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1、6S6S与战略管理与战略管理20082008年年1010月月华润集团华润集团目目 录录一、一、华润发展模型总览华润发展模型总览二、二、6S管理体系概要管理体系概要三、三、6S管理体系综述管理体系综述四、四、6S实施的基本步骤实施的基本步骤五、五、6S创新创新战略图与平衡计分卡的引入战略图与平衡计分卡的引入六、附件六、附件战略构建的原则和基本步骤战略构建的原则和基本步骤(略)一、华润发展模型总览一、华润发展模型总览华润发展模型华润发展模型 组织组织组织组织 协同化协同化协同化协同化 管理管理管理管理 专业化专业化专业化专业化 经营经营经营经营 规模化规模化规模化规模化 治理治理治理治理 有效化有
2、效化有效化有效化 组合组合组合组合 动态化动态化动态化动态化图：华润集团运行框架与发展模型图：华润集团运行框架与发展模型战略定位市场地位管理体制资源配置整体优势华润发展模型华润发展模型战略构建战略构建战略落实战略落实战略监控战略监控战略执行战略执行战略管理导向战略管理导向(6S(6S体系体系) )1 1）战略定位）战略定位管理专业化管理专业化战略推动的战略推动的专业化管理专业化管理华润发展模型华润发展模型企业经营获利能力影响要素企业经营获利能力影响要素2 2）市场地位）市场地位经营规模化经营规模化管理整合的管理整合的规模化经营规模化经营华润发展模型华润发展模型成本中心成本中心利润中心利润中心投
3、资中心投资中心3 3）管理体制）管理体制治理有效化治理有效化利利润润中中心心管管理理模模式式体制创新的体制创新的有效化治理有效化治理华润发展模型华润发展模型观察类观察类调整类调整类现金牛类现金牛类发展类发展类高低高低市场增长率相对市场份额业务投资组合矩阵业务投资组合矩阵4 4）资源配置）资源配置组合动态化组合动态化价价值值提提升升的的动动态态化化组组合合华润发展模型华润发展模型文化协同文化协同业务协同业务协同资源协同资源协同管理协同管理协同企业组织内部协同功能企业组织内部协同功能5 5）整体优势）整体优势组织协同化组织协同化整整体体一一致致的的协协同同化化组组织织二、二、6S6S管理体系概要管
4、理体系概要1 1、6S6S管理体系的基本理念管理体系的基本理念6S6S从根本上是一种从根本上是一种思维方式思维方式，是经理人和，是经理人和团队对业务战略和商业过程的一种思维方团队对业务战略和商业过程的一种思维方式。式。如果不能固化为经理人和团队的思维方式，如果不能固化为经理人和团队的思维方式，6S6S将成为一件被动应付的差事，难以发挥将成为一件被动应付的差事，难以发挥其应有的作用。其应有的作用。1 1、6S6S管理体系的基本理念管理体系的基本理念 6S 华润的核心管理体系华润的核心管理体系是是将将华华润润的的多多元元化化业业务务与与资资产产划划分分为为战战略略业业务务单单元元，并并将将其其作作
5、为为利利润润中中心心进进行行专专业业化化管管理理，由由此此推推进进利利润润中中心心业业务务战战略略的的构构建建、落落实实、监监控和执行的一整套管理体系。控和执行的一整套管理体系。6S6S体系的体系的核心功能核心功能2 2、6S6S管理体系的构成管理体系的构成利润中心业务战略体系利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系利润中心经理人考核体系战略构建工具战略构建工具战略落实工具战略落实工具战略监控工具战略监控工具战略执行工具战略执行工具战
6、略管理工具战略管理工具战略管理系统战略管理系统一般管理模式一般管理模式子公司甲子公司甲子公司乙子公司乙子公司丙子公司丙创新管理模式创新管理模式利润中心甲利润中心甲利润中心乙利润中心乙利润中心丙利润中心丙成本中心成本中心利润中心利润中心投资中心投资中心利润中心利润中心管理模式管理模式3 3、6S6S管理体系的特点管理体系的特点1 1）实行利润中心管理模式，投资决策权高度）实行利润中心管理模式，投资决策权高度集中，确保多元化控股企业的专业化管理。集中，确保多元化控股企业的专业化管理。集团管理法人企业集团管理法人企业下属法人企业分别下属法人企业分别多元化管理多元化管理集团管理主要业务集团管理主要业务
7、和资产和资产利润中心各自专业利润中心各自专业化管理化管理促进行业整合，推动战略实施促进行业整合，推动战略实施3 3、6S6S管理体系的特点管理体系的特点2 2）打破和淡化法人架构，按业务及相关资产确）打破和淡化法人架构，按业务及相关资产确立业务单元，划分利润中心，建立立业务单元，划分利润中心，建立6S6S管理体管理体系的组织基础系的组织基础3 3、6S6S管理体系的特点管理体系的特点预预算算管管理理战战略略管管理理6S6S管理体系管理体系6S6S管理体系管理体系（平衡计分卡）（平衡计分卡）3 3）以战略管理为主线）以战略管理为主线6S6S管理体系由预算管理管理体系由预算管理或运营控制系统发展成
8、为战略管理系统，涵盖战略构或运营控制系统发展成为战略管理系统，涵盖战略构建、落实、监控和执行的各个环节。建、落实、监控和执行的各个环节。管管理理会会计计战战略略管管理理会会计计中国华润总公司中国华润总公司华润股份有限公司华润股份有限公司华润华润( (集团集团) )有限公司有限公司德信行德信行华润物业华润物业投资及资产管理投资及资产管理泰国长春置地泰国长春置地华润化工华润化工华润水泥华润水泥华润压缩机华润压缩机五丰行五丰行( (食品食品) )华润华润万家万家华润零售华润零售华创物业华创物业怡宝饮料怡宝饮料华润纺织华润纺织华润啤酒华润啤酒华润微电子华润微电子一级利润中心一级利润中心华润创业华润创业
9、华润置地华润置地华润集团战略华润集团战略业务单元划分业务单元划分华润医药华润医药华润电力华润电力华润集团目前共有华润集团目前共有19个一级利润中心个一级利润中心利润中心需要根利润中心需要根据业务变动情况据业务变动情况和集团管理需要和集团管理需要进行动态调整进行动态调整华润燃气华润燃气战略管理战略管理1.确定公司目标确定公司目标2.界定经理人权责界定经理人权责3.有效的监督有效的监督1.经理人行使决策经理人行使决策权和控制权权和控制权2.公司经营管理公司经营管理公司治理：集团控股层面公司治理：集团控股层面6S战略管理系统战略管理系统公司管理：利润中心层面公司管理：利润中心层面3 3、6S6S管理
