企业资源计划及其发展.ppt

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1、物料管理及物料管理及ERP应用应用 主讲人：王江涛主讲人：王江涛 E-mail： QQ：188288646 1第二章第二章 企业资源计划及其发展企业资源计划及其发展第一节第一节 ERPERP的演变的演变 第二节第二节 ERPERP的产生与构成的产生与构成第三节第三节 ERPERP认识的误区与效益的获取认识的误区与效益的获取2第一节第一节 ERPERP的演变的演变在物料管理发展的过程之中，现代信息技术逐渐融入在物料管理发展的过程之中，现代信息技术逐渐融入其中。为了配合生产线制造工作，需要事先对计划好物料需其中。为了配合生产线制造工作，需要事先对计划好物料需用情况。而物料需要情况需要做好，需要达成

2、以下功能：用情况。而物料需要情况需要做好，需要达成以下功能：（1）良好的物料计划可确定某一时期物料需用量，使产销活）良好的物料计划可确定某一时期物料需用量，使产销活动赖以推动。动赖以推动。（2）采购部门获得可靠的物料计划，得以早日准备采购活动，）采购部门获得可靠的物料计划，得以早日准备采购活动，并选择合适的采购时机，以最有利的条件采购价廉物美的物并选择合适的采购时机，以最有利的条件采购价廉物美的物料。料。（3）财务部门依据物料计划，可以计算所需要资金，并提前）财务部门依据物料计划，可以计算所需要资金，并提前作资金准备计划。作资金准备计划。（4）物料管理部门借着物料计划得以控制物料的库存，减少）

3、物料管理部门借着物料计划得以控制物料的库存，减少呆料的发生，使得资金积压现象得以减少。呆料的发生，使得资金积压现象得以减少。（5）消灭生产线停工待料的情况，使生产线得以不断生产下）消灭生产线停工待料的情况，使生产线得以不断生产下去。去。3第一节第一节 ERPERP的演变的演变要达成上述的物料计划，仅靠人工是无法完成如此浩要达成上述的物料计划，仅靠人工是无法完成如此浩繁复杂的计算工作的。因此，现代物料管理中将依靠信息技繁复杂的计算工作的。因此，现代物料管理中将依靠信息技术，引入企业资源计划的概概述与方法，改进传统物料管理术，引入企业资源计划的概概述与方法，改进传统物料管理中的不足。中的不足。企业

4、资源计划ERP 制造资源计划 MRP闭环MRP物料需求计划MRP库存控制订货点法 20世纪世纪90年代年代20世纪世纪80年代年代 20世纪世纪70年代年代20世纪世纪60年代年代 20世纪世纪40年代年代 4第一节第一节 ERPERP的演变的演变一、订货点法一、订货点法（一）订货点法产生溯源：（一）订货点法产生溯源： 在计算机出现之前（在计算机出现之前（2020世纪三十年代初期），发出订单世纪三十年代初期），发出订单和进行催货是一个库存管理系统在当时所能做的一切。库存和进行催货是一个库存管理系统在当时所能做的一切。库存管理系统发出生产订单和采购订单，但是确定对物料的真实管理系统发出生产订单和

5、采购订单，但是确定对物料的真实需求却是靠缺料表。需求却是靠缺料表。 缺料表里所列的是马上要用的物料，但有时却发现库存缺料表里所列的是马上要用的物料，但有时却发现库存的没有物料，只好派人根据缺料表催货。的没有物料，只好派人根据缺料表催货。（二）订货点法的理论依据：（二）订货点法的理论依据： 订货点法通过为需求的每种物料事先估设一个最大库存订货点法通过为需求的每种物料事先估设一个最大库存量（决定于库存容量、占用资金等约束条件）和安全库存量量（决定于库存容量、占用资金等约束条件）和安全库存量（保证生产所需的冗余库存量），以及供货周期（采购周期、（保证生产所需的冗余库存量），以及供货周期（采购周期、加

6、工周期等）。加工周期等）。 订货点法假设这样一个条件：当物料的供应到货时，物订货点法假设这样一个条件：当物料的供应到货时，物料的消耗刚好到了安全库存量。料的消耗刚好到了安全库存量。5第一节第一节 ERPERP的演变的演变6第一节第一节 ERPERP的演变的演变（三）订货点的基本公式：（三）订货点的基本公式：订货点订货点= =单位时区的需求量单位时区的需求量订货提前期订货提前期+ +安全库存量安全库存量【例例】某独立需求物料的需求量为每周某独立需求物料的需求量为每周3030件，提前期为件，提前期为3 3周，周，要求保持要求保持2 2周的安全库存量。周的安全库存量。则该物料订货点为则该物料订货点为

7、：30 30 3+30 3+30 2=1502=150（件）（件）7第一节第一节 ERPERP的演变的演变（四）订货点法的应用条件（思考为什么？）：（四）订货点法的应用条件（思考为什么？）：（1 1）物料的消耗相对稳定；）物料的消耗相对稳定；（2 2）物料的供应比较稳定；）物料的供应比较稳定；（3 3）物料的需求是独立的（成品是加工而非组装）；）物料的需求是独立的（成品是加工而非组装）；（4 4）物料的价格不是太高。）物料的价格不是太高。生产这种主板可以使用订货点法吗？理由是什么？8第一节第一节 ERPERP的演变的演变（五）订货点法的致命缺陷：（五）订货点法的致命缺陷：无法回答生产中无法回答

