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1、第六章第六章 激励理论激励理论2024/9/122024/9/12MOTIVATING2024/9/122024/9/12你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（弗朗西斯（C. Francis）2024/9/122024/9/12l威廉威廉詹姆士认为，按时计酬的职工，仅詹姆士认为，按时计酬的职
2、工，仅能发挥其能力的能发挥其能力的 20%-30% 20%-30% ，而受到充分激，而受到充分激励的职工其能力可发挥至励的职工其能力可发挥至 80%-90%80%-90%。 - -行为管理学行为管理学l管理者的任务就在于对不同的人采取适合管理者的任务就在于对不同的人采取适合其要求的激励因素和激励措施。其要求的激励因素和激励措施。2024/9/122024/9/12一个故事一个故事l案例：猎狗与兔子案例：猎狗与兔子 l一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景，讥笑地对猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快很多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅
3、仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀。”兔子跑步的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是为了一餐饭，同样的跑，积极性当然会不一样。相同的过程，其目标不一样，动力不一样，也会得到不同的结果。l猎人想，猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物，就的想个好办法。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。这一着果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有的吃。过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个窍门，专门去抓小兔子，慢慢的，大
4、家都发现了这个窍门。猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗说，反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？猎人在猎狗中引进了竞争机制，一定时间内收到了效果，但是随着时间的推移，骨头对于猎狗们来说，诱惑力会越来越小。2024/9/122024/9/12l猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降的越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗
5、说：“我们把最好的时间都奉贤给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？猎人是精明的，他懂得如何让猎狗发挥最大的能量，不断的调节猎狗的士气。l猎人决定，论功行赏，分析与汇总了所有猎狗抓到的兔子的数量与重量，规定如果抓到的兔子超过了一定的数量后，即使抓不到兔子，每顿饭都可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力达到猎人规定的数量。终于一些猎狗达到了猎人规定的数量。但是有一只聪明的猎狗对猎狗们说：“我们这么努力，只是得到了几根骨头，而我们抓的猎物却远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己抓兔子呢？”于是有些猎狗离开了猎人，自己抓兔子去了。l问题
6、：这个寓言故事说明了哪些道理？为什么？2024/9/122024/9/12激励的理论激励的理论l（一）内容型激励理论（是什么激发或（一）内容型激励理论（是什么激发或驱动行为的）驱动行为的）l 研究侧重点：激励的原因及激励因素研究侧重点：激励的原因及激励因素的具体内容的具体内容l代表理论：马斯洛的代表理论：马斯洛的需要层次论需要层次论，麦克利兰的麦克利兰的成就需要理论成就需要理论, ,赫茨伯赫茨伯格的格的双因素理论双因素理论等。等。2024/9/122024/9/12l（二）行为改造型激励理论（是什么（二）行为改造型激励理论（是什么使行为得以维持下去）使行为得以维持下去）l研究侧重点：维持、改造
