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1、企业战略管理第2讲2015.03.251授课计划1.课程介绍：企业战略管理（2015/03/18）2.企业的竞争优势（2015/03/25）3.行业分析、行业内竞争（2015/04/01）4.进入壁垒、战略管理中的组织（2015/04/08）5.事业范围、公司层战略、国际化战略（2015/04/15）6.战略过程（2015/04/22）7.汽车业界的战略管理案例（2015/05/06）8.电脑业界的战略管理案例（2015/05/13）9.口头发表（2015/05/20）2什么是经营战略企业对如何实现自己所设定目标的基本构想和指构想和指针针通过经营业务单元，边动员稀少的资源，在客户和竞争对手所组
2、成的市场上，驱使企业组织，实现目标战略：长期、全体（战略，不同于战术）主体：企业；经营事业：输入-活动-输出-市场-目标（利益）制约条件：资源、顾客、竞争、组织3经营战略和事业战略经营战略的阶层：企业-事业-职能全体战略、事业部（经营层）战略、职能部门战略公司层战略经营层战略经营层战略职能层战略4业绩的要因和事业战略的要素业绩的要因：环境（内、外）-行动-业绩事业战略的要素：目标、范围（产品、市场、活动）、竞争优势、三者的逻辑关系（如何构筑优势、优势带来什么）5战略管理企业间业界差距很大（1919年1美元买可口可乐股票，2000年价值20万美元。其他投资组合4200美元，有的已经倒闭）产业、监
3、管、人财物资产差距不一样，成功企业所采取的的战略各不相同通过创新运作效率快速成长稳健成长支配市场致力于细分市场这些成功的差别让人困惑。所以，对于管理者来说，有一系列的工具和框架很重要战略管理的核心就是为企业制定成功的战略6战略管理的作用：战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理解企业业绩取决于企业采取的行动行动和实施行动的环境环境（共同作用）行动：行动：获取和使用企业资产技术诀窍业务流程工厂和设备品牌权益正式与分正式组织结构财务资源7环境内部环境内部环境已有资产对资产的组织方式体制常规文化外部环境外部环境产业特征实际和潜在竞争者买方和供方非市场因素管制环境政治环境社会环境8战略的作
4、用总经理不会去做成千上万的决策但是，这些决策聚集在一起决定企业的成败（战略的作用）总经理必须清晰的表述企业的框架、规划、方法，以指导指导企业运行中必须做出的各种具体决策决策战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理解并指导许多决策者采取与这种理解相一致的行动帮助管理者规划和实施一个这样的战略是战略管理研究的核心所在9战略不同于战术战略不能也不会对任何特定的行动给出具体说明，战略也不会明确地说明实施过程中的战术战略确立了用以指导对行动进行选择的框架框架它是一种宽泛的表述，指出组织应该生产什么种类的产品，以什么为基础同竞争者的产品进行竞争，以及企业为了成功执行战略必须具有或逐渐培养的资源
5、和能力的类型战略提出了详细行动的起点详细行动的起点，但是胜过任何特定计划的种种细节。10案例：戴尔vs康柏戴尔戴尔向最终用户直销定制化个人电脑直销所以分销成本低库存小所以生产成本低供应链系统短时间订购零部件（零件价格下降很快，所以购买成本低）康柏康柏帮客户运用电脑产品来满足其经营需要的电脑公司较宽的产品范围并购了Tandem Computer和Digital Equipment Corporation（有服务和支持性组织）内部环境（员工、技术专长、文化、品牌知名度、财务状况等）的差异，能够成功执行不同的战略11什么是经营战略描述一个战略应有的4要素与愿景、使命、价值、和目的等区分战略要对决策起