8、生产中“何时需要何种物料何时需要何种物料”这个问题，大这个问题，大量库存资金被占用，一些企业甚至出现了量库存资金被占用，一些企业甚至出现了“有些物料永远不有些物料永远不被领用而烂掉，有些物料却始终缺货被领用而烂掉，有些物料却始终缺货”。9第一节第一节 ERPERP的演变的演变二、时段式二、时段式MRPMRP（一）时段式（一）时段式MRPMRP的发展缘由的发展缘由2020世纪世纪6060年代中期，美国年代中期，美国IBMIBM公司的管理专家约瑟夫公司的管理专家约瑟夫. .奥利佛博士首先提出了独立需求和相关需求的概念，将企业奥利佛博士首先提出了独立需求和相关需求的概念，将企业内的物料分成独立需求和

9、相关需求物料两种类型。内的物料分成独立需求和相关需求物料两种类型。在此基础上，人们形成了在此基础上，人们形成了“在需要的时候提供需要的在需要的时候提供需要的数量数量”的重要认识。的重要认识。时段式时段式MRPMRP是在解决订货点法缺陷的基础上发展来的，是在解决订货点法缺陷的基础上发展来的，亦称为基本亦称为基本MRPMRP，简称，简称MRPMRP。MRPMRP是是Material Material Requirements PlanningRequirements Planning的缩写，译为的缩写，译为“物料需求计划物料需求计划”。10第一节第一节 ERPERP的演变的演变（二）时段式（二）时

10、段式MRPMRP对订货点法的重大改进：对订货点法的重大改进：（1 1）通过产品结构把所有物料的需求联系起来，即考虑产品）通过产品结构把所有物料的需求联系起来，即考虑产品的结构。的结构。原材料经过一定的生产加工，然后经过组装和配制形原材料经过一定的生产加工，然后经过组装和配制形成产品的组件（中间件），再经过一定的加工（组装）形成成产品的组件（中间件），再经过一定的加工（组装）形成最终产品成本。最终产品成本。产品复杂程度不一，有的有上万的零部件，如飞机；产品复杂程度不一，有的有上万的零部件，如飞机；有的则很简单，如圆珠笔。有的则很简单，如圆珠笔。时段式时段式MRP对订货点法的重大改进对订货点法的重

11、大改进11第一节第一节 ERPERP的演变的演变飞机的内部构造飞机的内部构造12第一节第一节 ERPERP的演变的演变潜艇的内部构造（局部）潜艇的内部构造（局部）13第一节第一节 ERPERP的演变的演变这是什么东东？这是什么东东？14第一节第一节 ERPERP的演变的演变松下数码相机松下数码相机TZ3TZ3的镜头结构的镜头结构15第一节第一节 ERPERP的演变的演变产品结构的不同，组装就存在一定的顺序和比例：产品结构的不同，组装就存在一定的顺序和比例：（请画出签字笔的（请画出签字笔的BOMBOM结构图）结构图）时段式时段式MRP对订货点法的重大改进对订货点法的重大改进16第一节第一节 ER

12、PERP的演变的演变（2 2）把所有物料按需求性质区分为独立需求项和非独立需求）把所有物料按需求性质区分为独立需求项和非独立需求项。项。独立需求项目：某项物料的需求量不依赖于企业内其独立需求项目：某项物料的需求量不依赖于企业内其他物料的需求量而独立存在，则称为独立需求项目。（如最他物料的需求量而独立存在，则称为独立需求项目。（如最终产品）终产品）非独立需求项目：某项物料的需求量可由企业内其他非独立需求项目：某项物料的需求量可由企业内其他物料的需求量来确定。（如零件、原材料、组件）。物料的需求量来确定。（如零件、原材料、组件）。独立需求取决于客户订单等外部因素，非独立需求由独立需求取决于客户订单

13、等外部因素，非独立需求由MRPMRP系统来决定。系统来决定。时段式时段式MRP对订货点法的重大改进对订货点法的重大改进17第一节第一节 ERPERP的演变的演变（3 3）对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念。）对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念。简而言之，就是将库存状态数据与具体的时间联系起简而言之，就是将库存状态数据与具体的时间联系起来，提供时间坐标：来，提供时间坐标：某时某周（可能是未来的某个时间），某物料的库存某时某周（可能是未来的某个时间），某物料的库存量、已订货量、需求量、可供货量。量、已订货量、需求量、可供货量。库存量已订货量需求量可供货量库存量已订货量需求量可供货量时段

14、式时段式MRP对订货点法的重大改进对订货点法的重大改进18第一节第一节 ERPERP的演变的演变时段式时段式MRPMRP又称为基本的又称为基本的MRPMRP：时段式时段式MRP对订货点法的重大改进对订货点法的重大改进主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划19第一节第一节 ERPERP的演变的演变三、闭环三、闭环MRPMRP（一）时段式（一）时段式MRPMRP的局限性的局限性时段式时段式MRPMRP只局限在物料需求方面，而实际上物料需只局限在物料需求方面，而实际上物料需求计划仅仅是生产管理的一部分，而且要通过车间作业管理求计划仅仅是生产管理的一部分，而且要通过车间

15、作业管理和采购作业管理来实现，同时还必须受到生产能力的约束。和采购作业管理来实现，同时还必须受到生产能力的约束。因此，在基本因此，在基本MRPMRP的基础上，人们又提出了的基础上，人们又提出了“闭环闭环MRPMRP”。思考：时段式思考：时段式MRPMRP到底会存在什么管理缺陷？到底会存在什么管理缺陷？缺陷之一：没有考虑原料供应是否跟得上，没有考虑生产管缺陷之一：没有考虑原料供应是否跟得上，没有考虑生产管理水平。理水平。缺陷之二：在于产能的无限制性，如果客户订量较大且交货缺陷之二：在于产能的无限制性，如果客户订量较大且交货期较短，容易因产能限制无法顺利交货。期较短，容易因产能限制无法顺利交货。2

