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1、人力资源，创造企业竞争力人力资源，创造企业竞争力人力资源，创造企业竞争力人力资源，创造企业竞争力劳动合同法劳动合同法劳动合同法劳动合同法劳动合同法劳动合同法推动人力资源管理变革与创新推动人力资源管理变革与创新推动人力资源管理变革与创新推动人力资源管理变革与创新推动人力资源管理变革与创新推动人力资源管理变革与创新用友软件股份有限公司用友软件股份有限公司HR售前与区域资源部总经理售前与区域资源部总经理 张月强张月强2008 年年 5 月月 28 日日 上海上海 人力资源管理，创造企业竞争力人力资源管理，创造企业竞争力劳动合同法劳动合同法推动人力资源管理体系改革与创新推动人力资源管理体系改革与创新
2、组织绩效为核心的人力资源管控与价值分析体系组织绩效为核心的人力资源管控与价值分析体系人力资源管理，创造企业竞争力人力资源管理，创造企业竞争力位居前位居前1010位的成功要素是使企业保持成长的关键位的成功要素是使企业保持成长的关键. . 资金资金培训培训技术技术外包外包战略承诺能力战略承诺能力位居前位居前1010位的成功要素位的成功要素1.1.可以考核的行动可以考核的行动2.2.实施实施3.3.吸引人才吸引人才4.4.销售销售/ /市场战略市场战略5.5.承诺承诺6.6.新产品新产品7.7.广泛的主动行为广泛的主动行为8.8.保留人才保留人才9.9.成长计划成长计划10.10.文化创新文化创新成
3、长的基础成长的基础成长曲线成长曲线企业实现高成长的企业实现高成长的十项十项关键关键要素要素 根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结困扰中国企业的十大难题如下：们总结困扰中国企业的十大难题如下： 如何建立有效的绩效考核体系？如何建立有效的绩效考核体系？如何建立有效的绩效考核体系？如何建立有效的绩效考核体系？如何有效激励和留住人才？如何有效激励和留住人才？如何有效激励和留住人才？如何有效激励和留住人才？如何制定合理的员工薪酬体系如何制定合理的员工薪酬体系如何制定合理的员工薪酬体系如何制定合理的员工薪酬体系？如何建立和增强企业核心竞争力
4、？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立高效灵活的业务流程？如何建立高效灵活的业务流程？财务资源如何配合高速发展？财务资源如何配合高速发展？如何有效管理销售渠道？如何有效管理销售渠道？如何有效拓展并保留客户资源？如何有效拓展并保留客户资源？如何利用信息技术创建优势？如何利用信息技术创建优势？如何利用信息技术创建优势？如何利用信息技术创建优势？如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？ 五大管理问题聚焦五大管理问题聚焦五大管理问题聚焦五大管理问题聚焦人力资源管理！人力资源管理！人力资源管理！人力
5、资源管理！中国企业十大管理难题中国企业十大管理难题人力资源战略成为公司战略图谱的重要组成部分人力资源战略成为公司战略图谱的重要组成部分1999200020012002Year组建交叉功能团队学习倾向选择资源技能培训能力评估激励机制压缩成本构成优化核心流程创造新的突破性的流程快速措施改变公司文化与雇员心态使组织具有流动性确定行动的基础联盟获得巨大的市场份额创造新业务寻找全球的机遇保留现存业务行业典范的转换竞争对手的跟踪行业的变革改变“游戏规则”目前状态目前状态成长愿景成长愿景流程流程竞争竞争销售销售/市场市场份额份额文化文化人员理念和人员理念和战略战略完整的公司战略图谱完整的公司战略图谱市场市场
6、珠三角地区从去年底开始有珠三角地区从去年底开始有“数万家数万家” 企业退出市场；企业退出市场；全球市场环境，受美国次贷影响，西方经济发展减退，消费全球市场环境，受美国次贷影响，西方经济发展减退，消费信心下降，影响到中国的出口锐减；信心下降，影响到中国的出口锐减；全球通货膨胀使得成本据高不下；全球通货膨胀使得成本据高不下；为什么一部法律影响这么大？为什么一部法律影响这么大？我们企业的核心竞争力在哪里？我们企业的核心竞争力在哪里？与人有关吗？与人有关吗？与您的业务有关吗？与您的业务有关吗？经济环境经济环境生产成本生产成本80年年代代，生生产产资资料料相相对对紧紧缺缺，有有效效的的安安排排生生产产资