6、作用，必须包含以下要素：明确界定企业目标实现目标的途径12描述经营战略的四个要素清晰的长期目标明确企业的范围（产品、市场、活动）将要获取和维持的竞争优势基本逻辑（在选定的竞争领域，企业获得竞争优势的内部环境是什么？）13要素1：目标（where）战略所指向的一组清晰的长期目标，这些长期目标通常是指企业希望通过其战略取得的市场地位或状况主导市场技术领先者质量最佳企业长期目标，持久的，花很长时间实现，并积极维持暗示了企业应该奉行的行动计划。为企业要采取的行动提供指导。Where，指向性，具体（不能够宽泛的说：利润最大化）三大作用：1指明方向，2激励（共同目标带来的使命感），3竞争（清晰表达希望得到
7、的竞争位置，可以劝导竞争者将努力集中于别处。例：GE）14（1）航空发动机（2）电气设备（3）航空服务（4）资金服务（5）商用设施投资（6）商业信贷（7）雇员再保险公司（8）GE股票（9）金融保险（10）全球消费者资金（11）全球信息中枢服务（12）工业系统（13）照明（14）医疗系统（15）抵押保险公司（16）NBC（美国全国广播公司的简称）（17）塑料业（18）能源系统15要素2：范围（what）企业将要从事的活动，包括对产品、市场、地理区域、技术和与其相关的流程的界定一个婴儿用品网上零售商可能界定自己的经营范围为，为美国的孕妇和新母亲提供建议和产品。它也可以界定在提供产品和服务的价值链中
8、，企业内部应开展哪些活动。是在企业内部进行网站开发，从而确保界面的友好性，还是把这些活动外包给网络开发专家，通过后者的规模经济来降低成本？企业将生产哪些哪些种类产品？内部将开展什么什么活动，以及目标市场是什什么么？含蓄的界定了企业不从事的活动外包集中精力做好范围内的业务Apple只做设计和营销，sony不生产液晶屏16要素3：竞争优势（how）企业在选定的范围内怎样达到长期目标因为企业面临着现实或潜在的竞争者，所以它有充足的理由希望能够有效地与这些对手进行竞争为了取得成功，企业并不需要超过所有的所有的竞争对手，许多市场的空间足以容纳几个势均力敌的企业开展竞争。但通常来说，如果一个企业竞争优势的
9、来源独特，它就会经营得更好比竞争对手更低的制造成本、更高的产品质量、更高的顾客忠诚度、更快地进行创新的能力、良好的服务水平、优越的地理位置、拥有使企业能够比对手更快和更有效地补充存货的信息系统意味着企业的产品或服务的顾客价值价值（质量）（质量）高于竞争对手，要么就意味着企业能以低于竞争对手的成本成本提供产品或服务。17要素4：逻辑战略例战略例1：我们的战略是成为低成本、面向大众市场的生产商，以主导美国的廉价咖啡杯市场。战略例战略例2：我们的战略是成为低价的制造商并通过大众市场渠道进行销售，以主导美国的廉价咖啡杯市场。我们在这些渠道中的低价格会带来高销量，因为在杯子的生产中存在规模经济，也将使我
10、们成为低成本的生产商，这就使我们即使在价格很低时也能获得可观的利润。18例1 例2目标是主导咖啡杯市场经营范围是为美国的大众市场生产廉价杯子竞争优势是企业的低成本但忽略了对任何战略来说都至关紧要的一个因素，对这个战略为什么会起作用的解释低成本使得企业可以订出低价格低价格会带来大销量生产中存在的规模经济意味着企业可以低成本生产如果企业主导市场，拥有最大的市场份额，而且在非常大的销量下仍然存在着规模经济，企业就具有超过其竞争对手的竞争优势这正是企业可以比竞争对手索要更低价格的原因低价格高销售量及市场主导低于竞争对手的成本19价值、愿景和使命经常是对战略的补充，但它们也服务于不同的目的，不应该将它们