16、0第一节第一节 ERPERP的演变的演变（二）闭环（二）闭环MRPMRP的两层含义的两层含义（1 1）把生产能力计划、车间作业计划和采购作业计划纳入）把生产能力计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRPMRP，形成一个封闭系统；，形成一个封闭系统；（2 2）在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人）在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息并利用这些反馈信息进行计划调整平衡。从而员的反馈信息并利用这些反馈信息进行计划调整平衡。从而形成一个形成一个“计划计划- -实施实施- -评价评价- -反馈反馈- -计划计划”的过程。的过程。（三）闭环（三）闭环MRPMRP的理论思

17、想的理论思想闭环闭环MRPMRP理论认为主生产计划与物料需求计划理论认为主生产计划与物料需求计划（MRPMRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。21闭环MRP流程示意图物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息

18、产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据22第一节第一节 ERPERP的演变的演变四、四、MRPMRP（一）（一）MRP概述概述MRPMRP又称为制造资源计划（又称为制造资源计划（Manufacturing Manufacturing Resource PlanningResource Planning），是），是于于1977年年9月，由美国著名生产管理专月，由美国著名生产管理专家奥列费家奥列费.怀特（怀特（Oliver W.Wight）提出。）提出。MRPMRP是在闭环是在闭环MRPM

19、RP的基础上，包括了财务管理和模的基础上，包括了财务管理和模拟的能力，把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子拟的能力，把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统结合成一个一体化的系统。系统结合成一个一体化的系统。MRPMRP是一个以生产计划为主线，对企业制造的各种是一个以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的有效系统，也是企业物流、信息资源进行统一计划和控制的有效系统，也是企业物流、信息流、资金流并使之畅通的动态反馈系统。流、资金流并使之畅通的动态反馈系统。23第一节第一节 ERPERP的演变的演变（二）（二）MRPMRP的特点：的特点：（1 1） MRPMRP把企业

20、中的各子系统有机地结合起来，形成一把企业中的各子系统有机地结合起来，形成一个面向整个企业的一体化系统。其中，生产和财务两个子系个面向整个企业的一体化系统。其中，生产和财务两个子系统的关系尤为密切。统的关系尤为密切。（2 2） MRPMRP的所有数据来源于企业的中央数据库。各子系的所有数据来源于企业的中央数据库。各子系统在统一的数据环境下工作。统在统一的数据环境下工作。（3 3） MRPMRP具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。因此，它也是企业高层领导的决各种未来将会发生的结果。因此，它也是企业高层领导的决策工具。策工具。24第

21、一节第一节 ERPERP的演变的演变（三）（三）MRPMRP的的5 5个计划层次：个计划层次：（1 1）经营规划）经营规划（2 2）生产规划）生产规划（3 3）主生产计划）主生产计划（4 4）物料需求计划）物料需求计划（5 5）生产）生产/ /采购作业计划。采购作业计划。25经营规划生产规划主生产计划物料需求计划采购作业计划财务客户订货市场预测能力计划车间生产计划成本会计制造资源制造数据管理库存管理MRP构成示意图构成示意图26第一节第一节 ERPERP的演变的演变（四）（四）MRPMRP的优势特征：的优势特征：（1 1）MRPMRP管理模式的准确性取决于对市场需求和制造能管理模式的准确性取决

22、于对市场需求和制造能力这两类不确定因素估计的准确性。力这两类不确定因素估计的准确性。（2 2）MRPMRP通过引入能力需求计划和反馈调整功能增强了通过引入能力需求计划和反馈调整功能增强了MRPMRP计划的可靠性和适应性。计划的可靠性和适应性。（3 3）MRPMRP将将MRPMRP对物料资源优化的思想，扩充到了人员、对物料资源优化的思想，扩充到了人员、设备、资金、物资等广义资源，涉及企业的整个生产经营活设备、资金、物资等广义资源，涉及企业的整个生产经营活动。动。（4 4）MRPMRP是整个企业动作的核心体系，是一种以计划驱是整个企业动作的核心体系，是一种以计划驱动动“推推”式的集中控制。式的集中

23、控制。27MRPMRP流程示意图流程示意图会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总 账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款28第一节第一节 ERPERP的演变的演变（五）（五）MRPMRP的历史应用情况：的历史应用情况：据据19851985年的不完全统计：美国有年的不完全统计：美国有160160多家计算机软件多家计算机软件硬件公司开发与提供了硬件公司开发与提供了300300余种余种MRPMRP商品软件，已拥有数商品软件，已拥有数万家用户。

24、万家用户。在美国，在美国，80%80%以上的大型企业安装了以上的大型企业安装了MRPMRP系统；系统；50%50%以上的中型企业安装了以上的中型企业安装了MRPMRP系统；系统；30%30%的小型企业安的小型企业安装了装了MRPMRP系统。系统。我国的计算机辅助企业管理起步于我国的计算机辅助企业管理起步于2020世纪世纪8080年代。年代。19811981年，沈阳鼓风机厂率先引进年，沈阳鼓风机厂率先引进IBMIBM公司的公司的COPICSCOPICS系统，系统，开始了开始了MRPMRP系统的应用。目前，国内有近系统的应用。目前，国内有近200200家企业引进家企业引进了十余种国外的了十余种国外

25、的MRPMRP软件产品。软件产品。29第一节第一节 ERPERP的演变的演变（六）（六）MRPMRP的局限：的局限：（1 1）企业竞争范围扩大，不仅仅要求对制造资源计划进行集）企业竞争范围扩大，不仅仅要求对制造资源计划进行集成管理；还要求管理与竞争有关的物流、信息及资金，从制成管理；还要求管理与竞争有关的物流、信息及资金，从制造部分扩大到全面质量管理、企业的所有资源（分销资源、造部分扩大到全面质量管理、企业的所有资源（分销资源、人力资源、和服务资源等）及市场信息和资源，并且要求能人力资源、和服务资源等）及市场信息和资源，并且要求能够处理工作流。这些方面，够处理工作流。这些方面， MRPMRP已