7、资料料和和生生产产流流程程，准准时时生生产产和和发发挥挥最最大大产产能能是是降降低低成成本本的的关关键键，所所以以企业最先选用企业最先选用MRP、MPR2，管理生产成本和风险；管理生产成本和风险；资金成本资金成本90年年代代，随随着着企企业业的的供供、产产、销销体体系系和和企企业业规规模模的的不不断断扩扩大大，尤尤其其到到了了集集团团企企业业，他他们们的的资资金金利利用用和和安安全全已已经经是是成成本本的的关关键键，所所以以财财务务和和进进销销存存软软件件大大放放异异彩彩，为为企企业业管管理理了资金成本和风险；了资金成本和风险；人工成本人工成本现现阶阶段段的的全全球球市市场场环环境境，受受美美
8、国国次次贷贷影影响响，西西方方经经济济发发展展减减退退，消消费费下下降降，影影响响到到中中国国的的出出口口市市场场，国国内内的的通通货货膨膨胀胀压压力力，投投资资信信贷贷紧紧缩缩，人人工工成成本本日日益益增增高高，已已是是成成本本的的关键。关键。关键成本与竞争力的演变关键成本与竞争力的演变从资源角度看：从资源角度看：20年年前前，中中国国过过度度利利用用了了土土地地和和环环境境资资源源，在在全全球球经经济济中中得得到起步；到起步；10年年前前，中中国国通通过过开开发发本本土土市市场场和和原原始始资资本本的的充充分分利利用用，在在全球经济中得到了发展；全球经济中得到了发展；今天，中国经过今天，中
9、国经过30年的积累，培养、成就了无数的企业家、年的积累，培养、成就了无数的企业家、职业经理人、技术工人，和每年数百万的大学毕业生，拥有职业经理人、技术工人，和每年数百万的大学毕业生，拥有全球高质量的人才资源，但这对个资源的管理和利用水平太全球高质量的人才资源，但这对个资源的管理和利用水平太低。低。资源与竞争优势资源与竞争优势“人工成本人工成本”特点：特点：“三高三高” 占总成本占总成本比例高、弹性高、风险高比例高、弹性高、风险高人工成本已是成本的关键，也是企业可以进一步科学管理的大人工成本已是成本的关键，也是企业可以进一步科学管理的大方向，所以人力资源管理系统解决企业的管理需求。方向，所以人力
10、资源管理系统解决企业的管理需求。 人工成本与利用关系：人工成本与利用关系：中中欧欧企企业业调调研研，人人工工成成本本总总额额占占企企业业毛毛利利2080，生生产产企企业低，服务类高，金融科技占比更高。业低，服务类高，金融科技占比更高。影响成本的因素：影响成本的因素：“选、育、用、留、裁选、育、用、留、裁”都直接影响到总成本；都直接影响到总成本；管控好人工成本就是创造管理利润，就是创造企业竞争力。管控好人工成本就是创造管理利润，就是创造企业竞争力。创造创造“管理利润管理利润”新新劳动合同法劳动合同法环境下，企业人力资源管理难度和风险增环境下，企业人力资源管理难度和风险增大；大；市场扩张与企业管理
11、的矛盾，市场扩张与企业管理的矛盾，“一抓就死，一放就乱一抓就死，一放就乱”，大，大部分企业闭眼开飞机；部分企业闭眼开飞机；在生产成本、资金成本规范管理后，企业的在生产成本、资金成本规范管理后，企业的“人力成本人力成本”日日显突出，使之变成显突出，使之变成“人力资本人力资本”，还是，还是“沉默成本沉默成本”；把人事报表、人工成本等信息的把人事报表、人工成本等信息的 “滞后管理滞后管理”，能否通过，能否通过趋势分析做到趋势分析做到“事前管控事前管控”；业务流程有规定没被执行，绩效考核追着要，业务流程有规定没被执行，绩效考核追着要，“追式服务追式服务” 变变“推式服务推式服务” ；目前企业的普遍问题
12、目前企业的普遍问题人力资源管理面临的挑战和契机人力资源管理面临的挑战和契机法律法律潜在的劳动纠纷，增加企业运营成本潜在的劳动纠纷，增加企业运营成本管理管理对人力资源管理工作要求提高对人力资源管理工作要求提高成本成本人工成本提高，降低产品竞争力人工成本提高，降低产品竞争力人才人才人才竞争加剧，人才流动人才竞争加剧，人才流动 挑战挑战 新型人力资源管理体系新型人力资源管理体系新型人力资源管理体系新型人力资源管理体系-规范的工作分析和岗位体系建设规范的工作分析和岗位体系建设-严密公开的政策制度体系严密公开的政策制度体系-规范的招聘甄选体系；规范的招聘甄选体系；-科学高效的绩效管理体系；科学高效的绩效
