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1、2021年工程技术部项目管理流程培训北京江河瑞通技术发展徐友顺2021年1月目录：项目过程管理定义项目管理的意义项目前期准备项目执行过程关键点控制案例分析一.项目过程管理定义项目过程管理的定义是什么？为什么要实行项目过程管理？如何执行项目过程管理？1.1项目过程管理的定义是什么？项目过程管理的定义是什么？ 项目过程管理（简称项目管理-PM），是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和考核，以实现项目的目标。 “现代管理，项目就是一切，每个人都是一个项目管理者”1.
2、2为什么要实行项目过程管理？为什么要实行项目过程管理？ 不是小偷穿上了燕尾服就成了高尚的绅士，项目管理不是填一些模板、走一些流程、用一些工具或套一些框架，而是要改变人工作或解决问题的思维方式，要掌握项目管理各种工具和流程为什么要这样做的内在本质含义，而非为了用工具（或流程）而用工具（或流程），如果习惯思维方式没有改变，任何形变而神不变的东西，只是带来形式上的内耗。 唯有项目管理的理念正在与所从事的业务工作融为一体，不断深入摸索、总结和优化，形成各种精细化的检查单，只有深入的细节中去，才能发挥项目管理的强大作用。1.3如何执行项目管理？如何执行项目管理？计划性计划性 对项目结果进行规划和估算，制
3、定总体目标和要求 对项目过程进行详细计划、分解，具体分解各任务的活动、时间、资源、成本 预先规划好项目的质量、风险、沟通、外包事宜 责任明确、清晰责任明确、清晰 明确项目、任务、工作的责任人、牵头人、执行人（包括所有项目干系人的责任） 明确与责任人的责任、授权及考核标准 明确考核措施（评审、验证等） 过程的控制过程的控制 不是到最后才看结果，而是项目的全过程都得到适当的指导、监督、纠正，以保证结果 控制的持续性、层次性控制的持续性、层次性 项目信息的沟通和透明项目信息的沟通和透明 项目管理的系统性、全面性和综合性项目管理的系统性、全面性和综合性 范围（包括质量要求）、时间、成本三大管理目标的统
4、一 项目管理贯穿全过程，项目启动、计划、执行、控制、收尾 大家都在同一个模式、框架内协同工作大家都在同一个模式、框架内协同工作 统一的思维框架、议事框架、工作模式 大家都以项目管理的思想考虑如何管理、推进、配合项目的工作并做出行动。二.项目管理的意义1、实行科学化管理，更加正确规范地做事，通过对各个阶段实行严格的控制，保证质量、成本、进度、范围的要求，使得系统投入产出最佳化；2、让大家进行群体系统思考，从横向各个解决问题的阶段和纵向九大领域各方面提供系统思考的方式；3、项目计划是项目管理的核心，提高统筹策划能力，项目管理就是提高大家的预测能力，预测能力体现一个公司的卓越能力，从被动转化为主动，
5、提高我们预测和预防风险的工作能力；4、项目管理就是要求我们有明确的共同目标，工作目标要信守承诺，根据成效落实相应奖罚；5、项目管理就是为了从原来的相互协助作为帮忙变成了义务，应该做的事情，加强了团队成员的协助；6、项目管理非常重要的就是集成协同并进的管理，对各个方面的协同有效执行进行管理，便于工作的有序有效。7、项目管理就是要求工作文档化，文档化不是为了归档而文档化，孤立的形式归档是没有任何意义的。三.项目前期准备项目小组组建工作量分析人员责任分析成本分析进度计划分析项目难点分析3.1项目小组组建技术负责人商务负责人采购负责人项目经理项目经理财务负责人实施负责人发货负责人软件负责人3.2工作量
6、分析工作量实施工作量沟通工作量不可预见量预警系统安装工程量监测系统安装工程量中心机房实施工程量项目实施汇报制度（对内、对外）项目方案确认制度工程量变更设备安装技术指标项目商务沟通自然因素前期工作量项目计划项目预算项目查勘实施方案确定实施准备3.3人员责任分析一、项目经理 项目第一负责人，负责整个项目的项目计划，项目沟通，项目考核。二、商务负责人 协助项目经理进行现场商务事宜的处理、反馈。三、采购负责人 根据项目所需进行设备采购。四、货运负责人 负责项目货物调配发货。五、实施小组 根据项目实施计划进行项目实施，定期不定期向项目经理汇报项目进度情况。3.4成本分析采购成本采购成本分析分析土建成本土
7、建成本分析分析商务成本商务成本分析分析人员成本人员成本分析分析不可预见不可预见成本分析成本分析成本成本分析分析3.5进度计划分析3.6项目难点分析需求目标需求目标分析分析到货进度到货进度分析分析财务支出财务支出分析分析实施实施分析分析商务需求商务需求分析分析难点难点分析分析四.项目执行过程一.项目沟通二.现场勘查三.采购申请四.变更申请五.施工部署六.安装测试七.系统联调八.项目验收九.遗留问题解决十.项目移交4.1项目沟通项目沟通贯彻于整个项目过程：项目前期项目回款项目实施期项目验收项目启动项目启动会会项目订货项目订货沟通沟通项目到货项目到货期沟通期沟通设备安装设备安装方式沟通方式沟通验收时
8、间验收时间沟通沟通验收流程验收流程沟通沟通验收细节验收细节沟通沟通验收专家验收专家费沟通费沟通回款要求回款要求沟通沟通回款及点回款及点沟通沟通4.2现场勘查现场需要勘查什么项目一.自动雨量站（部分）；二.广播站（部分）；三.自动水位站（全部）；四.气象站（全部）；五.墒情站（全部）；四.中心机房(全部)；4.3采购申请未变更物品采购申请变更物品采购申请项目经理进场后立即启动采购完成变更事宜后立即采购承诺物品采购申请协议达成后采购4.4变更申请提出变更申请的原因：一、设备停产；二、安装环境的要求；三、该部分的建设成本、采购成本远远超出；四、业主的要求；申请变更的目的：一、减少项目建设成本；二、完
9、成项目建设；三、达到客户的最终期望值。如何进行项目变更：一、设备性能比较、安装方式沟通；二、价格诱导；4.5施工部署 施工部署是对整个建设项目全局作出的统筹规划和全面安排，其主要解决影响建设项目全局的重大战略问题。施工部署由于建设项目的性质、规模和客观条件不同，其内容和侧重点会有所不同。 一般应包括以下内容：确定工程开展程序、拟定主要工程项目的施工方案、明确施工任务划分与组织安排，编制施工准备工作计划等。 4.6安装测试安装前期调试安装前期调试1.简易站调试；2.RTU调试；3.广播站调试；4.水位站设备整体调试。安装期测试安装期测试1.中心机房设备测试（硬件、功能）；2.简易站精度测试；3.