26、不能满足。已不能满足。（2 2）企业规模不扩大。多集团、多工厂要求协同作战，统一）企业规模不扩大。多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这些已超出了部署，这些已超出了MRPMRP的管理范围。的管理范围。（3 3）信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流和信）信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流和信息共享。企业之间既是竞争对手，又是合作伙伴。信息管理息共享。企业之间既是竞争对手，又是合作伙伴。信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRPMRP所不能解决所不能解决的。的。30第一节第一节 ERPERP的演变的演变五、准时制生产五、准时制生产JI

27、TJIT（一）准时制生产的起源（一）准时制生产的起源准时制生产（准时制生产（Just in TimeJust in Time，简称，简称JITJIT）方法又称及时）方法又称及时生产，是生产，是2020世纪世纪8080年代初日本丰田汽车公司创立的。年代初日本丰田汽车公司创立的。丰田公司的丰田公司的JITJIT生产方式从本质上讲是一种生产管理技生产方式从本质上讲是一种生产管理技术。但就术。但就JITJIT生产方式的基本理念来说，生产方式的基本理念来说，“准时制准时制”是一种现是一种现代经营观念和先进的生产组织原则，它所追求的是生产经营代经营观念和先进的生产组织原则，它所追求的是生产经营全过程的彻底

28、合理化。全过程的彻底合理化。31第一节第一节 ERPERP的演变的演变JITJIT是一种追求无库存、彻底排除浪费的生产与管理模是一种追求无库存、彻底排除浪费的生产与管理模式。为此，对某一零件的加工在数量与完成时间上的要求，式。为此，对某一零件的加工在数量与完成时间上的要求，是由下一道工序状况决定的。如果下道工序拥挤阻塞，上道是由下一道工序状况决定的。如果下道工序拥挤阻塞，上道工序就应减慢或停止，这些信息均靠看板（工序就应减慢或停止，这些信息均靠看板（Kan BanKan Ban）来传）来传递。递。通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了“在在必要的时

29、刻生产必要数量的必要产品（或零部件）必要的时刻生产必要数量的必要产品（或零部件）”，从而，从而彻底消除在制品过量的浪费。彻底消除在制品过量的浪费。32第一节第一节 ERPERP的演变的演变（二）准时制生产的思想特点：（二）准时制生产的思想特点：JITJIT，即在正确时间（，即在正确时间（Right TimeRight Time）、正确地点）、正确地点（Right PlaceRight Place）干正确的事情（）干正确的事情（Right ThingRight Thing）以期达到零）以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式。库存、无缺陷、低成本的理想生产模式。按丰田公司的理解是：凡是超出生

30、产所绝对必要的最按丰田公司的理解是：凡是超出生产所绝对必要的最少的设备、材料、零件和工作时间的部分都是浪费。从价值少的设备、材料、零件和工作时间的部分都是浪费。从价值工程的观点看，凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的工程的观点看，凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分都是浪费。物料、机器和人力资源的部分都是浪费。JITJIT强调消除生产中的一切浪费，其中包括过量生产、强调消除生产中的一切浪费，其中包括过量生产、部件与操作者的移动和等待时间、劣质品的制造过程、物料部件与操作者的移动和等待时间、劣质品的制造过程、物料储存等。储存等。JITJIT主张消除一切对最终目标不增

31、加价值的活动，视这主张消除一切对最终目标不增加价值的活动，视这些活动为垃圾并将它消除在萌芽状态。些活动为垃圾并将它消除在萌芽状态。33JITJIT的目的不仅是为了减少库存，乃至消除库存，它的目的不仅是为了减少库存，乃至消除库存，它的价值还在于发现瓶颈并及时消除。瓶颈有如暗礁，降低的价值还在于发现瓶颈并及时消除。瓶颈有如暗礁，降低库存犹如降低水位，可以尽早发现并及时解决企业中生产库存犹如降低水位，可以尽早发现并及时解决企业中生产与管理方面的问题与薄弱环节，提高企业在突发事件出现与管理方面的问题与薄弱环节，提高企业在突发事件出现时的应变能力。时的应变能力。第一节第一节 ERP的演变的演变34第一节

32、第一节 ERPERP的演变的演变（三）（三）JITJIT的目标：的目标：JITJIT的基本概念是指在所需要的精确时间内，按所需要的质量的基本概念是指在所需要的精确时间内，按所需要的质量和数量，生产所需要的产品。和数量，生产所需要的产品。它的理想目标是它的理想目标是6 6个个“零零”和和1 1个个“一一”，即：，即：零缺陷零缺陷零储备零储备零库存零库存零搬运零搬运零故障停机零故障停机零提前期零提前期批量为一批量为一35第一节第一节 ERPERP的演变的演变六、约束理论（六、约束理论（TQCTQC）约束理论（约束理论（Theory of ConstraintTheory of Constraint

33、，简称，简称TOCTOC）是以）是以色列物理学家戈德拉特博士（色列物理学家戈德拉特博士（MosheElizahuMosheElizahu GoldrattGoldratt）在）在他于他于2020世纪世纪7070年代开创的最优生产技术（年代开创的最优生产技术（Optimal Optimal Production TechnologyProduction Technology，简称，简称OPTOPT）的基础上发展起来的）的基础上发展起来的管理哲理。管理哲理。TOCTOC是关于进行改进和如何最好地实现这些改进的一是关于进行改进和如何最好地实现这些改进的一套管理和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标

34、的过程套管理和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些中存在着哪些“约束约束”因素并一一消除，以更有效实现企业因素并一一消除，以更有效实现企业目标。目标。约束理论植根于最优生产技术约束理论植根于最优生产技术OPTOPT。OPTOPT认为，一个认为，一个企业的计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最企业的计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，一旦一个被控制的工序（即瓶颈）建立了一个动态佳配合，一旦一个被控制的工序（即瓶颈）建立了一个动态的平衡，其余的工序应与这一被控制的工序同步。的平衡，其余的工序应与这一被控制的工序同步。36第一节第一节 ERPERP的演变