7、行为和修正研究侧重点：维持、改造行为和修正行为行为l代表理论：强化理论代表理论：强化理论2024/9/122024/9/12l（三）过程型激励理论（什么引导行（三）过程型激励理论（什么引导行为的方向）为的方向）l研究侧重点：动机的形成和行为目标研究侧重点：动机的形成和行为目标的选择，及激励过程。的选择，及激励过程。l代表理论：代表理论：期望效价论期望效价论、公平公平论论l（四）综合激励模式理论（四）综合激励模式理论2024/9/122024/9/12回顾：（一）激励的内容理论回顾：（一）激励的内容理论“为有源头活水来为有源头活水来”内容型激励理论内容型激励理论“为有源头活水来为有源头活水来”2
8、024/9/122024/9/121 1 重温马斯洛需要层次论重温马斯洛需要层次论生理需要生理需要安全需要安全需要归属与爱需要归属与爱需要尊重需要尊重需要审美需要审美需要认知需要认知需要自我实现自我实现缺缺失失性性需需要要成成长长性性需需要要2024/9/122024/9/12缺失性需要和成长性需要缺失性需要和成长性需要成长性需要：成长性需要：自我实现认知审美缺失性需要缺失性需要尊重归属和爱安全生理满足后动机作用不但不减弱，反而增强满足后动机作用不但不减弱，反而增强不满足时有强烈动机作用，满足后动机作用即减弱不满足时有强烈动机作用，满足后动机作用即减弱2024/9/122024/9/12需要层
9、次论在管理中的应用需要层次论在管理中的应用 承认和研究员工的各种需要承认和研究员工的各种需要承认和研究员工的各种需要承认和研究员工的各种需要 满足员工的各种合理需要满足员工的各种合理需要满足员工的各种合理需要满足员工的各种合理需要 引导员工去实现高级需要引导员工去实现高级需要引导员工去实现高级需要引导员工去实现高级需要 教育员工运用正当手段满足需要教育员工运用正当手段满足需要教育员工运用正当手段满足需要教育员工运用正当手段满足需要2024/9/122024/9/12一个问题：一个问题：l是不是对员工现有的需求进行满足就一定能激发员工的积极性呢？例如：员工认为1000元工资太少，那么提升工资到企
10、业平均略偏上水平，提升到1200元，那么员工的工作积极性是否会提高呢？2024/9/122024/9/12一个案例：一个案例：l一家IT公司的老板，每年中秋节会额外给员工发放一笔1000元的奖金。但几年下来，老板感觉这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作当中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率受到不同程度的影响。老板很困惑：为什么
11、有奖金的时候没有人为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地职责抱怨甚至消极怠工呢？2024/9/122024/9/12分析分析l老板给员工发放1000元消除了员工在收入上的不满意因素，达到没有不满状态。l但不等于说，员工对收入很满意，而且为了维护这种满意状态，而努力去工作。l这笔奖金只是使员工维持了基本的积极性，维护了工作的基本现状。l如果停发，则由“没有不满意”变成了“不满意”。会消极怠工。2024/9/122024/9/122 2 双因素理论双因素理论l 双因素理论也叫双因素理论也叫“保健保健 激激励理论励理论”，是美国心理学家弗，是美国心理学家弗雷德里克雷德里克赫兹伯
12、格赫兹伯格 ( (腓特烈腓特烈 Herzbere)Herzbere)于于 2020世纪世纪5050年代后年代后期提出的。期提出的。2024/9/122024/9/12内容：（内容：（1 1）双因素理论认为影响人们）双因素理论认为影响人们行为的因素主要有以下两类：行为的因素主要有以下两类：是那些与人们的不满情绪是那些与人们的不满情绪有关的因素，所以保健因素有关的因素，所以保健因素又称为又称为“维持因素维持因素”。 是指那些与人们的满意情绪是指那些与人们的满意情绪有关的因素。有关的因素。保保健健因因素素激激励励因因素素2024/9/122024/9/12赫兹伯格双因素激励理论赫兹伯格双因素激励理论
13、激励因素激励因素 保健因素保健因素极满意极满意 极不满意极不满意2024/9/122024/9/12l保健因素只能消除或减少不满情绪，没有保健因素只能消除或减少不满情绪，没有激励人的作用。激励人的作用。l激励因素是起调动积极性作用的。激励因素是起调动积极性作用的。2024/9/122024/9/12（2）满意与不满意的新观点）满意与不满意的新观点传统观点：满意不满意，消除不满意，员工就会满意。双因素的观点：满意没有满意不满意没有不满意2024/9/122024/9/12双因素理论对管理的启示双因素理论对管理的启示1、首先注意外在的保健因素可降低离职率。2、关键通过工作本身进行内在激励工作设计:
