如何提升团队凝聚力

《如何提升团队凝聚力》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何提升团队凝聚力（64页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、如何提升如何提升如何提升如何提升团队凝聚力团队凝聚力团队凝聚力团队凝聚力 第一讲第一讲 团队凝聚力分析团队凝聚力分析 1 1 1 1韩非子如是说韩非子如是说韩非子如是说韩非子如是说 韓非子韓非子力不敵眾力不敵眾智不盡物智不盡物與其用一人與其用一人不如用一國不如用一國2 2 2 2团队运作的核心能力塑造团队运作的核心能力塑造团队运作的核心能力塑造团队运作的核心能力塑造分享愿景分享愿景的自觉力的自觉力承担风险与成败承担风险与成败的自觉力的自觉力充满互动与沟通热情充满互动与沟通热情的自觉力的自觉力开放心胸、诚实、直接表达开放心胸、诚实、直接表达 的自觉力的自觉力不掩饰、不逃避问题不掩饰、不逃避问题的

2、自觉力的自觉力互相扶持、相互依赖互相扶持、相互依赖的自觉力的自觉力认知互相不可或缺的重要性认知互相不可或缺的重要性的自觉力的自觉力认识团队第一认识团队第一的自觉力的自觉力 团队更加强调个人的团队更加强调个人的合作合作性性致力於致力於团队整体的协同工作团队整体的协同工作合作能力有时甚至比合作能力有时甚至比个人个人的的知识更加重要知识更加重要3 3 3 3团体团体团体团体(Group) VS. (Group) VS. (Group) VS. (Group) VS. 团队团队团队团队 (Team) (Team) (Team) (Team) 同一辆公共汽车上的人是同一辆公共汽车上的人是 一个团队么？一

3、个团队么？大家一起坐在培训室里上大家一起坐在培训室里上 课，这是团队还是群体？课，这是团队还是群体？一个好的团队的定义是：一个好的团队的定义是： 为具有挑战性的共同目标组建在一起为具有挑战性的共同目标组建在一起 组织起来一起系统的工作组织起来一起系统的工作 为他们的为他们的目标目标任务一起细分责任任务一起细分责任 互相依靠互相依靠 能够执行大家共同的决定能够执行大家共同的决定韦氏辞典中对团队韦氏辞典中对团队( (team)team)的解释是的解释是两匹或两匹或以上的以上的马套在一起拉同个犁马套在一起拉同个犁一个好团队必然是一个好团队必然是一个好团队必然是一个好团队必然是第二讲第二讲 高效率团队

4、必需要有的高效率团队必需要有的能力架构能力架构 1 1 1 1影响凝聚能力的系统架构（有形与无形）影响凝聚能力的系统架构（有形与无形）影响凝聚能力的系统架构（有形与无形）影响凝聚能力的系统架构（有形与无形）目标愿景目标愿景财务来源财务来源组织结构组织结构技巧能力技巧能力沟通模式沟通模式群体作用群体作用解决问题的方式解决问题的方式个个人人态度态度冲突冲突水平线下之无形面水平线下之无形面水平线下之无形面水平线下之无形面 水平线上之有形面水平线上之有形面水平线上之有形面水平线上之有形面共共事事共共识识2 2 2 2团队效率的生命周期自我观察团队效率的生命周期自我观察团队效率的生命周期自我观察团队效率

5、的生命周期自我观察工工工工作作作作效效效效率率率率形成期形成期 風暴風暴期期正常正常正常正常期期期期 实行实行实行实行期期期期 下滑期下滑期下滑期下滑期时时间间目标未目标未目标未目标未达成达成达成达成決裂決裂阻力阻力阻力阻力再创新机再创新机再创新机再创新机Second CurveSecond CurveSecond CurveSecond Curve困惑困惑困惑困惑/ / / /规范规范规范规范无法建立无法建立无法建立无法建立瓶颈瓶颈瓶颈瓶颈各自为战各自为战各自为战各自为战3 3 3 3团队不能高效运转的关键原因团队不能高效运转的关键原因团队不能高效运转的关键原因团队不能高效运转的关键原因团队

6、常见的问题团队常见的问题 号角不一，各吹各的调号角不一，各吹各的调 自己行，别人不行自己行，别人不行 只管自己只管自己三分地，不管三分地，不管他人他人瓦上霜瓦上霜 都都是别人不跟我合作是别人不跟我合作 办公室政治办公室政治 官是官，兵是兵官是官，兵是兵 为维护地盘利益不遗余力为维护地盘利益不遗余力 第三讲第三讲 团队操作执行的团队操作执行的有趣实验有趣实验1 1 1 1米兰大学的三个实验米兰大学的三个实验米兰大学的三个实验米兰大学的三个实验题目：测试题目：测试3030人共分人共分3 3组每组组每组1010人人 每组由一位向导带领需走每组由一位向导带领需走1010公里公里 第一组第一组 向导不说