35、的演变七、精益生产（七、精益生产（TQCTQC）（一）精益生产的起源与要求（一）精益生产的起源与要求精益生产（精益生产（Lean ProductionLean Production，简称，简称LPLP），是），是2020世纪世纪8080年代末，美国麻省理工学院（年代末，美国麻省理工学院（MITMIT）承担了国际汽车计划）承担了国际汽车计划（IMVPIMVP，International Motor Vehicle International Motor Vehicle ProgrammeProgramme）项目，）项目，着重研究日本汽车制造业与欧美大量生产方式的差别是什么，着重研究日本汽车制造业

36、与欧美大量生产方式的差别是什么，最终通过大量的调查对比，总结了以日本丰田汽车生产系统最终通过大量的调查对比，总结了以日本丰田汽车生产系统为代表的生产管理与控制模式后提出了为代表的生产管理与控制模式后提出了“精益生产精益生产”概念。概念。精益生产要求：对于人、时间、空间财力、物资等方精益生产要求：对于人、时间、空间财力、物资等方面，凡是不能在生产中增值的就要去掉。面，凡是不能在生产中增值的就要去掉。例如维修工、现场清洁工，当操作工人生产时，他们例如维修工、现场清洁工，当操作工人生产时，他们不工作、他们工作时操作工人无法工作，应而维修工与清洁不工作、他们工作时操作工人无法工作，应而维修工与清洁工应

37、撤消，要求操作工人成为多面手，能够完成一般性的维工应撤消，要求操作工人成为多面手，能够完成一般性的维修工作。修工作。37第一节第一节 ERPERP的演变的演变（二）精益生产的特点：（二）精益生产的特点：（1 1）强调以人为中心，以小组工作方式，发挥员工的主动性）强调以人为中心，以小组工作方式，发挥员工的主动性和创造性；和创造性；（2 2）采用）采用JITJIT，实现高效率、低库存的多品种混合生产；，实现高效率、低库存的多品种混合生产；（3 3）团队工作和并行开发，缩短开发周期；）团队工作和并行开发，缩短开发周期；（4 4）简化组织机构及一切繁絮过程；）简化组织机构及一切繁絮过程；（5 5）强调

38、一体化的质量保证体系；）强调一体化的质量保证体系；（6 6）与用户保持长期的密切联系；）与用户保持长期的密切联系；（7 7）不断改进）不断改进“修炼修炼”，以期尽善尽美，追求最大客户满意，以期尽善尽美，追求最大客户满意度。度。38第一节第一节 ERPERP的演变的演变八、敏捷制造（八、敏捷制造（AMAM）（一）敏捷制造概述（一）敏捷制造概述敏捷制造（敏捷制造（Agile ManufacturingAgile Manufacturing，简称，简称AMAM）是）是19911991年美国国防部为解决国防制造能力，委托美国里海年美国国防部为解决国防制造能力，委托美国里海（LehighLehigh）大

39、学亚柯卡（）大学亚柯卡（IacoccaIacocca）研究所，拟定一个同时）研究所，拟定一个同时体现工业界和国防部共同利润的中长期制造技术规划框架，体现工业界和国防部共同利润的中长期制造技术规划框架，在其在其2121世纪制造企业战略世纪制造企业战略研究报告中提出的。研究报告中提出的。该模式是一种直接面向用户的，完全按订单生产的可该模式是一种直接面向用户的，完全按订单生产的可重新设计、重新组织、连续更换的新的信息密集的制造系统。重新设计、重新组织、连续更换的新的信息密集的制造系统。生产系统的敏捷性是通过技术、管理和人这生产系统的敏捷性是通过技术、管理和人这3 3种资源集成为一种资源集成为一个协调

40、的、相互关联的系统来实现的。个协调的、相互关联的系统来实现的。39第一节第一节 ERPERP的演变的演变（二）敏捷制造的特点（二）敏捷制造的特点（1 1）以虚拟公司成为经营实体的主要组织形式；）以虚拟公司成为经营实体的主要组织形式；（2 2）模块化、兼容式、易组合；）模块化、兼容式、易组合；（3 3）紧密合作为特征的供需链网络；）紧密合作为特征的供需链网络；（4 4）并行工程和多功能项目组为主要的产品开发形式；）并行工程和多功能项目组为主要的产品开发形式；（5 5）柔性制造，易于系统重构。）柔性制造，易于系统重构。【例例】海尔的海尔的“左开门左开门”冰箱。冰箱。40第一节第一节 ERPERP的

41、演变的演变九、业务流程重组（九、业务流程重组（BPRBPR）（一）（一）BPRBPR的起源的起源19901990年，美国的米歇尔年，美国的米歇尔. .哈默（哈默（MichealMicheal Hammer Hammer）博士把博士把ReengineeringReengineering思想引入管理领域，提出企业流程重思想引入管理领域，提出企业流程重组（组（Business Process ReengineeringBusiness Process Reengineering，简称，简称BPRBPR）的概念，）的概念，提出提出“从根本上重新思考并大胆地改造业务流程，以求在交从根本上重新思考并大胆地

42、改造业务流程，以求在交货期、质量、成本、服务等纯净指标上取得戏剧性的改进货期、质量、成本、服务等纯净指标上取得戏剧性的改进”。41第一节第一节 ERPERP的演变的演变西方发达国家兴起的企业流程重组（西方发达国家兴起的企业流程重组（BPRBPR）是企业管）是企业管理模式和运作机制的重大变革，被称为理模式和运作机制的重大变革，被称为“现代管理的一场革现代管理的一场革命命”。根据西方根据西方19941994年统计，年统计，69%69%的美国企业与的美国企业与75%75%的欧洲的欧洲企业已经实话或正在实施企业已经实话或正在实施BPRBPR。BPRBPR以企业过程为改造对象，从客户需求出发，对企以企业