14、意义在于使员工能体验到工作的意义和赋予的责任，增加责任感、成就感和工作兴趣。3、外在激励和内在激励所引发的激励深度是不一样的。单纯的物质激励是有限的。2024/9/122024/9/12l工作设计指为一项工作赋予任务的过程，包括这些任务及这些任务与其他工作的相互关系。重视工作本身对员工的激励作用，从而产生了工作特征模型。2024/9/122024/9/12工作设计工作设计核心的工作特征（1）技能多样性：指用不同的机能和才能完成多样性的工作；（2）任务一致性：指要求完成整个任务的程度；（3）任务重要性：指工作对整个组织或社会的影响程度；(4)自主性：指工作给予员工自由、独立、工作安排的决断权以及
15、决定工作过程的程度。（5）工作反馈：指员工可以基于工作本身的感觉信息说明自己做的怎样的程度。2024/9/122024/9/12工作丰富化示意原来情况工作丰富化后情况1.每人轮换使用机器2.当机器发生故障时，操作工召唤维修工修理3.操作工按照操作手册的规定调换机器的重要元件4.工长对操作工时间监督，对不符合标准的作业予以纠正5.在工作流程中个人做单一的作业6.工长决定谁干什么活7.检验员和工长检验产品，纠正作业方法1.操作工接受维修训练，负责所管机器的维修2.授权操作工，根据他的判断，调换零件3.建立工作绩效反馈制度，使操作工了解每天自己的工作量4.由3-5人组成小群体，完成整体工作任务5.群
16、体决定自己干什么活6.群体对产品自我检验例：工作设计示意例：工作设计示意思考：通过哪些方法增加工作本身的意义？思考：通过哪些方法增加工作本身的意义？2024/9/122024/9/12工作设计工作设计关键的心理状态五个核心工作特征通过三个关键心理状态来影响员工的激励和满意度。（1）“体验到有意义”(2)“感到有责任”（3）“知晓结果”2024/9/122024/9/122024/9/122024/9/12l思考；在什么情况下工作设计对员工不能产生激励作用？2024/9/122024/9/12工作设计工作设计个体差异工作设计不是在任何情况下对任何人产生激励作用，换言之，工作设计的发挥是有一定条件
17、要求的。（1）员工必须有一定的知识和技能来掌握富有挑战性的工作；（2）员工必须在工作设计影响工作激励之前，就对工作环境有一定的满意度；（3）员工必须有强烈的成长需求。2024/9/122024/9/12l通过工作设计提高工作激励的策略1、工作轮换：一个工作岗位轮换到另一个工作岗位。减少工作的枯燥感；开发弹性的劳动力；减少重复疲劳伤害的影响；2、工作扩大化：将许多任务合并为一个工作。简单的合并并不能提高工作满意度；只有当技能多样化结合更多的自主性及工作知识结合在一起，才可能收到激励。3、工作丰富化：给予员工较多的责任去安排、协调和计划自己的工作。授权和信任是前提。如任务打包；建立直接的客户关系。
18、2024/9/122024/9/12l通过工作设计提高工作激励的策略4、弹性工作时间制（1）核心时间与弹性时间结合制；（2）成果中心制；（3）紧缩工作时间制；（5）全日制工作与临时雇员队伍相结合制。2024/9/122024/9/12（二）行为改造型激励理论（二）行为改造型激励理论（行为维持、改造和修正）（行为维持、改造和修正） 1 1、强化理论、强化理论 “像巴甫洛夫的狗一样流着口水像巴甫洛夫的狗一样流着口水”2024/9/122024/9/12强化理论强化理论基本观点：基本观点：l强化理论认为人的行为是由外部因素控制强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。的，控制
19、行为的因素称为强化物。l后果作用定律：行为取决于行为的结果。后果作用定律：行为取决于行为的结果。对行为反应施加影响是可以改变和塑造某对行为反应施加影响是可以改变和塑造某种行为的。种行为的。2024/9/122024/9/12 正强化，就是奖励那些符合组织目标的正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以合这些行为得到进一步加强，行为，以合这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。从而有利于组织目标的实现。正强化正强化2024/9/122024/9/122 2 负强化负强化 负强化，就是惩罚那些不符合组织负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚目标的行为，以使这些行为削