11、与战略混为一谈Sunrise公司宪章：公司宪章：Sunrise医疗公司设计、制造和销售用于社会公共机构和家庭护理的产品，用以满足患者的恢复、康复和呼吸的需要。Sunrise公司的使命：公司的使命：通过推出创新的和高质量的产品来改善人们的生活。Sunrise公司的价值：公司的价值：产品优质：我们是一家产品驱动型的企业，只有产品过硬，企业才会更好。我们承诺成为名副其实的提供优良质量、创新和有价值的产品的企业，但其中最重要的质量。我们的质量标准是：第一次就准确无误。顾客服务：在我们公司，顾客是第一位的。我们的顾客服务目标是每天都要超越顾客的期望。我们要比竞争对手对顾客需求更敏感并迅即做出反应。尊敬同
12、事：我们重视同事的多元化，尊重每个人的尊严和价值。我们将以公平和尊重的态度对待同事，授予他们独立思考和灵活行动的权利。我们要成功，就要重视每一项工作，并认真做好每一项工作。我们在全球范围为所有的同事提供平等的实现个人成长和职业生涯的机会。团队：我们大家聚在一起，就要比任何一个单独的个人更加强大和明智。我们将在企业内培养冠军团队的观念：在追求共同目标的合作中，形成热情、奉献和快乐的精神。我们将以关注顾客、关注产品、关注公司和互相关心的员工而知名。业绩：我们必须为股东赚取有吸引力的回报，这将保证企业的未来并允许我们在成长方面进行再投资。企业业绩的关键是在经营的每个领域都获得持续改进，为了做到这一点
13、，我们必须培育核心竞争力，使用最新的方法和技术运营，并投资于教育以改进我们的关键技能。社会责任：基于我们成为优秀企业的承诺，我们将改善使用我们产品的消费者的福利，促进社会的进步。我们将尊重并协助保护环境，我们也将成为我们运营的每一个社区和国家中的好公民，从而为全球的繁荣与和睦做出贡献。正直：我们承诺成为一个基于正直和道德而开展活动的组织，当面临道德选择时，我们将做正确的事情，我们将把职业道德和正当的商业行为融入我们所做的每一件事当中。尤其重要的是，我们致力于成为一个正直的企业20制定战略：战略过程21内部环境：组织设计22企业的竞争优势根植于环境无论企业的战略优势是基于位置还是能力，优势都来源
14、于它的外部和内部环境比如，一种基于设计能力的优势，是由企业的资产和组织（内部环境），以及顾客关于企业的产品比竞争对手的产品更有价值的感知（外部环境）所支持23组织设计与竞争优势公司的内部环境由其资产和资产的组织方式确定企业资产如何成为竞争优势的一个来源焦点是如何通过这些资产的组织获取竞争优势因为对于资产能否创造竞争优势，如何组织是关键例：工程师没有信息，也设计不出有价值的产品24高级车与普通车不同的战略导致不通的组织方式竞争优势不是只有一个来源没有最好的组织设计最好的组织设计依赖于所奉行的战略例：多数汽车公司多数汽车公司靠低成本和规模化，豪华汽豪华汽车公司车公司依靠定制化收取高额的价格占据细分
15、市场销售与生产分开销售与生产分开vs销售销售与生产密切合作沟通与生产密切合作沟通25案例：西南航空的战略和组织26西南航空的战略和绩效净利润在航空业里都是最高的。20年里，在美国公开上市公司之中，它的股票回报也是最高的奉行的战略以及它所建立的支持战略的组织，而从竞争对手之中脱颖而出战略：追求显著的成本优势航线结构、简约的服务和低成本劳动力27西南航空成本是每英里7.1美分，而其他较大的竞争对手却是10美分在选定的航线上，西南航空公司为顾客提供低成本、便捷的服务，主要在短程航线上为经常性乘客和商务旅行者服务无停留的、点对点的飞行服务vs轴心-轮辐式快速周转，低成本优势来源：高飞机利用率。11小时
16、vs8小时不需要等待其它飞机的到达，其停机时间会减少追求简化的持续努力，“培训”顾客适应它的系统。比如，与竞争对手不同，西南航空公司不使用机票，不设特等舱，只提供花生而不提供餐点，并且只使用一种型号的飞机却获得了非常高的顾客满意水平：最佳行李搬运，最少顾客投诉和最佳正点率员工成本比产业平均的员工成本低。西南航空公司的飞行员每月的飞行时间要比其他公司的飞行员多40%，但他们的工资却经常只是其他公司飞行员的一半。尽管工资较低，但西南航空公司却有高昂的员工士气和较低的员工流动率28西南航空的组织航班迅速周转能力以及在服务过程中保持顾客满意的能力，关键在于公司为每一条航线指派的跨功能团队南航空公司鼓励