7、明目的、过程，只要求大向导不说明目的、过程，只要求大 家跟着他走家跟着他走1-1 1-1 行动茫然组的实验行动茫然组的实验 第二组第二组 向导说明目的、过程，要求大家跟着向导说明目的、过程，要求大家跟着 他走，但过程中成员始终不明白自己他走，但过程中成员始终不明白自己 走了多远，还有多远走了多远，还有多远1-2 1-2 行动部份明了组的实验行动部份明了组的实验 第三组第三组 向导说明目的、过程，要求大家跟着向导说明目的、过程，要求大家跟着 他走，明白告诉成员路旁每他走，明白告诉成员路旁每100100 公尺公尺 一个红色标明距离的指示牌，每一个红色标明距离的指示牌，每1 1 公公 里一个黄色标明

8、距离的指示牌，过程里一个黄色标明距离的指示牌，过程 中成员始终明白自己走了多远，还有中成员始终明白自己走了多远，还有 多远多远1-3 1-3 行动全面明了组的实验行动全面明了组的实验2 2 2 2成员都很明白己的角色、责任和任务成员都很明白己的角色、责任和任务成员都很明白己的角色、责任和任务成员都很明白己的角色、责任和任务无共识的团队无共识的团队无共识的团队无共识的团队有共识的团队有共识的团队有共识的团队有共识的团队特征特征特征特征需需需需上級上級上級上級指导的工作小组指导的工作小组指导的工作小组指导的工作小组 自我管理的团队自我管理的团队自我管理的团队自我管理的团队领导领导领导领导以以以以上

9、級上級上級上級领导为中心领导为中心领导为中心领导为中心分担领导的角色分担领导的角色分担领导的角色分担领导的角色责任责任责任责任只有个人责任只有个人责任只有个人责任只有个人责任有个人的也有共同的责任有个人的也有共同的责任有个人的也有共同的责任有个人的也有共同的责任目标目标目标目标唯命是从盲目地工作唯命是从盲目地工作唯命是从盲目地工作唯命是从盲目地工作了解组织的目标并为之奋了解组织的目标并为之奋了解组织的目标并为之奋了解组织的目标并为之奋斗斗斗斗成果成果成果成果只只只只个人的工作个人的工作个人的工作个人的工作結結結結果果果果相加相加相加相加 集体的集体的集体的集体的整合的整合的整合的整合的工作成果

10、工作成果工作成果工作成果沟通沟通沟通沟通运用有效的会议形式运用有效的会议形式运用有效的会议形式运用有效的会议形式鼓励完全开放的沟通并提鼓励完全开放的沟通并提鼓励完全开放的沟通并提鼓励完全开放的沟通并提出有效的方案出有效的方案出有效的方案出有效的方案操作操作操作操作依靠熟练和原有的经验依靠熟练和原有的经验依靠熟练和原有的经验依靠熟练和原有的经验 学习和互相经验传递学习和互相经验传递学习和互相经验传递学习和互相经验传递3 3 3 3团队发展中的规划执行需知团队发展中的规划执行需知团队发展中的规划执行需知团队发展中的规划执行需知确定目标确定目标角色界定角色界定人际关系人际关系价值观价值观任务任务导向

11、导向确定目标确定目标 确保团队清楚了解正在做的事情，以确保团队清楚了解正在做的事情，以 及他们已经取得了多大程度的进展及他们已经取得了多大程度的进展 明确团队任务及成员任务明确团队任务及成员任务角色界定角色界定角色角色需求需求角色位置角色位置和责任和责任贡献的贡献的方式方式人际关系人际关系 如果人们能够充分地互相理解，就会如果人们能够充分地互相理解，就会 有效地共同工作有效地共同工作 坦诚公开地讨论内部关系，会形成相坦诚公开地讨论内部关系，会形成相 互信赖的气氛，建立团队互信赖的气氛，建立团队凝聚能力凝聚能力 价值观价值观 团队凝聚力的核心是团队成员间就其团队凝聚力的核心是团队成员间就其 应用

12、于工作中的共同价值观和原则达应用于工作中的共同价值观和原则达 成一致成一致共识共识个人行为个人行为VSVS第四讲第四讲 团队发展的前期团队发展的前期操作方式操作方式1 1 1 1团队形成期的操作技巧团队形成期的操作技巧团队形成期的操作技巧团队形成期的操作技巧形成期发生在创建早期并有如下特点：形成期发生在创建早期并有如下特点：团队缺乏共同的愿景感团队缺乏共同的愿景感谈话存有谈话存有保留保留团队成员间的信任水平较低团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的模式团队缺乏共同工作所需的模式团队成员对他团队成员对他人人的智慧和人格特质一无所

13、知的智慧和人格特质一无所知团队缺乏灵活性和适应性团队缺乏灵活性和适应性特点特点特点特点误区误区误区误区对策对策对策对策对团队有很高的对团队有很高的对团队有很高的对团队有很高的期望期望期望期望听领导的话，没有感到有听领导的话，没有感到有听领导的话，没有感到有听领导的话，没有感到有问题要解决问题要解决问题要解决问题要解决通过开会等多种形式通过开会等多种形式通过开会等多种形式通过开会等多种形式来创造沟通的平台和来创造沟通的平台和来创造沟通的平台和来创造沟通的平台和习惯习惯习惯习惯成员在新的团队成员在新的团队成员在新的团队成员在新的团队表现那么热切与表现那么热切与表现那么热切与表现那么热切与投入投入投