20、弱甚至消失，从而保证组织目标的实现至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。不受干扰。2024/9/122024/9/123 3 自然消退自然消退 自然消退是指行为没有获得任何有自然消退是指行为没有获得任何有意义的后果，而逐渐削弱和消失的意义的后果，而逐渐削弱和消失的现象。现象。2024/9/122024/9/12斯金纳箱中的实验斯金纳箱中的实验2024/9/122024/9/12斯金纳箱中的实验斯金纳箱中的实验l实验初期，老鼠在箱子里按下相应的按钮，就会百分之百得到食物；后来，斯金纳将这一比例一降再降，最后达到了按按钮60次才能得到一次食物。这只小老鼠并没有因为比例的降低而放弃按下按钮，反而对
21、按按钮乐此不疲。再后来，斯金纳将这一比例改为随机的，也就是说有可能小老鼠有可能按一次按钮就会得到食物，也有可能按100次才能得到食物。小老鼠会怎样行为？2024/9/122024/9/12l结果：小老鼠更加疯狂，除了睡觉，其他的时间都在按按钮。而且通过实验，斯金纳发现，这种由于不固定比例产生的行为比固定比例产生的行为更加难以改变。2024/9/122024/9/12强化安排对反应速度的影响图强化安排对反应速度的影响图2024/9/122024/9/12强化的时间手段组合模式l一是连续强化，又叫完全强化，即只要所要求的行为一出现就给予强化。 l 另一种叫间接强化或部分强化，即不是每次良好行为出现
22、都给予强化，而是间断地强化，但又足以使良好行为得到鼓励而重复出现。 l研究表明，后者比前者会产生更强的抵抗消退的作用，所引起的行为要持久得多。2024/9/122024/9/12强化在管理中的应用：强化在管理中的应用：l小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。l及时反馈。利用信息反馈增强强化的效果。2024/9/122024/9/12l 一个著名的案例是艾默瑞公司（一个著名的案例是艾默瑞公司（Emery Air Emery Air FreogjtFreogjt，现在是，现在是联邦快递联邦快递的一部分）进行的关于的一部分）进行的关于包装搬运工工作方式的研究。该公司出于经济考包装搬
23、运工工作方式的研究。该公司出于经济考虑，希望工人尽量使用运输专用的金属箱。当管虑，希望工人尽量使用运输专用的金属箱。当管理人员询问工人搬运的货物中有多少是用金属箱理人员询问工人搬运的货物中有多少是用金属箱的，工人的回答一律是的，工人的回答一律是9090，但事实上比例仅有，但事实上比例仅有4545。为了鼓励员工使用集装箱，管理层建立了。为了鼓励员工使用集装箱，管理层建立了一一个个反馈和积极强化方案。每个装运工接受指导反馈和积极强化方案。每个装运工接受指导并记录他每天的装运量，每天结束工作后由工人并记录他每天的装运量，每天结束工作后由工人自行计算金属箱使用率；并据此发放奖励。结果，自行计算金属箱使
24、用率；并据此发放奖励。结果，该制度实施的第一天，金属箱的使用率猛增到该制度实施的第一天，金属箱的使用率猛增到 9090，并一直保持该水平。据公司称，这项措施在，并一直保持该水平。据公司称，这项措施在3 3年为公司节省了年为公司节省了200200万美元。万美元。 2024/9/122024/9/12强化在管理中的应用：强化在管理中的应用：l注意强化的时效性： 正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，管理者根据组织的需要和个人行为在工作的正强化，管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每次强化都中的反映，不定期、不定
25、量实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。能起到较大的效果。 实施负强化，应以连续负强化为主，即对每实施负强化，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性。出现的可能性。2024/9/122024/9/12强化在管理中的应用：强化在管理中的应用：l正强化比负强化更有效。负强化及惩罚可以引起一定副作用。应以正强化方式为主,采用负强化（尤其是惩罚）手段要慎重。2024/9/122024/9/12激励方式与行为效果变化表激励方式与行为效果
26、变化表2024/9/122024/9/122 2、归因理论、归因理论-态度决定一切！态度决定一切！2024/9/122024/9/12归因理论归因理论l归因理论是说明和推论人的行为因归因理论是说明和推论人的行为因果关系的理论，也称认知理论，即果关系的理论，也称认知理论，即通过改变人的自我感觉、自我认知通过改变人的自我感觉、自我认知来达到改变人的行为目的。来达到改变人的行为目的。2024/9/122024/9/12美国心理学家维纳认为，一般人对行为的成美国心理学家维纳认为，一般人对行为的成功与失败常作以下四种归因：功与失败常作以下四种归因：l努力；努力；l能力；能力；l任务难度；任务难度；l机遇