43、过程为改造对象，从客户需求出发，对企业过程进行根本性的再思考与再设计。业过程进行根本性的再思考与再设计。42第一节第一节 ERPERP的演变的演变（二）（二）BPRBPR的实质的实质（1 1）以客户需求为中心，考虑企业经营目标，并对企业经营）以客户需求为中心，考虑企业经营目标，并对企业经营过程、组织管理模式等进行根本性的再思考。过程、组织管理模式等进行根本性的再思考。（2 2）围绕经营战略，对企业过程进行根本性的反省和彻底的）围绕经营战略，对企业过程进行根本性的反省和彻底的再设计。再设计。（3 3）目的在于使企业绩效产生巨大提高。）目的在于使企业绩效产生巨大提高。（4 4）通过信息技术、人与组

44、织管理技术来改变。）通过信息技术、人与组织管理技术来改变。4344第二节第二节 ERPERP的产生与构成的产生与构成一、一、ERPERP的产生的产生随着现代管理思想和方法的提出和发展，如随着现代管理思想和方法的提出和发展，如JITJIT（Just Just In TimeIn Time准时制生产）、准时制生产）、TQCTQC（Total Quality ControlTotal Quality Control优化生产技术）、及优化生产技术）、及DRPDRP（Distribution Resource Distribution Resource PlanningPlanning分销资源计划）的出

45、现，又相继出现了分销资源计划）的出现，又相继出现了MESMES（Manufacturing Execute SystemManufacturing Execute System制造执行系统）制造执行系统）、AMSAMS（Agile Manufacturing SystemAgile Manufacturing System敏捷制造系统）敏捷制造系统）等现代管理思想。等现代管理思想。 MRPMRP逐步吸收和融合其他先进思想来完逐步吸收和融合其他先进思想来完善和发展自身理论。善和发展自身理论。（一）（一）ERPERP的三大流的三大流 2020世纪世纪9090年代年代MRP-MRP-发展到了一个新的

46、阶段：发展到了一个新的阶段：ERPERP（Enterprise Resources PlanningEnterprise Resources Planning，企业资源计划）。，企业资源计划）。简要地说企业的资源包括三大流：物流、资金流和信息流。简要地说企业的资源包括三大流：物流、资金流和信息流。ERPERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。 45第二节第二节 ERPERP的产生与构成的产生与构成（二）（二）ERPERP的宗旨的宗旨概括地说，概括地说，ERPERP是建立在信息技术基础上，利用现代是建立在信息技术基础上，利用现代企

47、业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。系统化的管理平台。 企业资源计划（企业资源计划（Enterprise Resources PlanningEnterprise Resources Planning，ERPERP）是当今国际先进的企业实施管理模式，宗旨是：将企）是当今国际先进的企业实施管理模式，宗旨是：将企业的人力、资金、材料、设备、方法、信息和时间七项资源业的人力、资金、材料、设备、方法、信息和时间七项资

48、源实现综合优化管理，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发实现综合优化管理，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力从而取得最好的经济效益挥足够的能力从而取得最好的经济效益 46第二节第二节 ERPERP的产生与构成的产生与构成（三）（三）ERPERP是什么是什么工具？思想？制度？工具？思想？制度？ERPERP系统是一种管理理论和管理思想，不仅仅是信息系统是一种管理理论和管理思想，不仅仅是信息系统。它利用企业的所有资源，包括内部资源与外部市场资系统。它利用企业的所有资源，包括内部资源与外部市场资源，为企业制造产品或提供服务创造最优的解决方案，最终源，为企业制造产品或提供服务创造最优的解决方案

49、，最终达到企业的经营目标。达到企业的经营目标。 作为企业管理思想，它是一种新型的管理模式；而作作为企业管理思想，它是一种新型的管理模式；而作为一种管理工具，它同时又是一套先进的计算机管理系统。为一种管理工具，它同时又是一套先进的计算机管理系统。ERPERP的出现，将有助于企业解决的出现，将有助于企业解决“信息孤岛信息孤岛”问题，提供统问题，提供统一、共享的信息环境。一、共享的信息环境。 47第二节第二节 ERPERP的产生与构成的产生与构成（四）（四）ERPERP的提出的提出国际著名的管理软件评估结构国际著名的管理软件评估结构Gartner Group IncGartner Group Inc

50、（顾能）在（顾能）在9090年代初期率先提出并定义了年代初期率先提出并定义了ERPERP系统，指出系统，指出ERPERP系统是一个根据订单对企业范围内的资源进行规划和财系统是一个根据订单对企业范围内的资源进行规划和财务核算的信息系统，并且强调务核算的信息系统，并且强调ERPERP系统不同于传统的系统不同于传统的MRP-IIMRP-II系统，而且采用了先进的信息技术系统，而且采用了先进的信息技术 。MRPMRP的核心是物流，主线是计划。伴随着物流的过的核心是物流，主线是计划。伴随着物流的过程，同时存在资金流和信息流。程，同时存在资金流和信息流。ERPERP的主线也是计划，但的主线也是计划，但ER

51、PERP已将管理的重心转移到财务上，在企业整个经营动作过已将管理的重心转移到财务上，在企业整个经营动作过程中贯穿了财务成本控制的概念。程中贯穿了财务成本控制的概念。48供 应市 场采 购加 工销 售需 求市 场物 流 过 程资 金 流 过 程资金流入 信 息 流 资金流出物料流入 信 息 流 物料流出企业供应链企业供应链49第二节第二节 ERPERP的产生与构成的产生与构成二、二、ERPERP的构成的构成（一）（一）ERPERP的模块构造的模块构造ERPERP极大地扩展了业务管理的范围及深度，包括质量、极大地扩展了业务管理的范围及深度，包括质量、设备、分销、运输、多工厂管理、数据采集接口等。设