13、管理体系；-多元化薪酬体系多元化薪酬体系-结构化员工培训体系结构化员工培训体系-战略人力资源规划体系战略人力资源规划体系 “如果人力资源管理不能将自己涉入到组织战略如果人力资源管理不能将自己涉入到组织战略规划的核心，那么他必将走进一条技术与事务性工作规划的核心，那么他必将走进一条技术与事务性工作的死胡同。的死胡同。” Helen Drinan 美国人力资源管理协会前任主席兼美国人力资源管理协会前任主席兼CEO“人力资源是国家竞争力的决定性因素人力资源是国家竞争力的决定性因素。” 全国人大明确提出全国人大明确提出我们更应关注：个人，组织，竞争力？我们更应关注：个人，组织，竞争力？人力资源管理角色
14、的重新定位人力资源管理角色的重新定位战略决策战略决策业务管理业务管理人事管理人事管理20 %20 %20 %20 %20 %20 %20 %20 %60 %60 %60 %60 %人力资源管理模式人力资源管理模式战略决策战略决策业务管理业务管理人事管理人事管理1010 2020 % %7070% %战略决策战略决策业务管理业务管理人事管理人事管理404040402020服务全企业（四类人）服务全企业（四类人）1 1、决策层、决策层2 2、员工和直线经理、员工和直线经理3 3、HRHR主管主管4 4、HRHR专员专员业务部门的战略伙伴业务部门的战略伙伴部门应用部门应用部门应用部门应用功能和流程型
15、功能和流程型功能和流程型功能和流程型粗放管理粗放管理粗放管理粗放管理拉式服务拉式服务拉式服务拉式服务管控与价值分析型管控与价值分析型管控与价值分析型管控与价值分析型科学决策科学决策科学决策科学决策推式经营推式经营推式经营推式经营服务型部门服务型部门服务型部门服务型部门战略伙伴部门战略伙伴部门战略伙伴部门战略伙伴部门企业级应用企业级应用企业级应用企业级应用 人力资源管理，创造企业竞争力人力资源管理，创造企业竞争力劳动合同法劳动合同法推动人力资源管理体系改革与创新推动人力资源管理体系改革与创新 组织绩效为核心的人力资源管控与价值分析体系组织绩效为核心的人力资源管控与价值分析体系人力资源管理，创造企
16、业竞争力人力资源管理，创造企业竞争力2008年，面对不合格员工，你该怎么办？年，面对不合格员工，你该怎么办？某部门某部门0707年年7 7月招聘一名有人力资源总监工作经历的员工，试用月招聘一名有人力资源总监工作经历的员工，试用两个月的时候发现该员工能力不符合岗位要求，试图劝退该员工；两个月的时候发现该员工能力不符合岗位要求，试图劝退该员工；但是，该员工以未满试用期为由拒绝辞职；随后，由于种种因素，但是，该员工以未满试用期为由拒绝辞职；随后，由于种种因素，该员工直到该员工直到0707年年1212月底仍未转正，其也以此为依赖消极怠工并有月底仍未转正，其也以此为依赖消极怠工并有与公司对抗趋势；与公司
17、对抗趋势；请问：该怎么办才能辞掉该员工而没有法律纠纷的风险？请问：该怎么办才能辞掉该员工而没有法律纠纷的风险？建议：建议：先无条件转正，再进行明确的岗位要求考核，然先无条件转正，再进行明确的岗位要求考核，然后转岗、培训，再考核，辞退。后转岗、培训，再考核，辞退。条文：劳动者不能胜任工作的，经过培训或者调整工作条文：劳动者不能胜任工作的，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，企业可以解除劳动合同。岗位，仍不能胜任工作的，企业可以解除劳动合同。面对给公司造出巨大损失的员工，怎么辞退？面对给公司造出巨大损失的员工，怎么辞退？某公司高管，在经营工作中由于重大失误，给公司造某公司高管，在经营工作中
18、由于重大失误，给公司造成巨大损失，公司按照成巨大损失，公司按照劳动合同法劳动合同法规定，解除劳动规定，解除劳动合同并不予补偿；合同并不予补偿；然而：过了几天该高管提出法律诉讼，并由律师出具然而：过了几天该高管提出法律诉讼，并由律师出具与该公司工会的沟通纪要，企业败诉，并高额赔偿？与该公司工会的沟通纪要，企业败诉，并高额赔偿？原因何在？原因何在？问题的核心：不是不符合解除条件，而是不合流程。问题的核心：不是不符合解除条件，而是不合流程。思考：人力资源管理面临的挑战和契机思考：人力资源管理面临的挑战和契机“劳资大战劳资大战”“企业竞争大战企业竞争大战”“劳动者大战劳动者大战”和谐劳资关系和谐劳资关