27、。机遇。2024/9/122024/9/12内外因分类内外因分类内在因素：努力、能力成功-感到满意和自豪 失败-产生无助感外在因素：难度、机遇成功-产生惊奇和感激之情 失败-产生气愤和敌意2024/9/122024/9/12稳定性分类稳定性分类稳定因素：稳定因素：能力、难度能力、难度成功成功-有利于提高今后的积极性有利于提高今后的积极性 失败失败-降低今后的积极性降低今后的积极性不稳定因素：不稳定因素：努力、运气努力、运气 成功成功-今后积极性可能提高或降低今后积极性可能提高或降低 失败失败-可能会提高今后的积极性可能会提高今后的积极性2024/9/122024/9/12可控性分类可控因素：可
28、控因素：努力努力成功成功-有利于提高今后的积极性有利于提高今后的积极性 失败失败-今后积极性可能提高或降低今后积极性可能提高或降低不可控因素：不可控因素：难度、机遇难度、机遇成功成功-今后的积极性可能提高或降低今后的积极性可能提高或降低失败失败-今后的积极性可能提高或降低今后的积极性可能提高或降低2024/9/122024/9/12l不同的归因会直接影响人的行为和工不同的归因会直接影响人的行为和工作绩效，行为者把失败归因于能力低、作绩效，行为者把失败归因于能力低、任务太重等稳定因素，就会降低成功任务太重等稳定因素，就会降低成功的期望，其努力程度就低；若把失败的期望，其努力程度就低；若把失败归因
29、于自己不努力或粗心大意等不稳归因于自己不努力或粗心大意等不稳定的因素，就会增加努力程度，争取定的因素，就会增加努力程度，争取成功的机会。成功的机会。2024/9/122024/9/12归因论和管理归因论和管理l引导成员多进行个人倾向的归因。l引导组织成员多从内在的不稳定因素归因，少从内在的稳定因素归因。l管理者应该尽量减少归因偏差，对员工做出正确的绩效奖励。2024/9/122024/9/12（三）过程型激励理论（三）过程型激励理论 激励的过程理论激励的过程理论试图说明员工面对激试图说明员工面对激励措施，如何选择行励措施，如何选择行为方式去满足他们的为方式去满足他们的需要，以及确定其行需要，以
30、及确定其行为方式的选择是否成为方式的选择是否成功。功。 2024/9/122024/9/121、公平理论、公平理论“不患寡而患不均不患寡而患不均” 2024/9/122024/9/12公平理论公平理论 公平理论是美国公平理论是美国社会社会心理学家亚当斯心理学家亚当斯 (J(JS S亚当亚当斯斯) )在在19651965年首先提出，也称年首先提出，也称为社会比较理论。为社会比较理论。l基本观点基本观点工资报酬的相对值比绝对值对员工的劳动工资报酬的相对值比绝对值对员工的劳动积极性影响更大。积极性影响更大。2024/9/122024/9/12 比较过程比较过程横向比较横向比较 (A代表某员工，代表某
31、员工， B 代表参照对象代表参照对象,o代表对所代表对所获报酬的感觉获报酬的感觉,I代表对所付出的感觉代表对所付出的感觉)当事人AO/I参照人aO/I(O/I)A(O/I)B(O/I)A(O/I)B不公平公平减少贡献或增加报酬工作满意增加贡献，一段时间后理所当然(O/I)B(O/I)A(O/I)A(O/I)B(O/I)B(O/I)A2024/9/122024/9/12纵向比较纵向比较 (Opp 代表自己目前所获报酬，代表自己目前所获报酬， Opl 代表自己过去代表自己过去所获报酬，所获报酬， Ipp 代表目前的投入量，代表目前的投入量， Ipl 代表自己代表自己过去的投入量过去的投入量) (1
32、) Opp Ipp Opl Ipl ，此员工认为激励措，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。 (2) Opp IppOpl Ipl,一般来讲他不会觉得所一般来讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。多少。 (3) OppIppOplIpl,此时他觉得很不公平，工此时他觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。2024/9