10、体系的特点管理体系的特点4 4）实行集团与利润中心不同层面的分层次管理，）实行集团与利润中心不同层面的分层次管理，聚焦战略，并细化到财务、客户、流程和学习等聚焦战略，并细化到财务、客户、流程和学习等几个方面几个方面选聘经理人选聘经理人考评业绩考评业绩组建团队组建团队培育竞争力培育竞争力确定战略确定战略战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系战略落实工具：全面预算体系战略落实工具：全面预算体系战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系战略构建工具：业务战略体系战略构建工具：业务战略体系3 3、6S6S管理体系的特点
11、管理体系的特点5 5）与与华华润润企企业业管管理理理理念念（五五步步组组合合）相相辅辅相相成成，强强调调完完整整的的管管理理循循环环，形形成成一一体体化化系统系统三、三、6S6S管理体系综述管理体系综述（一）利润中心业务战略体系（一）利润中心业务战略体系业务战略体系业务战略体系集团集团一级利润中心一级利润中心二级利润中心二级利润中心集团整体战略：集团整体战略：集团多元化、利润中心专业化集团多元化、利润中心专业化 确确立立华华润润的的行行业业战战略略、地地域域战战略略、人人才才战战略略、组组织织战战略、财务战略等略、财务战略等利润中心业务战略：利润中心业务战略： 分财务、客户、流程、学习等分财务
12、、客户、流程、学习等四个层面细化业务战略四个层面细化业务战略（利润点）利润点）战战略略业业务务单单元元1 1、6S6S管理的战略框架管理的战略框架业务战略体系业务战略体系2、集团与利润中心在业务战略构建中的分工、集团与利润中心在业务战略构建中的分工集团集团利润中心利润中心业业务务战战略略的的核核准准战战略略的的制制定定、审审议议、调调整整业业务务战战略略的的细细化化业务战略体系业务战略体系3、构建业务战略的基本思路、构建业务战略的基本思路战略构建的多维度细化战略构建的多维度细化战略执行的因果关系链和相互驱动战略执行的因果关系链和相互驱动财务、客户、流程、学习层面的战略一致性财务、客户、流程、学
13、习层面的战略一致性长期股东价值长期股东价值新收入来源新收入来源原有客户挖原有客户挖潜收入潜收入改善成本结构改善成本结构改善资产营改善资产营运效率运效率开发新产品开发新产品创新程序创新程序增加客户价值增加客户价值客户管理程序客户管理程序提升营运效率提升营运效率优化营运程序优化营运程序树立好市民形象树立好市民形象法律规章制度法律规章制度人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习成长方面学习成长方面客户价值驱动因素客户价值驱动因素服务服务及时及时品牌形象品牌形象关系关系性能性能价格价格质量质量战略战略4、利用战略图构建、利用战略图构建
14、业务战略业务战略业务战略体系业务战略体系战略图规划行动方案的战略图规划行动方案的6 6个步骤个步骤1.定义股东价值增长差距定义股东价值增长差距2.校准客户价值取向校准客户价值取向3.建立实现成效的时间计划建立实现成效的时间计划4.确定战略主题（关键少数流程）确定战略主题（关键少数流程）5.确定无形资产并使之协调一致确定无形资产并使之协调一致6.明确执行战略的行动方案并提供资金支持明确执行战略的行动方案并提供资金支持5、业务战略实施的基本步骤、业务战略实施的基本步骤战略细化战略细化长期规划长期规划行动计划、年度预算行动计划、年度预算业务战略体系业务战略体系业务战略体系业务战略体系使命使命愿景愿景
15、战略战略战略图战略图层面层面目目标标评价评价指标指标目标目标值值行行动动里程里程碑碑责任责任人人经营与资本经营与资本预算预算财务财务客户客户内部内部学习学习与成与成长长P1F1F2C1P2L4战略导向战术管理领域领域发展发展路径路径差异化差异化发展发展轨迹轨迹经济逻辑经济逻辑6、战略通过平衡计分卡转化为行动、战略通过平衡计分卡转化为行动业务战略体系业务战略体系7、有效的战略管理是一个、有效的战略管理是一个“双循环双循环”的学习方法的学习方法战略平衡计分卡财务财务增长ROIC顾客愉悦客户神秘顾客评估流程安全可靠制造可靠性指数学习激励和准备战略性岗位达标率业绩战略行动方案和计划项目吸收学习的内容更
16、新战略战略性学习圈运营控制圈投入产出战略性反馈鼓励企业学习测试有关战略评估环境的变化确定战略（二）利润中心全面预算体系（二）利润中心全面预算体系全面预算体系全面预算体系 战略规划的年度分解和具体落战略规划的年度分解和具体落实实 战略行动计划的资源支持战略行动计划的资源支持 经营预算、资本支出预算与财经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合务预算的有机结合全面预算体系全面预算体系战略落实：全面预算体系实为战略落实：全面预算体系实为行动计划体系行动计划体系业务战略业务战略基础基础全面预算管理全面预算管理规划行动规划行动经营预算经营预算资本支出预算资本支出预算财务预算财务预算细化战略目标细化战略目
17、标明确行动计划明确行动计划战略导向战略导向过程控制过程控制支持落实支持落实业务战略驱动的全面预算业务战略驱动的全面预算全面预算体系全面预算体系经营预算经营预算资本支出预资本支出预算算财务预算财务预算战略细化战略细化(BSC)现金预算现金预算预计报表预计报表经常性经常性capex战略性战略性capex行动计划行动计划经常性预算经常性预算战略性预算战略性预算内涵式内涵式外延式外延式战略与预算（平衡计分卡）战略与预算（平衡计分卡）全面预算体系全面预算体系使命使命愿景愿景 战略（图）战略（图）目标目标评价指标评价指标目标值目标值行动计划行动计划里程碑里程碑责任人责任人预算预算学学习习内内部部客客户户财
18、财务务长期（长期（35年）角度年）角度短期（年度）角度短期（年度）角度战略导向战略导向战术管理战术管理说明战略的说明战略的目的和成功目的和成功的关键的关键如何评价和如何评价和跟踪战略是跟踪战略是否成功否成功期望的业绩期望的业绩水平或提高水平或提高幅度幅度为达成目标为达成目标需要的关键需要的关键举措举措预算汇总流程预算汇总流程全面预算体系全面预算体系经营预算资本支出预算财务预算全面预算体系全面预算体系2008200820072008-200720092009-200820102010-200901/01/20082008上半上半年年下半下半年年全年全年预计预计变化变化% %变化变化% %变化变化