19、系VS主动主动劳资关系调整劳资关系调整招聘招聘绩效绩效薪酬薪酬培训培训资源、利润资源、利润被动被动低成本发展思路低成本发展思路舍本求末舍本求末消极面对消极面对成本成本变被动为主动变被动为主动富士康：全员学习、劳资双赢富士康：全员学习、劳资双赢理念、机构设置、工作内容的调整理念、机构设置、工作内容的调整过去工作的检验、未来工作的挑战过去工作的检验、未来工作的挑战诊断现有的人力资源管理制度政策诊断现有的人力资源管理制度政策系统建设以绩效为核心的人力资源管理体系系统建设以绩效为核心的人力资源管理体系引发的人力资源管理变革（引发的人力资源管理变革（1）岗位体系：岗位体系：岗位说明书的细化和明确；岗位说
20、明书的细化和明确；能力素质模型建设；能力素质模型建设；规范的编制制定规范的编制制定政策制度政策制度：通过合法形式制订公司规章制度并公示；：通过合法形式制订公司规章制度并公示；内容合法、民主程序和向员工公示内容合法、民主程序和向员工公示规章制度梳理与再造以保证与法律要求一致；规章制度梳理与再造以保证与法律要求一致；制定规章制度不能忽视民主管理；制定规章制度不能忽视民主管理；招聘甄选招聘甄选：规范招聘流程，对招聘工作的严格把关；：规范招聘流程，对招聘工作的严格把关；从关注从关注专业才能专业才能到关注到关注个人素质发展个人素质发展；明确的任职资格；（身体健康等）明确的任职资格；（身体健康等）招退工规
21、范执行（解除试用期不适用员工）；招退工规范执行（解除试用期不适用员工）；引发的人力资源管理变革（引发的人力资源管理变革（2）劳动合同管理劳动合同管理：严格规范的劳动合同管理流程；：严格规范的劳动合同管理流程；标准化试用期管理；标准化试用期管理；保密规定和竞业限制；保密规定和竞业限制；劳动合同解除规范；劳动合同解除规范；经济补偿金管理；经济补偿金管理；集体合同和无固定期劳动合同集体合同和无固定期劳动合同人力资源规划人力资源规划：人工成本预算和人工成本结构调整：人工成本预算和人工成本结构调整做好人工成本预算，至少每年的工资总额的做好人工成本预算，至少每年的工资总额的1/12要预留出来要预留出来作为
22、作为“经济补偿经济补偿”和和“备付金备付金”。人才储备体系：人才储备体系：如何降低员工流动，避免员工流动率过高甚如何降低员工流动，避免员工流动率过高甚至至“员工荒员工荒”的出现；的出现；核心员工管理：核心员工管理：防范核心员工的无序流防范核心员工的无序流动、竞业限制动、竞业限制引发的人力资源管理变革（引发的人力资源管理变革（3）绩效管理绩效管理：科学高效的绩效管理体系：科学高效的绩效管理体系试用期考核；试用期考核；周期性考核和非周期性考核；周期性考核和非周期性考核；顾及员工全方位的知识与个人素质的考核指标顾及员工全方位的知识与个人素质的考核指标薪酬管理薪酬管理：多元化薪酬体系建设；：多元化薪酬
23、体系建设；劳务派遣解决同工同酬难题；劳务派遣解决同工同酬难题；不同不同企业类型和用工形式的薪酬管理：小时工、兼职、轮班企业类型和用工形式的薪酬管理：小时工、兼职、轮班培训管理培训管理：结构化员工培训体系建设；：结构化员工培训体系建设；培训的针对性与时效性；培训的针对性与时效性；培训档案的记录与跟踪分析；培训档案的记录与跟踪分析；时间管理时间管理：全面时间管理：全面时间管理标准工作制等、休假标准工作制等、休假完善的人力资源管理体系建设（完善的人力资源管理体系建设（1）1、规章制度流程类、规章制度流程类岗位设置管理流程岗位设置管理流程 人员编制管理流程人员编制管理流程 岗位异动制度及流程岗位异动制