17、跨功能团队自主决策自主决策来顺利完成工作。比如，仅仅由于一个乘客上错了飞机，飞机是不能返回登机口的，这是西南航空公司制定的标准政策。但如果飞行员认为，在特殊的情况下值得这样做，她就可以不顾这一政策。西南航空公司允许团队界定成员的职责，并在适当的地方跨越这些职责的边界。比如，班机服务员和飞行员在装载行李。西南航空航空公司也对管理者进行交叉培训，从而使他们能够从事多样化的任务和全面了解组织的情况。这一信息使员工能够了解他们所做决定的细微之处，并允许他们与组织里所有小组进行交流29企业文化工作中获取乐趣招聘那些性格外向、能参加团队活动的人员，以及缺乏产业经验的人员员工们开心工作就会受到奖励，西南航空
18、公司的人力资源政策有助于形成这种文化，并且它也从中获得了优势西南航空公司具有充分享受工作乐趣的氛围，即使所得的工资比在其它航空公司要少，他们也仍然愿意为西南航空公司工作通过公司利润分享计划和鼓励在全员分享思想观点的文化，公司鼓励员工像主人一样而不是像雇员一样工作为了便于观点的传播，组织是非常扁平的（即管理层级很少），也是非正式的30Alfred Chandler（钱德勒）命题组织应当服从战略美国企业阶段性发展：单一职能制职能部门制事业部制不到变得非常没有效率，组织构造不会改变。（例：2001： Panasonic亏损 Panasonic中村改革）第一步是削减管理阶层，实现向扁平化网络式组织的转
19、型。总公司废除了原有的部、课体制，使松下总公司战略本部的管理层由原有的6个减少到4个。此外，为了配合管理层的减少，开始裁减总公司的管理人员，将原有的1500人裁员到500人第二步是推出了组织重构战略决策。松下为实现企业整体价值的最大化，彻底废除单个产品分类的事业部制(事业部间可能重复开发某以产品。例：DC，松下，松下寿电子，九州松下)，将制造工厂（没法分担设备投资）分离出来成立生产中心，并采用独立核算的方式承包不同产品的生产业务。各个分公司或关连公司，通过比较各生产中心提出的生产条件，将生产业务交给其中一家。这一改革有利于几个生产中心相互竞争，降低生产成本，提高效益。这也促使松下的各个分公司或
20、关连公司，提高自身的开发水平和能力，推出有市场规模和消费者喜爱的新产品，来提高经济效益，从而为生产中心提供有吸引力的条件。总而言之，这一新的组织结构促使公司和工厂双方都必须去了解和分析消费者的情况，投身于竞争机制。 31322011乗用車（別）332011乗用車国別自主、611.22万台、42.23 日系、280.74万台、19.40 系、238.48万台、16.48 米国系、 159.19万台、 11.00 韓国系、 117.23万台、 8.10 系、40.41万台、 2.7934現地生産、35人材例：36人材例：37企业组织是什么？手工作坊企业初期形态：资本所有者雇佣许多工人，使用一定的生
21、产手段，在分工协作的基础上从事商品的生产和交换企业这一组织形式能较好地应用当时社会的科学技术（主要是机器、设备）能显著地提高劳动生产率能大幅度降低成本，带来高额利润能集中地大量地生产商品满足日益增长的社会需求企业逐渐成为社会的基本经济单位企业组织也随着企业的产生和发展而变化 38组织构造是什么？（要素）分工关系决定职能任务（追求效率）专业化程度：各任务的每一个步骤由一个单独的人来完成。提高生产效率物极必反：厌倦、疲劳、压力、高离职率潮流：（改善的例子：cell生产，多能工，岗位转换）部门化相同职能编组（统治的范围）产品、地区、过程、顾客（美林：富人、投资机构、小型公司）权限关系决定指挥命令系统