14、入投入我对新人不了解，建设什我对新人不了解，建设什我对新人不了解，建设什我对新人不了解，建设什么团队不了解，等一段时么团队不了解，等一段时么团队不了解，等一段时么团队不了解，等一段时间才说间才说间才说间才说制定发展目标，并围制定发展目标，并围制定发展目标，并围制定发展目标，并围绕目标开展工作绕目标开展工作绕目标开展工作绕目标开展工作成员之间彼此亲成员之间彼此亲成员之间彼此亲成员之间彼此亲切与彬彬有礼切与彬彬有礼切与彬彬有礼切与彬彬有礼对即将做的事，以前没有对即将做的事，以前没有对即将做的事，以前没有对即将做的事，以前没有做过，目前没有问题，就做过，目前没有问题，就做过，目前没有问题，就做过，目

15、前没有问题，就先干吧先干吧先干吧先干吧制定团队培训计划，制定团队培训计划，制定团队培训计划，制定团队培训计划，对成员进行培训对成员进行培训对成员进行培训对成员进行培训对管理者的依赖对管理者的依赖对管理者的依赖对管理者的依赖既然团队要经过动荡期，既然团队要经过动荡期，既然团队要经过动荡期，既然团队要经过动荡期，我做了也没有用我做了也没有用我做了也没有用我做了也没有用提升成员的能力，给提升成员的能力，给提升成员的能力，给提升成员的能力，给员工加压，接受新的员工加压，接受新的员工加压，接受新的员工加压，接受新的挑战挑战挑战挑战较低的工作能力较低的工作能力较低的工作能力较低的工作能力制定团队的各项规则

16、制定团队的各项规则制定团队的各项规则制定团队的各项规则和标准和标准和标准和标准2 2 2 2团队风暴期的操作技巧团队风暴期的操作技巧团队风暴期的操作技巧团队风暴期的操作技巧风暴期发生在创建风暴期发生在创建风暴期发生在创建风暴期发生在创建後後後後期并有如下特点：期并有如下特点：期并有如下特点：期并有如下特点：关于目标、价值观、和任务成果关于目标、价值观、和任务成果有根本有根本 上差异上差异 较较常常公开地坚持自己想法，经常导致意公开地坚持自己想法，经常导致意 见僵持见僵持聚焦在个人的工作效率性聚焦在个人的工作效率性上上特点特点特点特点误区误区误区误区对策对策对策对策对团队期望与现实对团队期望与现

17、实对团队期望与现实对团队期望与现实差距差距差距差距对现状听之任之，对现状听之任之，对现状听之任之，对现状听之任之，消极消极消极消极建立共同目标建立共同目标建立共同目标建立共同目标对团队眼前的对团队眼前的对团队眼前的对团队眼前的制度制度制度制度與規定與規定與規定與規定不满不满不满不满还是依照旧有习惯还是依照旧有习惯还是依照旧有习惯还是依照旧有习惯来办事来办事来办事来办事坚决维护规则坚决维护规则坚决维护规则坚决维护规则成员间坚持自己想成员间坚持自己想成员间坚持自己想成员间坚持自己想法法法法爱干就干，不干就爱干就干，不干就爱干就干，不干就爱干就干，不干就走人走人走人走人讨论、鼓励发表看法，让讨论、鼓

18、励发表看法，让讨论、鼓励发表看法，让讨论、鼓励发表看法，让大家懂得团队游戏规则大家懂得团队游戏规则大家懂得团队游戏规则大家懂得团队游戏规则对自己的团队感到对自己的团队感到对自己的团队感到对自己的团队感到迷惑迷惑迷惑迷惑对团队对团队对团队对团队現狀現狀現狀現狀批评东批评东批评东批评东批评西批评西批评西批评西引导成员包容与认识各种引导成员包容与认识各种引导成员包容与认识各种引导成员包容与认识各种差异，利用差异意识培养差异，利用差异意识培养差异，利用差异意识培养差异，利用差异意识培养不同角色不同角色不同角色不同角色成员开始流失，小成员开始流失，小成员开始流失，小成员开始流失，小团队出现团队出现团队出

19、现团队出现喜欢和想法相同的喜欢和想法相同的喜欢和想法相同的喜欢和想法相同的人在一起人在一起人在一起人在一起借团队活动与深度感性表借团队活动与深度感性表借团队活动与深度感性表借团队活动与深度感性表白拉近距离白拉近距离白拉近距离白拉近距离 第五讲第五讲 规范团队的后期规范团队的后期操作方式操作方式1 1 1 1团队正常期的操作技巧团队正常期的操作技巧团队正常期的操作技巧团队正常期的操作技巧正常期发生在风暴期正常期发生在风暴期正常期发生在风暴期正常期发生在风暴期后后后后并有如下特点：并有如下特点：并有如下特点：并有如下特点： 共同的愿景、认同感逐渐产生共同的愿景、认同感逐渐产生 沟通较开放，团队成员