24、度及流程 员工工作调动流程员工工作调动流程 员工考核申诉流程员工考核申诉流程 员工奖励流程员工奖励流程 工资发放流程工资发放流程 员工加班、请假、出差管理流程员工加班、请假、出差管理流程 劳动合同管理制度劳动合同管理制度 试用期管理制度试用期管理制度 员工招聘管理制度及流程员工招聘管理制度及流程员工培训制度及流程员工培训制度及流程 考勤管理制度及流程考勤管理制度及流程 绩效考核制度及流程绩效考核制度及流程 薪酬福利保险制度及流程薪酬福利保险制度及流程员工晋升制度及流程员工晋升制度及流程人事档案管理制度人事档案管理制度 员工离职管理制度及流程员工离职管理制度及流程休息休假制度休息休假制度劳动安全
25、卫生制度劳动安全卫生制度 劳动纪律管理制度劳动纪律管理制度 劳动定额管理制度劳动定额管理制度 完善的人力资源管理体系建设（完善的人力资源管理体系建设（2）2、人力资源管理体系类、人力资源管理体系类建立绩效考核指标库建立绩效考核指标库绩效管理总体方案绩效管理总体方案 绩效考核方案绩效考核方案薪酬福利激励方案薪酬福利激励方案胜任力能力素质模型构建胜任力能力素质模型构建员工职业生涯规划员工职业生涯规划员工能力素质测评员工能力素质测评企业战略目标梳理与分解企业战略目标梳理与分解组织结构与流程优化组织结构与流程优化企业人力资源管理诊断企业人力资源管理诊断 人力资源管理内训人力资源管理内训战略人力资源管理
26、规划战略人力资源管理规划工作分析和岗位说明书工作分析和岗位说明书岗位价值评估岗位价值评估人力资源管理，创造企业竞争力人力资源管理，创造企业竞争力 人力资源管理，创造企业竞争力人力资源管理，创造企业竞争力劳动合同法劳动合同法推动人力资源管理体系改革与创新推动人力资源管理体系改革与创新 组织绩效为核心的人力资源管控与价值分析体系组织绩效为核心的人力资源管控与价值分析体系不是单纯的功能应用，更重要的是不是单纯的功能应用，更重要的是“价值分析价值分析”：完善人事管理和工作流程管理，加强业务的完善人事管理和工作流程管理，加强业务的管控管控，更重要，更重要的是对所有数据的的是对所有数据的价值分析价值分析，
27、帮助企业的管理层保证正确，帮助企业的管理层保证正确的决策，创造企业的持续竞争力。的决策，创造企业的持续竞争力。基于多年企业实际操作经验和专家知识，建立价值分析模基于多年企业实际操作经验和专家知识，建立价值分析模型，输入数据直接产生分析结果，提供准确决策依据，强型，输入数据直接产生分析结果，提供准确决策依据，强化企业竞争力。化企业竞争力。人工成本模型，人员结构模型，人员变动模型，人员岗位人工成本模型，人员结构模型，人员变动模型，人员岗位分析模型，人岗匹配模型，人员编制模型，人才开发模型，分析模型，人岗匹配模型，人员编制模型，人才开发模型，培训考核模型，绩效管理模型，薪酬福利分析模型，。培训考核模
28、型，绩效管理模型，薪酬福利分析模型，。 “科学管理人才，分析创造价值科学管理人才，分析创造价值 ”分析创造价值分析创造价值管控：管控：解决不断扩大的组织与协同运作的关系，权力的问题；解决不断扩大的组织与协同运作的关系，权力的问题；集中不集权，放权不放弃；集中不集权，放权不放弃；信息集中，管理分开；信息集中，管理分开；“滞后滞后”到到“事前事前”；发挥航母的效力。发挥航母的效力。价值分析：价值分析：通通过过对对人人力力资资源源信信息息进进行行多多角角色色、多多组组织织、多多业业务务层层面面的的统统计计、结结构构和和趋趋势势性性分分析析，从从而而对对企企业业人人力力资资源源规规划划，人才开发和储备
29、等战略业务做了关键支撑。人才开发和储备等战略业务做了关键支撑。管控与分析，创造企业竞争力管控与分析，创造企业竞争力人力资源集团管控的五个关键点人力资源集团管控的五个关键点避险管控赢利评价规划12345n劳动合同；n精细化管理；n人工成本结构优化；n创造管理利润n资源共享；n流程规范；n管理思想部署；n企业战略执行；n绩效评价体系；n业务协同；n决策支持；n人力资源规划；减负：优化成本结构、创造管理利润减负：优化成本结构、创造管理利润人力资源具备双重性：人力资源具备双重性：成本成本 vs 资源；沉默成本资源；沉默成本关键在于关键在于有效管理有效管理；人工成本是企业成本中仅存的弹性成本人工成本是企