22、（指挥链）（命令一元化原则）集权与分权传达与调整决定各职能部门间的沟通方式（正式、非正式）正规化（公式化）决定工作方法等规则的程度（同一公司不同标准：记者、编辑）39例：四川一汽丰田组织构架40组织构造（例：HITACHI）41组织构造（例：HITACHI）42设计组织构造代表性的组织构造类型职能制组织企业所必须的各项职能分类（销售、生产、开发、财务等）从而部门化事业部制在多角化企业中，各事业（例：交通系统、通信系统、汽车相关）进行分类从而部门化决定组织设计的因素组织结构应当服从战略（钱德勒）顾客、供应商、竞争对手等外部环境特征（安定：统治效率标准化；急速变化的环境：水平方向的协力）技术等组织
23、职能的特征（研发、销售部门不同的风格）人力资源特征（设计部门、生产部门）43总 裁副总裁生产制造副总裁市场营销副总裁财务副总裁研发制造工厂（国内外）销售单位（国内外）财务单位（国内外）研究单位（国内外） 职能组织结构职能组织结构44西南航空总结组织有结构和流程组织由做事的方式和因此而得的报酬组成组织有正式的原则和结构以及非正式的常规和规范很多因素都相互影响。企业非正式的行为规范会改变薪酬方案的效果获取和传播信息的过程设计会影响决策的有效性改变活动的组织方式会改变对跨团队合作的激励因此，各种因素的一致性一致性是非常重要的；它们必须一起发挥作用。45组织设计的挑战：协调和激励协调：协调：对最优组织
24、设计的挑战企业获取和使用它所控制的众多资产的方式激励：激励：怎样使员工采取与企业目标相一致的行动。员工都有自己的日程和愿望激励不解决，组织设计的协调问题多好，员工也不会从企业最佳利益角度采取行动46协调问题协调为什么重要？企业不能解决协调问题，没必要存在。企业通过组织协调的活动比通过市场协调的活动更有效率。47减少交易成本，内部化而提高效率内部化：【市场交易】【企业内部交易】Toyota为什么不在国外外包、贴牌生产，而非要自己海外建厂生产？因为（寻找、联系、监督合同执行等）交易成本太大通过使半成品（发动机）生产交易的内部化效率性市场交易，要支付【交易成本】（next page）企业内部计划、指
25、令、习惯等更加有效率48495051交易成本（ Transaction Costs ）交易成本指达成一笔交易所要花费的成本，也指买卖过程中所花费的全部时间和货币成本。包括传播信息、广告、与市场有关的运输以及谈判、协商、签约、合约执行的监督等活动所费的成本交易成本理论的根本论点在于对企业的本质加以解释搜寻成本：商品信息与交易对象信息的搜集信息成本：取得交易对象信息与和交易对象进行信息交换所需的成本议价成本：针对契约、价格、品质讨价还价的成本决策成本：进行相关决策与签订契约所需的内部成本监督交易进行的成本：监督交易对象是否依照契约内容进行交易的成本，例如追踪产品、监督、验货等。 违约成本：违约时所
26、需付出的事后成本（toyota对供应商0检查） 1985年威廉姆森（Williamson）进一步将交易成本加以整理区分为事前与事后两大类事前的交易成本：签约、谈判、保障契约等成本事后的交易成本：契约不能适应所导致的成本讨价还价的成本：指调整适谈判的成本；建构及营运的成本；为解决双方的纠纷与争执而必须设置的相关成本；约束成本：为取信于对方所需之成本。 互联网降低了交易成本淘宝网（支付宝）52交易成本发生的原因 来自于人性因素与交易环境因素交互影响下所产生的市场失灵现象，造成交易困难所致（Williamson, 1975）交易成本的来源： 有限理性：因为身心、智能、情绪等限制，不能找出所有可能的选