20、敢于面对问题沟通较开放，团队成员敢于面对问题 互互信与依赖感在信与依赖感在增加中增加中 共同工作的创新方式被讨论和使用共同工作的创新方式被讨论和使用 特殊的价值观和特殊的价值观和工作工作方式方式被接受被接受 整体整体灵活性和默契仍处在较低水平灵活性和默契仍处在较低水平 总结经验的能力总结经验的能力尚尚低低特点特点误区误区对策对策成员成员成员成员狀況狀況狀況狀況基本稳定基本稳定基本稳定基本稳定各项工作进入正各项工作进入正各项工作进入正各项工作进入正常的轨道，可以常的轨道，可以常的轨道，可以常的轨道，可以松口气了，维持松口气了，维持松口气了，维持松口气了，维持现状就行了。公现状就行了。公现状就行了

21、。公现状就行了。公司的精力主要应司的精力主要应司的精力主要应司的精力主要应该多为公司销售该多为公司销售该多为公司销售该多为公司销售产品、创造利润，产品、创造利润，产品、创造利润，产品、创造利润，其他就不那么重其他就不那么重其他就不那么重其他就不那么重要了。要了。要了。要了。树立团队的形象树立团队的形象树立团队的形象树立团队的形象冲突开始出现冲突开始出现冲突开始出现冲突开始出现让成员掌握有效沟通让成员掌握有效沟通让成员掌握有效沟通让成员掌握有效沟通方式方式方式方式领导对个人表现出领导对个人表现出领导对个人表现出领导对个人表现出喜惡喜惡喜惡喜惡使大家认同目标，消使大家认同目标，消使大家认同目标，消

22、使大家认同目标，消除不和谐的声音除不和谐的声音除不和谐的声音除不和谐的声音成员的工作能力开始表现成员的工作能力开始表现成员的工作能力开始表现成员的工作能力开始表现出来出来出来出来多授权给团队成员多授权给团队成员多授权给团队成员多授权给团队成员领导的精力主要关心的是领导的精力主要关心的是领导的精力主要关心的是领导的精力主要关心的是业绩业绩业绩业绩学会学会学会学会隨時隨時隨時隨時激励成员激励成员激励成员激励成员领导的自身缺点表现出来领导的自身缺点表现出来领导的自身缺点表现出来领导的自身缺点表现出来创新与创新与创新与创新与自省自省自省自省2 2 2 2团队实行期的操作技巧团队实行期的操作技巧团队实行

23、期的操作技巧团队实行期的操作技巧实行期是新的发展开端，具有如下特点：实行期是新的发展开端，具有如下特点：实行期是新的发展开端，具有如下特点：实行期是新的发展开端，具有如下特点：明确了共同的愿景和目标观念明确了共同的愿景和目标观念沟通相对开放沟通相对开放信任度信任度及依賴感及依賴感相对较高相对较高团队成员分担并接受团队成员分担并接受自我管理自我管理责任责任确定了共同工作的程序并调整确定了共同工作的程序并调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格高度认可每个人的才干、技能和工作风格工作模式内有灵活性和默契性工作模式内有灵活性和默契性在公认可接受的模式内持续进行团队学习在公认可接受的模式内持续进行团队

24、学习特点特点误区误区对策对策能胜任自己的工作能胜任自己的工作能胜任自己的工作能胜任自己的工作被胜利冲昏了头脑被胜利冲昏了头脑被胜利冲昏了头脑被胜利冲昏了头脑建立更高的目标，有新建立更高的目标，有新建立更高的目标，有新建立更高的目标，有新希望，希望，希望，希望，新願景新願景新願景新願景派系观念消除，成员派系观念消除，成员派系观念消除，成员派系观念消除，成员开始合作开始合作开始合作开始合作确信不会出现问题，确信不会出现问题，确信不会出现问题，确信不会出现问题，放松管理放松管理放松管理放松管理鼓励优秀员工制定个人鼓励优秀员工制定个人鼓励优秀员工制定个人鼓励优秀员工制定个人发展规划，鼓励员工发发展规划

25、，鼓励员工发发展规划，鼓励员工发发展规划，鼓励员工发展展展展成员对未来充满信心成员对未来充满信心成员对未来充满信心成员对未来充满信心忘记忘记忘记忘记以往以往以往以往承诺，不承诺，不承诺，不承诺，不关心、关心、关心、关心、忽略忽略忽略忽略成员的成员的成员的成员的成绩和个人发展成绩和个人发展成绩和个人发展成绩和个人发展保持清醒的头脑，发现保持清醒的头脑，发现保持清醒的头脑，发现保持清醒的头脑，发现繁荣表面下的矛盾与问繁荣表面下的矛盾与问繁荣表面下的矛盾与问繁荣表面下的矛盾与问题，并寻求解决矛盾和题，并寻求解决矛盾和题，并寻求解决矛盾和题，并寻求解决矛盾和问题的方法，并及时解问题的方法，并及时解问题