30、业成本中仅存的弹性成本弹性空间在哪里？弹性空间在哪里？人工成本度量？人工成本度量？人工成本结构优化、创造管理利润人工成本结构优化、创造管理利润建立人工成本的指标体系：人工成本总量指标、人工成本结构指标、比率建立人工成本的指标体系：人工成本总量指标、人工成本结构指标、比率型指标型指标人工成本的控制体系：减少刚性成本、优化成本结构、创造管理利润人工成本的控制体系：减少刚性成本、优化成本结构、创造管理利润刚性成本刚性成本：定岗定编、培训统筹；：定岗定编、培训统筹；弹性成本弹性成本：成本结构占比、人均产出（绩效激励）等：成本结构占比、人均产出（绩效激励）等 赢利赢利/避险：精细管理、规避风险避险：精细
31、管理、规避风险人力资源风险防范人力资源风险防范1，新劳动合同法，到岗一个月不签合同的规定以及惩罚，因此需要随时了解全国每个员工的劳动合同信息并且自动提醒2，新劳动合同法中劳资共议决策中需要告知员工的信息必须公示3，新劳动合同法对最低工资、最低社保标准的设定以及奖惩罚款不能超过20%的设定，能够提醒4，内部人员流动，对于某些道德败坏不符合企业发展的人要进入黑名单信息信息薪资薪资招聘招聘培训培训统计统计预警条件设置预警条件设置预警方式设置预警方式设置预警类型定义预警类型定义试用到期预警试用到期预警试用到期预警试用到期预警 超编提示超编提示超编提示超编提示 其他报警其他报警其他报警其他报警 生日预警
32、生日预警生日预警生日预警合同到期提示合同到期提示合同到期提示合同到期提示。预警平台预警平台业务层业务层系统登陆提示、电子邮件提示、触发点提示系统登陆提示、电子邮件提示、触发点提示管理层管理层网络应用网络应用无线应用无线应用通过预警平台，提供事件预警、后台批量处理通过预警平台，提供事件预警、后台批量处理通过预警平台，提供事件预警、后台批量处理通过预警平台，提供事件预警、后台批量处理管控：人力资源集团管控的三个层次管控：人力资源集团管控的三个层次3 3、战略管控、战略管控2 2、业务管控、业务管控1 1、信息管控、信息管控信息支持系统信息支持系统n 战略规划、决策权战略规划、决策权n人力资源规划管
33、控人力资源规划管控n 建议权、审批权建议权、审批权n关键人员管理；n业务协同；n业务规则控制；n异常信息监控n知情权知情权n用工总量；n集团规范性n人事单元灵活性n 大集中的信息平台；n 实现信息共享；管控：集团管控、提升绩效管控：集团管控、提升绩效集团集团总部总部二级二级单位单位人事人事单元单元人力资源规划分解HR计划人力资源配置人工成本总量薪酬总额薪酬管理人工成本分析总额执行控制业务应用人力资源分析企业HR分析报表统计分析人力资源计划汇总上 报预算指 标汇总上 报结果上报 结果上报预 算指标下发人力计划审 批审 批 全面控制监督业务的执行，防范经营风险 掌握集团的人力资源状况，为修正人力资
34、源规划和战略提供决策支持 建立多级组织结构的人力资源规划体系，将管控与执行统一起来 发挥成员企业的主观能动性，形成集团的共同奋斗目标评价：价值分析、决策支持评价：价值分析、决策支持支撑业务快速扩展（支撑业务快速扩展（CEO）碧桂园：碧桂园：30多个项目同时开工，人从哪里来？多个项目同时开工，人从哪里来？重庆隆鑫工业集团：业务飞速发展，人员快速膨胀？重庆隆鑫工业集团：业务飞速发展，人员快速膨胀？快速响应市场快速响应市场/变革（变革（CHO）大连万达：院线业务大连万达：院线业务南孚电池：投资主体变更，民营与外资管理交叉南孚电池：投资主体变更，民营与外资管理交叉成本控制、利润提升（成本控制、利润提升
35、（CEO）四川烟草：如何解决市场经济与专营专卖体制下的人员激励四川烟草：如何解决市场经济与专营专卖体制下的人员激励与成本控制？与成本控制？蒙西集团：弹性成本的控制蒙西集团：弹性成本的控制抗避风险、管理优化（抗避风险、管理优化（CHO、CEO）人力资源管理体系建设、流程优化（南孚电池）人力资源管理体系建设、流程优化（南孚电池）评价：人力资源管理中心提升企业竞争力评价：人力资源管理中心提升企业竞争力评价：以组织绩效为核心评价：以组织绩效为核心公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分