27、择投机主义：为自我利益而欺诈，增加不信任，导致交易监督成本增 加，降低经济效率资产专用性：在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度，它与沉入成本概念有关不确定性与复杂性：由于不可预期性和各种变化，双方将不确定性及复杂性纳入契约中，使得交易过程增加不少订定契约时的议 价成本，并使交易困难度上 升信息不对称：交易双方往往握有不同程度的信息，使得市场的先占者拥有较多的有利信息而获益气氛：指交易双方若互不信任，且立场对立，无法赢造满意的交易关系，使交易过程重视形式，徒增不必要的交 易困难及成本53协调问题企业资产的获取和配置确立组织设计，实现企业内的资产流动，尽可能高效的达
28、到企业目标重要：平衡专业化和一体化收益流程设计，设计师与销售经理合作满足顾客需求54激励问题组织由多人组成，不可能都和公司所有者有相同的目标，可能不顾公司利益追求个人目标设计师：设计的广告为了自己获设计大奖而不是为了是客户产品更畅销CEO：短期业绩志向隐匿信息：根据销售量评价销售部门，销售部门不顾市场状况而降价，而说是为了回应竞争者的行动从隐匿信息和隐匿行动中找到真正努力的类型和程度协调：协调：建设完成任务的道路；激励：激励：让员工使用道路管理者：建设道路并指挥交通：工具？工具？-组织设计组织设计55组织设计：解决协调和激励ARC体制体制：划分下属单位、汇报关系、正式非正式联结机制、治理层级机
29、构、招聘和薪酬政策常规常规：普遍被接受的做事方法，正式非正式的规程、流程和习惯文化文化：共有的价值观和信念，制定各种决策的可评价标准文化文化运行运行体制体制56（组织设计）体制：结构57（组织设计）体制：结构组织图标书了体制的结构把人划分为团体，通过汇报关系把人组织到管理层级中，包括薪酬和信息系统结构解决协调问题：建立道路系统薪酬和监控系统引导员工走上正确的道路职能制：专家汇总，便于技术的学习和共享，晋升路线清晰事业部制：专家分开，技术传播困难，职业路线模糊58横向连接资源和信息必须流动，如何协调？横向连接个人网络：非强制，无正式权利联络：正式指定任务小组或团队：跨事业部的团队综合者：基于技术
30、专长来施加影响：制药公司用推进团队来传播和评价300个单位的业绩59（组织设计）体制：薪酬和奖励隐匿行为为和隐匿信息问题如何解决？通过该恰当的激励，引导期望发生的行为与业绩相联系的经济激励，引导利润最大化每个事业部自负盈亏但是某些问题限制上述方法的有效性设计部门？指标：不完全看单位业绩，包括：顾客满意度调查、相对业绩（与竞争对手比较）、多维度（但是收集信息成本很高、监控成本）个人业绩紧密相连导致问题富士通个人主义改革失败60（组织设计）常规很多日常活动和决策靠常规完成例：产品维修每一个人清楚知道他们行动的情形、负责的工作、如何处理不由他们负责的工作关键：运行过程中各方已经建立起的界面界面，界面
31、由各方传递对象的共同意愿和完成传递的约定组成常规化产生巨大的协调收益、专业化收益（界面标准化产生巨大的信息效率）决策也有常规：一致同意原则等简化界面，常规就促进了部门间协调，解决重复性问题的极好方法，促进合作61（组织设计）文化组织共有的价值观和信念。即约束某些行动的发生，又促进某些行动的发生决策与文化一致，支持。决策过程符合认可标准，即使不喜欢决策结果也把决策看做公正的反对冒犯企业文化的任何行为文化引导合作惠普：事业部自负盈亏，但是鼓励事业部间合作的“惠普方式”没有金钱激励情况下，文化会影响人们想要做的事情。产品创新和产品质量的组织，强有力的文化比金钱激励更有效62ARC分析63ARC分析提
32、出的问题：界定问题协调问题协调问题关键的信息怎样传到企业？信息在企业中应该怎样流动？应该由谁做出哪些决策？应该集结什么活动？应该建立什么样的跨单位联结？什么行为应该常规化？应该支持什么样的规范和决策原则？关于企业及其环境，什么信念是重要的？激励问题激励问题什么活动对于企业的业绩最重要？什么业绩维度可以测度和监控？激励性报酬在哪里最有效？哪种文化会支持高效率的行为？什么样的雇佣和业绩评价常规是恰当的？64评价企业的反应体制体制常规常规文化文化结构结构薪酬与奖励薪酬与奖励结构是事业部型的还是职能型的？如何划分下属单位？存在什么样的正式联结机制？个人网络？联络？任务小组？综合者？下属单位怎样相互依赖