33、/122024/9/12l公平理论预言，个体认为受到不公平待遇时，公平理论预言，个体认为受到不公平待遇时，会以下列方式中的一种加以回应：会以下列方式中的一种加以回应：l忍耐忍耐：“真是该死，不过我也只能得过且过。真是该死，不过我也只能得过且过。”l要求补偿要求补偿：“我要去找老板，让他给我加薪。我要去找老板，让他给我加薪。”l报复报复自己认为不公平的来源：自己认为不公平的来源：“从现在起我要把从现在起我要把不合格的产品放过关。看我怎么收拾这个公司。不合格的产品放过关。看我怎么收拾这个公司。”l合理化：合理化：从心理上为这种不公平辩解。从心理上为这种不公平辩解。l退缩：退缩：从这种不公平关系中退
34、出：从这种不公平关系中退出：“我要离开这我要离开这家破公司。家破公司。”2024/9/122024/9/12行为科学家描绘西方国家职工对报酬不满意的后果模式如图：请求提高工资报酬报酬不满意罢工减低工作兴趣怠工流动工作消极旷工萎靡不振泡病号灰心行动影响绩效抱怨2024/9/122024/9/12公平理论在管理中的应用公平理论在管理中的应用实践证明，公平理论提出的基本观点是客观实践证明，公平理论提出的基本观点是客观存在的，并直接作用于职工的行为过程，存在的，并直接作用于职工的行为过程，影响职工的积极性。影响职工的积极性。l尽可能实现相对报酬的公平性。尽可能实现相对报酬的公平性。 内部公平：按贡献定
35、薪酬；适当拉开报酬内部公平：按贡献定薪酬；适当拉开报酬层次。层次。 外部公平：企业的薪酬水平与同行业的薪外部公平：企业的薪酬水平与同行业的薪酬水平相当；在此前提提高薪酬水平酬水平相当；在此前提提高薪酬水平2024/9/122024/9/12l注意对员工公平心理的引导，使其树立正确注意对员工公平心理的引导，使其树立正确的公平观。的公平观。l一是要认识到绝对的公平是不存在的；一是要认识到绝对的公平是不存在的；l二是不要盲目攀比；二是不要盲目攀比；l三是不要按酬付劳。三是不要按酬付劳。2024/9/122024/9/12思考：如何进行分配激励？思考：如何进行分配激励？ 公平分配公平分配 让员工获得公
36、平感让员工获得公平感 平均分配平均分配 让员工获得归属感让员工获得归属感按需分配按需分配 让员工获得安全感让员工获得安全感2024/9/122024/9/12期望理论期望理论“还未得到的总是最好的还未得到的总是最好的”2024/9/122024/9/122 期望理论期望理论 这一理论主要由美国心理学家这一理论主要由美国心理学家V V弗鲁姆弗鲁姆(Victor Vroom)(Victor Vroom)在在2020世纪世纪6060年代中期提出并形成。年代中期提出并形成。l基本观点：基本观点：期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，
37、个人才会采取特定的行动。给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。ACA 努力努力-绩效的关系绩效的关系B 绩效绩效-奖赏的关系奖赏的关系C 吸引力吸引力B2024/9/122024/9/12根据这一理论的研究，员工对待工作的根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：态度依赖于对下列三种联系的判断： (1)(1)努力一一绩效的联系。员工感觉到通过一定努力一一绩效的联系。员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。程度的努力而达到工作绩效的可能性。 (2)(2)绩效一一奖赏的联系。员工对于达到一定工绩效一一奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效后即可获得理
38、想的奖赏结果的信任程度。作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。 (3)(3)奖赏一一个人目标的联系奖赏一一个人目标的联系。如果工作完成，。如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。度。2024/9/122024/9/12在这三种关系的基础上，员工在工作中在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度的积极性或努力程度 ( (激励力激励力) ) 是效价是效价和期望值的乘积，即和期望值的乘积，即 2024/9/122024/9/12效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或可能给行为者带来的满足程度；2024/9/122024/9