26、的方法，并及时解问题的方法，并及时解决决决决团队出现最佳表现团队出现最佳表现团队出现最佳表现团队出现最佳表现忙于忙于忙于忙于事事事事务，不再有务，不再有务，不再有务，不再有心思放在团队上了心思放在团队上了心思放在团队上了心思放在团队上了团队成员能为领导分团队成员能为领导分团队成员能为领导分团队成员能为领导分担工作担工作担工作担工作认为团队力量形成认为团队力量形成认为团队力量形成认为团队力量形成了，了，了，了，其中若有人其中若有人其中若有人其中若有人想想想想走就走吧走就走吧走就走吧走就走吧第六讲第六讲 团队的信念及价值观团队的信念及价值观 愿意参与、贡献构思愿意参与、贡献构思 愿意信任其它的团队

27、成员愿意信任其它的团队成员 愿意有效地进行交流愿意有效地进行交流 愿意分享和评价不同的想法愿意分享和评价不同的想法 愿意尊重别人作出的判断愿意尊重别人作出的判断 愿意自觉来改善混乱状况愿意自觉来改善混乱状况 愿意寻找大家一致同意的选择愿意寻找大家一致同意的选择 愿意支持并执行团队的决定愿意支持并执行团队的决定 1. 1. 1. 1. 影响团队好坏的价值观细节差别在何处影响团队好坏的价值观细节差别在何处影响团队好坏的价值观细节差别在何处影响团队好坏的价值观细节差别在何处2. 2. 2. 2. 通用汽车团队对信念及价值观描述通用汽车团队对信念及价值观描述通用汽车团队对信念及价值观描述通用汽车团队对

28、信念及价值观描述 GMGMGMGM s Beliefs & Valuess Beliefs & Valuess Beliefs & Valuess Beliefs & Values 客户满意是透过团队合作客户满意是透过团队合作 Customer Satisfaction ThroughTeamwork Customer Satisfaction ThroughTeamwork 建立团队联合行动建立团队联合行动 Build through teamwork and joint action Build through teamwork and joint action 负起领导的责任负起领导的责

29、任 Take responsibility for leadership Take responsibility for leadership 重视沟通的工作重视沟通的工作 Make communication work Make communication work 彼此互信互赖彼此互信互赖 Trust one another Trust one another第七讲第七讲 使团队精神凝聚的使团队精神凝聚的个人守则个人守则1 1 1 1成员的自觉力与问题意识成员的自觉力与问题意识成员的自觉力与问题意识成员的自觉力与问题意识有人说过一句话，有人说过一句话，不变就代表消失不变就代表消失。雷。雷明

30、顿公司的董事长也说过，明顿公司的董事长也说过，没有比一没有比一切正常更危险的事切正常更危险的事。所以，如果我们。所以，如果我们不一直想着改变、改变，是一件非常危不一直想着改变、改变，是一件非常危险的事。就如奇异公司的董事长韦尔许险的事。就如奇异公司的董事长韦尔许所说：所说：如果环境的改变比我们自己改如果环境的改变比我们自己改变快的话，我们就是在走向结束变快的话，我们就是在走向结束。 问题发生的模式问题发生的模式 认为有疑问的认为有疑问的 感到困惑的感到困惑的 引起争执的引起争执的 有异常事态的有异常事态的 不知达成方法时不知达成方法时 意见分歧意见分歧 目标不明确目标不明确2 2 2 2共同性

31、价值的确立共同性价值的确立共同性价值的确立共同性价值的确立团队目标团队目标团队目标团队目标什么是我们的使命？目标？什么是我们的使命？目标？什么是我们的使命？目标？什么是我们的使命？目标？进进进进行行行行计划计划计划计划在需要时我们怎么获得帮助？在需要时我们怎么获得帮助？在需要时我们怎么获得帮助？在需要时我们怎么获得帮助？清楚定义的角色清楚定义的角色清楚定义的角色清楚定义的角色我们怎样定义和共享角色？我们怎样定义和共享角色？我们怎样定义和共享角色？我们怎样定义和共享角色？清楚的沟通清楚的沟通清楚的沟通清楚的沟通我们怎样和其他人沟通？我们怎样和其他人沟通？我们怎样和其他人沟通？我们怎样和其他人沟通

32、？有益的团队行动有益的团队行动有益的团队行动有益的团队行动我们彼此希望怎样行动？我们彼此希望怎样行动？我们彼此希望怎样行动？我们彼此希望怎样行动？很好的决策程序很好的决策程序很好的决策程序很好的决策程序我们怎样做决策？什么标准？我们怎样做决策？什么标准？我们怎样做决策？什么标准？我们怎样做决策？什么标准？均衡参与均衡参与均衡参与均衡参与我们怎样每个人都有贡献？我们怎样每个人都有贡献？我们怎样每个人都有贡献？我们怎样每个人都有贡献？建立基本的规则建立基本的规则建立基本的规则建立基本的规则什么是我们的基本原则？规范？什么是我们的基本原则？规范？什么是我们的基本原则？规范？什么是我们的基本原则？规范