33、？它们的相互依赖有多频繁？有什么结构支持资源配置？有什么结构支持信息共享？组织层级的高度或扁平程度如何？决策权分配到哪里，是怎样分配的？与产业中的其它企业相比，薪酬有多高？薪酬中的非财务因素有多重要？激励性薪酬有多重要？薪酬与单位绩效联结得有多紧密？绩效是怎样测度的？薪酬依赖于其他单位的影响吗？如果是，它是怎样测度的？内部晋升有多么重要和普遍？存在怎样的资源配置常规?在下属单位之间存在怎样的信息共享常规？在下属单位之间存在怎样的跨边界协调常规？在下属单位之间存在怎样的活动协调常规？存在什么样的常规可以使高层管理者发现在较低层次发生的事情？存在什么样的界面能够促进常规的应用？界面是怎样界定和维持
34、的？保证常规长期存在并且在组织中传播的过程是什么？文化的强度如何？文化的主要特征是什么？什么规范支持文化？什么事迹对于文化的保持很重要？文化支持跨单位的合作吗？文化减少了用经济激励来引发合作的需要吗？企业的招聘政策加强了文化吗？65外部环境：业界分析66外部环境：业界分析企业成功部分归因于管理者非常了解产业状况企业业绩企业业绩=产业特性产业特性企业对应方法企业对应方法竞争优势=减轻产业全体面对的威胁，活用产业提供的机会所以，业界分析，很重要业界分析，很重要：是给平均典型企业的长期业绩带来影响的基本、构造要因的分析67外部环境对业绩的影响68不同企业行为对业绩的影响（生产技术不同）69产业因素对
35、企业的影响对企业业绩产生影响的产业特征企业数量促销支出水平和方式技术竞争的层次和实质企业的相对规模消费者对产品和相关产品的偏好需求增长率产品差异程度领导型企业的定价行为生产的最小有效规模顾客的转换成本工厂和设备的专质性这些产业因素如何发挥作用这些产业因素如何发挥作用？70SCP（结构-行为-绩效模型 ）Structure-Conduct-Performance Model市场结构(Structure) 市场行为(Conduct) 市场绩效(Performance)的产业分析框架市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效用于理解政府为了增加社会福利，如何干预经济
36、运行所以SCP的标准是社会标准，不是利润率尽管关注焦点不一致，对战略管理产业分析产生了深远的影响（反用）71行业构造分析框架（5力模型）产业竞争对手现有企业间的竞争替代品供应商购买者潜在进入者新进入者的威胁替代产品或服务的威胁供方议价实力买方议价实力72价值链每个产业都是价值链上的一部分上游：供应商零部件、原材料、服务、其他投入品下游：购买者购买产品的企业、最终消费者原材料最终消费者：“价值链”每个环节都增加了一些价值所有参与者都有助于最终价值的形成，每个参与者都希望获得的那份价值最大化产业分析：识别创造了多少价值和如何分配价值的诸多因素，目的：系统思考如何增加创造价值总量和自己利润的那份价值
37、最大化Intel、Microsoft：榨取其他环节价值（垄断） VS 组装商：不容易获取价值（因竞争激烈）产业在位企业供应者购买者73741.现有企业间竞争的决定因素众多的或势均力敌的竞争对手（日本电器，汽车）市场增长率的高低高固定成本或高库存成本差异化或转换成本欠缺（例：洗发水，手机）大幅度增容（规模经济性的要求产能过剩价格下跌）高额战略利益（战略价值非常高的产业或地区，HONDA美国）退出壁垒大（经济上、战略上、感情上）（铁道，新干线）752.入侵壁垒（潜在进入者的威胁）规模经济（例：薄型电视面板，汽车）产品差异化（耗费大量资金用于消除原有顾客忠诚度，风险大，初期亏损）（例：化妆品）资本需