19、% %项目1项目2 全面预算和管理报告的基本内容与格式保持一致全面预算和管理报告的基本内容与格式保持一致 实行三年规划预算，按年度滚动，第一年分解到月实行三年规划预算，按年度滚动，第一年分解到月（三）利润中心管理报告体系（三）利润中心管理报告体系管理报告体系管理报告体系管理报告体系的基本思路管理报告体系的基本思路 战略实施的多维度分析战略实施的多维度分析 监控业务战略的执行监控业务战略的执行 强调行业分析和标杆比较强调行业分析和标杆比较管理会计报表战略管理会计报表战略 管理分析管理分析管理报告体系管理报告体系 以以战略业务单元战略业务单元为报表设计单位，按月编制管理报告；为报表设计单位，按月编
20、制管理报告； 突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入；突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入； 利利用用管管理理报报表表进进行行战战略略管管理理分分析析和和行行业业比比较较，作作为为战战略略执执行的检讨和重大决策的依据；行的检讨和重大决策的依据； 涵涵盖盖利利润润中中心心整整体体的的经经营营、投投资资和和现现金金流流等等情情况况，突突出出利利润中心业务特点；特别重视润中心业务特点；特别重视经营利润经营利润和和经营性现金流；经营性现金流； 关关注注行行业业分分析析, 过过往往对对比比分分析析、预预算算对对比比分分析析、标标杆杆比比较较分析。分析。1 1、管理报告体系的功能与特点、管理报告体系的功
21、能与特点管理报告体系管理报告体系 损益表分析损益表分析 资产负债表分析资产负债表分析 现金流及综合分析现金流及综合分析 业务分析业务分析2 2、管理报表的内容与结构、管理报表的内容与结构T1T1T2T2管理报告体系管理报告体系损益表分析损益表分析损益表损益表( (一般一般) )营业额营业额分析表分析表毛利率分析表毛利率分析表营业营业成本明細分析表成本明細分析表- -工工业业经营经营利利润润分析表分析表损损益表益表- -明明细细- -按利润中心按利润中心一般及行政费用分析表一般及行政费用分析表一般及行政费一般及行政费用用- -按利按利润润中心中心销售及分销费用分析表销售及分销费用分析表销销售及分
22、售及分销费销费用分析表用分析表- -按利润中心按利润中心其它经营收入分析表其它经营收入分析表非经营性收入及支出分析表非经营性收入及支出分析表财务收支分析表财务收支分析表应占净利润分析表应占净利润分析表T1 T1 共性报表共性报表2、 报报 表表 的的内内容容与与结结构构（示例）（示例）管理报告体系管理报告体系资产负债表分析资产负债表分析资产负债表资产负债表资金情况表资金情况表应收帐款周转天数表应收帐款周转天数表- -按利润中心按利润中心应收帐款表应收帐款表- -按利润中心按利润中心应付帐款表应付帐款表- -按利润中心按利润中心库存周转天数表库存周转天数表- -按利润中心按利润中心库存表库存表-
23、 -按利润中心按利润中心现金流及综合分析现金流及综合分析资本性支出表资本性支出表资本性支出表资本性支出表- -明细明细集集团内团内部交易部交易资资本承本承担担及或有及或有负债负债员员工人工人数数表表财务财务比率分析表比率分析表现现金流量表金流量表现现金金预预算算研研发发支出分析表支出分析表庫存分類表庫存分類表主要材料采主要材料采购购表表T1 T1 共性报表共性报表2、 报报 表表 的的内内容容与与结结构构（示例）（示例）管理报告体系管理报告体系工业分析工业分析工工业业产产品組合品組合工业工业- -技术经济指标技术经济指标工业工业- -产能利用率产能利用率工业工业- -主要材料采购表主要材料采购
24、表工业工业- -西药制剂西药制剂- -主要产品系列主要产品系列工业工业- -销售收入和毛利销售收入和毛利- -分区域分区域工业工业- -重点客户（年报）重点客户（年报）工业工业- -销售人数销售人数分销分析分销分析分分销销销销售收入和毛利售收入和毛利- -分分区区域域分分销销销销售收入和毛利售收入和毛利- -分客分客户户分分销销销销售收入和毛利售收入和毛利- -分品种分品种分分销销重重点点客客户（年报）户（年报）T2 T2 个性化报表个性化报表2、 报报 表表 的的内内容容与与结结构构（示例）（示例）管理报告体系管理报告体系3、报表的分析模式（示例）、报表的分析模式（示例）本月本月本年累计本年
25、累计上月上月本月实际本月预算变化上年同月实际变化本年累计实际本年累计预算变化上年同期累计实际变化上月实际变化%项目1项目2本月实际与本月预算、上年同月、上月对比；本月实际与本月预算、上年同月、上月对比；本年累计实际与预算、上年同期累计对比。本年累计实际与预算、上年同期累计对比。管理报告体系管理报告体系3、报表的分析模式管理资产负债表、报表的分析模式管理资产负债表资产负债表资产负债表现金现金 应付应付应收应收 有息负债有息负债存货存货固定资产净值固定资产净值 股东权益股东权益管理资产负债表管理资产负债表现金现金 有息负债短期有息负债短期营运资本需求营运资本需求(WCR)(WCR) 长期长期 固定
26、资产净值固定资产净值 股东权益股东权益投入资本投入资本（IC）占用资本（CE）业业务务财财务务长长期期融融资资管理报告体系管理报告体系3、报表的分析模式损益表、报表的分析模式损益表损益表损益表营业额营业额销售成本销售成本（1 1毛利率）毛利率）经营费用、管理费用经营费用、管理费用（经营费用率、管理费用率）（经营费用率、管理费用率）经营利润（息税前利润经营利润（息税前利润EBITEBIT）财务费用财务费用税前利润税前利润所得税所得税税后净利润税后净利润业务业务财务财务税务税务经经营营风风险险财财务务风风险险经经济济风风险险业业务务风风险险管理报告体系管理报告体系4、关注的重点价值创造、关注的重点
27、价值创造MVAMVA = EVA = EVA（WACCWACC固定增长率）（假定预期保持固定年增长率）固定增长率）（假定预期保持固定年增长率）EVAEVA = ( ROIC = ( ROIC WACC )* IC WACC )* ICROICROIC = = 经营利润经营利润/ / 投入资本投入资本= =经营利润率经营利润率* *投入资本周转率投入资本周转率经经营营利利润润（税税后后） = = 营营业业额额* *经经营营利利润润率率营营业业额额* * （毛毛利利率率 营营业业和和管管理理费费用用率率）（1 1税税率率） - - 折折旧旧( (假假定定营营业业成成本本、营营业业费费用用和管理费用