10、自动站精度测试；4广播站功能测试。4.7系统联调一、监测设施系统联调；二、中心站硬件设备系统联调；三、预警流程系统联调；四、发布系统系统联调；五、预警设施系统联调；六、会商系统联调；七、测试联调文档归整。4.8项目验收申请验收时间一、项目执行到80%，递交验收申请书，时刻准备验收。验收事宜沟通一、验收流程沟通（会议流程安排）二、验收费用沟通三、验收期间公司配置资源沟通验收准备一、项目验收文档准备二、验收汇报PPT准备三、验收专家问题准备四、向单位递交验收申请，提供验收资料审核，借验收费用。验收后递交文档一、验收鉴定书二、移交清单4.9遗留问题处理1工作量确认2解决方式确认3响应时间确认4责任确
11、认5资金确认6遗留问题确认单签署4.10项目移交一、验收资料移交；二、建设站点信息移交；三、项目资费设备费用清单移交；四、网络信息移交；五、设备移交，签收移交清单；六、遗留问题移交。五.关键点控制1预计到货时间与实际到货时候的控制2预算与实施成本的控制3计划工期与实际工期的控制4变更的控制5项目建设效益与预计效益的控制6关键性文档的控制7关键问题的响应控制5.1预计到货时间与实际到货时间的控制一预计到货时间与实际到货时间的控制一理想理想今天申请明天采购后天发货现实现实设备型号无法确定，采购申请无法一次提交业主需求一再变化，变更手续业主不签字采购周期时间得不到响应对比对比5.1预计到货时间与实际
12、到货时间的控制二预计到货时间与实际到货时间的控制二解决方法：1项目前期制定到货计划；2项目采购物品类别分类；3项目采购物品急缓分类；4优化发货效率；5催促项目资金回收；6加强项目汇报沟通。5.2预算与实施成本的控制预算与实施成本的控制一、降低土建实施成本；二、优化土建实施方案；三、加强人员出差成本管理意识；四、进行项目变更；五、合理安排施工计划。一、缩短设备供货期，二、优化配置，施工从易到难，分部实施；三、实施标准化，增强可复制性；四、选择优秀的土建施工单位；五、提高实施人员技能水平；六、严格执行项目实施计划；七、沟通、汇报项目进展，以便调配资源。5.3计划工期与实际工期的控制计划工期与实际工
13、期的控制5.4变更的控制变更的控制工程设计变更申请书（承包【2021】变更007号）项目名称：赫山区2021年度山洪灾害防治非工程措施建设项目合同编号：HNDTC2021-HW(SB)-205承 包 人： 北京江河瑞通技术发展项目经理：肖艳芳日 期：2021年2月15日5.5项目建设效益与预计效益的控制项目建设效益与预计效益的控制实行定期、不定期汇报制度，以书面汇报的材料递交给业主，项目实行周汇报制度。保证现场建设目标与业主单位设想目标一致。控制方法：控制方法：设备选型准确性；技术路线不偏离；项目效益不定期汇报；运行效果预先展示；项目沟通通畅性。5.6关键性文档的控制关键性文档的控制1进场报验
14、文档2设备到货验收文档3变更文档4安装确认文档5测试文档6技术方案文档7移交文档8支付文档5.7关键问题的响应控制关键问题的响应控制准确；及时；通畅；一致；响应；沟通；正式。六.案例讨论、一 某公司中标一山洪项目，中标价格为100W。项目采购预算成本为60W，项目实施预算成本为30W，项目合同实施工期为30天，需要在规定时间完成。否则实施单位需要按合同要求赔偿违约金。 我们如何执行这个项目？六.案例分析、二 小王在A系统集成单位任项目经理，小李在一个B设备销售单位任销售主管，恰好一个项目小王需要采购的设备小李单位有销售，小王应该怎么做？六.案例分析、三 小王是某单位资历和经验非常丰富的项目经理，负责单位很多项目实施，实施期间小王非常繁忙；小李是该单位的质量监督员，负责收集项目进展情况，每次小李给小王打 沟通，小王都说自己很忙，项目都正常进行，我保证项目不会出任何问题，一有时间就递交项目进展报告。因小王未按时递交项目汇报情况，小李每次都会受到主管的领导指责，我们可以通过何种方式来帮助小李？谢谢