33、？知道团队的演变知道团队的演变知道团队的演变知道团队的演变我们关注什么变动？我们关注什么变动？我们关注什么变动？我们关注什么变动？使用科学的方法使用科学的方法使用科学的方法使用科学的方法我们怎样做正式的决定？我们怎样做正式的决定？我们怎样做正式的决定？我们怎样做正式的决定？第八讲第八讲 成功团队愿景规划成功团队愿景规划的关键所在的关键所在1 1 1 1目标、障碍、价值观、整合修正目标、障碍、价值观、整合修正目标、障碍、价值观、整合修正目标、障碍、价值观、整合修正S S S S：明确的（明确的（明确的（明确的（Specific)Specific)Specific)Specific) 一次一项明确

34、目标一次一项明确目标一次一项明确目标一次一项明确目标 例：例：例：例：提出群体愿景，目标沟通提出群体愿景，目标沟通提出群体愿景，目标沟通提出群体愿景，目标沟通 M M M M：可观测衡量的（可观测衡量的（可观测衡量的（可观测衡量的（MeasurableMeasurableMeasurableMeasurable） 时间上及数量上都有或多或少的逐次进步时间上及数量上都有或多或少的逐次进步时间上及数量上都有或多或少的逐次进步时间上及数量上都有或多或少的逐次进步A A A A：可达成的（可达成的（可达成的（可达成的（AchievableAchievableAchievableAchievable）

35、高标准，高期望，但又是合理且可完成达到的高标准，高期望，但又是合理且可完成达到的高标准，高期望，但又是合理且可完成达到的高标准，高期望，但又是合理且可完成达到的R R R R：有相关性的（有相关性的（有相关性的（有相关性的（RelevantRelevantRelevantRelevant） 任何步骤与指令都与目标达成直接相关任何步骤与指令都与目标达成直接相关任何步骤与指令都与目标达成直接相关任何步骤与指令都与目标达成直接相关T T T T：有连贯性的（有连贯性的（有连贯性的（有连贯性的（TrackableTrackableTrackableTrackable） 过程有连贯性的改善与进步过程有连

36、贯性的改善与进步过程有连贯性的改善与进步过程有连贯性的改善与进步2 2 2 2共识与焦点集中共识与焦点集中共识与焦点集中共识与焦点集中( ( ( ( SharedSharedSharedShared and focus)and focus)and focus)and focus) 成員成員相信所愿景吗？相信所愿景吗？ 这是否是一个最佳的愿景这是否是一个最佳的愿景? ? 将现况与愿景比对将现况与愿景比对? ? 此愿景将会对部门及成员产生何种影响此愿景将会对部门及成员产生何种影响? ? 利用正式或非正式方式利用正式或非正式方式激激发发热诚热诚? ? 由于新愿景须投入何种变革措施由于新愿景须投入何种

37、变革措施? ? 新愿景是否充分运用团队长处新愿景是否充分运用团队长处? ? 种种障碍是否种种障碍是否有有对策对策? ? 3 3 3 3提升价值观认同的技巧提升价值观认同的技巧提升价值观认同的技巧提升价值观认同的技巧 能开放沟通，拥有同理心能开放沟通，拥有同理心 并激励表现不好的成员并激励表现不好的成员 有改进的趋力并学习精益求精有改进的趋力并学习精益求精 会自我察觉，评估自身长处与缺点会自我察觉，评估自身长处与缺点 以弹性方式进行集体任务以弹性方式进行集体任务 具有团队意识善用团队资源具有团队意识善用团队资源 第九讲第九讲 团队经验与知识管理团队经验与知识管理 1 1 1 1团队知识管理分析团

38、队知识管理分析团队知识管理分析团队知识管理分析日本著名的经济学者，也曾是官员的界日本著名的经济学者，也曾是官员的界屋太一在论及知识价值革命（或称智屋太一在论及知识价值革命（或称智价革命）的观念时谈到，在后工业化价革命）的观念时谈到，在后工业化的社会，生产活动起了全面性的变化，的社会，生产活动起了全面性的变化，现在制造活动本身已经不是最重要的竞现在制造活动本身已经不是最重要的竞争焦点，企业各经营层面的知识需要作争焦点，企业各经营层面的知识需要作保留、延伸变成公司的资产保留、延伸变成公司的资产知识没有经过管理，就不会有价值。办知识没有经过管理，就不会有价值。办公室的知识存在个人的脑袋里，不会讲公室

39、的知识存在个人的脑袋里，不会讲出来。其次，个人的知识都属于主观判出来。其次，个人的知识都属于主观判断，无法变成客观的事实，所以必须经断，无法变成客观的事实，所以必须经过管理的过程，产生客观有用的知识。过管理的过程，产生客观有用的知识。最后，个人来来去去，组织长长久久，最后，个人来来去去，组织长长久久，所以要把个人的经验与知识留在组织内所以要把个人的经验与知识留在组织内部，否则人走了，知识就不见了。部，否则人走了，知识就不见了。 知识需要管理知识需要管理 碰撞碰撞碰撞碰撞理论理论理论理论没有足够的知没有足够的知识如何去碰撞识如何去碰撞没有知识的碰没有知识的碰撞如何撞如何來來创新创新2 2 2 2