36、解年度计划编制绩效管理体系是使战略绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人成为行动的工具，是人力资源管理的核心力资源管理的核心战略支撑性战略支撑性行动驱动性行动驱动性人力资源管理体系规划：战略规划、支撑业务规划：战略规划、支撑业务vv 人力资源战略规划，帮助企业实现战略目标人力资源战略规划，帮助企业实现战略目标人力资源战略规划，帮助企业实现战略目标人力资源战略规划，帮助企业实现战略目标 人力资源规划人力资源规划统帅、协调统帅、协调企业战略目标企业战略目标招聘录用需要在规划的指导下，制订有目标导向性与预见性的人员补充计划。薪酬管理薪酬的给付即要考虑劳动力市场的竞争状况、企业的支付实力还要能体现企
37、业战略的要求 培训规划为员工的培训开发提供了目标与方向，使组织的需要与员工的需要能有效结合，提高培训开发的针对性与有效性。结果需要应用在战略规划上，发现其能力与潜力、明确职业前景及方向，提高组织配置人员的适应性及规划的准确性。绩效评估关键价值：管理集中、业务协同、价值分析关键价值：管理集中、业务协同、价值分析协同：协同：协同：协同：分权而分权而分权而分权而不分散不分散不分散不分散分析：价值分析、分析：价值分析、分析：价值分析、分析：价值分析、决策支持决策支持决策支持决策支持集中：集中集中：集中集中：集中集中：集中而不集权而不集权而不集权而不集权优化成本创造利润精细管理规避风险集团管控提升绩效战
38、略规划支撑业务人事单元内部的业务协同多组织间业务协同分层应用，管理收放自如集团人力信息大集中分组织层级信息维护管理集中：中国广东核电集团有限公司管理集中：中国广东核电集团有限公司业务协同：分权而不分散（内部协同）业务协同：分权而不分散（内部协同）人员评估人员评估素质测评能力评价招聘招聘/ /配配置置人员发人员发展展业绩考业绩考核核激励激励奖惩奖惩岗位设岗位设计计员工员工价值定位价值定位（个人目标）（个人目标）战略规划战略规划（组织目标）（组织目标）人力资源规划人力资源规划员工关系管理员工关系管理薪酬激励体系薪酬激励体系组织功能规划组织功能规划薪酬体系完成职位评估、确定薪酬水平完成职位评估、确定
39、薪酬水平建立规范的薪酬序列建立规范的薪酬序列( (职级职级 职等职等 级差级差 浮动比例浮动比例) )激励奖惩设计关键岗位的基于业设计关键岗位的基于业绩和能力的晋升、淘汰、绩和能力的晋升、淘汰、加薪等激励方案加薪等激励方案员工价值定位根据发展战略需求，逐步根据发展战略需求，逐步调适、明晰员工价值定调适、明晰员工价值定位及人力资源管理的基位及人力资源管理的基本原则本原则战略规划明确发展战略对明确发展战略对人力资源的需求人力资源的需求人力资源日常管理程序制定岗位设计、招聘制定岗位设计、招聘/ /配置、人员发展、人员评配置、人员发展、人员评估的管理程序估的管理程序明晰各功能块间的相互联系及接口明晰各
40、功能块间的相互联系及接口人力资源规划制定人力资源日常管理程序制定人力资源日常管理程序明晰各功能块间的相互联系及接口明晰各功能块间的相互联系及接口业绩考核关键岗位指标分解、设关键岗位指标分解、设计过程控制、考核的具计过程控制、考核的具体方法体方法组织功能规划明确集团层面组织功能定位问明确集团层面组织功能定位问题题岗位设置明确关键岗位的职责明确关键岗位的职责首页面通过首页面通过PotalPotal集成，登陆后根据权限显示集成，登陆后根据权限显示OAOA界面信息；界面信息；通过通过“万达集团万达集团ERPERP”、“万达集团报表万达集团报表”、“PotalPotal管理管理”切换其他业务系切换其他业
41、务系统；统；单点登录实现核心价值应用（大连万达）单点登录实现核心价值应用（大连万达）业务协同：分权而不分散（外部协同）业务协同：分权而不分散（外部协同）行政、信息行政、信息相关工作用人部门用人部门相关工作财务部门财务部门相关工作业务协同：组织间业务协同业务协同：组织间业务协同组织价值：集团管控、提升绩效组织价值：集团管控、提升绩效集团：规划、管控、集团：规划、管控、“民主集中民主集中制制”l人力资源业务规范统一；人力资源业务规范统一；l集团整体绩效分析；集团整体绩效分析；l集团整体人力资源规划；集团整体人力资源规划；l人力资源状况掌握，决策支持人力资源状况掌握，决策支持人事单元：绩效、人事单元