28、未考虑折旧）和管理费用未考虑折旧）投入资本投入资本 = = 现金现金 + + 营运资本需求营运资本需求 + + 固定资产净值固定资产净值 管理报告体系管理报告体系4、关注的重点、关注的重点 价值创造价值创造价值创造动因：价值创造动因：回报率差量（回报率差量（ROICROICWACCWACC）：营业额、经营利润率营业额、经营利润率、资、资本成本、营运资本需求的变动等本成本、营运资本需求的变动等增长率的支持能力增长率的支持能力：政治经济社会环境、市场结构、竞：政治经济社会环境、市场结构、竞争优势和核心能力争优势和核心能力如果预期未来回报率差量序列的现值为正，则MVA为正，且增长率越高，创造的价值越
29、多。管理报告体系管理报告体系4、关注的重点、关注的重点 价值创造价值创造估计企业资产创造的现金流：资产现金流或自由现金流估计企业资产创造的现金流：资产现金流或自由现金流CFACFAEBITEBIT（1 1T T）折旧）折旧WCRWCR净资本支出净资本支出估算现金流要求的回报率，即加权平均资本成本估算现金流要求的回报率，即加权平均资本成本WACCWACC以以WACCWACC为折现率计算企业资产现金流折现价值为折现率计算企业资产现金流折现价值从企业资产从企业资产DCFDCF价值中扣除未偿还负债，估算权益价值中扣除未偿还负债，估算权益DCFDCF价价值值折现现金流模型估算价值折现现金流模型估算价值（
30、四）利润中心内部审计体系（四）利润中心内部审计体系内部审计体系内部审计体系 多维度的战略综合审计多维度的战略综合审计 监督规划与预算的完成度监督规划与预算的完成度 监控业务战略的执行力监控业务战略的执行力内部审计体系内部审计体系投资项目审计投资项目审计经济责任审计经济责任审计运营管理审计运营管理审计专项审计专项审计内部审计涵盖类别内部审计涵盖类别（五）利润中心业绩评价体系（五）利润中心业绩评价体系业绩评价体系业绩评价体系业绩评价体系的基本思路业绩评价体系的基本思路战略导向的多维度评价战略导向的多维度评价业绩评价驱动战略执行业绩评价驱动战略执行评价指标的动态跟踪和战略检讨评价指标的动态跟踪和战略
31、检讨业绩评价体系业绩评价体系业绩评价体系业绩评价体系战略执行工具战略执行工具集团集团利润中心利润中心（战战略略的的驱驱动动）评评价价指指标标的的确确认认（战战略略的的检检讨讨）指指标标的的选选择择、跟跟踪踪和和检检讨讨（战战略略的的执执行行）评评价价指指标标的的落落实实业绩评价体系业绩评价体系财务财务 在财务业绩方面我们在财务业绩方面我们向股东展示什么向股东展示什么顾客顾客 为实现业绩规划，为实现业绩规划，我们应当向顾客展示我们应当向顾客展示什么什么内部流程内部流程 为股东和顾客满意，为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流我们要把哪些关键业务流程做得最好程做得最好学习与成长学习与成长 为达到
32、业绩指标我们学习为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么掌握什么，改变与创造什么使命与战略目标使命与战略目标战略评价的多维度战略评价的多维度业绩评价体系业绩评价体系战略图框架（战略图框架（SMSM）业绩合同（业绩合同（PC)PC)平衡计分卡指标平衡计分卡指标（ BSC BSC ）战略导向战略导向核心理念核心理念构成要素构成要素增值利润（增值利润（EVAEVA）实现方式实现方式6S业绩评价指标的构建业绩评价指标的构建业务战略业务战略出发点出发点战略业绩战略业绩因果关系链因果关系链关键关键评价评价指标指标结果与过程相结合结果与过程相结合外部与内部相结合外部与内部相结合财务与非财务相结合财务与
33、非财务相结合驱动点驱动点战略细化战略细化行动计划行动计划财务财务客户客户流程流程学习学习1、指标选择、指标选择2、权重分配、权重分配3、目标值确定、目标值确定4、计分规则、计分规则6S业绩评价业绩评价的关键指标的关键指标兼顾企业长、短期，财务、非财务，内、外部等目标：兼顾企业长、短期，财务、非财务，内、外部等目标：BSC： 6S6S业绩评价：业绩评价：财务财务财务财务客户客户流程流程学习学习客户客户总体要求总体要求流程流程学习学习一致一致维度维度: 客户指标号指标号/名名: C01客户忠诚度责任人责任人: 营销部关键人物XXX战略战略: 收入增长目标：目标： 提高顾客忠诚度描述描述：顾客忠诚度
34、指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的顾客较其他顾客的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高顾客忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标后向先行指标：后向先行指标：后向指标报告频率：每季一次计量单位计量单位： %极性极性： 数值越高越好公式：公式：每季度的调查中，对问题A“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B “你还会购买我们的产品吗？ ” 的答案均为 “是”的人数，除以总的问卷回收数量.数据来源数据来源：本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的顾客随机抽样，通常在季度结束后10
35、个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果。数据质量数据质量：高自动从第三方的卖主那里取得数据收集人数据收集人：营销部分析师XXX基线：基线：最近多数来自调查公司的数据表明顾客忠诚度大约在59%左右.目标值：目标值： 第一季度：65%，第二季度：68%， 第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：基本原理：取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映了我们将注意力集中到顾客忠诚度方面的努力各种行动：各种行动：季度性的促销活动顾客关系管理项目顾客服务培训BSC关键指标构建模板关键指标构建模板6S评价指标计分评价指标计分量化指标量化指标与目标值比较与