40、知识碰撞火花的观念知识碰撞火花的观念知识碰撞火花的观念知识碰撞火花的观念透过碰撞过程，企业的资源才能重透过碰撞过程，企业的资源才能重新组合，变成一种能力。这个能力新组合，变成一种能力。这个能力才是企业的竞争优势。企业没有知才是企业的竞争优势。企业没有知识碰撞过程，策略都是空谈。因此，识碰撞过程，策略都是空谈。因此，关键在知识管理文化，它可以加速关键在知识管理文化，它可以加速主导的主导的成功成功。3 3 3 3经验与知识的传递共享经验与知识的传递共享经验与知识的传递共享经验与知识的传递共享团队间的经验传递团队间的经验传递 团队间的学习心智团队间的学习心智 团队间的成长方式团队间的成长方式 团队间

41、的经验传递团队间的经验传递构建出能实现企业企图心及策略的团队构建出能实现企业企图心及策略的团队 第十讲第十讲 团队沟通与管理团队沟通与管理 1 1 1 1团队沟通的注意点团队沟通的注意点团队沟通的注意点团队沟通的注意点 1-1 1-1 1-1 1-1 团队沟通团队沟通团队沟通团队沟通不不不不该是该是该是该是 沟通不是把自己的说话技巧再多沟通不是把自己的说话技巧再多加强，或是要知道别人或让别人加强，或是要知道别人或让别人知道你的想法而已，沟通的意义知道你的想法而已，沟通的意义与告知也完全不同与告知也完全不同沟通不是什么沟通不是什么1-1-1-1-2 2 2 2 团队沟通应该是团队沟通应该是团队沟

42、通应该是团队沟通应该是 沟通不仅仅是语言讯息的表现，比如：沟通不仅仅是语言讯息的表现，比如：说与写；同时，也包括了非语言讯息的说与写；同时，也包括了非语言讯息的表现，譬如：人的肢体语言、手势、腔表现，譬如：人的肢体语言、手势、腔调、速度、语气等，调、速度、语气等，只要是能传递出你只要是能传递出你所要表达意思的方式，都包括在沟通的所要表达意思的方式，都包括在沟通的范围内范围内，因此，沟通是一个互动的双向，因此，沟通是一个互动的双向过程，是将个人整体的内在想法表现于过程，是将个人整体的内在想法表现于外，让双方能充分了解彼此，进而达成外，让双方能充分了解彼此，进而达成具有建设性的共识。具有建设性的共

43、识。在沟通过程中，所有传递于在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，除有信息本沟通者之间的，除有信息本身外，还有传递的方式身外，还有传递的方式要沟通成功，个人思想不仅要沟通成功，个人思想不仅需要被传递，还需要被理解需要被传递，还需要被理解2 2 2 2团队工作协调的注意点团队工作协调的注意点团队工作协调的注意点团队工作协调的注意点协调时最容易犯的毛病是为了早点获得结协调时最容易犯的毛病是为了早点获得结论，常在不知不觉中用力去压制对方，或论，常在不知不觉中用力去压制对方，或放弃己方原则与对方妥协。其实强制放弃己方原则与对方妥协。其实强制与妥协这二种方法，基本的出发点都与妥协这二种方法，基本的出发点

44、都是为了想要超捷径，这二种做法都不如用是为了想要超捷径，这二种做法都不如用整合的手法，来达到双赢的结果。在对立整合的手法，来达到双赢的结果。在对立或不同意见中，找出彼此都能认同的更高或不同意见中，找出彼此都能认同的更高的价值目标。的价值目标。 收集与问题相关的事实与意见收集与问题相关的事实与意见 以组织的目标为最高原则来统合对立以组织的目标为最高原则来统合对立 的意见的意见 考虑对方的权限、能力与立场考虑对方的权限、能力与立场 聆听对方的意见，避免争论聆听对方的意见，避免争论 分析对方话语中的真义分析对方话语中的真义 不要有主控或对立的心态不要有主控或对立的心态 第十一讲第十一讲 组织内部的协

45、调管理组织内部的协调管理 1 1 1 1冲突所引发的正面与负面作用冲突所引发的正面与负面作用冲突所引发的正面与负面作用冲突所引发的正面与负面作用沖突沖突可把你冲垮也可以使你振作起来，这都可把你冲垮也可以使你振作起来，这都看你如何面对、引导观点的面向，善于利用看你如何面对、引导观点的面向，善于利用沖突沖突而能转化成为动能的人，较易有成就。而能转化成为动能的人，较易有成就。 团队冲突如同一把刀，可以为我们团队冲突如同一把刀，可以为我们所用也可以把我们割伤，这一切取决所用也可以把我们割伤，这一切取决于你握住的是刀柄还是刀刃于你握住的是刀柄还是刀刃 心理学家心理学家 罗伯尔罗伯尔2 2 2 2组织间易

