根据顾客对价格、品牌的需求,提供适当的品类。 四、建立创新型营销体系 控制点:常态化、差异化、核心价值 营销体系可以分为专业服务营销、会员制营销、价格营销及周末营销、日常营销、新
7、品营销、节日营销、重点品种营销、社区营销等; 在专业营销的基础上,做好精准营销与会员制营销,比如:价格营销,消费时点营销(便利营销); 通过开发会员制数据库,共同研究顾客并管理顾客忠诚度,实施精准营销; 结合 POS机处理,给予铺货、陈列、促销等支持; 突破传统的单品买赠,实施品类营销; 五、建立标准化 VI 体系及动态的陈列管理 控制点:动态化、标准化 建立标准化 VI体系,实施统一的品牌形象; 建立动态化的、标准化的陈列管理体系,实施商品陈列排面管理 、畅销商品保护管理、商品利润的控制管理; 做好货架管理与空间管理,适当时候引进专柜及促销人员,改变药店传统的赢利模式和用人机制。 六、建立标
8、准化开店、关店管理体系 控制点:标准化 建立标准化开店流程,设立开店经理制。这一制度在许多成熟的大型连锁非常盛行,也就是说在开店前期,从选址、装修、商品引进、销售定位、人员招聘等所有前期工作,直到前期工作完成,全部交给开店经理,他在这段期间根据相关制度及授权,行使总经理的权限,这样可以避免因相互扯皮,工作职责不分造成的损失; 建立标准化的关店流程.开店容易,关店难,如何关好店也是一门学问,关店也是考验部门流程是否简洁流畅的重要一环. 对于亏损店,要进行个性化的支持、评估,但还是达不到目标的,实行迁址或关店。 七、建立标准化加盟管理体系 控制点:严格实施、与直营体系差异与互补 对一些直营与加盟并
9、行的企业或者单单发展加盟的企业来讲,建立加盟准入及淘汰机制是必不可少的。 建立标准化的加盟管控体系并建立简洁、合理的流程。我们不单单只赚取品牌管理费和配送费,还要通过规模的扩大,降低公司整体的采购成本及运营成本。达到这些目的还不够,我们还要输出服务及咨询,为加盟店提供一整套运营及服务方案,从而建立一整套完善的加盟体系。 结语 从医药零售连锁内部管控及门店的内部管控分析,我们要抓住流程中的关键把控点,我们要分析流程中哪个是关键点,关键流程中又有哪个是把控点。流程要简单,易操作,千万不要制度一大堆,操作起来繁琐、复杂。 众所周知,企业刚开始发展时,创始人的领导力非常关键。在这期间,没有正规的流程和制度,但靠创始人的领导和指令,却取得了成功;不过,当企业发展到一定规模,除非创始人的能力特别强,否则必须要有科学、合理的制度和流程及内部控制,否则企业的衰败就会不可避免。