38、求（例：施乐复印机出租而非销售，回收周期长，没有足够流动资金难以进入）转换成本（雇员重新培训，新的辅助设备，新的技术帮助的需要，产品重新设计）获得分销渠道（压价，分担广告费，降低利润）与规模无关的成本劣势（专有的产品技术、原材料来源优势、地点优势、政府补贴、学习或经验曲线）政府政策（电视台、电信运营商）76学习（经验）曲线改进工作方法设备更好的运转产品设计改进，更便于制造累积产出累积产出单位单位成本成本77竞争效应和进入效应的案例制药行业品牌药品可以获得溢（品牌声誉能得保持价格和份额）更多企业进入时，品牌药和仿制品都降价（更多企业进入，竞争强度增加）当企业数量、价格都降低时，进入对品牌要价格影
39、响小于仿制药（差异化降低了竞争，注意：感知质量不同而非技术不同）品牌药市场份额降低了30%多，但是品牌药如果品牌药大幅降价反击，可能会提高市场份额78预期的反击也会扼制进入以前曾经对进入者有过强力报复的历史已立足企业具备了充实的资源条件进行反击富余现金剩余借贷能力过剩生产能力顾客和销售渠道产业发展缓慢容不下新公司793.决定供方力量的因素供应商产业由几个公司支配，且其集中程度比客户产业高（Intel，Microsoft）供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争该产业并非供应商集团的主要客户供应商产品是客户业务的主要投入品供应商集团的产品已经差异化或已建立起转换成本供应商集团表现出前向一体化的现
40、实威胁（例：进行网络直销）80微笑曲线微软微软英特尔英特尔组装组装销售销售利润率利润率高高低低814.决定买方力量的因素相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的（家电量贩店）客户从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分从产业中购买标准的或非差异化产品客户转换成本低客户盈利低客户采取后向一体化的现实威胁（TOYOTA生产一部分汽车零件）产品对客户产品的质量及服务无重大影响（油田设备，ipod外壳）购买者掌握充分的信息（讨价还价的筹码）825.决定替代威胁的因素例：唱片CD iTunes，胶卷相机数码相机具有改善产品价格-性能比从而排挤原产业产品的趋势甚至来自跨行业的竞争对手（卡
41、片、非单反）数码相机带拍照功能手机83产业界定为了应用产业分析的框架，首先需要界定产业产品的相近替代品包括产业内，而把非相近替代品置于产业外是否属于另一种产品的相近替代品，不是取决于这些产品的技术特征，而是取决于它们的潜在购买者的感知感知如何（自来水和瓶装水不是相近替代品，网络新闻和报纸是相近替代品）产业界定把企业分为“在位企业”和“替代品企业”。如果把产业范围划得过小，错误地把一些实际在产业之内的企业看作是在产业之外，就可能得出结论，产业内现有企业的竞争强度比实际的情况要小（因为忽略了一些竞争对手）；但是也会得出这样的结论，即PIE比实际的情况要小（因为我们所定义的产业有一些相近的替代品）84互补品体系的产业界定例：轮胎、发动机当互补品单独出售并且和其他产品竞争时，把它看作一个单独的产业。福特的发动机只为福特汽车出售。一个不得不换发动机的福特车主不会考虑是否购买另一家汽车制造商提供的发动机。IBM公司的大型机来说，大型机系统要求的硬件包括CPU、运行硬件的操作系统和许多外部设备。许多企业都试图进入与IBM机兼容的外部设备市场，因为它们与IBM机的接合很容易，购买者可以转换产品。比如说IBM的驱动器就是由竞争对手生产的。然而，操作系统和硬件的接合很复杂，只有少数几家企业（阿姆达尔公司(Amdahl Corporation) 就是主要的一家）尝试着生产完全与IBM兼容的电脑85