46、造成冲突的潜在原因组织间易造成冲突的潜在原因组织间易造成冲突的潜在原因组织间易造成冲突的潜在原因工作工作准备不足准备不足价值观差异价值观差异分工或責任不清晰分工或責任不清晰权责不清权责不清情绪化情绪化资源资源或或信息混乱信息混乱组织结构组织结构冲突冲突有时有时世上本无对与错之分只是自己刻意地加以区分 以此来强调自我真理第十二讲第十二讲 团队冲突解决团队冲突解决与共识形成与共识形成 我最喜欢与最不喜欢的沟通我最喜欢与最不喜欢的沟通我最喜欢与最不喜欢的沟通我最喜欢与最不喜欢的沟通对象是谁对象是谁对象是谁对象是谁？为什么？为什么？为什么？为什么？我是否常我是否常我是否常我是否常懒的和别人沟通懒的和别

47、人沟通懒的和别人沟通懒的和别人沟通，而觉得很麻烦？，而觉得很麻烦？，而觉得很麻烦？，而觉得很麻烦？和别人沟通时，是否常因和别人沟通时，是否常因和别人沟通时，是否常因和别人沟通时，是否常因表达的方式表达的方式表达的方式表达的方式而常让对而常让对而常让对而常让对 方产误解？方产误解？方产误解？方产误解？我是否常在沟通结束后，常觉得意我是否常在沟通结束后，常觉得意我是否常在沟通结束后，常觉得意我是否常在沟通结束后，常觉得意 见见见见观点没有表达清楚观点没有表达清楚观点没有表达清楚观点没有表达清楚给对知道？给对知道？给对知道？给对知道？在和别人沟通时，我是否常看别人在和别人沟通时，我是否常看别人在和别

48、人沟通时，我是否常看别人在和别人沟通时，我是否常看别人 的优点认真的的优点认真的的优点认真的的优点认真的思考别人想法思考别人想法思考别人想法思考别人想法？1 1 1 1在团队间沟通时所要自省的问题在团队间沟通时所要自省的问题在团队间沟通时所要自省的问题在团队间沟通时所要自省的问题在和别人沟通时，我是否常在和别人沟通时，我是否常在和别人沟通时，我是否常在和别人沟通时，我是否常只接收愿意接收只接收愿意接收只接收愿意接收只接收愿意接收的的的的 讯息？讯息？讯息？讯息？在和别人沟通时，我是否常以在和别人沟通时，我是否常以在和别人沟通时，我是否常以在和别人沟通时，我是否常以消极的态度消极的态度消极的态度

49、消极的态度接收？接收？接收？接收？在和别人沟通时，我是否常在和别人沟通时，我是否常在和别人沟通时，我是否常在和别人沟通时，我是否常集中注意力集中注意力集中注意力集中注意力，对方是，对方是，对方是，对方是 否集中注意力？否集中注意力？否集中注意力？否集中注意力？在和别人沟通时，我是否常把在和别人沟通时，我是否常把在和别人沟通时，我是否常把在和别人沟通时，我是否常把意见交流变成了辩意见交流变成了辩意见交流变成了辩意见交流变成了辩 论会、争论会论会、争论会论会、争论会论会、争论会？在和别人沟通时，我是否常对在和别人沟通时，我是否常对在和别人沟通时，我是否常对在和别人沟通时，我是否常对 沟通主题有沟通

50、主题有沟通主题有沟通主题有先入为主的观念先入为主的观念先入为主的观念先入为主的观念？面对冲突的方法面对冲突的方法面对冲突的方法面对冲突的方法 不要感情用事或逞一时之快而使事情更难处理不要感情用事或逞一时之快而使事情更难处理不要感情用事或逞一时之快而使事情更难处理不要感情用事或逞一时之快而使事情更难处理让对方有充足的时间来表达不同的意见，并且尊重让对方有充足的时间来表达不同的意见，并且尊重让对方有充足的时间来表达不同的意见，并且尊重让对方有充足的时间来表达不同的意见，并且尊重对方对方对方对方注意表情与肢体语言的传达注意表情与肢体语言的传达注意表情与肢体语言的传达注意表情与肢体语言的传达掌握理性冲

51、突而非情绪性冲突的正确态度掌握理性冲突而非情绪性冲突的正确态度掌握理性冲突而非情绪性冲突的正确态度掌握理性冲突而非情绪性冲突的正确态度冲突时不要翻旧帐冲突时不要翻旧帐冲突时不要翻旧帐冲突时不要翻旧帐了解对方与你自己真正的恐惧在何处了解对方与你自己真正的恐惧在何处了解对方与你自己真正的恐惧在何处了解对方与你自己真正的恐惧在何处你要的是何解决冲突或想由冲突导致战争你要的是何解决冲突或想由冲突导致战争你要的是何解决冲突或想由冲突导致战争你要的是何解决冲突或想由冲突导致战争不要怯于先低头或软化不要怯于先低头或软化不要怯于先低头或软化不要怯于先低头或软化减少拖第三者下水的心态以免事态更形复杂减少拖第三者下水的心态以免事态更形复杂减少拖第三者下水的心态以免事态更形复杂减少拖第三者下水的心态以免事态更形复杂 团队合作团队合作 优势再造优势再造