39、/12实际结果与期望值的比较实际结果与期望值的比较l实际结果期望值，使人高兴，信心增强，大大增加激发力量。l实际结果= 期望值，属预料中，如无进一步激励，积极性只维持在期望值水平。l实际结果期望值，产生挫折感，会使激励力量失去作用。2024/9/122024/9/12分组讨论：分组讨论：l如何提升员工的期望值和效价？2024/9/122024/9/12期望理论在管理中的应用期望理论在管理中的应用l目标设置：恰当的目标能给人期望。目标设置：恰当的目标能给人期望。 科学性；科学性； 阶段性；阶段性； 组织目标和个人目标的一致性。组织目标和个人目标的一致性。l期望值：期望值： 特定技能的培训；特定技
40、能的培训； 管理者与下属的沟通；管理者与下属的沟通； 客观公正的评估客观公正的评估 2024/9/122024/9/12期望理论在管理中的应用期望理论在管理中的应用l效价：效价： 发现员工重视的报酬或奖励是什么发现员工重视的报酬或奖励是什么 个性化的奖励个性化的奖励 多样化的奖励多样化的奖励绩效反馈和沟通绩效反馈和沟通 2024/9/122024/9/12形形色色的期望调节激励法形形色色的期望调节激励法l前景描绘法l小步多级晋升法l期权奖励法l金色降落伞计划2024/9/122024/9/12J 工资工资J 奖金奖金J 福利福利激励方式激励方式激励方式激励方式物质激励物质激励物质激励物质激励三
41、、激励的方式方法三、激励的方式方法2024/9/122024/9/12激励方式激励方式激励方式激励方式精神激励精神激励精神激励精神激励n目标激励目标激励n荣誉激励荣誉激励n参与激励参与激励n内在激励内在激励n晋升激励晋升激励n竞争激励竞争激励n榜样激励榜样激励n感情激励感情激励n文化激励文化激励2024/9/122024/9/12精神激励精神激励精神激励精神激励l荣誉激励为出色的员工喝彩l感情激励社长为员工倒茶2024/9/122024/9/12参与激励参与激励C 班组民主化管理班组民主化管理C 合理化建议制度合理化建议制度C 一日厂长制一日厂长制C 职工持股职工持股 核心是使员工有主人翁感，
42、树立主人翁精神核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神2024/9/122024/9/12l竞争激励竞争激励 “鲇鱼效应鲇鱼效应”2024/9/122024/9/12文化激励文化激励文化激励文化激励同同仁仁堂堂精精神神同同仁仁堂堂店店训训2024/9/122024/9/12l公司是一家处于西部地区的中外合资网站公司是一家处于西部地区的中外合资网站,成立于上世纪成立于上世纪90年代末期年代末期,其时正其时正值网络行业高速发展时期。在当时值网络行业高速发展时期。在当时,这家网站的规模属于中下水平这家网站的规模属于中下水平,资金实力较资金实力较其他网站明显偏弱其他网站明显偏弱,不可能为所需人才付出发达
43、地区同等高水平的薪酬不可能为所需人才付出发达地区同等高水平的薪酬;同时同时,由由于处于内陆地区于处于内陆地区,地域较为偏僻和闭塞地域较为偏僻和闭塞,工作与生活条件远不及沿海发达地区。工作与生活条件远不及沿海发达地区。以上两方面原因导致该网站在人才竞争领域明显处于劣势以上两方面原因导致该网站在人才竞争领域明显处于劣势,本地人才严重不足本地人才严重不足,又难以吸引外地高手加盟又难以吸引外地高手加盟,尤其在优秀内容编辑这一项上尤其在优秀内容编辑这一项上,该网站与竞争对手有该网站与竞争对手有很大差距。在网站投资建成几年内很大差距。在网站投资建成几年内,网站内容的深刻度、创新度、吸引力方面网站内容的深刻
44、度、创新度、吸引力方面都差强人意。都差强人意。l2000年年,网站引入了一名新的内容部门负责人先生网站引入了一名新的内容部门负责人先生,他为激励员工独创了他为激励员工独创了“明明星激励法星激励法”,情况发生了改变。这一激励法是这样操作的情况发生了改变。这一激励法是这样操作的:一方面一方面,为调动众编辑为调动众编辑的创造力和工作激情的创造力和工作激情,同时使其得到有效的业务锻炼同时使其得到有效的业务锻炼,先生为每位编辑先生为每位编辑“量身量身定做定做”地选择了一位或几位业界有名的地选择了一位或几位业界有名的“明星明星”,先通过各种方式向编辑们传达有先通过各种方式向编辑们传达有关关“明星明星”的名
45、气、声誉、身价、收入、生活方式等信息的名气、声誉、身价、收入、生活方式等信息,使编辑对他们产生向使编辑对他们产生向往心理往心理,然后先生本人和编辑一起然后先生本人和编辑一起,研究研究“明星明星”的成长历程的成长历程,分析、讨论该分析、讨论该“明明星星”在写作、编辑和其它工作方面的风格、长处、短处在写作、编辑和其它工作方面的风格、长处、短处,并且用心理暗示、创造并且用心理暗示、创造条件让编辑与这些条件让编辑与这些“明星明星”认识、对话和商榷问题等方式认识、对话和商榷问题等方式,让员工明白让员工明白,这些这些“明明星星”不是天生的不是天生的,也是普通的编辑、记者锻炼成长起来的也是普通的编辑、记者锻