52、备、分销、运输、多工厂管理、数据采集接口等。ERPERP的的管理范围涉及企业的所有供需过程，是对供应链的全面管理管理范围涉及企业的所有供需过程，是对供应链的全面管理和企业运作的供需链结构。和企业运作的供需链结构。 MRPMRP从来没有消失，也永远不会消失，它已经演化成从来没有消失，也永远不会消失，它已经演化成ERPERP的核心。的核心。50ERP涉及行业分类涉及行业分类51ERPERP一般包含的模块有：一般包含的模块有：销售管理、采购管理、库存管理、制造标准、主生产销售管理、采购管理、库存管理、制造标准、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间管理、计划、物料需求计划、能力需求计划、车间管

53、理、JITJIT管管理、质量管理、帐务管理、成本管理、应收帐管理、应付理、质量管理、帐务管理、成本管理、应收帐管理、应付帐管理、现金管理、固定资产管理、工资管理、人力资源帐管理、现金管理、固定资产管理、工资管理、人力资源管理、分销资源管理、设备管理、工作流管理、系统管理。管理、分销资源管理、设备管理、工作流管理、系统管理。52新思维新思维iERP系统软件系统软件53业务流程业务流程信息流计划流控制流资金流决策支持系统销售管理主生产计划粗能力计划物料需求计划车间作业管理采购管理库存管理能力需求计划财务管理成本管理基础信息质量管理54ERPERP系统总流程图系统总流程图经营预测生产管理采购管理质量

54、管理库存管理销售管理分销管理运输管理成本管理总账管理应收管理应付管理设备管理固 定资 产管理工资管理预算会计人 力资 源管理55第二节第二节 ERPERP的产生与构成的产生与构成二、二、ERPERP的功能标准：的功能标准：（1 1）超越）超越MRPMRP范围的集成功能；范围的集成功能；（2 2）支持混合方式的制造环境（生产方式的混合、经营方式）支持混合方式的制造环境（生产方式的混合、经营方式的混合、多业务角色的混合）；的混合、多业务角色的混合）；（3 3）支持能动的监控能力（具有计划与控制的主动性和超前）支持能动的监控能力（具有计划与控制的主动性和超前性，支持模拟功能、决策支持能力和图形能力）

55、；性，支持模拟功能、决策支持能力和图形能力）；（4 4）支持开放的客户机）支持开放的客户机/ /服务器计算环境。服务器计算环境。56第三节第三节 ERPERP的认识误区与效益获取的认识误区与效益获取一、一、ERPERP的核心管理思想：的核心管理思想：ERPERP的核心是管理思想和管理方法，如供应链管理、柔性生的核心是管理思想和管理方法，如供应链管理、柔性生产、精益生产、先进排程、全面质量管理、约束理论和作业产、精益生产、先进排程、全面质量管理、约束理论和作业成本法的运用等，关键是要实现对整个供应链的有效管理，成本法的运用等，关键是要实现对整个供应链的有效管理，主要体现在主要体现在3 3个方面：

56、个方面：1. 1. 对整个供应链资源进行管理：对整个供应链资源进行管理： 现代竞争已不是单个企业之间的竞争，而是整个供应链现代竞争已不是单个企业之间的竞争，而是整个供应链之间的竞争。优化企业资源，必须要管理、整合、优化整个之间的竞争。优化企业资源，必须要管理、整合、优化整个企业供应链的资源。企业供应链的资源。57第三节第三节 ERPERP的认识误区与效益获取的认识误区与效益获取2. 2. 精益生产、敏捷制造：精益生产、敏捷制造： 精益生产（精益生产（Lean ProductionLean Production，LPLP）的思想就是以越来）的思想就是以越来越少的投入越少的投入较少的人力、较少的设

57、备、较短的时间和较较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值，同时也越来越接近用户，小的场地创造出尽可能多的价值，同时也越来越接近用户，提供他们确实需要的东西。提供他们确实需要的东西。 敏捷制造（敏捷制造（Agile ManufacturingAgile Manufacturing）是指企业采用现）是指企业采用现代通信手段，通过快速配置各种资源（包括技术、管理和人）代通信手段，通过快速配置各种资源（包括技术、管理和人），以有效和协调的方式响应用户需求，实现制造的敏捷性。，以有效和协调的方式响应用户需求，实现制造的敏捷性。 58第三节第三节 ERPERP的认识误区与效益获

58、取的认识误区与效益获取3.3.事先计划与事中控制：事先计划与事中控制： ERPERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、等，而且这些计划功能与价值控制功能求计划、能力计划、等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。已完全集成到整个供应链系统中。 另一方面，另一方面，ERPERP系统通过定义事务处理相关的会计核系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。算分录，保

59、证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。 从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。制和实时做出决策。 59第三节第三节 ERPERP的认识误区与效益获取的认识误区与效益获取二、二、ERPERP的正确认识：的正确认识：1.1.失败案例：失败案例：（1 1）福克斯）福克斯梅亚曾经是美国最大的药品分销商之一，年营梅亚曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过业收入超过5050亿美元。在一家享有盛誉的系统集成商的帮助亿美