42、：绩效、“民主民主”l集团规范执行；集团规范执行；l个性业务规则定义与执行；个性业务规则定义与执行；l承上启下，管控与执行并举承上启下，管控与执行并举l具体业务执行与完善具体业务执行与完善角色价值：多角色参与人力资源价值分析角色价值：多角色参与人力资源价值分析集团集团HRHR管理者管理者高层管理者高层管理者员工员工合作伙伴合作伙伴直线主管直线主管合作共赢合作共赢供应链上下游关注企业合理供应链上下游关注企业合理人才结构、人才储备人才结构、人才储备客户经营、永续发展能力客户经营、永续发展能力掌控全局，科学决策掌控全局，科学决策全集团信息随时获得，及时监控企业整体运营状况全集团信息随时获得，及时监控
43、企业整体运营状况多维评估企业各部门绩效多维评估企业各部门绩效建立规范的业务流程建立规范的业务流程业绩评价有据可循业绩评价有据可循员工满意度员工满意度公司政策制度及时了解公司政策制度及时了解个人发展规划个人发展规划培训活动与企业文化培训活动与企业文化价值分析、创造管理利润价值分析、创造管理利润控制经营、保障企业整体人力资源价值、利润控制经营、保障企业整体人力资源价值、利润沟通协调，组织人力资源管理沟通协调，组织人力资源管理规避风险、提高人员利用率，优化人工成本结构规避风险、提高人员利用率，优化人工成本结构精细管理、创造管理利润精细管理、创造管理利润人岗匹配、团队绩效人岗匹配、团队绩效合适的人才，
44、正确的方法合适的人才，正确的方法规范的流程，高效的团队规范的流程，高效的团队员工心态员工心态价值分析：价值分析、决策支持价值分析：价值分析、决策支持员工满意指数员工满意指数员工满意指数员工满意指数关键人才到岗率关键人才到岗率关键人才到岗率关键人才到岗率人岗匹配率人岗匹配率人岗匹配率人岗匹配率人员变动、流失率人员变动、流失率人员变动、流失率人员变动、流失率人员薪酬总额人员薪酬总额人员薪酬总额人员薪酬总额人均产品费用率人均产品费用率人均产品费用率人均产品费用率人员岗位结构比率人员岗位结构比率人员岗位结构比率人员岗位结构比率年度人员定编与分解年度人员定编与分解年度人员定编与分解年度人员定编与分解其他
45、动态指标分析其他动态指标分析其他动态指标分析其他动态指标分析领导决策层领导决策层领导决策层领导决策层691515501015202530数据决定脑袋数据决定脑袋数据决定脑袋数据决定脑袋企业真实情况全面掌握企业真实情况全面掌握企业真实情况全面掌握企业真实情况全面掌握信息深度利用信息深度利用信息深度利用信息深度利用数据连贯可穿透，易查询数据连贯可穿透，易查询数据连贯可穿透，易查询数据连贯可穿透，易查询数据集中，管理分散数据集中，管理分散数据集中，管理分散数据集中，管理分散由信息化支撑真正的由信息化支撑真正的由信息化支撑真正的由信息化支撑真正的“集中不集权集中不集权集中不集权集中不集权”管理管理管理
46、管理集团人员业务分析数据集团人员业务分析数据集团角色集团角色 HR高层领高层领导导集团人员业务分析数据集团人员业务分析数据集团角色集团角色 HR高层领高层领导导业务分析数据业务分析数据集团人员业务分析数据集团人员业务分析数据集团角色集团角色 HR高层领高层领导导员工自助，全员参与提升满意度员工自助，全员参与提升满意度所有员工拥有个人电脑和相应软件所有员工获得联网支持不同用户的垂直型门户网站，包括员工、经理和HR专家使用的各种工具HR管理项目：在线全面薪酬管理工资/绩效管理招聘培训HR评估福利管理不同用户的HR自我服务HR门户网站门户网站经理经理界面界面HR界面界面功能服务的管理用户服务支持数据
47、处理流程控制员工关系管理和HR服务模型电子化的目标、策略和实施计划表现并突出企业内部品牌，为每个员工提供个性化一对一的HR服务员工界面员工界面策略策略运作运作服务支服务支持持HRHR各功能服务各功能服务员工员工网络网络门户门户站点站点基于车间员工的信息化基于车间员工的信息化水平的因素，车间设立了触水平的因素，车间设立了触摸屏自助服务点，所有车间摸屏自助服务点，所有车间员工通过员工自助模块可以员工通过员工自助模块可以浏览员工个人的人员信息、浏览员工个人的人员信息、查询当月或前几个月的工资查询当月或前几个月的工资发放情况；考勤异常数据及发放情况；考勤异常数据及时校对。时校对。 提高员工参与的广度、提高员工参与的广度、深度、及时性；促进信息沟深度、及时性；促进信息沟通、响应及反馈的速度；通、响应及反馈的速度；员工自助（南孚电池）员工自助（南孚电池）