46、炼成长起来的,只要自己努力只要自己努力,也一定也一定能够成为业界能够成为业界“名人名人”。l另一方面另一方面,在公司的制度上在公司的制度上,工作安排上工作安排上,为编辑创造成名的条件为编辑创造成名的条件,例如设立以编例如设立以编辑个人名字命名的栏目辑个人名字命名的栏目,尽可能安排他们在各种尽可能安排他们在各种“出头露面出头露面”的活动上亮相等等。的活动上亮相等等。这种这种“明星激励法明星激励法”并未增加企业任何成本并未增加企业任何成本,只是给员工制定了具体的、具有美只是给员工制定了具体的、具有美好前景和诱惑力好前景和诱惑力,同时又现实可行的奋斗目标。这样的激励作用迅速收到了成同时又现实可行的奋
47、斗目标。这样的激励作用迅速收到了成效效,短短的半年时间短短的半年时间,该网站众编辑在敬业精神、工作态度、工作能力等方面明该网站众编辑在敬业精神、工作态度、工作能力等方面明显提高显提高,内容质量大大提升内容质量大大提升,访问量快速增加访问量快速增加,权威性和影响力也获得长足进步。权威性和影响力也获得长足进步。到到2001年年,该网站以超过竞争对手总和的市场占有率成为业界唯一的领袖。该网站以超过竞争对手总和的市场占有率成为业界唯一的领袖。2024/9/122024/9/12l公司是一家从事计算机硬件、软件销售和二次开发的电脑公公司是一家从事计算机硬件、软件销售和二次开发的电脑公司司,公司规模不大公
48、司规模不大,五十人左右。公司经过多年的打拼五十人左右。公司经过多年的打拼,在本地区小在本地区小有名气有名气,并占有一定的市场规模。随着市场竞争的激烈化并占有一定的市场规模。随着市场竞争的激烈化,为了继为了继续保持公司的快速超常发展续保持公司的快速超常发展,提高员工的积极性提高员工的积极性,该公司总经理借该公司总经理借鉴当时业界较为风行的鉴当时业界较为风行的“目标管理法目标管理法”,对员工进行目标管理。其具对员工进行目标管理。其具体操作是这样的体操作是这样的:公司根据第二年销售额的预测公司根据第二年销售额的预测(公司希望达到第公司希望达到第二年实现销售额翻番的目标二年实现销售额翻番的目标,因此因
49、此,将其营业额的预测定为上一年将其营业额的预测定为上一年度的两倍度的两倍),并将这一销售额自上而下并将这一销售额自上而下,分配到每一部门分配到每一部门,再由各部门再由各部门分配到每位员工头上分配到每位员工头上,取消了原执行的按销售比例提成制度取消了原执行的按销售比例提成制度,改为改为未完成任务时只有极低提成未完成任务时只有极低提成,超额完成任务则有巨额提成。表面上超额完成任务则有巨额提成。表面上看来看来,如果业绩真的如公司所愿如果业绩真的如公司所愿,能够继续快速增长能够继续快速增长,优秀员工在超优秀员工在超额完成任务后额完成任务后,收入将大幅度提高收入将大幅度提高,而对于不能完成任务的而对于不
50、能完成任务的“不合格不合格”员工员工,公司又降低了花在他们身上的成本公司又降低了花在他们身上的成本,似乎是一举两得的好事。似乎是一举两得的好事。但员工在仔细分析后发现但员工在仔细分析后发现,由于该公司所处市场环境竞争加剧由于该公司所处市场环境竞争加剧,公公司产品优势逐渐丧失司产品优势逐渐丧失,公司规模扩大、销售人员增加导致每位销售公司规模扩大、销售人员增加导致每位销售人员所拥有的潜在人员所拥有的潜在“蛋糕蛋糕”变小变小,并且公司在资金实力、内部管理、并且公司在资金实力、内部管理、配套服务方面跟不上快速增长的需要配套服务方面跟不上快速增长的需要,几乎无人有信心完成二倍于几乎无人有信心完成二倍于前
51、一年的销售额。多数员工产生了前一年的销售额。多数员工产生了“被愚弄被愚弄”的情绪。一年之后进的情绪。一年之后进行核算行核算,全公司没有一个人能得到高额提成全公司没有一个人能得到高额提成,核心销售人员流失殆核心销售人员流失殆尽。两年后尽。两年后,该公司已濒于倒闭。该公司已濒于倒闭。 2024/9/122024/9/12l第一第一,激励所采取的方案本身是否在满足企激励所采取的方案本身是否在满足企业利益的前提下业利益的前提下,能够满足员工的切身需要。能够满足员工的切身需要。l第二第二,激励措施是否现实可行激励措施是否现实可行,并为员工所认并为员工所认可和接受。可和接受。l第三第三,在实施激励的过程中在实施激励的过程中,组织是否提供组织是否提供了必要的资源支持。了必要的资源支持。2024/9/122024/9/12n以需要为中心以需要为中心n物质激励与精神激励相结合物质激励与精神激励相结合n外激和内激相结合原则外激和内激相结合原则n正激与负激相结合原则正激与负激相结合原则n民主公正原则民主公正原则n设立合理的目标设立合理的目标有效激励的方法有效激励的方法有效激励的方法有效激励的方法激励的原则激励的原则激励的原则激励的原则2024/9/122024/9/12