60、元。在一家享有盛誉的系统集成商的帮助下，该公司投入了两年半的时间和一亿美元建立的下，该公司投入了两年半的时间和一亿美元建立的ERPERP系统，系统，不但没有使定单业务取得丝毫改进，还带来信息处理上无尽不但没有使定单业务取得丝毫改进，还带来信息处理上无尽的问题，以至于公司最后不得不宣告破产，留下的只是合作的问题，以至于公司最后不得不宣告破产，留下的只是合作双方未结的官司。双方未结的官司。（2 2）长春市某汽配厂曾经是中国一汽集团最大的零配件供应）长春市某汽配厂曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商之一，年产值超过商之一，年产值超过12 12 亿人民币。在耗费了亿人民币。在耗费了1818个月的时间和

61、个月的时间和近千万元的资金引进一套福特公司使用的近千万元的资金引进一套福特公司使用的ERPERP系统后，不但系统后，不但没有改善经营，反而使产值、利润下降了没有改善经营，反而使产值、利润下降了39%39%。在破产清算。在破产清算时，该厂企业领导人唯有一声叹息：时，该厂企业领导人唯有一声叹息：“是是ERPERP拖垮了我们拖垮了我们”。 60第三节第三节 ERPERP的认识误区与效益获取的认识误区与效益获取2.2.统计资料：统计资料：国际上，工业研究表明：国际上，工业研究表明：ERPERP项目项目70%70%以上都不成功，以上都不成功，而且成本平均超预算而且成本平均超预算240240，安装时间超预

62、计，安装时间超预计178%178%。 70%70%以上的以上的ERPERP系统，无论是自行开发还是专业系统系统，无论是自行开发还是专业系统集成商代为设计，都没有达到公司原来预定的目标，平均只集成商代为设计，都没有达到公司原来预定的目标，平均只能得到预计功能的能得到预计功能的5050左右。左右。 61“不上ERP等死，上ERP找死！”62“ERP不是目的地，ERP是长征”63第三节第三节 ERPERP的认识误区与效益获取的认识误区与效益获取3. ERP3. ERP容易失败的原因（你能想到哪些？）：容易失败的原因（你能想到哪些？）：（1 1）工业化进程，导致国外软件不适用国内情况；）工业化进程，导

63、致国外软件不适用国内情况；（2 2）国内企业过分强调自己的）国内企业过分强调自己的“特殊性特殊性”，不做业务流程再，不做业务流程再造（造（Business Process ReengineeringBusiness Process Reengineering，BPR BPR ）；或者基）；或者基础条件太差，不具备实施础条件太差，不具备实施ERPERP的条件。的条件。（3 3）领导重视不够，或者挂名不务实，或者搞）领导重视不够，或者挂名不务实，或者搞“大跃进大跃进”式式的操作；其他员工认识不够（积极派和消极派）。的操作；其他员工认识不够（积极派和消极派）。（4 4）期望过高；）期望过高；（5 5

64、）部门割据；）部门割据；（6 6）软件不成熟）软件不成熟（7 7）需求分析工作不到位）需求分析工作不到位（8 8）缺乏有效的项目管理）缺乏有效的项目管理 64第三节第三节 ERPERP的认识误区与效益获取的认识误区与效益获取4. ERP4. ERP能解决的现实问题：能解决的现实问题：（1 1）ERPERP能解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾。能解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾。（2 2）ERPERP能解决库存管理的难题。能解决库存管理的难题。（3 3）ERPERP可以保证对客户的供货承诺。可以保证对客户的供货承诺。（4 4）ERPERP改变了企业中的本位观。改变了企业中的本位观。 65第三节

65、第三节 ERPERP的认识误区与效益获取的认识误区与效益获取三、三、ERPERP给企业带来的效益给企业带来的效益1. 1. 定量的效益：定量的效益：（1 1）降低库存投资：统计表明，使用）降低库存投资：统计表明，使用ERPERP系统后库存量一般系统后库存量一般可以降低消耗可以降低消耗20%20%35%35%，同时降低库存管理费用、减少库，同时降低库存管理费用、减少库存损耗。存损耗。（2 2）降低采购成本：通过采购计划与供应商建立长期稳定、）降低采购成本：通过采购计划与供应商建立长期稳定、双方受益的合作关系，既保证了物料供应，又为采购人员节双方受益的合作关系，既保证了物料供应，又为采购人员节省了

66、大量时间和精力。省了大量时间和精力。（3 3）提高生产率：统计表明，采用）提高生产率：统计表明，采用ERPERP后，生产线生产率平后，生产线生产率平均提高均提高5%5%10%10%，装配线生产率平均提高，装配线生产率平均提高25%25%40%40%，间，间接劳动生产率可以提高接劳动生产率可以提高2525，加班时间可以减少，加班时间可以减少50509090。（4 4）提高客户服务，缩短生产提前期，迅速响应客户需求、）提高客户服务，缩短生产提前期，迅速响应客户需求、按时交货。按时交货。（5 5）增加利润和现金总收益：由于前述原因将增加企业利润）增加利润和现金总收益：由于前述原因将增加企业利润和现金

67、总收益。和现金总收益。 66第三节第三节 ERPERP的认识误区与效益获取的认识误区与效益获取2. 2. 定性的效益：定性的效益：（1 1）提高工程开发效率、促进新产品开发。）提高工程开发效率、促进新产品开发。（2 2）提高产品质量。）提高产品质量。（3 3）提高管理水平。）提高管理水平。（4 4）为科学决策提供依据。）为科学决策提供依据。（5 5）充分发挥人的作用。）充分发挥人的作用。（6 6）提高企业生产质量。）提高企业生产质量。（7 7）减少报废和失约赔付。）减少报废和失约赔付。（8 8）提供更多的就业机会。）提供更多的就业机会。 67思思 考考 题题1. ERP是如何演变过来的，吸收了哪些思想？是如何演变过来的，吸收了哪些思想？2.ERP的宗旨是什么？的宗旨是什么？3.如何进行业务流程重组，有什么特点？如何进行业务流程重组，有什么特点？4.怎样看待怎样看待ERP的成败？的成败？68