36、目标值比较上年实际数据（鼓励增长）上年实际数据（鼓励增长）本年预算数据（战略分解）本年预算数据（战略分解）非量化指标非量化指标与以前情况比较与以前情况比较集团管理层根据利润中心的实集团管理层根据利润中心的实际情况提出个性化总体要求际情况提出个性化总体要求行业标杆数据（正在引入）行业标杆数据（正在引入）业绩评价体系业绩评价体系业绩合同方式业绩合同方式个个性性化化评评议议指指标标关关键键业业绩绩指指标标纳纳入入业绩合同业绩合同量化指标量化指标非量化指标非量化指标财务财务客户客户流程流程学习学习集团有关领导根据利润中心集团有关领导根据利润中心总体要求指标完成情况打分总体要求指标完成情况打分落实战略目
37、标，可以上年实际落实战略目标，可以上年实际与本年预算加权值为计分标准与本年预算加权值为计分标准总体要求总体要求业绩评价体系业绩评价体系业绩合同方式业绩合同方式示例：示例：业绩合同方式业绩合同方式华润华润-总体要求评价指标（参考）总体要求评价指标（参考）项目项目实际值实际值最高分最高分最低分最低分权数权数得分得分1、积极推进金玉项目清理1505025.0 0.00.02、设法调整原料结构1505020.0 0.00.03、强化市场营销管理1505025.0 0.00.04、逐步展开与生化的市场协同1505015.0 0.00.05、形成自身的发展战略1505015.0 0.00.0合计合计100
38、.0 100.0 0.00.0*集团领导签署：集团领导签署：示例：示例：业绩评价的联动效应业绩评价的联动效应业绩评价业绩评价奖惩激励奖惩激励互动互动动态评价动态评价加强加强过程控制过程控制互动互动战略检讨战略检讨建立建立业绩文化业绩文化业绩评价体系业绩评价体系（六）利润中心经理人考核体系（六）利润中心经理人考核体系经理人考核体系经理人考核体系 明确战略执行的领导和责任人明确战略执行的领导和责任人 战略推进与业绩奖惩相结合战略推进与业绩奖惩相结合 保障战略的细化落实和有效实施保障战略的细化落实和有效实施业绩评价激励机制业绩评价激励机制业绩业绩评价结果评价结果经理人奖励经理人奖励挂钩挂钩利润中心管
39、理团队奖金额利润中心管理团队奖金额=负责人奖金负责人奖金+负责人奖金负责人奖金x0.7xN （N为管理团队成员个数）为管理团队成员个数）利润中心负责人奖金额利润中心负责人奖金额=基础奖金基础奖金+（本年度（本年度6S评价得分评价得分-100）x每分奖金含量每分奖金含量x计奖系数计奖系数经理人考核体系经理人考核体系利润中心评价激励正引入与利润中心评价激励正引入与EVA或或EVA增量挂钩增量挂钩6S战略管理模型战略管理模型长期规划长期规划业绩评价业绩评价经理人考核经理人考核团队团队管理报告管理报告内部审计内部审计以以BSC战略图战略图细化分解战略细化分解战略以以BSC关键指标关键指标评价检讨战略评
40、价检讨战略以评价考核激励以评价考核激励经理人和团队经理人和团队以人员执行力以人员执行力保障战略实施保障战略实施战略监控战略监控经理人经理人全面预算全面预算战略驱动战略驱动战略构建战略构建战战略略执执行行战战略略落落实实业务战略业务战略战略核心型战略核心型组织组织四、四、6S6S实施的基本步骤实施的基本步骤6S6S实施的基本步骤实施的基本步骤6S的的基基础础工工作作1、划分战略业务单元、划分战略业务单元2、设计、设计6S管理报表管理报表6S虽为战略管理体系，但建立体系的前提条件却是业务单元划分和管理报表设计建建立立6S体体系系6S6S实施的基本步骤实施的基本步骤根根据据行行业业分分布布将将集集团
41、团多多元元化化业业务务划划分分为为若若干干一一级级利利润润中中心心。同同时时考考虑虑到到现现有有的的法法人人架架构构和和管管理理体体制制，一一段段时时间间内内相相同同或或相相近近行行业业可能存在多个利润中心的情况。可能存在多个利润中心的情况。根根据据业业务务性性质质按按战战略略导导向向将将一一级级利利润润中中心心再再划划分分为为若若干干二二级级利利润润中心中心，以反映一级利润中心中每一类业务的具体状况。，以反映一级利润中心中每一类业务的具体状况。根根据据业业务务性性质质、产产品品类类别别或或市市场场区区域域等等可可将将二二级级利利润润中中心心再再细细分分为若干为若干利润点利润点。反映二级利润中
42、心中每一块具体业务的经营情况。反映二级利润中心中每一块具体业务的经营情况。不不同同利利润润中中心心之之间间及及利利润润中中心心内内部部的的相相同同业业务务伺伺机机进进行行整整合合，使使得业务单元的划分与法人单位逐渐趋于一致。得业务单元的划分与法人单位逐渐趋于一致。 1、划分战略业务单元，建立、划分战略业务单元，建立6S体系的组织基础体系的组织基础6S6S实施的基本步骤实施的基本步骤业业务务单单元元按按照照业业务务及及相相关关资资产产划划分分，不不是是根根据据法法人人，从从而而可可能能导致业务单元与法人不一致。导致业务单元与法人不一致。一一个个大大的的业业务务单单元元内内的的业业务务细细分分应应
43、遵遵循循同同口口径径标标准准，如如医医药药利利润润中中心心可可下下分分工工业业、分分销销、零零售售等等，工工业业又又可可细细分分为为西西药药制制剂剂、中中成成药药等等，可可以以将将利利润润点点设设为为：工工业业西西药药制制剂剂、分分销销等等，而而不是：西药制剂、分销。不是：西药制剂、分销。任任何何一一级级业业务务单单元元应应该该具具备备独独立立完完整整的的业业务务体体系系，独独立立制制定定业业务务发发展展战战略略，可可以以独独立立核核算算（或或模模拟拟独独立立核核算算）至至净净利利润润或或经经营利润。营利润。划分战略业务单元的关注要点划分战略业务单元的关注要点6S6S实施的基本步骤实施的基本步
44、骤不不同同法法人人主主体体经经营营相相同同业业务务或或产产品品，或或者者一一类类业业务务由由不不同同法法人人主主体体共共同同完完成成（如如产产、供供、销销各各自自为为独独立立公公司司等等），则则应应合合并并为为一一个个业业务务单单元元；一一个个法法人人主主体体同同时时经经营营两两类类或或多多类类不不同同的的业业务务，则则应应拆拆分分为两个或多个业务单元，共同发生的费用按合理的原则进行分摊。为两个或多个业务单元，共同发生的费用按合理的原则进行分摊。依依附附性性公公司司不不作作为为独独立立业业务务单单元元。如如工工业业企企业业的的具具有有独独立立法法人人资资格格的的销销售售公公司司不不宜宜作作为为
45、利利润润点点（属属于于工工业业的的销销售售环环节节），应应与与工工业业公公司司合合并并为为一一个个利利润润点点；但但其其附附带带进进行行的的代代销销业业务务则则应应作作为为独独立立的的利利润点（属分销业务）。润点（属分销业务）。综综合合性性公公司司一一般般不不作作为为业业务务单单元元，直直接接对对其其下下属属企企业业划划分分业业务务单单元元。出出于于上上市市或或融融资资需需要要而而成成立立的的综综合合性性公公司司类类同同于于特特殊殊目目的的工工具具，如如要成为单一利润中心则需要对其属下业务进行大类整合和协同归类。要成为单一利润中心则需要对其属下业务进行大类整合和协同归类。划分战略业务单元的关注
46、要点（续）划分战略业务单元的关注要点（续）6S6S实施的基本步骤实施的基本步骤业业务务单单元元的的划划分分与与考考核核评评价价等等管管理理口口径径应应保保持持一一致致或或逐逐渐渐达达成成一致。一致。业务单元的划分随着内部业务整合进行相应的调整。业务单元的划分随着内部业务整合进行相应的调整。业务单元通常以所属业务命名，业务单元通常以所属业务命名，具有鲜明的业务属性。具有鲜明的业务属性。划分战略业务单元的关注要点（续）划分战略业务单元的关注要点（续）北药集团北药集团北北医医股股份份紫紫竹竹药药业业处处方方药药事事业业部部天天然然药药事事业业部部万万东东医医疗疗安安徽徽华华源源本本部部其其他他业业务
47、务研研究究院院总总部部双双鹤鹤药药业业二级利润中心及利润点的划分二级利润中心及利润点的划分北药集团示例北药集团示例（暂不考虑可能的整合）二级利润中心二级利润中心利润点利润点产品类别产品类别产品名称产品名称涵涵 盖盖 公公 司司双鹤药业双鹤药业工业工业- -西药制剂西药制剂输液类玻瓶双鹤股份（部分）、双鹤经营（部分）、滨湖双鹤、安徽双鹤、京西双鹤塑瓶安徽双鹤（部分）塑袋双鹤股份（部分）、双鹤经营（部分）盈源（新品）双鹤股份（部分）、双鹤经营（部分）心脑血管类降压0双鹤股份（部分）、双鹤经营（部分）硝普纳双鹤现代（部分）内分泌类糖适平万辉双鹤抗生素类利复星双鹤股份（部分）、双鹤经营（部分）一君（新
48、品）加替（新品）骨关节类伯司庄（新品）双鹤现代（部分）其他晋新双鹤（小针）工业工业- -原料药原料药喹诺酮昆山双鹤工业工业- -制药机械制药机械制药机械双鹤装备批发批发- -医疗医疗商业批发、纯销云南双鹤+代销的舒血宁（双鹤经营）+湖南双鹤的医疗分销批发批发-快批快批快批长沙双鹤研发研发双鹤研究院（部）及其他二级利润中心二级利润中心利润点利润点产品类别产品类别产品名称产品名称涵涵 盖盖 公公 司司北京医股北京医股工业工业- -其他其他优你特批发批发- -医疗医疗纯销北京医股、北贸医药、北京环科、山东鲁抗（德州鲁抗、济宁鲁抗、山东鲁抗、山东远东、辽宁百草）批发批发-商业商业商批北京医股零售零售医
49、保全新大药房、山东鲁抗（青岛新华、辽宁新华、济宁新华大药房）其他业务其他业务药仁广告业务及其他非主营业务紫竹药业紫竹药业工业工业- -西药制剂西药制剂生殖健康类毓婷紫竹药业、紫竹经营米菲司酮其他紫竹药业、紫竹经营、紫竹天工（原料药）工业工业- -保健品保健品蜂王浆紫竹保健品批发批发-商业商业商批紫竹经营研发研发研发中心、紫瑞特（技术转让收入）二级利润中心二级利润中心利润点利润点产品类别产品类别产品名称产品名称涵涵 盖盖 公公 司司处方药事业部处方药事业部工业工业- -西药制剂西药制剂心脑血管类威氏克（降脂）赛科药业、赛科昌盛（部分）本悦（降脂）压氏达（降压）穗悦（降压）马沙尼工业工业- -原料
50、药原料药磺胺二甲浙江新赛科异烟阱烟酰胺肌醇烟酸脂批发批发- -商业商业赛科昌盛（部分）研发研发赛科药业（研发部）二级利润中心二级利润中心利润点利润点产品类别产品类别产品名称产品名称涵涵 盖盖 公公 司司天然药事业部天然药事业部工业工业- -现代中药现代中药 - -本溪三药本溪三药消化系统类气滞胃痛颗粒辽宁本溪三药其他其他工业工业- -现代中药现代中药 - -神鹿双鹤神鹿双鹤消化系统类温养胃舒神鹿双鹤其他其他工业工业- -现代中药现代中药 - -双鹤高科双鹤高科心脑血管类舒血宁双鹤高科其他蜂王精及其他研发研发辽宁本溪中成药研究中心（暂空）其他其他本溪药材资源（药材种植）二级利润中心二级利润中心利
51、润点利润点产品类别产品类别产品名称产品名称涵涵 盖盖 公公 司司万东医疗万东医疗工业工业- -医疗设医疗设备备常规x线产品万东医疗齿科产品血管造影设备高频数字肠胃其他其他安徽华源安徽华源批发批发- -快批快批安徽华源其他其他电子贸易、物流、服务电子商务、担保公司二级利润中心二级利润中心利润点利润点产品类别产品类别产品名称产品名称涵涵 盖盖 公公 司司本部其他业务本部其他业务批发批发- -医疗医疗昆山医药（商业）批发批发-商业商业昆山医药（商业）批发批发-快批快批新西北双鹤（商业）零售零售昆山医药（同德堂）研究院研究院研发研发创新药物摩力克高端生物制药本元正阳抢仿药物及缓控释制剂国研中心CRO服
52、务智元总部总部其他其他北京医药集团（万东安欣（管理咨询）、京耀房地产（租金）6S6S实施的基本步骤实施的基本步骤以战略业务单元为组织单位以战略业务单元为组织单位设计管理报表，设计管理报表，逐层深入；逐层深入；根根据据业业务务单单元元的的管管理理水水平平和和业业务务繁繁杂杂程程度度，报报表表内内容容设设计遵循计遵循由简到繁、逐步完善由简到繁、逐步完善的原则；的原则；报表的设计和调整与业务单元的内外部整合相结合；报表的设计和调整与业务单元的内外部整合相结合；以以当当期期与与历历史史同同期期及及预预算算数数据据的的对对比比为为基基本本分分析析模模式式，强调增长性，并特别关注标杆比较。强调增长性，并特
53、别关注标杆比较。2）设计）设计6S管理报表，建立管理报表，建立6S体系的核心信息载体体系的核心信息载体6S6S实施的基本步骤实施的基本步骤共性表（主表或共性表（主表或T1）的设计）的设计 - 使使用用统统一一的的内内容容和和格格式式，便便于于预预算算和和历历史史数数据据上上载载至至集集团团6S信息系统；信息系统； - 重重点点体体现现对对各各项项业业务务的的营营业业额额、毛毛利利率率、经经营营利利润润、期期间间费费用用、资资产产流流动动性性、资资金金及及负负债债、资资本本性性支支出出、现现金金流流、主主要要财财务比率及人员状况的分析，主要反映财务状况；务比率及人员状况的分析，主要反映财务状况；
54、 - 由集团信息中心协助设置公式链接和校正由集团信息中心协助设置公式链接和校正。2）设设计计6S管管理理报报表表，建建立立6S体体系系的的核核心心信信息息载载体（续）体（续）6S6S实施的基本步骤实施的基本步骤个性表（附表或个性表（附表或T2）的设计）的设计 - 由各业务单元根据自身业务管理的需要设计内容与格式；由各业务单元根据自身业务管理的需要设计内容与格式； - 基本分析模式仍为当期与历史及预算数据的对比；基本分析模式仍为当期与历史及预算数据的对比； - 业务单元的层级越低，报表的内容越具体、越详细。业务单元的层级越低，报表的内容越具体、越详细。 示例：北药集团示例：北药集团6S管理报表管
55、理报表2）设设计计6S管管理理报报表表，建建立立6S体体系系的的核核心心信信息息载载体（续）体（续）6S6S实施的基本步骤实施的基本步骤3）制定和细化利润中心业务战略，并定期检讨）制定和细化利润中心业务战略，并定期检讨4）根根据据业业务务战战略略的的分分解解，编编制制未未来来三三年年6S预预算算（报表内容与格式与阅读管理报表完全一致）（报表内容与格式与阅读管理报表完全一致）5）按月编制）按月编制6S管理报表和管理分析报告管理报表和管理分析报告6）建建立立健健全全内内部部审审计计制制度度，与与6S日日常常管管理理分分析析一起监控业务战略的执行一起监控业务战略的执行7-8）根根据据业业务务战战略略
56、与与预预算算及及6S报报表表建建立立业业绩绩评评价体系和经理人考核体系价体系和经理人考核体系6S6S实施的基本步骤实施的基本步骤特别关注事项：特别关注事项：1、6S体体系系要要成成为为企企业业自自身身的的管管理理工工具具，不不是是为为了应付上级单位；了应付上级单位；2、6S体体系系是是个个管管理理框框架架，需需要要企企业业根根据据管管理理需需要进行自我丰富和完善；要进行自我丰富和完善；3、6S体体系系需需要要逐逐层层细细化化，贯贯穿穿到到底底，形形成成上上下下一体化的统一管理方式。一体化的统一管理方式。五、五、6S6S创新创新战略图与平衡计分卡的引入战略图与平衡计分卡的引入6S6S管理体系与管
57、理体系与BSCBSC利润中心业务战略体系利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系利润中心经理人考核体系BSCBSC关键指标关键指标BSC战略图战略图BSC战略执行思路战略执行思路有效执行描述战略评价战略管理战略战略图平衡计分卡战略核心型组织BSC的战略定位的战略定位使命使命我们为何存在核心价值核心价值我们相信愿景愿景我们想成为战略战略我们谋略计划BSC执行与聚焦战略行动战略行动我们必须做个人目标个人目标我们必须做战略目标战略目标满意的
58、股东愉悦的顾客有效率的流程士气高昂且训练有素的工作团队描述战略：平衡计分卡的战略图描述战略：平衡计分卡的战略图战略图模板战略图模板提高股东价值营收成长战略生产力提升战略开创经销优势提高顾客价值改善成本结构提高资产利用率股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)产品优势顾客关系 顾客价值取向 运营优势 产品 / 服务特性 关 系 形 象时间品质价格服务关系品牌“开创经销优势”（创新流程） “建立顾客价值” （顾客管理流程） “建立运营优势” （运营流程） “成为良好的企业公民” （法令规范与 环境流程）提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资本信息资本组织资本财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面
59、新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率 顾客争取 顾客延伸 顾客满意 财务层面财务层面提高股东价值收入增长战略收入增长战略增加收入机会提升客户价值新的收入来源：新的产品、客户和市场提高现有客户的利润率生产率提升战略生产率提升战略改善成本结构提高资产利用率减少现金费用减少次品、提高产出提高现有资产管理能力通过增加投资消除瓶颈客户层面客户层面财务层面客户层面客户盈利率价格质量可获得性可选择性功能服务伙伴品牌产品产品(或服务或服务)特征特征客户关系客户关系企业形象企业形象市场份额特定客户特定产品的占有率客户获取率客户维持率客户满意度客户层面客户层面价值取向价值取向价值取向定位1：总体低成本
60、总体低成本丰田麦当劳戴尔美国西南航空公司沃尔玛定位2： 产品领先产品领先索尼奔驰默克，强生英特尔定位3： 整体客户解决方案整体客户解决方案IBM通用电器动力美孚定位4： 系统锁定系统锁定微软、思科E-BAYVISA,万事达内部流程内部流程创造客户价值开创经销优势运营管运营管理流程理流程客户管客户管理流程理流程发现新机会筛选项目设计开发新产品投入新产品挑选客户获得新客户留住客户深入发展客户关系创新流创新流程程法规和法规和社会社会增进和供应商的关系制造产品和提供服务分销给客户管理风险在改善环境、员工健康和工作安全方面进一步提高政策法规程序的管理促进社会发展增加顾客价值建立运营优势成为良好的企业公民
61、创造股东价值学习与成长学习与成长创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本系统数据库网络文化领导力一致性团队内部流程协调一致学习与成长描述战略描述战略- -战略图战略图描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图示例：华润示例：华润*战略图战略图在六年中，EBITDA回报率从5.1%上升到8.8%营收收入增长生产效率提高扩大规模改善客户组合降低固定成本降低运营成本产品优势顾客关系 纯美式舒适便捷的商务环境 与客户的双赢关系 差异化竞争因素差异化竞争因素纯美体验一站式服务无干扰服务
62、基本要求基本要求使用效率高布局灵活服务迅速协助经营性客户协助经营性客户提高经营能力提高经营能力客户的合理配置客户的合理配置良好的客户管理良好的客户管理客户组合客户组合供应商管理供应商管理主力客户获得率主力客户获得率供应商的淘汰率供应商的淘汰率 高效的运营管理高效的运营管理客户导向的流程客户导向的流程客户要求反应时客户要求反应时间间首问负责制合格首问负责制合格率率 不断创新不断创新个性化服务创新个性化服务创新创新方案实现率创新方案实现率培养客户导向、勇于创新的员工培养客户导向、勇于创新的员工客户导向的组织再造客户导向的组织再造员工创新文化调查员工创新文化调查评估、培训评估、培训关键员工达标率关键
63、员工达标率系统建设系统建设系统建设的里程碑系统建设的里程碑财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面年营业额上升至2.4亿元 顾客争取 顾客延伸 顾客满意度、忠诚度写字楼单位租金上升10% 裙楼收入贡献率上升100%楼面投资成本降低20% 单位面积管理费降低20% 顾客满意度、获利成长建立创新的企业文化建立创新的企业文化关键员工的能力模型关键员工的能力模型客户导向的客户导向的IT支持支持描述战略描述战略- -战略图战略图描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图示例：集团财务部战略图示例：集团财务部战略图 战略助手战略助手 业务伙伴业务伙伴 诚信大使诚信大使 内部统一资本市内
64、部统一资本市场场利差收益利差收益战略性资产组合战略性资产组合动态调整动态调整ROE非核心资产比率非核心资产比率行业专家行业专家有价值建议的数量有价值建议的数量最佳实践推广者最佳实践推广者推广次数推广次数资产价值最大化资产价值最大化建立资产组合模型建立资产组合模型建立财务公司建立财务公司资金安全管理资金安全管理 统保覆盖率、统保覆盖率、保肥节约额保肥节约额建立控股公司财务管理架建立控股公司财务管理架构构 最佳实践推广最佳实践推广中心中心建立知识管理平建立知识管理平台台 主动沟通机制主动沟通机制快速反应流程快速反应流程反应时间反应时间专业、价值、创新、服务专业、价值、创新、服务财务领导力计划财务领
65、导力计划专业人士比重专业人士比重专业人员能力模型专业人员能力模型信息资产管理体系信息资产管理体系信息化测评指数信息化测评指数顾客层面内部流程层面学习与成长层面华华 润润 集集 团团 整整 体体 战战 略略财财 务务 部部 战战 略略 职职 能能 定定 位位秉承诚信、卓越和创造的精神，积极发挥业务伙伴作用，促进秉承诚信、卓越和创造的精神，积极发挥业务伙伴作用，促进股东权益最大化。股东权益最大化。主动提供信息主动提供信息投诉率投诉率价值取向价值取向财务专家财务专家 业务伙业务伙伴伴平衡计分卡的平衡计分卡的“平衡平衡”短期目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标长期目标非财务目标无形资产关注内部流程
66、及成长领先指标平衡计分卡化战略为行动平衡计分卡化战略为行动使命使命愿景愿景战略战略战略图战略图层面层面目目标标评价评价指标指标目标目标值值行行动动里程里程碑碑负责负责人人经营与资本经营与资本预算预算财务财务客户客户内部内部学习学习与成与成长长P1F1F2C1P2L4战略导向战术管理领域领域发展发展路径路径差异化差异化发展发展轨迹轨迹经济逻辑经济逻辑BSC把长期的战略和评价指标与更具体的战术计划及预算相联系把长期的战略和评价指标与更具体的战术计划及预算相联系,来支持一来支持一个完整的战略管理系统个完整的战略管理系统.使命使命愿景愿景战略和战略图战略和战略图维度维度目标目标评价指标评价指标目标值目
67、标值具体行动具体行动里程碑里程碑负责人负责人全面预算全面预算(资源配资源配置置)向社区提供优质服务成为社区中人们最愿选择的服务机构财务财务提高利润空间来自高利润服务的收入所占比重04 xx%05 xx%06 xx%客户客户提供个性化的服务客户满意度调查得分04 xx%05 xx%06 xx%进行全公司范围内的调查调查所需文件截至6月4日市场营销团队$xxxx内部内部让顾客不断了解情况服务水准实地检查得分04 xx%05 xx%06 xx%电子记事本项目2004年前完成所有客户登记部门领导$xxxx学习学习与成与成长长提供技术和资源员工使用新技术的比率04 xx%05 xx%06 xx%对学习(
68、成果)进行评估的项目在最后期限前完成人力资源委员会$xxxxP1F1F2C1P2L4战略导向战术管理平衡计分卡平衡计分卡化战略为行动化战略为行动平衡计分卡的关键指标平衡计分卡的关键指标BSC将战略图目标转换为一组互相关联的关键评价指标将战略图目标转换为一组互相关联的关键评价指标战略目标战略目标评价指标评价指标财财务务客客户户内内部部学学习习和和成成长长F1 扩大财务收入和利润空间扩大财务收入和利润空间F2 扩大目标客户群扩大目标客户群F3 提高生产力提高生产力C1 提供个性化服务提供个性化服务C2 是服务更贴近客户是服务更贴近客户P1 让客户亲身体验让客户亲身体验P2 让客户不断了解情况让客户
69、不断了解情况P3 精减流程精减流程L1 聘用和扶持最优秀的员工聘用和扶持最优秀的员工L2 奖励团队奖励团队L3 提供技术和资源提供技术和资源L4 理解在战略中的角色理解在战略中的角色销售总额销售总额利润空间（利润空间（%）来自目标客户群的销售收入来自目标客户群的销售收入%FTE成本成本%客户满意度调查得分客户满意度调查得分针对得不到服务的投诉量针对得不到服务的投诉量服务水准抽查得分服务水准抽查得分重复光顾选不同服务的客户的百分比重复光顾选不同服务的客户的百分比计划中的关键流程改进的完成数量计划中的关键流程改进的完成数量员工满意度调查员工满意度调查公认的优质服务的员工数量公认的优质服务的员工数量
70、员工使用新技术的比率员工使用新技术的比率理解（公司）战略的员工比率理解（公司）战略的员工比率财务层面指标财务层面指标战略目标收入增长和组合降低成本/提高生产率资产利用业务单元的战略增长细分市场销售增长率新产品、服务、客户占收入的百分比人均收入投资占销售额的百分比研发占销售额的百分比保持目标客户的占有率交叉销售新应用占收入的百分比客户及生产线利润率相对于竞争者的成本成本降低率间接开支占销售额的比率营运资金比率（现金周转期）主要资产类别的资产回报率资产利用率成熟客户和生产线的利润率非盈利客户的比率单位成本（单位产出、每项交易）回收期生产能力客户层面指标客户层面指标市场份额客户获利率客户获得率客户保
71、持率客户满意度财务层面顾客层面时间品质价格服务关系品牌结果指标驱动指标平均单位零售价溢价目标商品增长率退货率订单响应时间送货及时率神秘顾客缺货率知名度美誉度品牌溢价内部流程指标内部流程指标创新流程新产品在销售额中所占的比例专利产品在销售额中所占的比例新产品上市速度产品开发周期新产品盈亏平衡时间客户管理流程确认客户需求满足客户需求确认市场开发产品和服务生产产品和提供服务提交产品和服务服务客户运营管理流程订单响应时间生产周期良品率生产成本反应时间服务成本一次成功率学习与成长层面指标学习与成长层面指标结果员工留驻率员工生产率员工满意度内部流程层面学习与成长层面人力资本信息资本组织资本战略工作胜任率战略信息覆盖率平衡计分卡的推广比率结果指标驱动指标一切以人为本、人口驱动增长、一切以人为本、人口驱动增长、 尊重人文精神、改善人们生活尊重人文精神、改善人们生活
